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DYNAMIQUE DE LA

GESTION D ’ ENTREPRISE :
RESSOURCES ET OUTILS
Wafa Khlif
Feyrouz Hendaoui Aida Ben Moussa

DYNAMIQUE DE LA
GESTION D ’ ENTREPRISE :
RESSOURCES ET OUTILS

Centre de Publication Universitaire


2009
Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
 Centre de Publication Universitaire, Manouba 2009.
B.P : 223, Manouba – Cedex 2010 - Tunisie
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Table des matières

TABLE DES MATIERES

PREFACE.........................................................................................................................XI


AVANT PROPOS ...........................................................................................................XIII


DEBUT. L’ACTION DE GERER ! ........................................................................................ 1



1. Tout commence par une création… ................................................................ 1

2. … qui peut croitre et montrer une diversité…............................................... 3

3. … à travers les enjeux de pouvoir des acteurs ! ............................................. 4


TITRE 1 . L’HOMME ; UNE CENTRALITE MANAGERIALE ............................................. 11



Chapitre 1. Ressources & Développement ............................................................ 13

Section 1. L’individu : être ou savoir ................................................................ 15

1-1. Les déterminants du comportement individuel......................................... 15

1-2. La manipulation de l’Homme ................................................................... 17

1-3. Les différences individuelles : socle du capital humain ? ........................ 20

Section 2. Le groupe : une somme d’individus ?.............................................. 25

2-1. Définition et nature du groupe .................................................................. 25

2-2. La dynamique des groupes ....................................................................... 27

2-3. La communication et les relations interpersonnelles ................................ 30

Section 3. La structure : lien entre groupe et individu ? ................................. 35

3-1. Les principes structurels ........................................................................... 35

3-2. Les formes structurelles ............................................................................ 37

3-3. Les contingences structurelles .................................................................. 41

Chapitre 2. Outils & Performance ......................................................................... 47

Section 4. La gestion administrative du personnel .......................................... 49

4-1. La gestion des effectifs ............................................................................. 49

4-2. La gestion des rémunérations ................................................................... 52

4-3. La formation et l’évaluation du personnel ................................................ 54

Section 5. La gestion du capital humain ........................................................... 59

5-1. La gestion des ressources humaines (GRH) ............................................. 59

5-2. La gestion des compétences...................................................................... 63

5-3. La gestion du changement et des conflits ................................................. 65

Section 6. La gestion du capital social ............................................................... 71

6-1. Du capital humain au capital social .......................................................... 72

6-2. L’entreprise et l’intérêt général : engager sa responsabilité ? .................. 74

6-3. L’éthique des affaires................................................................................ 77


V
Table des matières

TITRE 2 . LE CAPITAL ; FLUX ET EQUILIBRES ...............................................................89



Chapitre 1. Ressources & Développement .............................................................91

Section 1. Des besoins en rythme avec des cycles de vie...................................93

1-1. Naissance d’un besoin financier ................................................................93

1-2. Le besoin d’exploitation, un besoin court .................................................95

1-3. Le besoin d’investissement, un besoin long ..............................................97

Section 2. Le financement indirect des besoins ...............................................103

2-1. Le financement par les banques… ..........................................................103

2-2... Ou par d’autres institutions financières .................................................105

2-3 ... Sinon l’État aide par des subventions, sans oublier les tous
petits ! .............................................................................................................108

Section 3. Le financement direct des besoins financiers ................................113

3-1. L’autofinancement : pas cher, mais pas élevé !.......................................113

3-2. L’ouverture du capital .............................................................................115

3-3. Un financement par les obligations .........................................................117

Chapitre 2. Outils & Performance........................................................................123

Section 4. Du diagnostic à la gestion financière ..............................................125

4-1. L’équilibre financier ................................................................................125

4-2. Les finances de long terme ......................................................................127

4-3. Les finances de court terme .....................................................................129

Section 5. Les grands ratios financiers ............................................................135

5-1. La rentabilité financière : la pérennité de l’entreprise.............................135

5-2. La profitabilité : est-ce une rentabilité ?..................................................138

5-3. Une entreprise solvable peut être à court de liquidités............................140

Section 6. L’alerte par la finance : faillite et compagnie................................147

6-1. La gestion des risques financiers .............................................................148

6-2. Les entreprises en difficulté.....................................................................150

6-3. La faillite des entreprises.........................................................................153


TITRE 3 . L’INFORMATION ; ATOME ORGANISATIONNEL ? ........................................165



Chapitre 1. Ressources & Développement ...........................................................167

Section 1. Donnée, information ou connaissance ? .........................................169

1-1. La montée de l’incertitude et la place de l’information ..........................169

1-2. L’information est plus qu’une formation ................................................171

1-3. Peut-on donner une connaissance ? .........................................................173

Section 2. … Qui est organisée dans un système ! ..........................................179

2-1. Le SI : définition, conception et rôles .....................................................179

2-2. Les variabilités des SI : types et niveaux.................................................182

2-3. L’implantation d’un SI dans une PME ....................................................185


VI
Table des matières

Section 3. … Continuellement nourri par des technologies .......................... 191



3-1. Les télécommunications et les réseaux de communication .................... 192

3-2. Des ressources technologiques plus externes ......................................... 194

3-3. Des ressources technologiques plus internes.......................................... 196

Chapitre 2. Outils & Performance ....................................................................... 203

Section 4. Système d’information comme outil décisionnel .......................... 205

4-1. La gestion d’une base de données........................................................... 205

4-2. La gestion de l’information pour la décision .......................................... 207

4-3. Le commerce électronique (CE) ............................................................. 209

Section 5. TIC : outil de gestion ....................................................................... 215

5-1. La gestion de la relation client, connaissance client (CRM) .................. 215

5-2. La gestion des flux informationnels........................................................ 217

5-3. Le outsourcing informatique : externaliser c’est respirer ? .................... 220

Section 6. Les outils d’avantage concurrentiel ............................................... 225

6-1. La gestion de la connaissance ................................................................. 225

6-2. La mémoire est un socle de la connaissance........................................... 228

6-3. L’essence de la veille .............................................................................. 230


TITRE 4 . LE MARCHE ; OPPORTUNITE OU ILLUSION ?.............................................. 243



Chapitre 1. Ressources & Développement .......................................................... 245

Section 1. La Stratégie en construction........................................................... 247

1-1. La stratégie d’entreprise : construction d’un avantage… ....................... 247

1-2. Le positionnement stratégique ................................................................ 250

1-3. De la compétence à la planification stratégique ..................................... 253

Section 2. La strategie en application.............................................................. 259

2-1. Les axes de développement .................................................................... 259

2-2. Des stratégies génériques, des choix concurrentiels !............................. 262

2-3. Faire-faire ou Faire ................................................................................. 265

Section 3. Le marché ; de la stratégie au marketing...................................... 271

3-1. Le Marché n’est que demande ................................................................ 271

3-2. L’analyse du marché ............................................................................... 274

3-3. L’étude du marché : ponctuelle et précise .............................................. 276

Chapitre 2. Outils & Performance ....................................................................... 281

Section 4. La démarche marketing.................................................................. 283

4-1. Le Marketing sur terrain ......................................................................... 283

4-2. Le client est Valeur ................................................................................. 287

4-3. Les évolutions du marketing en ligne avec celles des entreprises .......... 289


VII
Table des matières

Section 5. Le marketing opérationnel : élaborer un plan marketing ...........295



5-1. Construire un positionnement : création de valeur ? ...............................295

5-2. Établir un plan de promotion ...................................................................299

5-3. Déterminer le type de distribution ...........................................................301

Section 6. Les nouveaux marketing..................................................................307

6-1. Variations sur le lieu................................................................................307

6-2. Variations sur le support..........................................................................310

6-3. Variations sur la tendance .......................................................................313


TITRE 5 . «LA TECHNIQUE, OU L’ENJEU DU SIECLE» ..................................................325



Chapitre 1. Ressources & Développement ...........................................................327

Section 1. La qualité : à la recherche d’une perfection ? ...............................329

1-1. La qualité comme ressource ....................................................................329

1-2. Du contrôle produit à l’assurance qualité ................................................332

1-3. La qualité comme management ou TQM ................................................334

Section 2. Des méthodes d’optimisation ..........................................................341

2-1. Le reengineering : comment restructurer une entreprise ? ......................341

2-2. Le lean management : une diète organisationnelle..................................344

2-3. Le JAT, juste pour des 0..........................................................................347

Section 3. L’innovation n’est pas la technologie .............................................353

3-1. Innovation et gestion de l’innovation ......................................................353

3-2. La recherche et développement (R-D) ....................................................356

3-3. La technologie : peut-on innover sans elle ? ...........................................358

Chapitre 2. Outils & Performances ......................................................................363

Section 4. La production ; procédés industriels de transformation..............365

4-1. La production : modes et organisation ....................................................365

4-2. Le suivi de la production .........................................................................368

4-3. Les politiques de production ...................................................................370

Section 5. La gestion des stocks ........................................................................375

5-1. Les stocks : un fardeau ? .........................................................................375

5-2. Le système de gestion des stocks ............................................................378

5-3. Les nouvelles problématiques de gestion de stocks ................................381

Section 6. La logistique ; une activité complexe… mais vitale ......................387

6-1. La logistique : fondements historiques et principes fondamentaux ........388

6-2. Une chaîne logistique… et ses coûts .......................................................391

6-3. Les enjeux stratégiques et les entreprises logistiques..............................394


VIII
Table des matières

FIN. L’ACTION DE GERER… ........................................................................................ 405



1- quelque soit la fin, il faut mesurer…........................................................... 406

2- … pour réguler et contrôler…..................................................................... 407

3- … bouclant ainsi avec la performance globale ! ........................................ 408


LISTE DES COMPLEMENTS ET DES TRANSITIONS ........................................................ 412


LISTE DES ENCADRES ................................................................................................... 413


LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................... 417


LISTE DES FIGURES ...................................................................................................... 417


LISTE DES ESSENTIELS ................................................................................................ 418


INDEX............................................................................................................................ 419


BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... 423


IX
Préface

X
Préface

PREFACE
Je remercie les coordinateurs de cet ouvrage de m’avoir donné la
possibilité de rédiger cette préface qui, comme tout exercice de ce genre,
n’est pas une introduction. Ceci me touche d’autant plus que la teneur de
l’ouvrage s’inscrit dans des interrogations qui sont aussi les miennes,
interrogations qui touchent à la place de la gestion dans les sciences des
organisations et qui, conformément au titre de l’ouvrage («Dynamique de
la gestion d’entreprise»), s’inscrit bien dans une conception processuelle
de la gestion et non dans une conception fonctionnaliste et statique. Les
lignes de présentation de ce qu’est la gestion sont toujours multiples et
celle qui concerne cet ouvrage s’inscrit bien dans la mise en avant d’une
«dynamique», c’est-à-dire une conception totalement actuelle du sujet.
Je souligne d’abord la volonté des auteurs d’avoir un opérateur clair et en
phase avec la logique de l’ouvrage («Dynamique de la gestion
d’entreprise : ressources et outils»). On retrouve ainsi ce qu’indique
l’intitulé du livre. Les cinq titres sont en effet construits sur une dualité
«ressources & développement – outils & performance». L’usage constant
de cette approche permet de contenir le foisonnement incontrôlé qui est
habituellement inhérent à ce type d’ouvrage et offre une clarté totale de la
présentation.
La séquence des titres (la gestion des hommes, la recherche des fonds
donc de l’équilibre financier, les actions qui visent à nourrir le système
d’information - donc le système d’information considéré comme un
processus, le marché conçu comme une opportunité ou une illusion et
enfin la contingence technique présentée comme ressource) est en totale
cohérence avec la gestion conçue comme un processus dynamique. Cette
séquence justifiée tout au long des développements sort également
l’ouvrage (co-rédigé par trois auteurs) de l’ornière habituelle des
ouvrages co-rédigés, c’est-à-dire la simple juxtaposition des apports des
différents auteurs.
Le contenu de l’ouvrage est à la fois clair et à jour. Depuis que les
manuels de gestion existent, la clarté n’est jamais leur problème. La
difficulté est plutôt celle de leur pertinence qui doit choisir entre le fait
d’«être actuel» et les modes. Les positions qui ont été prises relèvent du
premier aspect. L’ouvrage est actuel (rappelons-le une nouvelle fois : la
qualité de sa structure qui fait de la gestion un processus y est pour
beaucoup), donc sans tomber dans un catalogue des modes de gestion
sous prétexte de «faire bien». Pour illustrer mon propos, je vais prendre
comme exemple le cas des «nouveaux marketings». Le géomarketing est,
d’un point de vue commercial, une entrée subtile dans l’opacité de la
notion de globalisation.

XI
Préface

Je prends également cet exemple pour en montrer toute la pertinence par


rapport à la nationalité des auteurs (la Tunisie) et la vocation de cet
ouvrage à servir de référence à un niveau de mi-parcours dans des études
de gestion (fin de licence et première année de master). Le géomarketing,
ou encore l’accent mis sur les hommes en traitant de leur importance
majeure dès le titre 1 de l’ouvrage sont de exemples de la totale
cohérence avec le contexte faisant aujourd’hui de la Tunisie un pays
émergent. À ce titre, la validité géographique de cet ouvrage est donc
plus large que la Tunisie. Les pôles de développement qui s’y accroissent
aujourd’hui sont totalement assimilables aux logiques d’émergence qui
sont celle de la Tunisie contemporaine.
Souhaitons un grand succès à cet ouvrage, qui est aussi un signe de la
vitalité de la réflexion en sciences des organisations dans le système
universitaire tunisien.
Yvon PESQUEUX
CNAM-Paris
Professeur titulaire de la Chaire « Développement des Systèmes d’Organisation ».

XII
Avant-Propos

AVANT PROPOS
La gestion n’est ni une collection de ressources ni un étalage d’outils.
Notre volonté première est de mettre ces deux notions fondamentales
comme pivots de compréhension des fondements de la gestion
d’entreprise. Par ressources, nous visons les actifs rares, renouvelables
mais épuisables. La richesse de l'entreprise est induite plus par leur
combinaison que par leur accumulation. Par outils, nous comprenons tout
instrument développé pour ou autour d’une ressource pour lui apporter la
rigueur managériale. La performance de l’entreprise résulte donc plus du
croisement singulier et mouvant de ces concepts que de l'entassement de
l’un et de la maitrise de l’autre.
En reprenant la vision Fayolienne des principes de gestion, nous voulions
avant tout mettre en exergue l’importance du mouvement perpétuel de la
gestion d’entreprise et par ricochet de ses cinq composantes : l’Homme,
le Capital, l’Information, le Marché ainsi que la Technique. Ainsi, cet
ouvrage pédagogique est-il organisé en cinq titres présentant les concepts
et leurs dynamiques. Chaque titre est découpé en deux chapitres,
composés chacun de trois sections qui se déclinent, à leur tour, en deux
paragraphes chacune. Cette progression signe le rythme de l’ouvrage et
celui de notre conception de la gestion : régulation mais innovation. Deux
concepts sur lesquels nous avons tracé les 5 sens de notre démonstration :
1. indépendance : les titres se suivent mais ne se ressemblent pas. Ils
peuvent être lus séparément et non forcément dans l’ordre que
nous avons préconisé. L’«éssentiel» boucle les titres en mettant
en exergue les synthèses à retenir ;
2. logique : l’Homme est le fondement de toute démarche
entrepreneuriale et managériale. L’ouverture des champs des
possibles se fait à travers les fonds financiers. L’information
forme l’interface et aide à approcher et délimiter le marché. Sans
ce dernier, l’entrepreneur n’existe que pour lui-même. Enfin, les
systèmes techniques transforment l’impulsion de création en
réalité «échangeable»;
3. récurrence : ressources et outils via le développement et la
performance. Notre souci est que le lecteur puisse analyser
chaque ressource à travers la même grille de lecture. Chaque
composante de la gestion est une ressource qui se déploie. Sans
son développement, la ressource ne permet pas d’exprimer
l’outil. Ce dernier rend la performance possible, qui, à son tour,
attire la ressource ;
4. actualité : à travers «les encadrés», nous illustrons par des cas
réels les concepts exposés et explicités. En fait, les principes de
gestion s’enrichissent et prennent sens du et dans le quotidien des
entreprises ;

XIII
Avant-Propos

5. actualisation : à travers le «complément» et la «transition», nous


proposons des approfondissements et des pistes de recherche.
Ainsi, revenons-nous sur la dynamique que défend cet ouvrage
pour insister sur le fait que la genèse des concepts n’est ni
théorique ni praticienne. Elle s’intègre dans des volontés croisées
du manager et du chercheur.
Le parti pris de présenter l’action de gérer uniquement au sein d’une
forme organisationnelle particulière laisse deviner la difficulté de tracer,
dans un seul ouvrage, tous les contours de sa complexité. C’est donc un
défi de pouvoir appréhender cette action avec un vocabulaire renouvelé
afin que l’évolution dans les mots traduise, assez fidèlement, une réalité
actuelle des entreprises.
La performance, construit omniprésent, donne sens à cette action de
gérer. Sa construction est l’impulsion de toute création d’entreprise
comme présentée dans l’introduction. Mais c’est également, une gageure
pour l’entreprise de parvenir à la mesurer et à la suivre comme la
conclusion tente de le relever.

XIV
Début : L’action de gérer !

DEBUT. L’ACTION DE GERER !


Que peut apporter encore un ouvrage de gestion sachant qu’il en existe
des milliers déjà disponibles sur le marché ? Cette question a été à
l’origine de la recherche d’un axe de lecture ludique et différent, puisant
à la fois dans la profusion des savoirs savants et de ceux pratiqués. En
effet, la gestion, tout en étant en éternel mouvement, se recentre toujours
sur des fondamentaux. Nous avons donc choisi de les capter à travers
cinq ressources incontournables, se développant essentiellement à travers
la centralité de l’Homme.
Phénomène complexe et quotidien, «l’entreprise est une société originale,
avec son histoire, ses lois écrites et implicites, ses rites et sa culture. C'est
une organisation composée d'individus avec des comportements
différents qui entretiennent entre eux des relations de pouvoir» (Morin,
2000). Ces relations sont généralement faibles à la création de
l’entreprise car l’énergie de l’équipe de gestion est plus centrée sur la
dynamique d’installation que sur celle de fonctionnement. Mais dans son
évolution, l’entreprise prend de la consistance (plusieurs idées, plusieurs
volontés) et gagne en ampleur (plusieurs marchés). Dans ce sens, les
acteurs se positionnent doublement, relativement à leurs volontés et
également par rapport aux attentes de l’entreprise. Ainsi, la notion de but
émerge-t-elle explicitement.
En fait, ce que l'entreprise sait faire résulte d'une combinaison cohérente
de différents éléments la constituant. Les volontés, les valeurs, l'éthique,
la finalité et les différents types de buts vont contribuer à formaliser
l'orientation globale de l'entreprise. Ainsi, trois interrogations deviennent-
elles primordiales : sur son identité (qui elle est), sur sa mission (ce
qu'elle veut) et enfin, sur son métier (ce qu'elle sait faire).
Mais résolument, l'entreprise est complexe en raison des logiques et des
intérêts antinomiques des divers groupes concernés par son
fonctionnement. Plus qu’un lieu de combinaison de facteurs, elle est
surtout le siège d'échanges et de conflits entre divers acteurs. En fait,
l’Homme est, à la fois, sujet et objet de gestion.
1. TOUT COMMENCE PAR UNE CREATION…
Le croisement d’une idée, d’une volonté et d’un marché assure la création
de l’entreprise, laquelle peut sembler s’accommoder largement
d’autodidactes avertis. Ces derniers se rendent compte assez rapidement
que la gestion ne s’improvise pas et qu’ils devraient être assistés et suivis
pour ne pas tomber dans les écueils d’excès de technique de l’ingénieur,
ni de ceux fantasques des artisans. Concrètement, il n'y a que deux
manières de trouver des concepts nouveaux : utiliser ses propres idées ou
développer celles des autres. La seconde voie est de loin la plus suivie,

1
Début : L’action de gérer !

car l'immense majorité des entreprises qui perdurent part d'un concept
commercial préexistant.
En fait, aucune idée n’a jamais prouvé sa supériorité sur une autre dans le
domaine de la création d’entreprise. Au départ, une innovation
technologique révolutionnaire n’a pas plus d’atouts qu’une simple
opportunité commerciale sur un marché banal. En fait, la recherche
d’idées s’appuie sur une observation intelligente : de la vie économique,
de la concurrence, du milieu du travail, ou plus simplement, de la vie
quotidienne1.
L’important est de vérifier le réalisme économique de son projet. Il
convient d'analyser le produit choisi, le marché potentiel, les objectifs
commerciaux et financiers, ainsi que l'organisation de la future entreprise.
Une bonne idée n'aboutit pas nécessairement à un projet réaliste. Dans un
processus de création, il faudrait d'une façon ou d'une autre répondre à
des questions fondamentales :
• quels produits ou services faut-il produire et commercialiser et
quels «plus» doivent-ils apporter aux clients ?
• pour qui faut-il les produire et pour desservir quels besoins ?
• comment faut-il les produire et quelles sont les contraintes liées
au projet ?
Une fois l’idée validée, deux impératifs restent à examiner : l’étude de
marché et le montage financier. Mais le réalisme d’un projet de création
d’entreprise ne tient pas uniquement compte de la qualité de l’idée, il
s’appuie également sur les motivations profondes du futur créateur
d’entreprise. Ces dernières peuvent être financières, liées à des volontés
d’accomplissement de soi, ancrées dans l’autonomie et la recherche du
pouvoir, ou tout simplement répondant à un besoin créatif.
En fait, mettre en place une entreprise, c’est faire le choix d’un mode de
vie particulier. Les porteurs de projet tendent à négliger trop souvent cette
réalité pour se concentrer uniquement sur la faisabilité économique,
commerciale et juridique de leur création. Or, un créateur d’entreprise
devrait posséder à la fois une personnalité particulière, un potentiel de
travail, des connaissances et une expérience qui lui permettent un
avantage comparatif. Son «être» est d’une importance capitale, puisque
les premières valeurs et volontés de l’entreprise s’inscrivent dans ce qu’il
pense et ce qu’il est réellement. En fait, même si cela ne répond pas à un
systématisme, si l’entrepreneur est ambitieux, l’entreprise croitra, et s’il
est modeste, l’unité tendra à rester à taille humaine.

1
Le président de Sony a eu l'idée de créer le walkman parce qu'il souhaitait écouter de la musique
tout en jouant au golf.

2
Début : L’action de gérer !

2. … QUI PEUT CROITRE ET MONTRER UNE DIVERSITE…


Une fois créées, les entreprises ne présentent pas les mêmes capacités ou
désirs de croissance. Étant donné que, sur le plan du rendement, les
résultats diffèrent grandement selon leurs types, leurs secteurs et surtout
leurs essences. Techniquement, la croissance de l'entreprise correspond à
l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. Elle se mesure à
travers l'observation le mouvement des différents indicateurs tels que : les
effectifs, les outils de production, le chiffre d'affaires, les bénéfices, etc.
Cette croissance peut répondre à la recherche d'une meilleure efficacité,
d'un pouvoir plus important ou encore de la taille optimale de
l’entreprise.
Les études sur les motifs de la croissance des firmes peuvent être classées
en deux courants d’idées. Le premier avance que la croissance est un
phénomène naturel de l’évolution de l’entreprise selon un cycle de vie
organisationnel. Le second souligne que la croissance résulte
principalement de choix stratégiques. Pour l’un comme pour l’autre, les
attributs du propriétaire, les ressources organisationnelles et les

débouchés sont des facteurs cruciaux de la croissance de l’entreprise ou
de sa capacité à surmonter les obstacles qui jalonnent les diverses étapes
de son évolution2.
En fait, sans l’atteinte d’une certaine taille (masse) critique, l’entreprise
est fragile et dominée. Elle est incapable de recruter du personnel
qualifié, d’obtenir des moyens de financement de ses investissements,
d’accéder à certaines actions commerciales ou encore aux marchés
internationaux. Donc elle ne peut croître… sans dépasser son seuil
critique.
Dans cette dynamique de croissance et de création, on peut observer une
large palette de diversités dans les entreprises, très souvent formalisée
dans de multiples typologies et classements. Ces derniers peuvent suivre
des logiques juridique, sectorielle ou encore économique. Ils permettent
également au gestionnaire de comparer sa propre unité relativement aux
autres en s’appuyant sur des critères de pertinence différents tels que le
statut juridique, l’activité, la technologie, la taille, l’expérience (l’âge),
l’environnement, etc.

Les taxonomies d’entreprise peuvent ainsi s’opérer à travers les
dimensions internes et externes. En premier lieu, on distingue les facteurs
intrinsèques, à savoir l'effectif salarié, certains critères financiers dont
notamment le chiffre d'affaires, la valeur ajoutée, les modes de

2
Papadaki E., Chami B., (2002), Les facteurs déterminants de la croissance des micro-entreprises au
Canada, Direction générale de la politique de la petite entreprise Industrie Canada. Dsp-
psd.tpsgc.gc.ca/Collection/Iu188-19-2002F.pdf (25-10-08).

3
Début : L’action de gérer !

production, le mode de gestion, le type de structure, les modes de


distribution ou encore la destination du produit ou du marché.
En second lieu, on retrouve les facteurs qui relèvent des éléments
extrinsèques comme l'activité économique (son appartenance à un
secteur, à des branches, etc.), les lois et avantages spécifiques, les stades
de maturation de la demande, etc.
Mais le plus important à noter est l'initiative des acteurs. Au gré de leurs
volontés et des contraintes, ils façonnent largement le contenant et le
contenu des entreprises. En fait, chaque acteur peut appartenir à plusieurs
groupes et tenir plusieurs rôles (actionnaire, salarié, syndicaliste, client,
etc.), ce qui est générateur de tensions pour lui-même et pour le groupe.
En fait, chaque acteur a son propre intérêt, et ses points de vue se
construisent à travers les jeux des acteurs, les équilibres et les forces qui
régissent ces relations.
3. … A TRAVERS LES ENJEUX DE POUVOIR DES ACTEURS !
Comme le dénonce le psychologue Patrick Légeron3, «[..] on aurait pu
penser qu’avec la progression des sociétés humaines, devenant moins
primitives, le travail serait une façon de se réaliser. La réalité montre que
la compétitivité accrue et la recherche du profit ont fait passer les valeurs
humaines au second plan [..]». Ceci met en avant l’importance de
l’entreprise dans la vie des acteurs organisationnels et souligne donc
l'ampleur des enjeux qui émerge de leurs actions.
La théorie développée par Cyert et March (1992) caractérise la firme
comme une entité composée de groupes aux intérêts différents ; chaque
groupe forme une «coalition» et l’organisation apparaît comme une
coalition interactive de groupes d’individus aux objectifs conflictuels.
Ainsi, les acteurs sont-ils des individus ou des groupes qui interagissent
parfois de manière coopérative, d'autres fois de manière conflictuelle.
Leur fragile interaction aboutit à des décisions ainsi qu’à des pratiques
importantes à la fois pour l'entreprise elle-même et pour les salariés
(figure 1).

3
Cité par Yaya (2003).

4
Début : L’action de gérer !

travailleurs
scientifiques,
professionnels et associations et autres
consultants organismes

gestionnaires syndicats

ENTREPRISE

gouvernement fournisseurs

publics et autres
clients et
consommateurs
groupes de pression

Figure 1. Les acteurs internes et externes de l’entreprise

Une distinction peut être d'emblée posée entre les acteurs internes et les
acteurs externes. Parmi les acteurs internes, on peut repérer, d'une part,
ceux qui sont dotés d'un pouvoir de décision, formalisant des stratégies,
du fait de leur position hiérarchique ou de leur rapport avec les autorités
de tutelle. D'autre part, on retrouve les acteurs qui conseillent ou
exécutent, mais ne participent pas directement au processus de décision.
Ils sont généralement chargés de la mise en œuvre de ces décisions.
Concernant les acteurs externes, on identifie tout d’abord les groupes
défendant des intérêts particuliers. Parmi eux, les syndicats de salariés,
les organisations patronales les associations de défense des
consommateurs, l'État, les pouvoirs publics, ainsi que les média/mass-
médias. Ils constituent, tous, des groupes de pression pesant sur les prises
de décisions de l’entreprise. Les acteurs externes peuvent également avoir
des rapports de pouvoir de négociation, en amont ou en aval de
l’entreprise comme les fournisseurs, les clients ou encore les
intermédiaires ou les agents de distribution. Enfin, de nouveaux acteurs
externes apparaissent comme les consultants (qui diffusent des outils et
pratiques) ou les entreprises de travail temporaire (qui ne se bornent pas à
«placer» des intérimaires). Le développement de la sous-traitance ainsi
que les entreprises en réseaux suscitent également la multiplication des
interlocuteurs.

5
Début : L’action de gérer !

Finalement, il existe des acteurs à la fois internes et externes. Ils sont


reconnus pour être frontaliers et constituent un fait nouveau. Ils signent,
incontestablement ce que certains ont appelé le retour de l'actionnaire,
pour les entreprises faisant appel au marché financier. On retrouve donc
principalement les actionnaires et les institutions financières. Cette
orientation actionnaire est très forte dans les entreprises liées au marché
financier. Une orientation qui a largement contribué à imposer une forme
de gouvernance dominante.

6
Début : L’action de gérer !

TRANSITION 1. L’ORGANISATION ; THEATRE DE L’ACTION COLLECTIVE


L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un
objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre. Des problèmes particuliers
(de coordination, d'information, de décision, de standardisation des règles, de
conflits, etc.) peuvent toutefois apparaître lors de la constitution du groupe et de
la mise en œuvre de l’action collective.
Par ailleurs, on appelle organisation, tout groupement de personnes qui
s'associent en vue d'un but déterminé et qui se trouvent ainsi liées, pourrait-on
dire, par une communauté de destin. L’organisation correspond également au
lieu de rencontre où vont s’affronter les aspirations des acteurs sociaux qui vont
développer les stratégies individuelles4. En définitive, l’organisation est un
système d'action collective :
• dont le problème majeur consiste à définir des modes de coopération
efficaces entre ses membres ;
• articulé autour d’une structure hiérarchique et traversé par de multiples
jeux de pouvoir ;
• caractérisé par la poursuite de certains objectifs ;
• qui doit faire face à un contexte particulier et établir avec lui des relations
durables.
Ainsi définie, toute organisation présente un certain nombre de caractéristiques :
• l'organisation est un système parce qu'elle est un ensemble plus ou moins
structuré d'éléments interdépendants. La structure doit assurer à la fois la
différenciation (d'où division du travail et spécialisation des tâches) et
l'intégration (d'où existence de règles et de procédures officielles, d'un
minimum de hiérarchie, d'une supervision et d'un contrôle) ;
• l'organisation est un système finalisé puisqu'elle vise un but déterminé,
même si l'on doit distinguer but affiché et but réel, but final et buts
intermédiaires, but organisationnel et buts individuels. La cohérence
«technique» de l'organisation dépend de sa cohésion sociale :
concrètement, l'organisation est non seulement un espace économique de
production d'utilités mais aussi un espace politique de gouvernement où
les personnes certes s'allient pour produire ensemble mais s'affrontent
également pour défendre leurs intérêts respectifs ;
• l'organisation est un système ouvert sur son environnement dont le
fonctionnement est inévitablement lié aux caractéristiques et à la
dynamique de cet environnement. L'organisation cherche à assurer sa
pérennité et son développement en tenant compte des contraintes que
l'environnement lui impose et des opportunités qu'il lui offre ; d'où la
nécessité d'un système d'information et d'une stratégie ;
• l'organisation est une unité de décision élémentaire et autonome qui
constitue une procédure spécifique de coordination d'activités créatrices
d'utilités.

4
Crozier M., Friedberg E., (1977), L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective,
Paris : Point Seuil.

7
Début : L’action de gérer !

L’organisation est donc vue comme :


• un système de rationalisation par la décomposition verticale et horizontale
des activités et recomposition en tâches spécialisées ;
• un système de réduction de l’incertitude par la formalisation des tâches,
rôles et missions ;
• un système de coordination qui permet d’orienter l’action collective, de
convertir le conflit en coopération, etc. ;
• un système de combinaison des ressources car «organiser une entreprise,
c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières,
outillages, capitaux, personnel».

8
Début : L’action de gérer !

Bibliographie
Bernoux P., (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les
organisations, Editions Etude (Broché).
Cyert R., March J., (1992), A behavioral theory of the firm, Blackwell,
Oxford, (2nd ed.).
Marchesnay M., (1993), Management stratégique, Eyrolles Université.
Morin P., (2000), Le manager à l'écoute du sociologue, Les Editions
d’Organisation.

9
Début : L’action de gérer !

10
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Titre 1 . L’HOMME ; UNE CENTRALITE MANAGERIALE


L’organisation n’a pas d’existence en dehors des individus qui la
composent. Même si cette phrase pointe sur une rhétorique des nouvelles
pratiques de gouvernance managériales, elle met en exergue une réalité
certaine : l’Homme constitue la première base de la construction et du
développement des organisations. Ainsi, faut-il accéder aux mécanismes
du comportement humain (individuel et collectif), afin d’aspirer maîtriser
le fonctionnement organisationnel.
Dans ce sens, la nécessité et l’utilité de l’expression humaine dans toutes
les dimensions organisationnelles impliquent une triple compréhension :
humaine, politique et symbolique. La première prend naissance dans la
psychologie ; elle tente d’expliquer les phénomènes de l’esprit, de la
pensée et des réactions humaines. La deuxième puise dans les sciences
politiques pour comprendre les rapports d’influence, les équilibres
relationnels et les enjeux de pouvoirs. Enfin, la troisième est
sociologique ; elle traduit les modèles de conduite (explicites ou
implicites), les aspects culturels, les valeurs et les normes qui incitent les
individus à se mobiliser et à se responsabiliser pour un fonctionnement
optimal de l’organisation.
Ainsi, trois familles de facteurs expliquent-elles le comportement des
individus et des groupes auxquels ils appartiennent. Les deux premières
familles concernent les caractéristiques des personnes et des groupes. Le
troisième type est lié au contexte organisationnel interne et/ou externe1.
Par conséquent, l’appréhension managériale de l’homme a fait son
chemin entre autres à travers les niveaux de compréhension de ces
comportements.
Depuis la formalisation de l’entreprise, la conception de l’individu a donc
évolué. De la machine humaine génératrice de coûts, l’Homme se
retrouve au sein d’une entreprise moderne, qualifié d’être intelligent, car
il devient producteur de connaissance au quotidien. Ainsi, la gestion de
l’Homme, naturellement calquée et adaptée à ces conceptions, passe-t-
elle d’une conduite administrative des dossiers de personnel à un
management des ressources humaines. Plus encore, actuellement, la
notion de gestion des ressources humaines tend à être renouvelée par la
gestion des personnes (Yaya, 2003) ; une gestion qui dépasse le concept
de l’assimilation de l’homme comme ressource équivalente aux autres
dans le processus de production. Cette prise de conscience de la centralité
de l’homme et de l’omniprésence du facteur humain dans le champ

1
Comme, par exemple la structure de l’organisation, la culture d'entreprise ou encore
l'environnement socioculturel, économique et politique.

11
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

organisationnel œuvre pour l’apparition d’un management de l’homme


basé sur une logique de partenariat et de partage.
Par conséquent, la question du lien entre l'individu et son entreprise est
posée. Les ruptures économiques et sociales, les profondes évolutions des
entreprises, d'un côté, la montée de l'individualisme et des valeurs
morales, de l'autre, présagent que, dorénavant, les mécanismes
traditionnels qui permettaient la bonne intégration des hommes dans
l'entreprise, leur adhésion et leur motivation, vont cesser de fonctionner.
Une crise de la relation individu/entreprise, un face à face entre deux
égoïsmes, entre deux systèmes de valeurs antagonistes risque d’émerger2.
Ceci ne va pas se faire sans coûts : stress, distance et infidélité des
collaborateurs, difficultés de recrutement, de mobilisation et de
fidélisation.

2
http://www.syntec-management.com/html/presse/theme2.asp, (25-07-08).

12
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

CHAPITRE 1. RESSOURCES & DEVELOPPEMENT


Dès l’avènement de l’ère industrielle, le travail individuel se fait de plus
en plus visible. Il a émergé de la coordination homme-machine et de
l’accélération des rythmes de production. Son importance avait déjà été
mise en évidence par les travaux de Mayo. Depuis, les théoriciens ont
énoncé que le comportement des individus, dans une organisation, est
non seulement modifié par les relations formelles représentées par
l’organigramme, mais également par toutes les relations informelles que
l’individu entretient avec les membres de l’organisation. L’objectif pour
l’individu est d’acquérir un rapport à soi-même, à autrui et à son travail
tout à la fois plus harmonieux et plus performant. Ainsi la compréhension
de l’individu, du groupe ainsi que de la structure organisationnelle est-
elle incontournable afin de pouvoir arbitrer entre les objectifs individuels
(augmenter son bien-être) et les objectifs organisationnels (être plus
efficace).
Quand on s’intéresse aux personnes, à la coopération et au climat de
travail contribuant à l’atteinte des objectifs organisationnels, l’attention
est prioritairement portée sur les points suivants (Thiébaud, 1994) :
• la personnalité, l’histoire, les perceptions et les attitudes des
personnes ;
• les motivations faites de besoins, d’intérêts relativement au
système d’évaluation, d’engagements personnels sur le plan
professionnel ;
• les communications, la qualité d’expression, d’écoute, de
compréhension mutuelle ;
• les caractéristiques socio affectives et la dynamique des
groupes : leur cohésion, leur fonctionnement, les normes et les
attentes ;
• l’utilisation des moyens relationnels de participation :
délégation, coaching3, responsabilisation, coordination ;
• le climat organisationnel et la qualité de vie au travail.
• l’organisation même de l’entreprise ;
Bien plus que penser à développer des techniques et outils associés à la
gestion des Hommes, il s’avère donc nécessaire de comprendre leurs
attitudes, leurs valeurs ainsi que leurs comportements.

3
«Le coaching est l'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de leurs
potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels. Le coaching peut être
centré sur la personne ou sur une situation», définition de la Société Française de Coaching.

13
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

En effet, ce sont les qualités personnelles qui font généralement la


différence bien davantage que les qualifications académiques ou
expérientielles (section 1). En fait, la ressource humaine ne se limite pas
aux individus travaillant au sein de l’entreprise. Elle s’étend pour
embrasser les relations que se tissent les Hommes au travail (section 2).
De plus, elle reflète les mécanismes de coordination qui forment le socle
hiérarchique de l’entreprise (section 3).

14
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 1. L’INDIVIDU : ETRE OU SAVOIR


La personnalité d'un individu est déterminée par de nombreux facteurs
dont les plus importants sont : l'hérédité, la culture, la famille,
l'appartenance à des groupes et les expériences vécues (Hellriegel,
Slocum, Woodman, 1992). Ainsi, la personnalité d'un individu est-elle
tout à la fois, des traits ou tendances héréditaires ainsi que des
expériences vécues. Elle semble exercer un effet concret et identifiable
sur le comportement individuel. Certaines caractéristiques d'une
personne, tels que le sens des responsabilités, le degré de maturité,
l’estime de soi, l’introversion ou l’extraversion, etc., permettent ainsi de
prédire ses attitudes et son comportement en milieu de travail. Parmi les
autres facteurs qui influencent le comportement d'un individu, on peut
citer ses perceptions, ses valeurs et ses attitudes.
L’origine sociale et professionnelle, le comportement ou l’attitude font
que les individus ne réagissent pas aux mêmes stimuli incitatifs. Il est, de
ce fait, intéressant de comprendre les mécanismes motivationnels afin de
les maîtriser. Surtout que ces derniers évoluent et oscillent entre autres
avec les différences individuelles liées au sexe ou à la culture.
1-1. Les déterminants du comportement individuel
L’explication du comportement humain repose rarement sur un élément
unique. Les mécanismes de fonctionnement de la personnalité humaine
sont le produit d’un ensemble de facteurs qui, à un moment donné, sont
en étroite interdépendance et produisent un effet complexe.
Ainsi, comprendre la personnalité permet-il de pouvoir prévoir le
comportement humain et être en mesure de l'organiser, de le commander,
de le motiver, de le contrôler ainsi que de le coordonner. Cette
compréhension permet également de distinguer des catégories
d’individus dans l’entreprise ; notamment les gestionnaires, les
entrepreneurs et les dirigeants.
1-1-1. Personnalité, perception, valeur et attitude
La personnalité4 désigne tous les traits relativement stables d'une
personne et toutes les caractéristiques ou dispositions personnelles qui
font qu'une personne agit avec une certaine cohérence. Hiérarchiquement,
ces traits peuvent être propres à l'individu, communs à un groupe de
référence ou à l'espèce humaine toute entière. La conjugaison de ses traits
«à niveaux» implique une structure différente chez chaque personne :

4
Le mot «personnalité» vient du latin persona qui signifiait le masque du comédien dans le théâtre
romain de l'Antiquité, c’est-à-dire le visage qu'il présentait au public. La personnalité est donc, tout à
la fois, ce qui est montré (le masque montré au public) et ce qui est caché (le masque qui cache la
personne réelle qui est dessous) ; d'où la complexité de la notion de la personnalité.

15
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

c’est ce que l’on désigne par caractère individuel. Ce dernier constitue le


premier socle du comportement humain.
Parallèlement, le comportement de l’individu est la conséquence de
perceptions qu’il se fait des réalités environnantes. Le processus
perceptuel correspond donc, pour un individu donné, à une déduction
personnelle de la réalité. Ceci est vrai en particulier dans la manière dont
l’individu perçoit les autres et constitue donc les fondements de la
perception sociale, deuxième élément de la compréhension de l’individu.
Mais ce dernier ne peut être saisi dans sa globalité sans une approche de
la valeur qui l’anime. En effet, les valeurs sont un élément central de la
vie sociale, elles sont des guides, et permettent aussi de justifier les
situations. Le terme «valeurs» fait référence à des idéaux, reliés à l’affect,
que la personne s’efforce d’atteindre. Plus précisément et d’après les
travaux de Schwartz, elles sont des idéaux, dotés d’un contenu et d’une
structure universels, correspondant aux exigences caractéristiques de
l’espèce humaine (besoins biologiques ; de coordination inter-
individuelle ; de continuité au niveau sociétal).
Ainsi, la notion de valeur est-elle une conviction profonde et relativement
stable quant à la supériorité d’un mode de conduite ou d’un objectif de
vie. Elle sert d’appui à l’expression des attitudes. Ces dernières se
définissent comme des prédispositions à réagir de façon systématique et
récurrente chaque fois que l’on rencontre les mêmes personnes, les
mêmes objets ou les mêmes situations.
5
Encadré 1-1. «Success story» à la tunisienne : Top Net
Mohamed Mehdi Khemiri est un entrepreneur tunisien, jeune, très dynamique, ayant
une bonne culture du leadership. Grâce à son acharnement pour le travail et son esprit
d’équipe, il a réussi à placer son entreprise en 1ère position, dans un marché fortement
concurrentiel et en pleine mutation. Pour lui, «Ce n’est pas le projet qui attire
l’entrepreneur, c’est l’entrepreneur qui crée le projet». Après des études en France à
l’Ecole préparatoire, l’Ecole Polytechnique et l’Ecole supérieur de télécommunication, il a
bénéficié d’un climat, qui encourageait à l’époque l’entreprenariat. Etudiant, il a été
parmi les premiers créateurs (le deuxième dans le monde) d’une start-up en France,
spécialisée dans le marketing internet, nommée «Come and Stay». Actuellement, elle
est présente sur les cinq continents et est cotée en bourse. Plus tard, il a séjourné aux
USA, à la Silicon Valley, où il a travaillé dans une start-up (Seventy Four), spécialisée
dans le développement des solutions web. En 2001, suite à l’appel d’offres pour de
nouveaux fournisseurs de services internet, il a pu réaliser son rêve : revenir en Tunisie
et créer Topnet. Il a commencé l’activité en septembre 2001 et depuis, c’est un travail
sans relâche pour l’innovation. Il reste convaincu que la différence n’est pas dans la
formation en soi, mais dans l’esprit d’entreprenariat qui doit animer chacun de nous.

1-1-2. L’entrepreneur, le manager et le dirigeant


L’entrepreneur est la personne ou le groupe de personnes qui assume les
risques de créer et de gérer une entreprise en mettant en œuvre les divers

5
Interview réalisée par Chedly Hamrouni, http://annu.annoncesexpress.com/dossier-N3 (20-08-08).

16
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

facteurs de production, en vue de produire et de vendre sur un marché des


biens et des services. N’est pas entrepreneur qui veut, car même s’il en
est difficile de définir un «profil-type», il est néanmoins possible de
schématiser les traits principaux de sa personnalité.
Le manager est celui qui assume la responsabilité managériale. Il est doté
de certaines qualités et aptitudes dans les domaines techniques, humains,
conceptuels et créatifs. La nature et l'importance relative de ces aptitudes
varient dans une large mesure suivant les fonctions, les responsabilités
ainsi que la position hiérarchique. Lorsque le management s’exerce à un
haut niveau de responsabilité, on peut l’assimiler à la fonction de
direction. On ne parle plus, dans ce cas, de manager mais de dirigeant.
Le dirigeant est mandaté par le(s) propriétaire(s) qui lui délègue(nt) le
pouvoir de décision alors qu’eux conservent le pouvoir de contrôle. Le
dirigeant joue ainsi, à la fois, le rôle d’entrepreneur et de manager de
l’entreprise. Il mise sur sa capacité à développer une vision de
l’organisation et des relations entretenues entre les différents groupes à
l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation. Tout manager ne peut
donc pas être forcément dirigeant. Il peut le devenir politiquement, mais
n’a pas naturellement le profil psychologique adéquat.
Encadré 1-2. «Comment manager sans perdre son âme»6
«Tous les mois, je détaille les projets en cours» Vincent Estager, Directeur Général de
PROVEN. Ce diplômé de sup de co Bordeaux a commencé sa carrière chez Reckitt
Benckiser, avant de passer chez Adecco, Districom puis Office Depot. Il a pris
récemment la direction de Proven, PME spécialisée dans les produits d'entretien,
d'hygiène et de désinfection. La taille moyenne de cette structure lui offre la possibilité
de dialoguer sans intermédiaire avec tous. «Plus on partage l'information avec ses
collaborateurs, plus on les aide à progresser en compétences. La structure que je dirige
compte 150 salariés. Cela autorise une communication assez directe, ce qui n'était pas
possible dans les grands groupes où j'ai travaillé. Tous les deuxièmes mardis du mois,
j'organise une réunion avec les salariés présents au siège. Je présente les indicateurs
clefs de l'entreprise, je détaille les projets en cours... Cela permet aux salariés de poser
leurs questions et d'avoir la réponse immédiatement. Ils peuvent comprendre où on va
et avoir une vision globale. Cette transparence a toutefois ses limites : conformément à
la loi, les décisions importantes doivent d'abord être annoncées en comité d'entreprise
et ensuite seulement aux salariés. J'ai tout de même décidé d'évoquer lors d'une de ces
réunions, en novembre dernier, un projet de simplification des structures sur lequel
nous travaillons, en annonçant qu'il pourrait déboucher, s'il se concrétisait, sur des
suppressions de postes à la direction administrative et financière. Cette initiative nous a
permis de couper court aux rumeurs. Les salariés du service concerné n'ont pas sauté
de joie, mais ils ont apprécié la transparence de notre démarche. Et nous avons pu leur
montrer que nous serions honnêtes avec eux jusqu'au bout, même si le comité
d'entreprise devrait être informé en priorité avant toute concrétisation».

1-2. La manipulation de l’Homme


«Le problème ou le remède au manque de productivité demeure le même
à travers les âges : amener l’ouvrier à s’attacher à son entreprise et à

6
http://www.lesechos.fr/management/dossiers/300243176.htm, (08-09-08).

17
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

aimer ses chefs par, entre autres, de bonnes paroles et de considération


bien dosées» (Côté, Bélanger, Jacques, 1994). Même si la préoccupation
de motiver les individus a toujours été présente, la manière de le faire a
subi de nombreuses transformations.
Actuellement, la carotte semble être à la mode, mais il n'en demeure pas
moins que le bâton a été, au fil de l'histoire et de très loin, l’élément de
motivation le plus efficace. La conception de l’homme, qui semble
aujourd’hui prévaloir, fait référence à des théories de la personnalité où
dominent des explications de la motivation fondées sur des processus
psychologiques.
1-2-1. Définition de la motivation
S'interroger sur la motivation des employés, c'est s'interroger, avant tout,
sur ce qui les pousse à agir et ce qui les pousse à entreprendre et à réaliser
leur travail de la meilleure façon possible. Le terme de motivation sert
donc à désigner les forces qui agissent sur une personne, ou en elle-
même, la poussant à se conduire d'une manière spécifique et orientée vers
un objectif. Trois éléments le caractérisent : le besoin (ce qui incite la
personne à agir), l'action (le caractère dynamique), le but (ce qui soutient
l'action en cours, ce qui l'oriente).
La motivation semble avoir des origines à la fois intrinsèques et
extrinsèques. L’étude des motivations de l’homme au travail a mis en
évidence trois types de motivations : économiques et professionnelles,
psychosociales, et enfin, de mobilisation et d’implication.
D'une manière générale, il apparaît que la conception de la motivation
évolue parallèlement à la conception que l'on se fait de l'homme et de son
rôle dans la société. Si la conception de l'homme se réfère à ses besoins
de base, on parle d'homme économique et on élabore autour de la
motivation des conceptions axées sur les besoins primaires des individus.
C'est le cas des systèmes de motivation fondés sur le salaire et les
gratifications matérielles. Lorsqu'on se penche sur les rapports entre les
personnes dans leur milieu de travail, c'est le caractère social de l'homme
qui est mis en évidence. Les conceptions de la motivation font alors
davantage appel aux sentiments d'appartenance et aux normes élaborées
dans les groupes. Si l’on considère, enfin, les êtres humains sous l’angle
de leur besoin de réalisation, on évoque une conception de la motivation
où l’organisation se met au service de l’individu et lui facilite la tâche.
On mise alors sur la capacité intrinsèque des humains à se dépasser.

18
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

7
Encadré 1-3. Les jeunes entrepreneurs tunisiens : motivés ou contraints ?

Ces jeunes présentent un fort désir pour l’entrepreneuriat comme un choix de carrière,
ceci est dû aux problèmes de chômage auxquels fait face la Tunisie surtout pour les
diplômés. Ils se lancent en affaire parce qu’ils manquent de travail et non parce qu’ils
ont des aptitudes et des comportements dénotant un esprit d’entreprise. À ces
premières motivations s’ajoutent le désir de se réaliser personnellement : «être son
propre patron et ainsi assurer son indépendance «être libre et ne pas avoir des ordres
d’un supérieur hiérarchique». On retrouve également le gain d’argent : avoir des
récompenses financières importantes, «assurer un certain mode de vie plus aisé», «être
riche et rompre avec la pauvreté». Enfin la volonté de participer au développement
économique du pays : «bénéficier de leur âge (la jeunesse), tout en canalisant leurs
forces physique et intellectuelle pour contribuer au développement économique du pays
et résoudre certains problèmes liés au chômage en créant des emplois». La dernière
motivation est un certain désir et une certaine volonté pour entreprendre : «un goût
entrepreneurial pour aboutir à une autonomie».

1-2-2. Les théories sous-jacentes


Deux courants principaux ont alimenté la réflexion des experts. En
motivation, il s’agit, d’une part, du courant de l’interprétation fondée sur
les contenus et, d’autre part, celui de l’explication axée sur le processus
de motivation8. D’autres théories, notamment la théorie du renforcement
de Skinner (1953) et la théorie des objectifs de Locke (1968), ne peuvent
se rattacher directement à ces deux perspectives ; toutefois ceci n’enlève
rien à leur validité ni à leur pertinence.
Les théories des besoins9 comprennent plusieurs tentatives d'énumération,
de définition et de classification des principales forces internes qui
stimulent l'individu. Elles insistent sur l'importance de l’analyse et de la
compréhension des facteurs psychologiques propres aux individus qui les
amènent à adopter tel ou tel comportement. Ce dernier est le résultat
d'efforts visant à satisfaire les besoins des individus. En fait, leurs actions
particulières sont fondées, à tout moment, sur le besoin spécifique qui les
pousse à agir.
Les théories des processus visent, quant à elles, à expliquer la manière
dont les forces interagissent avec l’environnement pour amener l'individu
à agir. On s’intéresse ici au pourquoi de l’action. Ces théories s'attachent
davantage à la situation dans laquelle l'individu se trouve et à
l'interdépendance entre les besoins et divers aspects de l'environnement.
On retrouve la théorie des attentes (expectance) de Vroom (1964) et la
théorie de l'équité de Adams (1963).

7
Baccari E., (2006), «Les motivations entrepreneuriales des jeunes entrepreneurs tunisiens : Etude
exploratoire», Actes du 8ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME
(CIFEPME), Fribourg.
8
Soit la dynamique engendrée par une action et ses conséquences.
9
Les théoriciens célèbres de ce paradigme sont Abraham Maslow (1943-1968), Douglas McGregor
(1969), Frederick Herzberg (1959-1966) ainsi que Alderfer et sa théorie ESC (existence, sociabilité
et croissance). voir Alderfer C. P. (1972).

19
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Encadré 1-4. La théorie des besoins selon A. Maslow10


Maslow (1908-1970) explique la motivation par la recherche de satisfaction des besoins.
Il distingue ainsi cinq catégories de besoins fondamentaux de l’homme :
• les besoins physiologiques : manger, boire, dormir, respirer, se reposer ;
• les besoins de sécurité : vivre et travailler en sécurité ;
• les besoins d'appartenance et d'amour : donner et recevoir de l'affection, de
l’amitié, de l'amour, faire partie intégrante des groupes ;
• les besoins d'estime qui se divisent en deux : estime de soi par soi (besoin de
s'aimer soi-même, besoin de se sentir fort, compétent, indépendant des autres) ;
estime de soi par les autres (le besoin d'être respecté et admiré par les autres,
besoin d'avoir un prestige, un statut social élevé, etc.) ;
• les besoins d'actualisation : se réaliser et mettre en œuvre l’ensemble de ses
facultés.
La classification représente l'ordre hiérarchique suggéré par Maslow ; une hiérarchie qui
va des besoins inférieurs (les plus concrets) jusqu'aux besoins supérieurs (les plus
abstraits). Ce principe d'une hiérarchie des besoins est un élément essentiel de la
théorie de la motivation de Maslow. Ainsi chez cet auteur, l'être humain est motivé par
le désir de satisfaire ses besoins ; c'est ce qui le pousse à agir.

1-3. Les différences individuelles : socle du capital humain de


l’entreprise ?
Dans les organisations où les logiques hiérarchiques laissent place à des
modes de coordination plus souples et plus transversaux et où la logique
de service progresse, les salariés apprennent à coopérer, à gérer leurs
interactions et à être «autonomes». C'est-à-dire à construire en partie le
cadre de leurs actions. Dans ce sens, l’individu est amené à mieux
comprendre son mode de fonctionnement émotionnel, cognitif et
intellectuel. Ceci passe également par la reconnaissance de ses
différences.
1-3-1. Les différences liées au sexe
Les inégalités sociales observées entre l’homme et la femme sont
généralement répercutées dans le monde de l’entreprise. Heureusement,
l'évolution du statut de la femme dans le monde a rectifié le
positionnement de cette dernière, non seulement au sein de la société,
mais également au niveau des hiérarchies des entreprises. L'accès au
monde du travail s'est accéléré. En effet, l'augmentation du travail
féminin a été plus rapide que celle du travail masculin11.
La progression des femmes dans les postes de cadres et les professions
intellectuelles supérieures est plus sensible. Les femmes représentent une
fraction timide des dirigeants, mais une large proportion du monde
ouvrier. Parallèlement, le chômage féminin demeure assez important12.

10
Maslow A. (1943), «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, vol.50.
11
En France +2,5 millions d’emplois féminins gagnés (domaine des services essentiellement), 1
million d'emplois masculins perdus (principalement dans l'industrie).
12
En France, il a été estimé à 14,2% contre 10,8% chez les hommes. Pire encore, chez les 20-24 ans,
il est de 31,4% contre 21,7%, mais tend à diminuer depuis 1996. Aux USA les deux taux sont égaux.
De plus, les femmes restent plus longtemps inscrites au chômage.

20
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Les salaires ont, malheureusement, suivi la pente descendante observée


en général et les écarts, défavorables aux femmes, ne se résorbent que
très lentement13.
Encadré 1-5. Les inégalités de salaire hommes-femmes en Europe14
En moyenne, les hommes gagnent 29,2% de plus que les femmes en Europe, allant
même jusqu’à 51 % en Autriche. C’est en Belgique que les écarts sont les plus réduits,
les hommes gagnant "seulement" 15,5% de plus que les femmes. La France se place
bien, juste après la Pologne, mais les écarts y sont tout de même de plus de 20%. Ces
écarts de rémunération s’expliquent en partie par le fait que les postes occupés par les
hommes et les femmes ne sont pas les mêmes : les hommes demeurent mieux
représentés aux niveaux supérieurs des hiérarchies, et ils disposent encore en moyenne
d’une ancienneté supérieure. Ces écarts résultent aussi, pour partie, de l’orientation
scolaire des jeunes filles qui les conduit vers les fonctions qu’on leur juge
« naturelles », comme la communication ou les ressources humaines. Ces données
intègrent des générations très différentes, et les inégalités sont moins marquées dans
les jeunes générations, même si on reste toujours loin de l’égalité. Il faut noter qu’il
s’agit de temps plein : si on incluait les salaires à temps partiel (parfois contraint) les
écarts seraient encore plus importants.

Salaires annuels dans l’industrie et les services (hors administration


publique), pour des temps pleins.
Hommes Femmes Ecart h/f
en Euros en Euros en %
Belgique 37 822 32 715 15,5
Pologne (données 2004) 6 663 5 506 21,0
France 32 316 26 586 21,6
Suède 35 770 29 052 23,1
Danemark 50 676 40 884 24,0
Grèce (données 2003) 17 889 14 376 24,4
Allemagne 43 945 34 522 27,3
Portugal 16 133 12 412 30,0
Pays-Bas 40 300 30 900 30,4
Royaume-Uni 46 518 33 562 38,6
Rep. Tchèque 8 285 5 925 39,8
Hongrie 9 905 6 700 47,8
Autriche 40 022 26 514 51,0
Union européenne à 15 pays 40 171 31 073 29,2
Toutes les données se rapportent à des équivalents temps plein et année
complète. Les données de salaires sont des moyennes et se rapportent en
général aux entreprises de plus de 10 salariés. L'écart H/F se lit : les
hommes gagnent x% de plus que les femmes.

1-3-2. Les différences liées à la culture


La culture d’un groupe humain est l’ensemble des règles implicites qui
conditionnent sa conduite. Elle est constituée de rites, de traditions, de
mythes, de valeurs et de symboles partagés. Les représentations des
membres du groupe et les significations qu’ils attribuent aux informations
et aux évènements se nourrissent de ce fond culturel.

13
En 1997 et en France, 25% de femmes occupent les plus bas salaires pour 7% d'hommes (13%
contre 4% en Suède et 37% contre 7% au Japon).
14
Eurostat. Année des données : 2005.

21
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Les Hommes sont originaires d’un peuple et d’une région qui ont forgé
leurs traditions et leurs croyances. Chaque jour, hors de l’entreprise, ils
habitent leurs rites et leurs habitudes. Ainsi, vivent-ils leur culture et se
construisent-ils à travers elle en même temps qu’ils la perpétuent et la
développent. Ils arrivent donc, au sein de l’entreprise, chargés, dans le
sens où leurs actions s’inscrivent déjà dans des groupes sociaux,
producteurs de symboles. Ainsi, toute action de gestion qui ne prend pas
en compte la culture peut-elle être menacée d’échec.
Encadré 1-6. Diversité culturelle et cohésion des équipes15
Dans l’entreprise, la mondialisation se traduit par la présence de salariés d’horizon et de
culture totalement différents. Quand un allemand, un brésilien ou un chinois se
côtoient, la cohésion de l’équipe peut s’avérer délicate. «Il y a quelques années, j’ai
assisté à une réunion de responsables de filiales d’une grande entreprise, raconte
Olivier Meier, professeur à Paris-Dauphine et Paris-XII. Le responsable italien voulait
motiver son équipe commerciale en instaurant une prime. Son collègue néerlandais
récusa cette proposition en la taxant de démagogique. Vexé, l’italien quitta la salle, se
sentant personnellement insulté par ces propos. Pourtant le néerlandais émettait
simplement son avis professionnel et, en aucun cas, il n’avait voulu porter atteinte à
l’ego de son collègue. La culture latine ne fait pas de clivage entre vie professionnelle et
vie privée. Un cas classique de clash lié à l’incompréhension culturelle».
Cet exemple montre bien les difficultés pour des collaborateurs de culture différente à
travailler ensemble. Un challenge au quotidien pour le manager qui devra souder ses
équipes, au risque «d’assister rapidement à une radicalisation des dysfonctionnements
et une amplification des conflits», prévient Jean-Jacques Pirez, consultant et formateur
chez Demos. Statistiquement le turnover est plus important dans les équipes
multiculturelles que dans les groupes de culture homogène car les risques de frictions
et de mal être des collaborateurs sont plus fréquents. Au contraire, menées avec
intelligence et compréhension, ces équipes sont un enrichissement formidable pour
l’entreprise, et notamment un avantage concurrentiel primordial.

15
Florence Jarry, texte du 16/07/06. http://www.tpe-pme.com/gestion/management/dossiers/0098-
diversite-culturelle-et-cohesion-des-equipes.php (29-09-08).

22
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 1. L’HOMME A TRAVERS LES ECOLES


Les théoriciens ont toujours cherché à étudier, classer, et comprendre les
représentations des membres de l’entreprise confrontées aux objectifs
organisationnels. Ces représentations ont beaucoup évolué au cours du 20ème
siècle avec notamment trois écoles de pensée : l’école classique, l’école des
relations humaines et l’école néo-classique de la sociologie des organisations.
L’école classique (1910) : F. Taylor (1967)16, H. Fayol (1916)17 et M. Weber
(1904-1905).
Au début du 20ème siècle, l’homme est perçu comme une simple force de travail.
Il n’est motivé que par son salaire. Partisan du moindre effort et incapable de
prendre d’initiative, il a besoin d’être supervisé. La place du travailleur se réduit à
l’accomplissement de tâches. Il est donc interchangeable et irresponsable. Le
travailleur est perçu comme une «main» c'est-à-dire comme un exécutant passif.
La méthode préconisée par les auteurs est l’organisation scientifique du travail
(OST).
L’école des relations humaines (entre-deux-guerres : 1930) : E. Mayo (1933)18, A.
Maslow (1968)19, F. Herzberg (1966), D. McGregor (1970).
Ce mouvement part du constat que le travailleur ne se contente pas d’un salaire.
Il recherche dans son travail un facteur d’équilibre et d’épanouissement
personnel. À côté des besoins matériels à satisfaire, il existe des besoins
psychologiques qu’il faut prendre en compte. Les travaux de Mayo ont montré
l’importance du groupe de travail et de sa dynamique. La théorie de Maslow
explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie des besoins. Pour
Herzberg (1959), il faut distinguer les facteurs d’hygiène liés aux conditions de
travail dont la défaillance est susceptible d’engendrer l’insatisfaction et d’autre
part les facteurs de motivation liés au contenu du travail et à la responsabilité.
McGregor (1970) oppose à la théorie X (taylorienne) sa théorie Y selon laquelle :
l’effort dans le travail est aussi naturel que le jeu et le repos. L’homme peut se
diriger et se contrôler lui-même s’il se sent responsable. Il accepte, voir,
recherche les responsabilités. Le salarié dispose de réserves de créativité et
d’ingéniosité qui sont inexploitées. Le travailleur a une gamme plus étendue de
tâches à réaliser (élargissement des tâches) et davantage de responsabilités dans
son travail (enrichissement des tâches). L’homme est perçu comme «un cœur»,
c’est-à-dire un être sensible à son environnement social. La méthode préconisée
par les auteurs est la mise en œuvre d’une politique des relations humaines.
L’école des systèmes sociaux : P. Drucker (1977)20, R.R. Blake et J.S. Mouton
(1969)21, M. Crozier et E. Friedberg (1977)22

16
Taylor F. W., (1967), The Principles of Scientific Management, New York, W.W Norton &
Company.
17
Fayol H., (1916), Administration industrielle et générale, Dunod.
18
Mayo E., (1933), The Human Problems of an Industrialised Civilisation, New York, Macmillan.
19
Maslow A., (1968), "The Farther Reaches of Human Nature" Journal of Transpersonal Psychology
, Vol.1.
20
Drucker, P. (1977) Management, London: Pan.
21
R.Blake et J.Mouton (1969), Les deux dimensions du management, Les Editions d’organisation,
Paris.
22
Crozier M., Friedberg E., (1977), L'Acteur et le système, Paris, Le Seuil.

23
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Selon cette école, les travailleurs sont capables de se mobiliser pour atteindre un
objectif de profit. Leur efficacité sera d’autant plus grande qu’ils seront associés
aux décisions qu’ils sont chargés d’exécuter. Drucker insiste sur les motivations
des travailleurs. Black et Mouton insistent sur la nécessité pour l’entreprise de
faire concorder les projets personnels de ses salariés et ses objectifs. Cette
implication repose sur une adhésion à l’entreprise qui va de pair avec un
management participatif. Ces analyses rejoignent celles des sociologues Crozier
et Friedberg. L’homme est ici perçu comme «une tête» c’est-à-dire une personne
dotée d’une stratégie pour satisfaire ses propres intérêts. Les méthodes
préconisées reposent sur la mise en œuvre de la décentralisation ainsi que sur
l’adoption d’une direction (participative) par objectifs.

24
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 2. LE GROUPE : UNE SOMME D’INDIVIDUS ?


«Un pour tous, tous pour un !». Peut-on considérer que le groupe se
comporte comme le ferait un individu unique ? Cette analogie n’a pas de
sens car elle confond deux niveaux interdépendants : celui des personnes,
distinctes les unes des autres, et celui du groupe dans lequel ces
personnes entrent en relation, échangent des signes, interagissent et
partagent des expériences affectives profondes (Carré, 2007).
En fait, entre l’individu et le groupe, il y a toujours eu une tension
créatrice. Le groupe tire dans la direction de la conformité et l’individu
va plutôt dans la direction de la spontanéité. Dans cette relation, le
groupe, de par son attitude, fournit à l’individu sa matière première de
réflexion quant à la construction de sa singularité. Cette relation entre
l’individu et le groupe s’équilibre de manière relativement saine.
Généralement, le groupe tolère l’individu à la seule condition que ce
dernier n’empiète pas sur le groupe.
2-1. Définition et nature du groupe
Au sein de l’entreprise, gérer les acteurs ne peut s’arrêter aux
individualités. Il est également important de comprendre comment se
forment les groupes, quelle est leur nature et leur fonctionnement. En fait,
consciemment ou inconsciemment, les individus appartiennent à des
groupes plus ou moins formalisés. En les étudiant, il est plus aisé de
décoder leur comportement et de surmonter les conflits qui peuvent
ruiner l’entreprise.
Généralement on comprend par groupe de personnes toute «coalition»
consciente ou inconsciente qui se forme au sein d’une entreprise. On
rencontre deux grands types de groupes (Hellriegel, Slocum,
Woodman,1992) :
• un groupe amical, qui aide ses membres à satisfaire leurs besoins
personnels en matière de sécurité, de considération et
d’appartenance ;
• un groupe de type professionnel, qui poursuit en priorité des
objectifs définis par l’organisation.
2-1-1. La formation du groupe
Pour que deux personnes ou plus puissent être reconnues comme faisant
partie d’un groupe, un certain nombre de conditions objectives doivent
être réunies :
• elles doivent avoir des objectifs communs ;
• elles doivent interagir et collaborer en vue d’atteindre des
objectifs ;

25
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• chaque membre doit se percevoir comme un élément du groupe.


Un groupe comprend un nombre restreint d’individus qui accomplissent
des activités similaires ou différenciées et qui, à cette fin, se trouvent
dans une situation de relations directes auxquelles le temps confère un
caractère de continuité et de stabilité.
Par ailleurs, les groupes de travail sont classés en fonction des
interdépendances qui se créent entre leurs membres pendant qu’ils
accomplissent une tâche ou poursuivent un objectif visé. On en dénombre
trois : les groupes d’interaction, les groupes de coaction et les groupes
d’action contradictoire.
Encadré 1-7. Groupes…. virtuels23

LinkedIn est un réseau en ligne de plus de 25 millions de professionnels expérimentés


partout dans le monde et représentant 150 secteurs industriels. Pour faire partie du
réseau, vous créez un profil qui récapitule vos compétences professionnelles. Votre
profil vous aide à trouver et être retrouvé par d'anciens collègues, clients, et associés.
Vous pouvez ajouter plus de liens en invitant des contacts de confiance pour être sur
LinkedIn. Votre réseau se compose de vos contacts, de contacts de vos contacts, et des
personnes qu'ils connaissent, vous liant ainsi à des milliers de professionnels qualifiés.

2-1-2. Une typologie courante : formel et informel


Un groupe formel est un groupe créé intentionnellement ou délibérément
afin de remplir des fonctions spécifiques faisant partie de la mission de
l’organisation. Généralement, il est issu de la structure organisationnelle.
Au sein des groupes formels, l’organisation fixe les buts, réglemente les
liens d’interdépendance et établit le niveau de performances attendues.
On y retrouve généralement une structure d’autorité, des statuts
déterminés et une série de rôles définis, largement élaborés et durables.
À l’inverse, un groupe informel se crée naturellement à partir
d’interactions, de préférences ou de besoins individuels. Les membres y
adhérent volontairement. Ils ne sont pas incorporés dans l’organigramme
de l’organisation même si, du point de vue de leur portée ou de leur rôle,
ils sont souvent d’importance égale voire même supérieure à celles des
groupes formels (tableau 1).
Division du travail Coordination
formel Définition des postes, fonctions Procédures
Organigrammes Circuits de communication
Procédures Réunions, comités
Hiérarchie
informel Interactions quotidiennes Interactions quotidiennes
Compétences Compétences
Appartenances culturelles (conflits) Appartenances culturelles (conflits)
Affinités Affinités

Tableau 1. Les caractéristiques des groupes formels et informels24

23
http://www.linkedin.com

26
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Par l’efficacité de leurs réseaux de communication, les groupes informels


pallient très souvent les lacunes de la structure formelle. La présence de
groupes informels dans l’organisation présente un certain nombre
d’avantages : amélioration du fonctionnement général d'une organisation,
communication et transmission de l'information plus rapides, meilleur
contrôle, plus grande stabilité dans le groupe. Ils peuvent toutefois être à
l’origine d’une certaine forme de résistance au changement, de rumeurs,
de situations conflictuelles ou encore de conformisme.
Encadré 1-8. Les groupes informels dans les entreprises25
Clotilde aime le sport. Ça tombe bien, son chef d'agence aussi. Chaque midi, à l'heure
de la pause-déjeuner, ils s'en vont avec un autre collègue à la salle de gym, en face de
la banque. Clotilde a faim après le sport. Son chef d'agence et son collègue aussi.
Chaque jour, à 13 heures, ils mangent ensemble dans un restaurant japonais du
quartier. Un clan est né. Entretenir ses abdos fessiers avec ses collègues ou partager
des sushi avec son chef n'a, a priori, aucune répercussion professionnelle. Et pourtant,
lorsque le responsable de l'agence bancaire partira travailler au siège, il emmènera
Clotilde dans ses cartons, en dehors de toutes les règles officielles de promotion
interne. Clans, cliques ou réseaux d'apparence anodins, sont «la partie cachée de
l'organigramme», explique Luc Brunet, chercheur en psychologie du travail. À côté de la
hiérarchie formelle, ces groupes, basés sur l'amitié ou les affinités, interviennent en
parallèle à tous les niveaux de la vie de l'entreprise. Au grand dam des patrons. Taylor
y voyait déjà un frein à la productivité. Pourtant, les études ont montré que la plupart
du temps, le groupe informel n'est pas hostile à l'entreprise. Lieu d'entraide et de
promotion pour ses membres, il est même facteur de fluidité dans des organisations du
travail trop rigides. «Réactivité» : Marthe, 38 ans, cadre sup' dans une grande société
industrielle à taille européenne, sait qu'elle peut compter sur ses «amis». «Comme tout
le monde, j'ai mon réseau dans la boîte. Des gens qui sont entrés en même temps que
moi dans l'entreprise. On a des liens très forts et je peux leur demander n'importe
quoi.» Marthe jure qu'elle en joue très peu. «Mais, quand il y a un dossier à faire
avancer, c'est sûr que c'est plus efficace. Je vais appeler directement la personne
concernée, sans passer par son chef. Je sais qu'elle sera plus compréhensive. En
retour, je devrais lui donner une info le jour où elle en aura besoin.» Cette circulation
informelle de l'information est un grand classique des clans. C'est même une de ses
principales fonctions. Pour Damien, 35 ans, commercial chez Peugeot, avoir l'info avant
les autres peut être primordial : «Ça me permet d'anticiper, de gagner du temps. Tant
pis si ce sont des tuyaux que je ne devrais pas avoir si rapidement et que j'obtiens par
les copains. Mais, si j'attends la voie officielle, je ne les aurai peut-être jamais. Au final,
il y a une plus grande réactivité et l'entreprise en sort, gagnante». À condition que le
clan ne dérive pas. Ancien salarié à la Caisse d'épargne, Farid, la trentaine, est plus
critique : «Certains pratiquaient la rétention d'informations. Il a fallu des réunions de
service, c'est-à-dire un retour au formel, pour faire sauter ces verrous.»

2-2. La dynamique des groupes


Afin de bien comprendre le groupe, il faudrait le considérer dans une
perspective évolutive et discerner les différentes étapes de son
développement. Il est également important de saisir les facteurs
influençant son fonctionnement et qui peuvent l’amener à atteindre un
niveau adéquat de cohésion et de rendement.

24
Adapté de Mintzberg (1994) op cité par Pierre Van Wambeke
http://vanwambeke.blogspot.com/2007/04/structure-matricielle.html (25-09-2008).
25
Journal Libération, dossier «Emploi». Par Luc Peillon, lundi 11 septembre 2006.

27
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

2-2-1. Le développement du groupe et les facteurs d’influence


Le groupe n'est pas statique. Il bouge, évolue et traverse des crises tout en
se développant. En son sein, les relations se transforment parallèlement
aux interactions individuelles. En conséquence, ses membres finissent par
fonctionner différemment.
Le développement du groupe se définit comme étant le processus par
lequel le groupe se forme, grandit et se dissout. Au cours de son
développement, le groupe traverse généralement cinq étapes ou stades : la
formation26, les turbulences27, la normalisation28, l’exécution de la tâche29
et enfin la dissolution30. La figure 2 retrace ces différentes phases
relativement à la maturité du groupe.
PHASES
Turbulences Dissolution
Normalisation
Maturité Exécution de
(Efficacité, Formation la tâche
compétence)

Echec
possible

Immaturité Echec
(Inefficacité, possible
Echec
incompétence) possible

Figure 2. Les phases de développement d’un groupe31

Les groupes évoluent au sein de l’entreprise progressivement et


relativement à ces cinq phases. Au cours de leur développement, ils sont
affectés par plusieurs facteurs. Ces derniers permettent d’expliquer la
diversité de et dans les groupes au fil du temps. Dans ce sens, la
littérature a relevé sept facteurs d’influence du comportement d’un
groupe : la dimension (de 2 à 16 individus), les acteurs et leurs rôles
(similitudes et différences entre individus), les normes (elles peuvent être
en contradiction avec les règles organisationnelles), les objectifs (la

26
Les membres consacrent leurs efforts à déterminer des objectifs et à adopter les procédures
nécessaires à la réalisation de leur tâche.
27
Des conflits apparaissent, ils peuvent concerner les comportements personnels dans le travail,
l’ordre des objectifs prioritaires, la répartition des responsabilités, la direction et les directives du
chef, etc.
28
Le groupe se donne des règles qui lui permettent de fonctionner.
29
Le groupe montre s’il est capable d’exécuter sa tâche avec efficacité et compétence.
30
La fin des comportements professionnels et le relâchement des comportements amicaux.
31
Adapté de Ruckman et Jensen, cités pas Hellriegel et al., 1992

28
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

raison d’être de l’ensemble), la cohésion (la force du désir de maintenir le


groupe), la direction (le leader ou l’autorité officieuse) et
l’environnement de la relation qui lie le groupe.
Encadré 1-9. Étymologie et idéologie du groupe32
«Le terme de groupe vient de l’allemand krop qui signifie cordage, rouage, lien. Ce lien
représente l’attache du groupe et prédominera ensuite dans la définition. Ce mot,
«krop», a donné le mot italien gruppo qui correspondait à un exercice d’architecture où
le sculpteur faisait naître de la pierre, des personnages unis par un socle. Le groupe se
bâtit sur un socle qui est un code commun : l’idéologie du groupe. La notion de lien est
très importante : lorsqu’un groupe est soumis à une pression (peur…), il se crée des
liens très forts. Dès que la pression se relâche, le groupe se désunit, apparaît alors une
dépression : c’est le syndrome de Stockholm.

2-2-2. La coopération n’est pas la coordination !


La coopération peut être imposée par l’adhésion à un projet commun
(culture d’entreprise), par la règle, par le contrat ou par la contrainte.
Toutefois, c’est lorsqu’elle se construit volontairement qu’elle semble la
plus efficace. Elle se caractérise par des actions individuelles qui mettent
en jeu les relations avec d’autres acteurs appartenant à des métiers, des
services ou des unités différents. Enfin, la mise en place du
fonctionnement par projet et la gestion par les processus visent à
favoriser la coopération.
Par ailleurs, l'ajustement permanent entre les membres d'une équipe, de
par une normalisation de procédures et un contrôle hiérarchique,
s’apparente plus à la coordination. Cette dernière est l’action (formelle)
qui consiste à systématiser les manières d’agir. Par la formalisation, les
personnes coordonnées savent déjà de quelle manière elles devraient
communiquer pour l’atteinte des objectifs organisationnels. Elles le font
d’ailleurs en suivant une procédure de coordination. Celle-ci désigne le
document contractuel définissant les modalités pratiques des relations
entre les intervenants dans un service ou sur un projet.
Encadré 1-10. La coopération intergénérationnelle33
Le manager de demain sera aussi jugé sur sa capacité à créer des synergies entre les
salariés aux âges différents. Le talent du DRH viendra de sa compétence à faire
travailler ensemble et en bonne intelligence trois générations de salariés, dont les
attentes et les perspectives globales, comme le rapport au travail et au collectif, sont
divergents. L'entreprise est l'un des rares lieux qui organisent la rencontre entre les
générations. Une rencontre qui doit se conjuguer sur le mode du partenariat et de la
fertilisation croisée afin de favoriser la cohésion interne et le consensus autour d'un
projet commun.
La gestion de la coopération entre les générations est aussi nécessaire au regard des
salariés seniors qu'elle est impérative vis-à-vis des jeunes. Pour les premiers, il s'agit de
rechercher une efficience maximale dans le cadre d'un maintien dans l'emploi qui sera
de plus en plus contraint. Devant, pour les plus jeunes, il importe de rester compétitif

32
Motta J.M., (2003), «La dynamique des groupes : pour une application dans le travail en équipe»,
juin. (http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article135) (29-09-08).
33
Guérin, S., Fournier G., (2006), Manager les quinquas, Editions d'organisation.

29
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

dans une perspective où la main-d'œuvre qualifiée disponible sera moins nombreuse du


fait de l'arrivée sur le marché du travail des «classes creuses» et d'une hausse des
départs en retraite liée au papy-boom.

2-3. La communication et les relations interpersonnelles


Parmi les éléments susceptibles de favoriser la coopération des membres
de l’entreprise, la communication occupe une place de choix. En effet, les
interactions, les régulations et la perception de finalités partagées ne sont
possibles qu’à travers elle.
La communication est la gestion des flux d’informations qui s’instaurent
entre les acteurs au sein de l’organisation. Elle sert à la fois comme
instrument de transmission d’informations et comme outil de gestion des
ressources humaines. Plus, elle est un moyen d’intégration.
2-3-1. Définition et formes communicationnelles
La communication est le processus par lequel l’information passe d’un
émetteur à un récepteur. Tout le monde a une idée de la nature de la
communication et, pour la plupart des gens, communiquer consiste tout
simplement à adresser un message à une autre personne. Pourtant, il ne
suffit pas de "dire" ou "d'écrire" pour que la communication s'établisse.
En réalité, et pour qu'il y ait communication, un certain nombre de
conditions devraient être remplies. Afin de fonctionner, un système de
communication implique la rencontre de plusieurs éléments. Shannon et
Weaver (1967) ont proposé un schéma descriptif du processus de
communication (figure 3).

Message Signal Signal Message


émis émis reçu reçu

Idées, Transcription du Traduction Saisie et


sentiments, message en des compréhension
opinions symboles symboles des idées

Emetteur Codage Canal de Décodage Récepteur


(source) communication (destinataire)

Bruits

Feedback

Figure 3. Le processus de communication

Ce modèle, s’il permet de transmettre correctement des signaux, ne donne


aucune assurance quant à la bonne transmission d’une signification.

30
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Même si le processus de rétroaction a été engagé et que le récepteur


semble indiquer qu'il a compris, il n'est pas certain que le message
transmis ait été vraiment bien interprété. La communication est donc un
processus complexe à caractère multidimensionnel.
Généralement, la communication est abordée au travers du langage, donc
de la communication verbale. Actuellement, une grande part des travaux
concerne la communication non-verbale (les attitudes, les
comportements, la manière de se vêtir, le choix des couleurs, la place que
l'on occupe, etc.). En fait, il existe une somme de signes non verbaux qui
sont autant de messages adressés au vis-à-vis et qui, la plupart du temps,
sont émis à l'insu de l'émetteur.
Encadré 1-11. Communiquer en interne et/ou communiquer en externe34 ?
Rappelons d'abord ce qui devrait être une évidence, on ne peut pas bien communiquer
en externe si on ne communique pas bien en interne. Danone est peut-être un bel
exemple de grande réussite en termes de communication externe, mais c'est aussi un
magnifique désastre de la communication interne qui s'est traduit par une catastrophe
pour l'image de la marque : Danone ne fait plus partie des marques préférées des
Français. Dans les entreprises qui réussissent, les gens communiquent entre eux. Et au-
delà de la communication, ils n'agissent pas seulement en fonction de leurs missions
mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient d'évoluer ensemble car
l'entreprise n'est pas un empilement mais un réseau de compétences. La
communication interne a ce rôle : développer le sens du collectif. Si la communication
n'a pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Si le communicant n'a pas d'éthique, il
devient un outil de la propagande économique.

2-3-2. Les obstacles à la communication


Si l'on considère la communication comme une mécanique, alors les
obstacles sont de nature sémantique (les codes, les symboles utilisés
peuvent être plus ou moins bien compris) ou se réduisent à des difficultés
liées au mode de transmission (les bruits, les interférences à chaque étape
du processus). Par contre, si l'on envisage la communication du point de
vue des relations personnelles, les obstacles principaux se retrouvent à la
fois chez l'émetteur et le récepteur. Ils sont de nature psychologique et
viennent interférer avec le codage et le décodage de l’information.
Du côté de l’émetteur, les barrières sont nombreuses : la rétention de
l’information, l’état émotionnel de l’émetteur, les préjugés. Du côté du
récepteur, on peut citer : l’inattention, les émotions, la rêverie, les idées
toutes faites, le désir de parler, le désir d’avoir raison, le manque d’intérêt
pour les propos de l’autre ou encore l’animosité envers l’émetteur. On
peut, enfin, élargir la communication à une dimension globale et, dans ce
cas, le contexte où elle a lieu prend toute son importance et peut, par
conséquent devenir un obstacle.

34
http://jaseur.free.fr/jaseur/communicationinterne.htm. (29-09-08).

31
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Encadré 1-12. Les obstacles à la communication


1. Des obstacles liés aux intentions de communication: besoin de prestige, besoin
d'affection, besoin de sécurité, besoin de se réaliser, besoin d'appartenance, etc.
2. Des obstacles liés à la compréhension intellectuelle : termes complexes, sens du
mot, altération des mots, vitesse de débit, ambiguïté.
3. Obstacles liés à la compréhension affective : valeur des mots, ironie, congruence
entre les signes de communication et le groupe d'appartenance ou le cadre de
référence.
4. Obstacles liés aux préjugés : évaluation sur un seul trait de personnalité, fixation,
sélection.

5. Obstacles liés à l'expression orale : la phonation (hauteur, intensité, timbre),


l'élocution, les comportements, la proxémique.

32
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 2. LE LEADERSHIP : POUVOIR ET AUTORITE


Regroupement d’individus, l’organisation nécessite d’être pensée, construite,
motivée et finalisée ; en d’autres termes, elle doit être dirigée. Selon Max Weber,
le pouvoir d’un individu est sa capacité à contraindre d’autres individus à lui obéir
alors que l’autorité est la capacité à faire obéir volontairement les individus du fait
de la reconnaissance d’une légitimité (morale). La direction d’une entreprise est
donc l'exercice de ce pouvoir combiné à la légitimité de son utilisation.
Ainsi, l’analyse de la fonction de direction de l’entreprise est-elle au carrefour de
trois domaines : les ressources humaines, car le pouvoir c’est diriger des
Hommes (animation) ; la stratégie, car le pouvoir c’est fixer un projet et le piloter
(finalisation) ; et enfin la structure, car le pouvoir c’est se donner les capacités à
agir (organisation). Le leadership désigne la capacité d'influencer les gens dans le
sens d'une réalisation «volontaire», ce qui n'est pas forcément le cas pour la
notion de pouvoir qui peut comporter une influence contre la volonté des
personnes. Le leadership est donc une forme du pouvoir.
Evolution des théories du leadership
On a d'abord associé le leadership aux caractéristiques innées de l'individu
(paradigme des traits de personnalité du leader) : on naît leader ou non leader.
Cette approche35 a largement dominé le champ théorique entre les années 1930
et 1950. Toutefois, ces hypothèses n'ont pas été confirmées par des recherches
empiriques. De plus, il existe peu de corrélation entre les traits des leaders et leur
efficacité. Enfin, les mêmes personnes ne sont pas leaders dans les mêmes
situations.
L’approche comportementale du leadership s’est développée entre les années
1950 et 197036 (paradigme du comportement du leader). On a considéré que le
leadership n'était rien d'autre qu'un ensemble de comportements et que, dans la
mesure où l'on était capable d'apprendre ces comportements, on pouvait devenir
leader. Par la suite les auteurs ont voulu déterminer le style de leadership idéal.
Cependant ces théories ne tiennent pas suffisamment compte des impératifs
situationnels dont l'existence contredit fortement l'hypothèse selon laquelle il
existe un style de leadership meilleur qu'un autre.
Les premiers efforts de conciliation des résultats contradictoires des recherches
précédentes à travers une analyse contingente remontent à la fin des années
196037 (paradigme des théories de la contingence). Les théoriciens de l'approche
situationnelle ont abandonné l'hypothèse selon laquelle certains individus
naissent leaders. Ils avancent le déterminisme des situations relativement au
caractère de leadership et à son exercice. Ils ont étudié l'influence de différentes
variables situationnelles, sans pour autant nier l'importance de la personnalité du

35
Une présentation exhaustive en est faite par Stogdill R. M., (1948), «Personal factors associated
with leadership: a survey of the literature», Journal of Psychology, 25, p. 35-71.
36
Parmi les travaux les plus importants ayant contribué au développement de cette approche, on peut
citer ceux de Bales R. F., (1954), «In conference», Harvard Business Review, 32:2, ceux de Stogdill
R. M. et Coons A. E., (1957), Leader behaviour: its description and measurement, Columbus, OH :
OSUP, ceux de Kahn R. L. et Katz D., (1953), «Leadership practices in relation to productivity and
morale», in Cartwright D. et Zander A. (Eds), Group dynamics, New York et enfin, Harper et Row et
Likert R., (1961), New patterns of management, New York : McGraw-Hill.
37
Avec notamment les travaux de Fiedler F. E., (1967), A theory of leadership effectiveness, New
York: MacGraw-Hill.

33
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

leader38. Dans l'ensemble, ils ont précisé quatre types de variables : les
caractéristiques personnelles du leader (personnalité, besoins et motivations,
expériences passées, etc.), les caractéristiques personnelles des subordonnés
(personnalité, besoins et motivations, expériences passées, etc.), les
caractéristiques du groupe (stade de développement, structure, normes internes,
nature de la tâche, etc.) ainsi que les caractéristiques de la structure
organisationnelle (règles et procédures, sources du pouvoir, etc.).

38
House R. J. (1971), «A path goal theory of leader effectiveness», Administrative Science
Quarterly, 16, p. 321-338 et House R. J. et Mitchell T. R., (1974), «Path-goal theory of leadership»,
Journal of Contemporary Business, 3, p. 81-97.

34
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 3. LA STRUCTURE : LIEN ENTRE GROUPE ET INDIVIDU ?


L’Homme constitue, certes, un pilier organisationnel, mais ne peut
accomplir ni s’accomplir uniquement en faisant partie du groupe. Il est
donc «placé» dans l’organisation afin qu’il puisse s’exprimer et exercer
pleinement les tâches pour lesquelles il a rejoint l’objectif
organisationnel. Ainsi, toute organisation, en tant que groupement
d’individus, cherche-t-elle à se structurer, plus spécifiquement, à se
définir un mode d’organisation. Ce dernier représente la somme des
liaisons, des connexions et des correspondances entre les unités distinctes
qui composent le tout. Il détermine, par ailleurs, un choix de répartition
des moyens humains et matériels utilisés pour diviser le travail et en
assurer la nécessaire coordination.
La grande majorité des structures organisationnelles sont basées sur des
principes élaborés il y a près d’un siècle. Toutefois, ces principes dits
classiques, ne sont plus adaptés aux économies actuelles. Ils se heurtent à
la complexité et à la nécessité de l’adaptation permanente. En fait, trois
socles constituent la base de toute structure : la tâche, l’activité et enfin la
coordination. En les combinant on peut avoir une multitude de formes
structurelles, sensibles à des contingences externes.
3-1. Les principes structurels
Selon Desreumaux (1992), la structure est «un ensemble de dispositifs
selon lesquels une entreprise, ou plus généralement une organisation,
répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente
d'orienter le comportement de ses membres». La finalité de la structure
est donc de faire agir les hommes dans le sens souhaité par l'organisation.
Selon Mintzberg (1994), le problème de la structure est fortement lié à la
définition des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes
et pour en assurer la coordination. Les choix ainsi opérés vont configurer
l’organisation.
Encadré 1-13. La tâche dans l’organisation scientifique du travail de Taylor
L’organisation scientifique du travail a pour but de rationaliser le travail et d’accroître le
rendement individuel. Elle est basée sur :
• la séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle, encore appelée
division verticale du travail ;
• la coordination du travail par les ingénieurs et sa maîtrise ;
• la parcellisation des tâches : une tâche se réduit à une opération unique et simple,
dont le temps a été préalablement défini. La parcellisation est aussi appelée
division horizontale du travail.
Pour remédier aux effets pervers du taylorisme, les tâches ont été enrichies. Le salarié
se voit désormais proposer de mettre en œuvre des compétences diverses, d’être
responsable de son poste de travail et de sa mission, de donner du sens à sa tâche,
d’avoir une certaine autonomie et d’être informé sur son rendement et son efficacité.
L’enrichissement des tâches permet d’améliorer la motivation du salarié.

35
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

3-1-1. De la tâche à l’activité : unité de mesure ou de répartition ?


La clé de répartition privilégiée a toujours été la tâche. L’organisation du
travail passe nécessairement par sa spécialisation. Cette dernière consiste
à décomposer l’activité en postes de travail ; chaque poste de travail étant
défini par un certain nombre de tâches distinctes. Ainsi, la tâche
constitue-t-elle le fractionnement élémentaire du travail à fournir pour
produire le résultat. Une tâche définit le livrable attendu ; sa bonne
exécution est dévolue à un responsable identifié. Les tâches peuvent être
soit mentales (perception, jugement ou décision), soit physiques
(fabrication, livraison). Les premières préparent et accompagnent les
secondes39.
L'analyse de la tâche consiste à identifier l'objectif que cherche à
atteindre chaque acteur dans l’organisation. L’analyse des tâches
regroupe des méthodes pour déterminer ce que font les utilisateurs, les
outils avec lesquels ils travaillent et les informations qu’ils savent ou
devraient savoir sur leur travail. Par ailleurs, la tâche peut se voir allouer
des ressources particulières et se voir enserrée dans des contraintes
(échéance, durée, conditions d'enclenchement). Enfin, une tâche est
réalisée par l'exécution d'une ou plusieurs actions entreprises soit par le
responsable seul, soit par les personnes qu'il encadre40.
Quand plusieurs tâches sont réalisées par une même entité, on aboutit à
une nouvelle clé de répartition : l’activité. Cette dernière est «un
ensemble de tâches élémentaires, réalisées par un individu ou un groupe,
faisant appel à un savoir faire spécifique, homogène du point de vue de
leur comportement de coût et de performances, permettant de fournir un
output à un client interne ou externe, à partir d’un panier d’inputs»
(Lorino, 1991).
Encadré 1-14. Activité = établissement d’une facture client41
La définition fonctionnelle complète de cette activité comprend :
• un intitulé reconnaissable par tous, exprimé dans le langage de l’entreprise «établir
les factures clients» ;
• une description aussi précise, factuelle et concise que possible («que fait–on dans
cette activité») ; il s’agit de décrire le fait réel ce qui consiste le plus souvent à
énoncer un certain nombre de tâches élémentaires ;
• l’output (le produit) de l’activité ; il y a un output principal unique (la raison d’être
de l’activité, ce qu’elle doit fournir) ;
• la localisation dans l’organisation ; l’unité (ou les unités) organisationnelle où
l’activité se réalise (équipe de facturation au service d’administration des ventes).

39
http://www.volle.com/travaux/processus.htm (25-09-08).
40
http://fr.wikipedia.org/wiki/T%C3%A2che (27-07-08)
41
Lorino P., (1991), op citée.

36
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

3-1-2. La coordination : comment lier les tâches et les activités ?


Le fonctionnement de l’organisation nécessite de la coordination. Cette
dernière implique la mise en ordre des actions des uns et des autres par
rapport à un objectif à atteindre. Il existe plusieurs moyens pour y
parvenir. La coordination désigne donc l’ensemble des règles,
conventions et routines mises en place par l’organisation pour permettre
le bon fonctionnement des services et unités.
La répartition d'activités spécialisées en différents groupes favorise la
coordination et la spécialisation au sein de chacun des groupes, mais
entrave la coordination entre ceux-ci. Il faut alors recourir à l'intégration
organisationnelle pour coordonner les activités des ensembles multiples
et interdépendants qui font partie d'une même organisation. Si cette
intégration est difficile, c'est parce que la spécialisation à l'intérieur de
chaque ensemble débouche sur une différenciation des objectifs et des
comportements des groupes les uns par rapport aux autres, ce qui
complique la coordination. La hiérarchisation de ces mécanismes
d'intégration peut être très informelle ou au contraire hautement
formalisée, en fonction de la difficulté et de l'importance du problème
que pose la coordination.
Encadré 1-15. Les mécanismes de coordination de Mintzberg42
Dans toute organisation, il existe une division du travail et des tâches. Parallèlement, il
est nécessaire de concevoir un mécanisme de coordination qui assure l’articulation
entre les différentes tâches et personnes. Les mécanismes de coordination proposés
par Mintzberg (1990) sont les suivants :
• l’ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers d’une communication
informelle entre les travailleurs ;
• la supervision directe : une personne donne des instructions à plusieurs autres qui
travaillent en interrelations ;
• la standardisation des procédés de travail : chaque poste de travail est défini en
précisant les tâches que l’opérateur doit effectuer. Généralement, ce sont les
analystes de la technostructure qui conçoivent les postes de travail. L’exemple le
plus illustratif de ce mode de coordination est le travail à la chaîne ;
• la standardisation des résultats : des standards sont définis par rapport aux
caractéristiques et au volume de la production attendue des opérateurs ;
• la standardisation des qualifications : la coordination est obtenue par le biais de la
formation spécifique de celui qui exécute le travail ;
• la standardisation des normes : ce sont des normes générales qui dictent le travail
et sont établies pour l’organisation dans sa globalité. Ce mode de coordination
apparaît notamment dans certains ordres religieux.

3-2. Les formes structurelles


Pendant longtemps l’accent a été mis sur les structures formelles, c'est-à-
dire les relations officielles et prescrites entre les membres de
l’organisation. Ce sont alors les principes énoncés par les classiques qui

42
Mintzberg H., (1990), Le management au centre des organisations, Les Éditions d’Organisation,
Paris.

37
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

guident les choix structurels en préconisant la structure idéale. Mais dans


les années 1960, de nombreux auteurs appartenant au courant contingent
remettent en question la notion de structure idéale considérant qu’une
structure est adaptée à la situation et aux caractéristiques de
l’organisation.
Enfin et depuis quelques décennies, les organisations, et notamment les
entreprises, cherchent à intégrer dans leurs choix structurels de nouveaux
impératifs comme ceux de flexibilité et de qualité donnant ainsi naissance
à de nouvelles formes structurelles plus transversales.
3-2-1. Les formes dites traditionnelles
La typologie traditionnelle des structures permet de classer ces dernières
par référence à des modèles-types : structure fonctionnelle où le
découpage des activités est opéré par grandes fonctions (logique
d’organisation par les inputs, figure 4), structure divisionnelle où les
différentes unités correspondent aux domaines d’activités de l’entreprise
(logique d’organisation par les outputs, figure 5).
La structure en soleil, stade structurel initial et caractéristique des toutes
petites entreprises (TPE) faiblement organisées, se dessine autour du
dirigeant qui coordonne directement l’activité des quelques personnes
travaillant «autour» de lui. La croissance de l’entreprise impose une
certaine spécialisation des tâches qui le conduit à opter rapidement pour
une structure fonctionnelle. La poursuite du développement conduit à
accentuer la spécialisation ainsi que le degré de formalisation. La
direction générale s’entoure de collaborateurs. Le schéma fonctionnel
simple se complexifie, alors, avec l’apparition d’organes d’états-majors
se superposant aux fonctions opérationnelles.

Direction générale

Marketing Finances

GRH Recherche et Dev.

Production Commercial

Etudes Fabrication Export Ventes

Figure 4. La structure fonctionnelle évoluée

38
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Le choix des structures divisionnelles est souvent lié à un développement


international ou à une diversification ; la départementalisation des
activités obéit à un découpage par unités stratégiques de base, ou par
produits ou par marchés ou encore par zones géographiques. Chaque
division correspond en fait à une entreprise mono-activité. Les décisions
opérationnelles relèvent des divisions. La direction générale élabore la
stratégie d’ensemble, décide de l’allocation des ressources entre
divisions, contrôle leurs performances, les services d’état-majors qui lui
sont rattachés fournissant des prestations communes.

Direction Groupe

Juridique
Planification

Division 1 Division 2 Division n

Ventes Fabrication Finance Personnel

Figure 5. La structure divisionnelle

Cette typologie classique comporte deux inconvénients : elle conduit à


sous-estimer l’extraordinaire diversité des structures réelles et elle peut
masquer également les hybridations et les dynamiques possibles entre les
diverses formes structurelles.
Encadré 1-16. Les tendances organisationnelles actuelles
On constate une tendance à la réduction des niveaux hiérarchiques et à un problème
de réduction d'encadrement intermédiaire et de communication. Par ailleurs, de plus en
plus d'entreprises abandonnent une organisation de type matricielle pour revenir à des
structures hiérarchiques par fonction (ex. : Kodac, MacDo…). On constate aussi de plus
en plus d'équipes dirigeantes restreintes. Il apparaît une mise en place d'unité
opérationnelle très autonome et réduite (ex. : Air liquide). L'organisation d'aujourd'hui
se recentre sur son métier (ex. : Vivandi a une organisation globale autour de son
métier). La structure d'une entreprise n'est jamais figée. Chaque fois que de nouvelles
unités apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.

3-2-2. Les formes processuelles


L’organisation transversale se caractérise par le fait que la politique de
l’entreprise est mise en œuvre par des unités horizontales d’organisation
appelées processus, plutôt que par des unités verticales, qu’il s’agisse de
fonctions, de divisions ou de départements (figure 6).

39
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

FONCTIONS

Regroupement par métiers

PROCESSUS
Regroupement
par finalités

Figure 6. L’organisation transversale

Le processus se définit comme un ensemble d’activités reliées entre elles


par des flux significatifs d’information ou de matière et qui se combinent
pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien
déterminé. En fait, l’organisation transversale permet de :
• piloter à partir des résultats attendus ;
• rendre compte des interdépendances transversales et
décloisonner l’organisation ;
• flexibiliser le fonctionnement en réduisant les temps de réponse
(réactivité).
La transversalité ou la primauté des processus par rapport aux fonctions
est apparue dès l'instant où des besoins de coordination latérale l'ont
emporté sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et
des individus. En fait, le fonctionnement transversal apparaît comme la
réponse à un problème de gestion : le cloisonnement des services et des
fonctions est à l’origine de gaspillages de temps et de ressources.
Généralement, les missions opérationnelles sont du ressort des processus
alors que les fonctions conservent un rôle de développement, de stockage
et de mise à disposition des ressources et des compétences. Ainsi, les
actions de coordination entre les unités ne remontent-elles plus aux
niveaux hiérarchiques supérieurs, comme dans l’organisation
traditionnelle, mais relèvent de la responsabilité des équipes
plurifonctionnelles.

40
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Encadré 1-17. La notion de décloisonnement43


Les TIC favorisent à l'évidence le décloisonnement géographique, accentuent
l'impression de village planétaire. Quel adolescent s'étonne encore aujourd'hui de jouer
en temps réel avec un Américain, un Australien, un Nordique ? Nos frontières classiques
(Nations, distances, mais également modes de classements mentaux -catégories- des
informations) sont touchées par ces facilités de communication. Cet effet de
décloisonnement touche naturellement l'entreprise : mails, intranets,... affranchissent
virtuellement le salarié d'un certain nombre de lourdeurs et de cloisonnements
organisationnels. Ces techniques donnent un accès plus facile tant aux sources
d'information internes (sites de communication internes, sites métiers/entités, portails
d'entreprise, etc.) qu'extérieurs à l'entreprise (rapport des analystes de sites boursiers
pour une société cotée par exemple) et permettent à tout salarié de comparer deux
visions de son entreprise. Accessibles en quelques clics, ces informations peuvent
modifier le regard du salarié sur son entreprise et les messages qu'elle véhicule,
renforcer sa capacité critique, sa distance, etc. En accroissant l'exigence de crédibilité
dans les processus d'information internes aux entreprises, ce décloisonnement de
l'information va peut-être dans le sens d'une citoyenneté accrue dans le monde de
l'entreprise (…). Par ailleurs, nombre de secteurs industriels utilisent des outils
collaboratifs pour gérer plus efficacement des processus très complexes. Ces outils
permettent de créer des espaces de travail virtuels partagés entre entreprise cliente et
prestataires, sécurisés et intégrant davantage le travail d'acteurs répartis tout en
limitant les effets de cloisonnement organisationnels et géographiques. Cette
intégration accrue est, sans aucun doute, un véritable facteur de productivité et de
compétitivité. L'accélération des temps de conception et de sortie des nouveaux
véhicules dans l'automobile en a été une illustration.

3-3. Les contingences structurelles


Elles désignent l’interdépendance de la structure et du fonctionnement de
l’organisation avec les caractéristiques de son contexte. Comme
métaphore de l’organisme vivant, l’entreprise est étudiée comme une
cellule dans son écosystème. Ainsi, l’organisation est-elle soumise à des
facteurs de contingence qui lui sont propres et qui l’orientent vers des
modes variés d’organisation. Ces facteurs peuvent être répartis en
facteurs internes (l’âge, la taille, la technique, la culture d’entreprise et la
stratégie d’entreprise) et externes (l’environnement, la culture nationale).
3-3-1. La culture d’entreprise
La dimension culturelle constitue une variable importante du contexte
interne. Les organisations se démarquent les unes des autres par la nature
de leurs produits, par la qualité de leurs services, par leur technique ou
par la composition de leur effectif. Mais elles peuvent être également
différenciées par l’ensemble des valeurs, des croyances, des symboles,
des mythes et des traditions qui leur donnent une certaine identité, cette
image qu’elles tentent de projeter vers l’extérieur. Cet ensemble de
valeurs et de croyances appelé «culture d’entreprise» est sous-jacent aux
stratégies, aux politiques et aux objectifs de l’organisation. Toutefois, les

43
http://carpediemcom.free.fr/benoitcgey.html (16-03-08).

41
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

individus assimilent inconsciemment ces valeurs et ces croyances, et


celles-ci influencent leur comportement.
Les valeurs culturelles, présentes au sein même de l’entreprise, peuvent
en partie expliquer les différences de choix structurels des entreprises et
ce, y compris pour des entreprises d’un même secteur. En particulier, la
nature du pouvoir et la manière dont il se distribue, la place accordée par
les individus au travail, le style dominant de management, l’attrait plus
ou moins fort des dirigeants pour le pouvoir et un contrôle étroit de
l’organisation sont autant d’éléments de différenciation des structures.
Ainsi, l’influence des éléments culturels sur l’organisation est-il
considérable. Non seulement ils participent à la configuration générale de
la structure, mais ils déterminent, en outre, son aptitude plus ou moins
grande au changement et à la réalisation des apprentissages nécessaires
aux adaptations structurelles. Le problème culturel est d’ailleurs évident
dans les situations de crise, imposant des évolutions fortes de
l’organisation (problèmes de restructuration et difficultés de
modernisation des entreprises publiques) ; ou encore, comme le témoigne
l’attrait actuel pour le «management interculturel», lors d’opérations de
fusion-absorption ou d’intégration de filiales étrangères.
Encadré 1-18. Culture d’entreprise et fusion–absorption44
La direction de la Société Générale avait poussé celle de l’UIB à étudier la gestion des
ressources humaines avant l’opération de fusion pour éviter d’éventuelles difficultés
liées au mariage de deux cultures différentes. La culture de l’entreprise acquéreuse
(SG) domine celle de l’UIB au point que le calendrier annuel de cette dernière ne
comporte plus les fêtes religieuses tunisiennes. Cela n’empêche qu’une bonne partie
des membres du personnel de l’UIB pense que cela peut avoir un avantage. En effet
ces membres considèrent que la culture française du fait de sa richesse a beaucoup à
leur apprendre si bien que le responsable du service des ressources humaines déclare
«nous sommes contents d’avoir une culture française qui nous permet de beaucoup
apprendre». Cependant, certains membres de la banque tunisienne se plaignent de la
domination de la culture de la SG du fait qu’elle est trop stricte au travail et ne tolère
pas les fautes. Cela avait poussé un caissier de l’UIB à déclarer «le mot faute au travail
n’existe pas chez les Français». Ces mêmes personnes se plaignent également des
conditions de travail imposées par la partie française jugées «trop strictes, difficiles et
provoquent l’ennui». Avec la culture tunisienne en effet, le personnel était habitué à
confondre le sérieux et le divertissement en s’offrant au cours du travail quelques
minutes de pause pour bavarder et visiter les bureaux des collègues. Pour gérer l’écart
culturel et faciliter et accélérer l’intégration, les dirigeants ont opté pour une politique
de communication intégrative qui repose sur les NTIC (messages électroniques et
intranet). Le dialogue et le rapprochement entre les personnels des deux entreprises
constituaient le deuxième axe d’intégration. Pour cela, la direction des deux banques
organise des réceptions et encouragent leurs membres à passer les vacances d’été
ensemble. Finalement, malgré le double décalage culturel (entre cultures nationales
d’une part et entre les cultures d’entreprises proprement dites d’autre part), le choc
culturel a été maîtrisé et n’a pas menacé la fusion entre les deux banques.

44
Ben Fadhel, A., (2004), «La culture d’entreprise : Facteur de réussite des alliances stratégiques et
des fusions», in «Le Management face à l’environnement socioculturel», Colloque
CEMADIMO/CIDEGEF, 28-29 octobre, Beyrouth.

42
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

3-3-2. D’autres facteurs de contingences


Mintzberg (1994) a recensé d’autres facteurs de contingence dont : l'âge,
la taille, la technique, la stratégie et l’environnement. La taille des unités
joue un rôle essentiel. En fait, plus une organisation est de grande taille,
plus sa structure est élaborée, plus les tâches sont spécialisées, plus les
unités sont différenciées et plus la composante administrative est
développée. L’âge de l’organisation joue, dans le même sens, d’une
tendance à la complexité et à la formalisation et au poids renforcé de la
fonction administrative. Plus une organisation est âgée, plus elle est
formalisée, plus elle recourt aux procédures et, enfin, plus elle se
bureaucratise.
Par ailleurs, l’organisation de l’entreprise est également influencée par
ses choix techniques. Woodward (1965) montre ainsi que les firmes les
plus performantes sont celles dont les caractéristiques organisationnelles
correspondent à leur type de technologie. Généralement, la hiérarchie
sera courte dans les firmes à production unitaire et elle sera plus lourde
dans les entreprises de production de masse où la main-d’œuvre est peu
qualifiée.
Les travaux de Lawrence et Lorsh (1973) sont parmi les plus importants
concernant l’association entre diversités organisationnelles et différences
environnementales. Plus l’environnement est complexe45 et instable46,
plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et
décentralisée, faiblement formalisée, sur le modèle des systèmes
organiques47. À l’opposé, des structures, de type mécaniste, dotées de
systèmes très centralisés de prise de décision sont efficaces dans les
environnements simples et stables.
Enfin, Chandler (1962) laisse entrevoir le rôle des formes d'organisation,
des procédures de coordinations économiques et sociales qui se
combinent ou se superposent aux phénomènes de marché. La stratégie
retrouve ainsi une place centrale pour l’entreprise. Dans ce sens, cette
dernière tire sa force de sa capacité à coordonner des activités sur une
grande échelle et à prévoir l'avenir. La logique compétitive des
entreprises exige l'adoption de stratégies visant l'adaptation aux pressions
changeantes du marché. Or les conditions compétitives obligent les
entreprises à adapter leurs structures à leurs stratégies.

45
Le nombre de variables à maîtriser est élevé.
46
Les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude s’élève.
47
Organique versus mécaniste, selon la taxonomie de Burns T., Stalker G.M., (1961), The
management of innovation. London Tavistock Publications.

43
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Encadré 1-19. Management participatif et culture du pays48


La participation apparaît comme une solution valable pour l'un des plus graves
problèmes de l'entreprise de nos jours : la motivation des salariés. La participation peut
influencer aussi les conditions de travail. La perception de la participation peut varier
beaucoup d'un pays à l'autre, ainsi que d'une entreprise à l'autre. Les modèles de
participation sont liés à des facteurs historiques et culturels. Les formules participatives
adoptées sont modulées par l'expérience de chaque entreprise. Le chemin suivi par les
organisations est déterminé en fonction des forces politiques, économiques, sociales et
historiques présentes.

48
De Castro Engler R., (1993), Management participatif : l'influence de la culture pour la conception
d'une méthode d'évaluation. Études de cas : Brésil, France et Norvège, Thèse de doctorat, Ecole
centrale des arts et manufactures, Chatenay-Malabry, France.
http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=157213 (23-12-08).

44
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 3. L’ORGANISATION DE L’HOPITAL49


Le modèle de la bureaucratie professionnelle de Mintzberg est le modèle
organisationnel le plus souvent utilisé pour décrire le fonctionnement interne de
l'hôpital. Ce modèle s'appuie sur une représentation de l'hôpital comme une
organisation dans laquelle interviennent deux acteurs principaux : le corps
médical et la direction de l'établissement. Ces acteurs disposent l'un et l'autre de
compétences et de zones de pouvoir spécifiques, mais selon le modèle de la
bureaucratie professionnelle, la répartition du pouvoir entre eux est inégale parce
que concernant des activités de nature différente.
L’hôpital en tant que bureaucratie professionnelle se caractérise par :
• un centre opérationnel prédominant : il est composé d’un grand nombre
d’unités élémentaires (les services) fortement spécialisées et relativement
indépendantes les unes des autres (médecine/chirurgie). Le centre
opérationnel regroupe les opérateurs, en l’occurrence le corps médical et
le corps para-médical. En raison de leur haut niveau de compétence, ces
professionnels – notamment les médecins – bénéficient d’une grande
latitude dans le contrôle de leur propre travail. Cette qualification des
opérateurs conduit par ailleurs à une coordination par la standardisation
des qualifications.
• un sommet stratégique ambigu : le sommet stratégique incarné par
l’équipe de direction se trouve confronté à une ambiguïté fondamentale
liée à son rôle de « tampon » entre l’extérieur (les tutelles) et l’intérieur
(les médecins notamment) de l’organisation. Cette situation est d’autant
plus complexe que le directeur se heurte en interne à l’hostilité du corps
médical.
• une technostructure quasiment inexistante : la primauté accordée à la
standardisation des qualifications conduit à réduire considérablement le
rôle de la technostructure. En effet, les standards professionnels sont
élaborés pour une très large part en dehors de l’hôpital au cours de la
formation ou dans des associations professionnelles.
• une logistique relativement importante : les fonctions logistiques sont très
développées. Elles permettent d’assurer l’ensemble des activités
nécessaires à la mise en œuvre de la prise en charge médicale (hôtellerie,
restauration, approvisionnement en produits médicaux et
pharmaceutiques, etc.). Elles soulagent ainsi le centre opérationnel des
tâches considérées comme «accessoires» car indirectement liées à leur
mission. Placées sous le contrôle des membres de la technostructure, ces
fonctions de support fonctionnent selon une standardisation des produits
ou des procédés et une coordination de nature essentiellement
hiérarchique.
• une ligne hiérarchique interrompue : la ligne hiérarchique entre le sommet
stratégique et le centre opérationnel est inexistante. Le directeur n’a ni la
possibilité, ni les compétences pour diriger directement les chefs de
service médicaux. L’action du directeur sur les services médicaux passe

49
Ben Moussa A. (2005), L’hôpital tunisien à l’épreuve des faits : quelle stratégie pour quelle
ambition ?, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Jean-Moulin Lyon 3 (France).

45
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

d’une part par l’administration directe des services fonctionnels et de la


technostructure et d’autre part à travers le comité médical pour les
relations avec le centre opérationnel.

Sommet
stratégique

Ligne hiérarchique
Techno Support
structure logistique

Centre opérationnel

Le modèle de la bureaucratie professionnelle : socle de la structure hospitalière

46
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

CHAPITRE 2. OUTILS & PERFORMANCE


Un des métiers les plus mis sur la sellette actuellement est celui de
gestionnaire. Il est à la fois simple et complexe ; simple par ses
apparences et ses ancrages, mais complexe dans sa pratique et ses
volontés de théorisation. Le métier de manager a considérablement
changé et est encore appelé à évoluer. La notion de compétence technique
a laissé place à d'autres qualités plus individuelles, tournées vers la
relation et l'adaptation.
Mais l’entreprise n’est pas une somme de gestionnaires. Elle comporte
plusieurs corps de métiers et se doit donc de créer une atmosphère
propice à l’éclosion d’une certaine harmonie efficiente. La gestion des
Hommes est l’activité managériale dont l’objet est de concevoir,
planifier, coordonner et contrôler l’ensemble des éléments et des
processus interdépendants. Ces derniers visent l'emploi efficace des
membres de l’entreprise et l’assurance de sa continuité en tant que groupe
social soumis à des pressions aussi bien internes, qu’externes.
La gestion des compétences de l’entreprise ne concerne pas uniquement
les individus, mais leur évolution en groupe. Il est donc important de
comprendre que les rapports sociaux, qui structurent le paysage de la
firme, se construisent et se gèrent. Ils ne sont pas la synthèse de situations
conflictuelles que vit l’entreprise. Ces rapports sociaux se forment et se
déforment au gré des changements organisationnels. Mais en dehors de
ce cadre global, la gestion des ressources humaines (GRH) est rendue
plus complexe par les diverses contraintes qui pèsent sur les capacités de
gestion de ces ressources :
• l’accélération du progrès technique qui conduit l’entreprise à
adapter les compétences et qualifications de ses salariés ;
• la complexité croissante des tâches dans l’entreprise ;
• la recherche d’une plus grande flexibilité quantitative
(flexibilité des horaires et des effectifs) et qualitative (plus
grande polyvalence et plus grande implication des salariés) ;
• les évolutions du cadre réglementaire ;
• la prise en compte croissante des besoins des salariés.
Ainsi, et dans une compréhension plus moderne, la GRH intègre-t-elle à
la fois une dimension quantitative, fondée principalement sur la gestion
prévisionnelle de l’emploi (section 4) et une dimension qualitative, basée
sur la valorisation des compétences (section 5). L’articulation de ces deux
aspects se décline par la suite dans les différents domaines relatifs à la
gestion des ressources humaines. Depuis quelques années, une nouvelle
dimension de la direction des entreprises est mise en exergue : le sens

47
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

moral. Ceci peut être naturellement traduit par une réaction ponctuelle
suite à un certain nombre de scandales financiers. Mais il y a lieu
également de s’interroger sur les raisons pour lesquelles l’éthique est
devenue un «discours» à la mode dans de multiples entreprises, surtout
les plus grandes (section 6).

48
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 4. LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL


L’entreprise productive, économique par essence, se concentre sur son
atelier. Sa première préoccupation est une parfaite production, à moindre
coût. Dans ce cadre, les Hommes ne représentent qu’un élément de la
production à maintenir à un niveau de coût satisfaisant. Comme le montre
le tableau 2, les tâches initiales de la gestion du personnel sont en
majorité issues des contraintes de l’usine.

Gestion du personnel Impératif économique

Embauche Diminution du coût du travail


Rémunération Accroissement de la productivité du
Sécurité personnel
Organisation du travail Accroissement de la flexibilité de la
Conditions de travail main-d’œuvre
Temps de travail

Tableau 2. Les caractéristiques économiques de la gestion du personnel

Ce n’est que par la suite que le volet juridique émerge pour contrer une
grande vague de manifestations et une première prise de conscience des
salariés de leur précarité au sein des entreprises productives. Le tableau 3
met en avant les éléments développés afin de mieux organiser la force
humaine et la doter d’un cadre réglementaire qui permette d’équilibrer les
relations entreprise/salarié.

Intégration des personnes Impératif juridique

Formations Contrat de travail


Carrières Règlement intérieur
Intéressement Conventions collectives
Participation Code du travail

Tableau 3. Les caractéristiques juridiques de la gestion du personnel

Le volet opérationnel et quantitatif de la gestion des Hommes au sein de


l’entreprise recouvre principalement trois domaines : la gestion de
l’effectif, la gestion des rémunérations et la gestion de la formation.
4-1. La gestion des effectifs
Procurer à l’entreprise les effectifs et les qualifications dont elle a besoin
est une des activités axiales dans la gestion des Hommes. Elle repose tout
d’abord sur une détermination des besoins avant de déboucher sur des
politiques de recrutement.
Comme les postes de travail évoluent au cours du temps tant en nombre
qu’en caractéristiques, l’adaptation des effectifs (quantité de personnes
nécessaires et horaires de travail) est délicate à réaliser et nécessite une
gestion prévisionnelle de l’emploi.

49
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

4-1-1. La gestion prévisionnelle de l’emploi


La gestion prévisionnelle de l’emploi permet d’établir des plans de
mouvement du personnel et de formation, mais également de nourrir la
réflexion stratégique sur les forces et les faiblesses de l’organisation, sur
son domaine de compétences en termes humains et sur la nécessité de
sous-traiter certaines activités. Plus spécifiquement, elle consiste à
adapter par anticipation le volume d’emploi au volume de travail tout en
assurant aux salariés une certaine sécurité et des perspectives de
développement professionnel. La gestion prévisionnelle repose
principalement sur la confrontation :
• des prévisions des besoins en personnel en fonction de la durée
du travail, de l’évolution de la productivité et des stratégies de
production envisagées ;
• des prévisions des ressources en personnel, compte tenu des
ressources existantes, de ses caractéristiques (pyramide des âges)
et des mouvements naturels prévisibles (retraites, promotions,
démissions, etc.).
La confrontation des besoins et des ressources fait généralement
apparaître des déséquilibres en volume et en qualité qu’il faut gérer dans
le temps par le recrutement (interne ou externe), par la séparation
(licenciement ou départ en préretraite) et par la formation.
Encadré 1-20. Emploi salarié en recul au 2e trimestre, +1% sur un an50
L'emploi salarié dans les entreprises du secteur concurrentiel a baissé de 0,1% au
deuxième trimestre 2008 (-19.100 postes), ce qui ramène à 1% sa hausse par rapport
au même trimestre de 2007, selon des chiffres définitifs publiés par l'Insee. Ces
résultats confirment que l'économie, pour la première fois depuis 2003, a détruit au
deuxième trimestre plus d'emplois qu'elle n'en a créés sur fond de contraction de
l'activité. Ils révisent en baisse l'estimation provisoire de l'évolution annuelle diffusée
mi-août (+1,1%). Fin juin, la France comptait donc 18.139.300 salariés. La ministre de
l'Economie et de l'Emploi, Christine Lagarde a déclaré n'être «pas surprise» par les
destructions d'emplois intervenues en France au deuxième trimestre (19.100 postes)
compte tenu de la contraction de l'activité économique. "Je ne suis pas surprise de ce
chiffre parce qu'on a eu un taux de croissance au deuxième trimestre de -0,3 et je
m'attendais à ce qu'en matière d'emploi, on accuse cette croissance négative du
deuxième trimestre. Donc, ce chiffre ne me surprend pas", a-t-elle affirmé sur France
Inter.

50
http://www.wmc.com.tn/management/article.php?id=46847, (11-09-2008).

50
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

4-1-2. Le recrutement : définition et technique


Le processus de recrutement est un élément essentiel de la politique des
ressources humaines car il peut influencer, dans des directions totalement
différentes, l’état du potentiel humain d’une unité. Il s’entend au sens de
«pourvoir un poste». Il peut donc se faire en interne51 ou en ayant recours
au marché52. Le processus de recrutement suit, en général, trois étapes :
• la définition du profil requis. Il s’agit de préciser des critères de
recrutement (en termes de qualités personnelles et
professionnelles requises) ;
• la prospection du marché du travail avec les moyens adaptés au
type de qualification recherché. Elle peut se faire par annonce de
l’offre d’emploi dans la presse générale ou professionnelle, dans
les associations d’anciens élèves, dans les entreprises de travail
temporaires ou en faisant appel à des «chasseurs de têtes» ;
• la sélection qui débute par un tri à partir des curriculums vitae
(CV) et de la lettre de motivation. Dans certains cas, l’entreprise
fait passer des tests (professionnels et/ou psychotechniques) pour
cerner la personnalité et les aptitudes de chaque candidat. Enfin,
les entretiens auxquels peuvent participer les futurs responsables
et collaborateurs du recruté permettent de se faire une opinion
déterminante.
Au terme des opérations de sélection, la décision finale est prise par le
futur responsable hiérarchique du candidat. Le service du personnel
n’ayant qu’un rôle de conseiller et de prestataire de service. Si le candidat
est sélectionné, l’entreprise lui propose un contrat de travail qui fixe les
principales modalités de l’emploi notamment la qualification et la
rémunération.
Encadré 1-21. L’intérim des cadres dirigeants53
De plus en plus d’entreprises semblent désireuses de pourvoir des postes de top
management par des cadres dirigeants en intérim. Le cabinet spécialiste du
management de transition EIM traite quelque 70 missions par an, dont la moitié pour
des placements de directeurs généraux, et l’autre moitié pour des adjoints (directeurs
financiers, directeurs d’achats, DRH, etc.). Un constat partagé par plusieurs spécialistes
du management de transition, comme Page Intérim et Kelly Cadres. Cette tendance
vient du récent changement de mentalité en France. Quand les entreprises ont besoin
et de rationaliser leurs effectifs, et de recourir à des compétences précises pour une
courte durée, le management de transition trouve sa légitimité.

51
Par promotion ou par mutation. Il permet la promotion du personnel ce qui est un facteur de
motivation et d’intégration puissant.
52
Par recrutement externe (embauche). C’est une opération délicate en raison de son coût et du risque
d’échec qui lui est lié. Afin de réduire ce risque, les entreprises pratiquent des périodes d’essai.
53
La Tribune du 5 novembre 2002.

51
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Le besoin ponctuel de cadres se fait sentir notamment lors d’opérations de fusion,


d’acquisition ou de restructuration. «Nous avons par exemple récemment placé un
directeur administratif et financier chargé de restructurer la partie administrative,
comptable et financière d’une filiale de Pechiney, suite au doublement du nombre de
ses entités en Afrique du Sud», rapporte le directeur exécutif de Page Intérim. Ce
système a un avantage sur les cabinets de consultants : l’entreprise sait précisément
qui remplira la mission, alors qu’un cabinet de consultants peut lui détacher un senior,
qui sera remplacé par un junior en fin de contrat. Enfin, le management de transition
confère une certaine flexibilité à l’entreprise, qui peut tester un cadre sur une longue
période, avant de décider finalement de l’embaucher ou non.

4-2. La gestion des rémunérations


La bonne intégration des personnes recrutées repose dans une large
mesure sur la qualité du système de rémunération. Ce dernier répond aux
besoins des salariés en termes notamment de niveau de rémunération, de
sécurité et d’équité. Il devrait également pouvoir satisfaire l’entreprise en
suscitant productivité et qualité tout en contribuant à la sécurité du travail
et à un bon climat social.
La fixation du montant de rémunération peut être le fruit d’une
négociation individuelle entre le salarié et son employeur, mais elle
s’inscrit le plus souvent dans le cadre d’une négociation collective entre
syndicats des salariés et patronat.
4-2-1. Les modes et types de rémunération
L’entreprise dispose d’une gamme d’outils lui permettant de combiner
différentes formes et différentes logiques de rémunération : individuelles
ou collectives, en fonction des résultats obtenus ou en fonction du temps
de travail, faisant partie du salaire ou en complément de celui-ci. Le
salaire correspond à la rémunération du poste occupé par le salarié. Il est
généralement composé d’un salaire de base et peut être majoré : du
montant des heures supplémentaires, d’indemnités, d’avantages en
nature ou encore de primes individuelles.
La rémunération individuelle est donc fonction de plusieurs éléments : la
qualification qui détermine le salaire de base, les conditions de travail et
les performances individuelles. Dans certains cas, l’ancienneté,
considérée comme un gage de fidélité, peut donner droit à un supplément
pécuniaire.
Parallèlement aux rémunérations individuelles, se sont développées des
rémunérations collectives sous formes de primes collectives54 et de
participations financières. L’objectif de ces dernières est d’amener les
salariés à considérer que leur intérêt est lié à celui de leur entreprise. Il

54
Qui viennent récompenser le travail de l’équipe ou du service favorisant ainsi la dynamique des
groupes de travail.

52
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

existe plusieurs formules de participations financières dont la


participation aux résultats et la participation au capital.
Encadré 1-22. La rémunération : coût ou investissement ?
Les politiques de rémunérations reposent implicitement sur l’une des deux logiques
suivantes :
• la rémunération du personnel représente le coût d’un facteur ; il convient alors de
minimiser le coût d’emploi de ce facteur, surtout si l’entreprise opère dans un
environnement où l’avantage concurrentiel repose sur le coût ;
• la rémunération du personnel est un élément fondamental pour augmenter la
motivation du personnel.
Actuellement la plupart des entreprises cherchent à définir des politiques de
rémunération qui offrent un compromis entre la recherche de la motivation du
personnel et la maîtrise des coûts. Cela a fait émerger de nouvelles formes de
rémunération liées aux performances dans les modalités de calcul et fondées sur
l’individualisation de l’appréciation de ces performances.

4-2-2. La négociation et les conventions collectives


La politique de rémunération obéit à un certain nombre de contraintes
légales et est tenue de respecter le cadre fixé dans chaque profession par
les conventions collectives. La tendance des pouvoirs publics est de
laisser un rôle de plus en plus grand aux accords collectifs. Dans ce
contexte, le rôle de la négociation syndicale est essentiel. Étant fédérative
mais sectorielle, elle a pour objet de définir les conditions générales du
travail (principalement salaires, durée et organisation du travail). Quand
elle aboutit, la négociation se matérialise par une convention dite
collective.
Il existe en Tunisie trois organisations syndicales : l’UTICA55 pour le
patronat, l’UGTT56 pour les salariés et l’UTAP57 représentant les
pêcheurs et les agriculteurs. Tout syndicat représentatif dans une
entreprise d’au moins 50 salariés peut y créer une section syndicale.
En Tunisie, on compte une cinquantaine de conventions collectives
sectorielles qui se basent sur la convention collective cadre signée en
1973 entre l’UTICA et l’UGTT. Selon les termes de cette convention, les
deux parties «s'engagent à agir conjointement pour arriver à déterminer
les rémunérations des travailleurs sur une base conventionnelle compte
tenu des données de l'économie nationale et en fonction des résultats des
entreprises et de la conjoncture. […]. Les rémunérations doivent être
fixées d'un commun accord compte tenu, d'un salaire minimum
interprofessionnel garanti établi sur la base du coût de la vie et en

55
UTICA : Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l'Artisanat.
56
UGTT : Union Générale des Travailleurs Tunisiens.
57
UTAP : Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche.

53
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

fonction de la spécialisation des travailleurs et des normes de


production»58.
Encadré 1-23. Développements récents en Tunisie (avril-juin 2006)59
Un des principaux atouts affichés de la Tunisie est sa stabilité sociale. Les négociations
salariales se font entre la centrale syndicale, l'UGTT, et le patronat, l'UTICA, pour une
période de 3 ans. Ces conventions collectives sectorielles sont supposées garantir une
paix sociale. Les négociations 2005-2008 ont été clôturées avec beaucoup de retard.
Elles ont débuté en mars 2005 mais n'étaient pas aisées parce que les syndicats
exigeaient une augmentation salariale de 5% alors que le patronat était prêt à accorder
1,25%. Après quelques grèves, le Gouvernement a accordé, en date du 28 octobre
2005, une augmentation salariale de 3,6% pour les fonctionnaires et de 4 à 7% pour le
secteur privé. Pour le secteur du textile, l'augmentation est moins élevée (3,8%) parce
que ce secteur craint la perte de 100.000 emplois -la moitié des emplois dans ce
secteur- depuis la fin des accords multifibres (AMF). Quoique tous les secteurs n'aient
pas encore élaboré les détails début avril 2006, la Tunisie semble avoir garanti de
nouveau pour 3 ans la paix sociale, mais à un coût plutôt élevé. L'inflation pour 2005
est officiellement de 3,2%, les augmentations salariales sont plus élevées. Seul
l'accroissement de la productivité peut compenser ce gouffre.

4-3. La formation et l’évaluation du personnel


L’évaluation des Hommes consiste à apprécier la performance passée,
présente et potentielle d’un salarié au regard de son environnement de
travail. Elle est au cœur de la politique de valorisation des ressources
humaines permettant d’améliorer le savoir, le savoir-faire, les conditions
de travail, le statut et la reconnaissance sociale du salarié.
Le système d’évaluation a un objectif triple : mesurer la contribution de
chacun à la réalisation des objectifs de l’entreprise, fonder les décisions
en matière d’évolution professionnelle des salariés et favoriser la
communication entre l’encadrement et le personnel. Elle constitue ainsi
une base à la politique de formation de l’entreprise.
4-3-1. Les modes d’évaluation individuelle
L’évaluation de l’efficacité d’un salarié peut être menée de manière
explicite ou implicite, de façon systématique ou aléatoire. Quatre
méthodes (Calmé et al., 2003) sont couramment utilisées. Elles varient
selon leur niveau de sophistication et de formalisation :
• l’évaluation libre : une méthode simple, peu formalisée qui
consiste pour l’évaluateur à recenser les points faibles et les
points forts d’un salarié au regard des activités qui lui sont
confiées. L’efficacité de cette méthode dépend en grande partie
de l’objectivité et la clairvoyance de l’évaluateur ;

58
Extrait de la convention collective cadre signée à Tunis le 20 Mars 1973 par MM. Habib Achour et
Ferjani Bel Hadj Ammar respectivement Secrétaire général de l'Union Générale Tunisienne du
travail (UGTT) et Président de l’Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat
(UTICA).
59
Source : http://diplomatie.be/fr article du 23/05/2006.

54
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• l’échelle de notation : une méthode qui consiste à faire remplir


par le supérieur hiérarchique immédiat un formulaire60
permettant d’apprécier différents critères par salarié ;
• l’entretien d’évaluation est l’outil le plus courant de
l’appréciation de performance. Il s’agit d’un entretien périodique
entre le salarié et son supérieur hiérarchique. Il est mis en œuvre
avec support écrit et aborde généralement deux points : la
description de l’emploi et la fixation des objectifs ;
• le bilan professionnel est l’outil le plus sophistiqué. Le dossier,
consulté et complété par l’évaluateur et l’évalué lors d’un
entretien, consiste à établir un bilan sur l’exercice des fonctions
et sur la réalisation des objectifs. L’appréciation est établie par
rapport à un référentiel composé d’indicateurs et de définitions
de fonction.
Encadré 1-24. L’efficacité des méthodes d’évaluation
Trois dimensions définissent l’efficacité des méthodes : l’information, la communication
et la négociation :
• l’information explique les raisons de la démarche et les conséquences pour le
salarié ;
• l’objectif de l’évaluation n’étant pas de juger mais d’analyser les situations et de
proposer des pistes de progrès, la démarche doit reposer sur une
communication réfléchie ;
• la négociation permet aux salariés de défendre leurs intérêts. Elle concerne
souvent la fixation des objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre ainsi
que la rétribution.

4-3-2. La formation et l’apprentissage individuel


Le personnel arrive dans l’entreprise avec une formation61 devant souvent
être complétée afin de s’accorder aux besoins évolutifs de l’entreprise.
Elle peut être complémentaire à l’embauche ou concurrente au
recrutement62. La formation vise à répondre à un triple besoin ; satisfaire,
intégrer et motiver le personnel ; améliorer la productivité et enfin,
adapter les travailleurs aux évolutions organisationnelles et techniques
des marchés.
La formation peut être formalisée et organisée par l’entreprise. Elle peut
également être complètement gérée au niveau individuel, par le salarié lui
même. Selon le ou les objectifs recherchés par l’entreprise, quatre types
de formation se distinguent (Darbelet, Izard, Scaramuzza, 1998) :

60
Il est composé de plusieurs échelles et est adapté à chaque catégorie de personnel. Par exemple :
pour les postes d’exécution, les critères sont souvent le présentéisme, la productivité, la qualité du
travail, etc. ; alors que pour les cadres, les critères sont liés au sens de l’organisation, à la capacité
d’analyse, au management d’une équipe.
61
Formation initiale dispensée par le système scolaire et universitaire, l’apprentissage et
l’expérience.
62
Quand il s’agit de faire un choix entre recrutement interne et externe.

55
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• l’adaptation ou le perfectionnement a pour objet d’améliorer les


connaissances et les compétences d’une personne qui dispose
déjà d’une qualification ;
• la promotion professionnelle permet l’acquisition d’une
qualification plus élevée et le changement de métier ;
• la prévention prépare à un changement d’emploi dans la
perspective d’une restructuration de l’entreprise ou d’un
changement de technique ;
• la conversion concerne les salariés dont l’emploi est menacé ou
supprimé afin de les préparer à un nouvel emploi fondé sur une
qualification différente de celle qu’ils possédaient initialement.
Encadré 1-25. Qu’est ce que le coaching ?
Le but du coaching est de favoriser le développement de l'individu tout en servant les
intérêts de l'entreprise. Comprendre les enjeux du coaching permet au coaché de
prendre part en toute confiance à un accompagnement qui vise à le rendre plus
efficace. Une opportunité à saisir. Le coaching correspond donc à l’accompagnement
individuel d’une personne, pour favoriser l’actualisation de ses potentialités et de ses
compétences professionnelles, ou pour résoudre des difficultés ponctuelles
contextualisées. Une intervention de coaching porte sur des compétences qui ne
dépendent pas exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulièrement
bien adaptée aux "savoir-faire" et "savoir-être" concernant le management,
l’organisation, le relationnel, la communication, le commercial. Le coaching est
approprié à toutes les organisations mais il s’adresse plus particulièrement :
• aux personnes exerçant un rôle de management (chef d’entreprise, dirigeants et
responsables, encadrement supérieur ou commercial) ;
• à toute personne désirant développer son potentiel, réfléchir à son avenir
professionnel, ou résoudre certaines difficultés.

56
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 4. LA PLACE ET LES DROITS DU TRAVAILLEUR TUNISIEN63


Les relations professionnelles en Tunisie sont régies par le Code du travail, la
convention collective cadre et des conventions collectives sectorielles.
Le code du travail tunisien a été promulgué par la loi n° 66-27 du 30 avril 1966. Il
est subdivisé en six parties : les rapports de travail, l’exécution du travail, la
représentation du personnel dans les entreprises, l’inspection du travail, les
conflits individuels, les pénalités. La convention collective cadre vise à traiter de
l'ensemble des relations collectives entre employeurs et salariés (négociation
collective, ensemble des conditions d'emploi et garanties sociales). Elle complète
et adapte les dispositions du Code du Travail aux situations particulières d'un
secteur d'activité.
Le travail en Tunisie …dans ses grandes lignes
On retrouve deux grands types de contrats :
• le contrat à durée déterminée (CDD) : il peut durer jusqu’à 4 ans,
renouvellement compris. Au-delà, le recrutement est effectué
obligatoirement et à titre permanent ;
• le contrat à durée indéterminée (CDI) : il peut être assorti d’une période
d’essai allant de 3 mois à un an, renouvelable une fois. La durée de la
période d’essai n’est pas réglementée, elle relève des conventions
collectives.
Le temps de travail journalier est de 8 heures :
• entreprise agricole : 2700h/an ;
• entreprise non agricole, deux régimes : 40h/semaine ou 48h/semaine
selon le secteur d’activité.
Les salaires minimums (depuis juin 2008) :
• salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG) : 217,880 dinars
(régime de 40h) et 251,880 dinars (régime de 48h) ;
• salaire minimum agricole garanti (SMAG) : 7,749 dinars/j.
Il existe par ailleurs plusieurs régimes de prise en charge, par l’État, d’une partie
des salaires. Le montant des traitements et salaires est déterminé : soit par
référence aux statuts de la fonction publique pour les établissements publics et
semi-publics, soit par référence à la convention collective pour le secteur privé,
soit librement négocié entre employeurs et employés sous réserve de respecter le
minimum légal fixé par la loi.
Les institutions
Inspection du travail et de la conciliation : le code du travail détermine le statut
légal des relations de travail et confie à l'inspection du travail le soin de contrôler
la bonne application de cette réglementation.

63
www.jurisitetunisie.com et www.emploi.nat.tn (Agence Tunisienne pour l’Emploi et le Travail
Indépendant).

57
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Conseil des prud’hommes : les conflits qui naissent entre employeurs et employés
sont de la compétence du conseil de Prud'hommes. Ces conseils existent dans les
tribunaux de première instance et sont de grande importance car ils ont une
double compétence : une compétence contentieuse et une autre consultative.
Le droit de grève
Le droit de grève est expressément reconnu par le code du travail. La grève doit
être approuvée par la centrale syndicale ouvrière ou par l'organisation centrale
des employeurs.
La conciliation est obligatoire et doit être préalable à toute grève ou lock-out ;
elle est du ressort de la commission locale ou centrale de conciliation. Celle-ci
propose une solution au conflit et les parties sont libres d'accepter ou non la
solution proposée.

58
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 5. LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN


La complexification environnementale s’est traduite par plusieurs
éléments phares ; profondes évolutions démographiques et culturelles,
précarités des emplois, ouverture des marchés, flux migratoires, évolution
rapide des métiers et des compétences, fluctuations du climat social,
inflation législative, réformes du système de formation et d’éducation.
Ces éléments ont été les précurseurs de l’évolution de l’entreprise dans sa
gestion des Hommes. Elle n’est plus conçue comme une simple machine
de circuits de production et d’information, mais plutôt comme un espace
où la personne est appelée à s’exprimer et à déployer toutes ses énergies
créatrices et l’ensemble de ses capacités d’imagination. Dans ce cadre, la
gestion de ressources humaines ne peut plus se contenter d’intégrer des
tâches administratives liées au recrutement, à la rémunération et à la
formation des salariés. Le tableau 4 montre les principaux éléments
intégrés suite à cette évolution.

Relations sociales Impératifs psychologiques et


sociologiques

Comité d’entreprise Répondre aux besoins des membres de


l’entreprise
Cercles de qualité Favoriser les groupes de travail
Communication interne Motiver les salariés en les faisant adhérer aux
objectifs de l’entreprise

Tableau 4. Des éléments caractéristiques de la gestion humaine actuelle

La double évolution de l’entreprise et de l’Homme en tant que partie


prenante dans un environnement en mutation a fortement influencé le
contenu de la tâche du responsable de la gestion des Hommes.
Dorénavant, sa gestion se centre principalement sur la compétence et la
résolution des conflits, suite à la démocratisation de la notion de
changement organisationnel.
5-1. La gestion des ressources humaines (GRH)
L’élargissement et l’approfondissement de la fonction personnel
conduisent l’entreprise à raisonner de manière plus complexe sur la façon
dont elle assure la gestion de ses ressources humaines. Dans cette
perspective, la GRH se situe au cœur de la quête d’une entreprise
compétitive, concurrentielle qui s’adapte à son environnement complexe
et évolutif.
Dans une acceptation large et traditionnelle, la gestion des ressources
humaines concerne le recrutement, l’embauche, la formation, le
développement personnel et la rémunération. Longtemps associée à la
gestion du personnel, caractérisée principalement par une dimension

59
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

administrative et opérationnelle, la GRH prend, actuellement, une


dimension davantage stratégique.
Encadré 1-26. Le profil d’un DRH
Pour recruter son DRH, une grande institution de santé a publié l’annonce suivante
pour expliciter le profil de la personne qu’elle recherche. On remarque facilement
l’étendue du poste que propose cette institution.
Responsable de la gestion des ressources humaines
Définition de l'emploi type :
• Le responsable de la gestion des ressources humaines définit et propose une
politique de ressources humaines adaptée à la stratégie et au projet de
l’établissement. Il en contrôle la mise en œuvre et en évalue les résultats. Son
activité embrasse le cadre conceptuel de la gestion des personnels et des
compétences, qui s’appuie lui-même sur la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences et la formation des personnels.
Activités essentielles
• Elaborer, pour sa structure d’intervention, une politique de gestion de personnel et
de développement des ressources humaines en fonction des objectifs
pédagogiques et de recherche du contrat quadriennal ;
• Développer les ressources humaines en fonction des objectifs pédagogiques et de
recherche du contrat quadriennal ;
• Développer et mettre en place des outils de gestion des ressources humaines
(entretiens, analyse de fonctions, démarche de projet, etc.) ;
• Participer, en liaison avec les instances délibérantes et consultatives de
l’établissement, à la définition de la politique de l’établissement et conseiller
l’équipe de direction ;
• Organiser les concours de recrutement des personnels et les examens
professionnels.
• Assurer le bon déroulement et le suivi des carrières des agents par la
reconnaissance des qualifications professionnelles ;
• Promouvoir l’adéquation des compétences à l’emploi ;
• Tenir à jour une cartographie de la nature des postes de l’établissement en les
rattachant à un emploi-type et en prévoyant leur évolution (enrichissement,
transformation, disparition) ;
• Piloter les enquêtes, études et statistiques ciblées en utilisant des logiciels
adaptés ;
• Préparer et suivre les travaux des commissions administratives paritaires,
commission paritaire d’établissement et commissions diverses ;
• Assurer le suivi des relations et négociations avec les représentants des
personnels ;
• Informer, assister les responsables de services et d’unités sur les orientations de la
politique des personnels ;
• Suivre l’évolution de la réglementation et des procédures relatives aux emplois et
aux statuts des personnels.

5-1-1. La GRH: évolution de la gestion du personnel


La finalité de la GRH est centrée sur le développement de l’efficacité
collective et individuelle des hommes et des femmes qui contribuent à la
réalisation des activités d’une organisation. Cette finalité oriente la GRH
vers trois objectifs principaux, en l’occurrence : attirer, motiver et retenir
les individus dans l’organisation. Ainsi, le rôle de la gestion des
ressources humaines consiste-t-il toujours à assurer l’acquisition, la
conservation et le développement du personnel qualifié. Mais l’évolution

60
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

est bien visible dans le contenu de ce rôle, devenu plus outillé et centré
sur les rapports humains.
Comme toute autre activité managériale, la GRH est amenée à embrasser
la double évolution interne et externe de l’entreprise. Ces évolutions sont
dues principalement à l’effervescence des TIC et ce, bien que les
différentes études qui portent sur l'évaluation de l'impact du
développement de ces dernières sur l'emploi en général proposent des
résultats souvent divergents et contrastés. Les pessimistes montrent que
les impacts directs des TIC en termes d'accroissement de productivité se
traduisent en termes de pertes d'emplois. Les optimistes, quant à eux,
envisagent les possibilités de création d'emplois liées à l'informatisation
tant dans le court terme64 que dans le long terme65.
66
Encadré 1-27. Évolution de l’activité GRH

On observe dans les entreprises belges, une réelle évolution des priorités de l’activité
de la gestion des Hommes :
Priorités en 1995 Priorités en 2002
1. Maîtrise des coûts en 1. Recrutement et sélection (y compris
personnel la gestion des besoins en personnel, les
promotions internes et les
développements de carrière)
2. Planification des ressources 2. Qualité des managers
en personnel
3. Recrutement et sélection 3. Maîtrise des coûts en personnel
4. Flexibilité (de l’organisation) 4. Formation et perfectionnement
5. Qualité des managers 5. Développement de l’organisation,
adaptation de la GRH à la stratégie de
l’organisation

5-1-2. Les objectifs et les outils de la GRH


La gestion des ressources humaines est une activité synthétique qui
intègre diverses dimensions de natures économiques, juridiques,
psychosociales et institutionnelles. Sur le plan économique et comptable,
la GRH étudie tous les aspects quantitatifs et monétaires liés à la gestion
du personnel. Au niveau juridique, elle est basée sur la réglementation de
l’emploi. C’est d’ailleurs par le dépassement de ce cadre que se
manifestent l’originalité et le contenu de la politique sociale de
l’entreprise. La part psychosociale de la GRH s’intéresse, quant à elle,
aux employés de l’entreprise, en tant qu’ensemble de personnes (ayant
chacune ses propres perceptions et motivations), de groupes de travail (au
sein desquels se développent des phénomènes collectifs) et en tant que
communauté sociale (ayant des intérêts, des aspirations et des points de

64
Par le développement de l'activité informatique en tant que telle.
65
Par la stimulation de la demande induite par la baisse des prix, elle-même liée aux gains de
productivité acquis.
66
Enquête réalisée par un bureau de consulting belge «Berenschot Belgium». Observation sur 100
directeurs des RH des entreprises les plus cotées entre 1995 et 2002.

61
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

vue communs). Finalement, la dimension institutionnelle vise à définir


une politique à l’égard des représentants du personnel et de la collectivité
des travailleurs.
Chacune de ces dimensions correspond à un éclairage spécifique porté
sur les problèmes sociaux. Elles couvrent l’ensemble des activités et des
pratiques programmées en vue de réaliser un développement performant
et durable des ressources humaines, et ce en soutien de la stratégie
adoptée par toute entité ou structure organisationnelle (entreprise,
administration, association).
La GRH a accumulé un certain nombre d’outils qu’on voit s’inscrire en
ligne avec ses objectifs. On peut les répertorier selon la classification
suivante :
• les outils de recrutement : mener un entretien, sélectionner des
tests, etc. ;
• les outils d’évaluation des salariés : construire un guide
d'entretien, recourir au 360°67, etc. ;
• les outils de rémunération : élaborer une grille de salaires, gérer
les primes, gérer la masse salariale, etc. ;
• les outils de la formation et de l'évolution professionnelle :
construire un plan de formation, connaître les outils proposés par
le législateur, mettre en place une ingénierie de la formation,
etc. ;
• les outils de l'audit social : construire les tableaux de bord
sociaux, mener un audit social, etc.
Étant des outils de dialogue et de la négociation collective, l’entreprise
gagne à permettre leur fonctionnement.
Encadré 1-28. Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet au salarié de mieux cerner et comprendre son profil. Il
n’a toutefois pas pour finalité l’évaluation du potentiel mais sa mise en mouvement :
l’objectif est de permettre au salarié de se projeter dans des activités professionnelles.
Le bilan n’est ainsi qu’une étape d’une démarche d’orientation et doit rencontrer le
développement par l’employeur d’une vraie politique de mobilité. Autonomie,
responsabilisation des salariés ne signifient pas désimplication de l’entreprise : le bilan
ne lui sera bénéfique que si elle partage avec les salariés des informations sur ses
emplois, ses métiers et sa stratégie.

67
Il s’agit d’une famille d’outils appelée «360°» qui permet de recueillir des comportements
concrets, observables, et ainsi de produire, dans un langage courant, un retour d’image. Ces
nouveaux outils modifient toutefois considérablement et d’une façon irréversible les règles du jeu
social : on est amené à formuler des constats qui ne l’auraient pas été la plupart du temps. Ce type
d’outils est précieux mais tout à fait délicat à mettre en place, parce que tout le monde doit jouer le
jeu.

62
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

5-2. La gestion des compétences


Pour l'Afnor68, «la compétence est la mise en œuvre en situation
professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement
une fonction ou un métier». Elle est produite par un individu ou par un
collectif, dans une situation donnée. Enfin, elle est un processus composé
de plusieurs éléments, connaissances, savoir-faire et aptitudes. Les
compétences ne surgissent pas sans répétition, en particulier pour les
types de savoir-faire collectif les plus tacites. Aiguiser les aptitudes et les
processus entraîne une meilleure définition et une qualité croissante des
compétences. Dans ce sens, celles qui sont pratiquées se renforcent, les
autres ne se développent pas.
L'analyse détaillée des activités et des tâches constitue le point de passage
obligé vers la description des compétences requises. Ainsi, l'étude des
missions, des activités et des tâches permet-elle d'élaborer un référentiel
d'emploi qui détaille tout ce qu'un salarié doit et peut faire dans le cadre
du poste qu'il occupe. À partir de ce référentiel emploi, le référentiel
compétence précisera ce que doit savoir maîtriser le salarié pour tenir un
poste donné et conduire à la performance.
5-2-1. Le contenu de la compétence managériale
Les compétences managériales ne représentent pas un concept fini et
défini. En fait, ce sont des qualités qui regroupent les habiletés, les
connaissances, l’apprentissage collectif, le savoir social, les réseaux
informels externes et internes ainsi que le capital social personnel des
managers utilisés pour les fins de l’organisation. Spécifiquement au
management des RH, l’approche par les compétences suggère qu’un
ensemble de voies cognitives diverses et hétérogènes ainsi que des
capacités de coordination des managers peuvent influencer la
performance de la firme.
Le manager se distingue par les compétences qu'il doit avoir, les rôles
qu'il doit jouer, la nature du travail qu'il doit accomplir et la manière dont
il exerce son autorité. Dans son quotidien, on distingue :
• des compétences techniques : maîtriser les techniques utilisées au
sein de l’entreprise ;
• des compétences relationnelles : savoir motiver les collaborateurs
et faire en sorte que tout le monde contribue à atteindre les
objectifs poursuivis ;

68
Association Française de Normalisation.

63
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• des compétences créatives : avoir l'aptitude à trouver des


solutions sans cesse meilleures, concevoir des scénarii possibles
pour l’entreprise, avoir de l'imagination ;
• des compétences de gestion : planifier et organiser les activités de
l'entreprise, animer les employés et les ouvriers; contrôler la
réalisation des objectifs fixés.
Toutes ces compétences sont nécessaires au comportement efficace, mais
elles ne sont pas suffisantes. L'efficacité managériale se mesure
également à l’adaptation à l’environnement organisationnel et aux
exigences du poste. Le gestionnaire ne peut pas être efficace
indépendamment de son contexte de travail, mais plutôt en fonction des
comportements adaptés qui ont permis d’atteindre des résultats
performants dans des situations bien spécifiques.
Encadré 1-29. E-formation ou e-learning ?69

L'économie de la connaissance rend nécessaire une meilleure maîtrise des processus


d'apprentissage au sein de l'entreprise, souvent ni mis en place ni soutenus.
L'apprentissage a un impact direct sur la performance individuelle et collective. La
formation n'en est qu'une modalité. Il est souvent préférable de permettre un meilleur
accès à l'information pertinente ou bien de mieux gérer les connaissances. Ainsi, faut-il
distinguer l'apprentissage de la formation et donc l'e-apprentissage de l'e-formation. Or,
le concert médiatique et marketing actuel pousse à confondre les deux. L'e-learning
peut être défini comme l'ensemble des outils et des informations qui permettent
d'améliorer la performance grâce à l'apprentissage via l'utilisation d'internet et des
technologies de l'information (TIC). L'e-formation est l'utilisation d'internet et des TIC
dans la formation, c'est un sous-ensemble de l'e-learning. L'e-learning est un
programme à moyen terme. Il comporte plusieurs projets, dont l'e-formation.

5-2-2. Acquisition de la compétence collective : l’apprentissage


Il est souvent reconnu que les compétences sont plus facilement
appréhendées au niveau individuel. Les individus sont dotés d’aptitudes
et de savoirs, tirent profit de leurs intuitions et peuvent développer leur
expérience. Les compétences collectives émergent du développement de
l’apprentissage individuel et des petits groupes, plutôt que des projets
conçus par la direction. Plus spécifiquement, les compétences se
développent, en partie, comme processus individuel d’apprentissage :
• dans l’interaction entre pratique et cognition (Schon, 1983) ;
• dans l’interaction entre membres de petits groupes permettant le
développement du savoir-faire et son échange dans des
communautés de pratiques (Lave et Wenger, 1990).
L’apprentissage est un processus complexe qui fait intervenir plusieurs
variables intrinsèques, extrinsèques, patentes et latentes. Il y a lieu de
signaler que chaque individu apprend à sa manière, selon ses propres

69
http://www.alaide.com/dico.php?q=e-formation&ix=1214 (16-03-08).

64
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

perceptions, ses propres besoins et ses propres rythmes. L’individu


apprend pour et en fonction de son cadre de référence et de son histoire
personnelle et professionnelle. Assurément, l’apprentissage requiert une
prédisposition et une volonté à apprendre. La motivation pour
l’apprentissage demeure une condition essentielle pour le développement
individuel. De ce fait, pour réussir sa démarche d’apprentissage,
l’entreprise devrait en préparer les conditions, en fournissant les
informations nécessaires à la compréhension des évènements (par
l’approfondissement du cadre de référence), et au développement
individuel.
Une fois que l’entreprise a initié l’apprentissage individuel, elle est
capable de construire et d’organiser l’apprentissage collectif. En fait,
l’apprentissage organisationnel se nourrit et se renforce par des
apprentissages individuels. Plus, le premier intègre les interrelations entre
les différentes parties de tout le système. Ainsi, l’apprentissage
organisationnel permet-il un échange constant entre la firme et ses
membres.
La construction d'une réalité commune passe alors par l'élaboration d'un
cadre de référence conscient. Ce cadre est le fruit de recherches sur les
éléments internes et externes de la firme. Il serait assuré par
l’approfondissement ou le réaménagement de leur cadre de référence
propre, et par un travail d'adaptation et d'application, de la part de chacun
des sous-systèmes. L’interaction entre l’individuel et le collectif est un
vecteur de développement organisationnel.
Encadré 1-30. L’apprentissage collectif est-il gérable ?
Cette question intéresse au plus haut point les managers. En effet, l’importance de
l’apprentissage organisationnel les incite davantage à en trouver les processus. Pour
que l’organisation apprenne et évolue tantôt au niveau individuel tantôt au niveau
global, il demeure nécessaire que celle-ci favorise l’émergence d’une organisation
flexible. Ce faisant, elle permet à chacun de pouvoir vivre des expériences sans crainte
de se voir pénaliser en cas d’erreur. Ce sont ici les apprentissages individuels qui
viennent façonner le cadre de référence de l'entreprise. Car c'est bien à travers les
individus et leurs groupements internes que l'organisation s'exprime, agit et fait ses
expériences. Les dirigeants souhaitant favoriser ce type d'interactions sont donc autant
des modérateurs que des leaders, aptes à créer un tout en intégrant les multiples et
diverses parties dont ils ont la responsabilité. La responsabilisation, l’implication et la
participation de divers acteurs seraient les clés de voûte pour un apprentissage
individuel et collectif. Il ne va pas sans dire que l’apprentissage organisationnel passe
par la capacité à apprendre à apprendre, mais aussi à apprendre à désapprendre. Le
désapprentissage consiste à se défaire des normes anciennes considérées comme des
sources de résistance.

5-3. La gestion du changement et des conflits


Les raisons du changement sont innombrables, mais surtout
insaisissables. En fait, le vécu des organisations apporte constamment
maintes preuves pour changer. D’une façon générale, le changement

65
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

organisationnel résulte de la mise en œuvre de grandes décisions


stratégiques (Chandler, 1962), d’une mutation des structures internes
(Hafsi et Demers, 1989), ou d’une adaptation à des variations de
l’environnement (Miller et Friesen, 1984). S’il n’est pas géré, le
changement, quel qu’il soit, risque de créer des perturbations
irrémédiables au sein de la firme. D’ailleurs, souvent, les situations de
conflits naissent de changements non gérés.
En fait, le conflit fait partie de la vie courante de l’entreprise. Afin de
surmonter correctement un conflit et surtout d’en tirer profit, il ne suffit
pas d’utiliser des outils ou méthodes répertoriés. Il est important de le
déchiffrer, de le comprendre et, ainsi, de le dépasser. Même si les conflits
se ressemblent dans le temps et dans l’espace, il n’est pas dit que la
résolution soit la même, car chacun d’eux admet des caractéristiques
particulières.
Encadré 1-31. La rumeur : «j’en suis sûr… je l’ai entendu sur Radio
Couloirs !» 70
67% des salariés français déclarent «apprendre généralement les problématiques
relatives à leur société par la rumeur», révèle une étude d'ISR. Si ce chiffre mérite
quelques - salutaires - commentaires, il révèle aussi que le plus vieux média du monde,
connu et redouté pour sa boulimie, saigne tous les standards de notre
Supercommunication Century. C'est que, rappelle Jacques Attali, dans un monde où
l'information est une arme et où elle constitue même le code de la vie, la rumeur agit
comme un virus, le pire de tous car il détruit les défenses immunitaires de sa victime.

5-3-1. La gestion du changement


L’épreuve du changement, notamment organisationnel, est définie
comme étant le passage d’un état actuel à un état désiré, d’une situation
originale, actuelle jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant
plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles
aspirations des personnes concernées (Slimane, 2004). Le changement
revêt des caractéristiques différentes selon, sa profondeur71, son rythme
(lent ou rapide) ou son ampleur72. Enfin, plusieurs facteurs bousculent le
changement. Au sein de l’entreprise, on peut en citer les plus saillants : la
technologie, la stratégie, la culture et les pouvoirs.
Le changement brise l’équilibre existant. En effet, il bouscule les
habitudes, bouleverse la répartition du pouvoir, modifie l’attribution des
responsabilités, l’organisation du travail, réduit les effectifs, impose des
nouvelles règles. Plus profondément, le changement implique des
attitudes, des compétences et des comportements différents.

70
Rosane D., directeur d'ISR–France qui a conduit l'étude et Reumaux F., professeur à l'Université de
Poitiers.
71
Majeur ou marginal selon qu’il marque une différenciation plus ou moins grande avec l’existant.
72
Incrémental ou analogue à une révolution, et/ou global (l’organisation dans sa totalité) ou local
(seulement une partie de l’organisation).

66
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

La première réaction à l’annonce d’un changement est rarement positive.


Elle se manifeste par une résistance, une agressivité, voire un rejet net et
rigide. «La résistance est une attitude négative adoptée par les travailleurs
lorsque des modifications, si petites soient-elles, sont introduites dans
leur cycle normal de travail» (Sekiou et Blondin, 1986). En fait, les
individus se sentent dérangés dans leur emploi et adoptent des
comportements improductifs et souvent irréfléchis. Ceux-ci prennent
essence dans la perception et les attitudes que ces derniers ont vis-à-vis
de leur environnement ainsi que dans l’apport de ce changement en
termes d’avantages. Ainsi, la résistance est-elle liée aux dimensions
rationnelles et psychologiques des individus. Il est important donc de
comprendre et d’identifier les raisons du changement, de définir l’idée
générale du changement, de remodeler les représentations des individus73
de viser un objectif précis et, enfin, d’engager un débat sur le
changement afin de le «démystifier».
Encadré 1-32. Les PGI, instruments de l'intégration organisationnelle?74
Les Progiciels de Gestion Intégrés (PGI) sont aujourd'hui la clef de voûte du système
d'information de gestion de la majorité des entreprises. Ils sont considérés comme des
vecteurs du changement organisationnel et censés contribuer à améliorer l'intégration
organisationnelle. Il existe cependant une grande incertitude sur le bon déroulement
des projets. En effet, les différentes remises en cause (des tâches, des métiers, du
pouvoir ou de la finalité de l'entreprise) sont potentiellement sources de conflit, reflet
des divergences d'intérêt et de représentation des différents acteurs concernés. Dans
ces conditions, chaque décision peut être l'objet d'une négociation entre les parties
prenantes, alimentant ainsi l'incertitude sur le résultat du processus de mise en place.
L'analyse en profondeur d'un cas de mise en place d'un PGI a toutefois permis de
vérifier que cette technologie permet de réaliser l'objectif d'intégration, au prix d'une
réduction très forte des marges de manœuvre des acteurs. Cette recherche met en
évidence, dans les circonstances spécifiques observées, la stratégie employée par la
direction du projet et les facteurs déterminants du succès. Ainsi le PGI, associé au BPR
(Business Process Reengineering), joue-t-il le rôle d'un outil de gestion aux mains des
dirigeants afin de réaliser un changement organisationnel. Cette vision téléologique du
changement met en avant le potentiel du PGI pour intégrer et standardiser
l'organisation.

5-3-2. Les conflits : nature, niveaux et gestion


L’entreprise est le siège de plusieurs confrontations : hiérarchiques,
interpersonnelles, environnementales, etc. En général, le conflit n’est pas
un concept stable. Il est communément admis que le conflit est
originellement un désaccord, une contradiction ou une incompatibilité.
Selon Hellriegel et al. (1992), le conflit s’applique à toute situation dans
laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les
cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à
s’opposer. Partant de cette définition, ils ont dénombré trois types de

73
Souvent ils se sentent prisonniers et victimes du changement à engager.
74
http://tel.ccsd.cnrs.fr/index.php?action_todo=search&submit=1&s_type=advanced&f_0=NMAUT
HOR&p_0=is_exactly&f_1=LAB&f_2=TITLE&halsid=f3aefabad2cdbab9d5053f1497a29c07&v_0
=P%E9rotin (02-10-08).

67
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

conflits : d’objectifs, cognitif (idée ou pensée contraires), et affectif


(relatif aux sentiments ou aux émotions). Ces conflits peuvent se situer à
un niveau intrapersonnel, interpersonnel, intragroupal, intergroupal et
enfin, intraorganisationnel.
Contrairement à la représentation commune, le conflit peut être positif,
voire salutaire pour l’entreprise. Ainsi, la naissance (et/ou la résolution)
d’un conflit permet-elle de trouver une solution constructive à un
problème. Généralement cette résolution engendre des changements au
sein de l’organisation. La recherche de moyens permettant de résoudre un
conflit peut non seulement provoquer une innovation et un changement,
mais également rendre ce changement plus acceptable.
Il est vrai que parfois le conflit non résolu peut avoir de graves
conséquences sur le devenir de l’organisation. Il peut entraîner un
gaspillage des ressources, notamment en temps et en argent. Plus, il peut
être dévastateur s’il affecte le bien-être psychologique des employés par
l’émergence de ressentiment, de tensions et d’anxiété.
En fait, il existe plusieurs méthodes pour résoudre les conflits au sein de
l’entreprise. Relativement à la nature et au niveau du conflit lui-même, il
est possible de choisir entre plusieurs méthodes de résolution : des
méthodes structurelles, d’autres interpersonnelles et enfin celles qui
favorisent l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer ensuite.
Encadré 1-33. La méthode SIREP de résolution des conflits75
S = Stop. Marquer une pause et se calmer ;
I = Identifier le problème ;
R = Rechercher plein d’idées ;
E = Evaluer les solutions ;
P = Planifier et décider.

75
Crary E., (1997), Négocier, ça s'apprend tôt ! Ed. Université de paix, (Diffusion NVA).

68
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 5. LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA GRH


La gestion des ressources humaines est confrontée depuis quelques décennies à
des défis majeurs qui l’ont poussée à se renouveler. Ils ont été imposés par les
mutations technologiques, le ralentissement de la croissance et l’augmentation de
la concurrence, puis façonnés par l’évolution des divers courants démographiques
et socioculturels qui ont transformé la main d’œuvre. Ces défis sont centrés sur la
flexibilité, l’implication et la mobilisation par l’individualisation des rémunérations.
La flexibilité du personnel permet la souplesse d’adaptation de l’organisation aux
fluctuations de l’environnement, à la fois sur le plan quantitatif (gestion des
effectifs) mais également qualitatif (gestion de la formation, évaluation de la
compétence, etc.). Le besoin de flexibilité du travail s’explique autant par la
nécessité de développer la réactivité de l’appareil productif de l’entreprise et
d’accompagner ses efforts de flexibilité technique, que par sa volonté
d’adaptation rapide aux contraintes concurrentielles changeantes.
Comme le montre le tableau ci-après, il existe deux types de
flexibilité quantitative et qualitative.

par recrutement et embauche


par contrat de travail précaire
des effectifs
par temps partiel annualisé
par recours à l’intérim

Flexibilité quantitative par heures supplémentaires


par modulation des horaires
des horaires
sur l’année de travail
Flexibilité qualitative par la formation professionnelle
par l’incitation à la polyvalence
Les types de flexibilité
L’implication du personnel permet d’assurer à la fois la qualité et la régulation des
flux de travail et de répondre aux aspirations du personnel. Elle repose, entre
autres, sur la décentralisation dont la mise en œuvre se traduit par plus
d’autonomie des opérateurs et une pratique de l’autocontrôle. Les applications en
entreprise sont :
• la direction par objectifs qui consiste à fixer des objectifs à chaque
responsable d’unité en lui laissant une liberté de gestion pour les atteindre
dans le cadre du budget imparti. En fin d’exercice, les résultats sont
mesurés de manière objective et des récompenses sont attribuées ;
• la direction participative par objectif qui implique une négociation entre la
direction et les responsables d’unité lors de l’élaboration des objectifs ;
• le management participatif qui est, quant à lui, «l’art de mobiliser
l’intelligence de tous les membres de l’entreprise au service d’un projet»76.

76
Archier Y.G., Serieyx H., (1984), L’entreprise du troisième type. Éditions Point.

69
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

L’individualisation en termes de rémunération qui est supposée mieux motiver le


personnel, être plus logique en liant la rémunération d’un facteur à son apport
réel de richesse, et enfin mieux répondre aux exigences de flexibilité en rendant
les rémunérations variables.
Une politique de rémunération individualisée peut se révéler être un facteur de
performance collective en rétribuant mieux les efforts individuels. Toutefois
certaines formules d’individualisation peuvent être démotivantes en raison du
caractère fluctuant et imprévisible de la rémunération. De même une
rémunération individualisée peut être contre-performante en incitant les
employés à vouloir améliorer ponctuellement leur rémunération au détriment
d’une logique productive d’ensemble. Enfin, il peut être difficile d’apprécier des
performances individuelles lorsque l’apport du salarié relève du qualitatif.

70
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

SECTION 6. LA GESTION DU CAPITAL SOCIAL


Une entreprise peut être compétitive et rentable, mais provoquer de
graves dégâts sociaux et environnementaux. Les critères financiers ne
suffisent pas pour juger de la qualité des entreprises. Leurs activités ont
des conséquences sociales, environnementales, culturelles et
économiques sous-estimées, qui, si elles sont prises en compte, posent la
question de leur responsabilité. En fait, rares sont les entreprises qui
assument les conséquences de leurs actes. La plupart, surtout les grandes,
agissent dans une quasi-impunité.
À ces constats s’ajoutent le climat de confiance salarié/
entreprise/actionnaire, la rupture du pacte moral des entreprises, l'autisme
social des firmes et donc le désintéressement des salariés face aux
discours incantatoires sur le projet ou la mission de l'entreprise. En ce
sens, la création d'une dimension éthique dans les relations salariés-
entreprises, à travers la définition d'actions et de valeurs fonctionnant
éventuellement comme normes, ne pourrait que rétablir un climat de
confiance entre les différents acteurs, propice à l'efficacité et à la
compétitivité de l'entreprise.
Le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises
s’imposent progressivement dans le paysage économique, social et
politique. Dans la foulée des grands groupes, ce sont aujourd’hui les
PME qui sont concernées et interpellées. Investissement socialement
responsable, labellisation sociale, reporting sociétal, déontologie et éco-
management font partie du paysage économique, même si, quelquefois ils
demeurent figés dans des discours.
Encadré 1-34. ETHIC, http://www.ethic.fr/
Président : Sophie de Menthon
Présentation : Fin 1975, Yvon Gattaz et 25 chefs d’entreprise ouverts au progrès, ont
créé le mouvement ETHIC (à l’époque Entreprises de Taille Humaine Industrielles et
Commerciales, appellation devenue Indépendantes et de Croissance) dont le sigle
n’était pas fortuit car ils souhaitaient ardemment que les entreprises adhérentes
définissent et pratiquent une éthique intransigeante.
Dès sa création, le mouvement ETHIC rédigea une charte que tous ses membres
devaient accepter et qui comprenait six articles essentiels pour l’entreprise dont :
sincérité des comptes fiscaux, impératif de rentabilité, recherche permanente de
l’harmonie sociale, prise en compte de l’intérêt général.
Objectifs :
• recenser et étudier les problèmes auxquels sont confrontés certaines entreprises ;
• réconcilier l’opinion et les entrepreneurs ;
• apporter des solutions novatrices s'adressant aux dirigeants des entreprises, aux
organisations professionnelles et aux pouvoirs publics ;
• travailler à un meilleur environnement des entreprises, concurrentiel, affranchi de
positions monopolistiques, de contraintes administratives et fiscales abusives, de
privilèges liés au nombre croissant de statuts particuliers.

71
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

6-1. Du capital humain au capital social


L'Homme est avant tout un capital par lui-même et pour lui-même au
sens de ses capacités et potentialités, qui sont pour lui un bien propre. Ce
capital dit humain, traduit la maturation de l’homme qui se voit et se
comprend comme étant essence et non plus simplement ressource pour la
firme. Ce passage est rendu possible suite à la dissociation de la notion de
travail de celle de ressource.
Le capital humain peut contribuer à l'émergence du capital social en
préparant l'individu à s'intégrer plus efficacement dans le tissu social et
en facilitant le développement de son sens civique et de ses capacités de
vivre et de travailler avec d'autres personnes. Cet apprentissage chez
l'individu, au sein des groupes et entre les groupes, produit la cohésion
sociale, la confiance et la solidarité.
6-1-1. Le capital social : une nouvelle démagogie ?
Le capital humain, résidant dans l’individu, est distinct du capital social
qui se manifeste dans les relations sociales, sans se confondre avec la
cohésion sociale. Le capital social englobe divers aspects de la vie sociale
à la source même des rapports interpersonnels, des synergies et autres
interactions : réseaux, institutions, politiques, normes, partenariats et
autres.
Selon l’OCDE77, «le capital social correspond à des réseaux ainsi qu’à
des normes, valeurs et convictions communes». Il s’appuie sur trois types
de liens : liens d’attachement entre membres d’une même famille, liens
d’accointance avec des amis et, enfin, liens de contacts entre les
différentes couches sociales. Les deux premiers liens permettent d’éviter
l’éclatement de la société par la confiance et la coopération qu’ils
établissent. Même si certains liens d’attachement peuvent être facteurs
d’exclusion, les avantages des liens sociaux sont plus forts que leurs
inconvénients.
Enfin, il existe plusieurs approches du capital social. On peut en identifier
quatre :
• une approche anthropologique ;
• une approche sociologique par les normes, les comportements,
l’organisation sociale ;
• une approche économique, les individus décident d’interagir avec
les autres pour maximiser leur utilité personnelle ;

77
OCDE, (2001), Du bien-être des nations : le rôle du capital humain et social.

72
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• une vision de science politique portant sur le rôle des institutions,


des normes politiques et sociales dans l’objectif de
développement durable.
Encadré 1-35. Capital social, développement durable et retombées
économiques78
À l’instar du travail, du capital physique, du capital humain et du progrès technologique,
le capital social est considéré comme un facteur de plus en plus important en matière
de développement économique – et à plus forte raison en matière de développement
durable. Le capital social est un facteur d’intégration et de confiance dont on
commence à reconnaître les retombées significatives sur le plan économique :
• il renforce la cohésion de l’entreprise et accroît la motivation au travail ;
• il facilite les opérations commerciales et financières et réduit leur coût (moins de
frais de contrat, moins d’intermédiaires, etc.) ;
• il favorise les collaborations entre entreprises ainsi que le règlement collectif des
problèmes ;
• il apporte des avantages commerciaux par le biais de liens durables entre
acheteurs et fournisseurs ;
• il réduit les coûts liés aux litiges (frais d’avocats, etc.) et aux tâches de surveillance
et de contrôle ;
• il facilite la recherche et la mise en œuvre de solutions en matière de pollution, de
bruit et d’autres problèmes ;
• il facilite la recherche de personnel pour les employeurs ;
• il favorise l’innovation et la prise de risques.

6-1-2. Le coût social : une variable toujours actuelle ?


Il est souvent mis en avant que les variations environnementales sont la
principale cause du chômage. Ces variations poussent les entreprises, en
premier réflexe, à mettre à l’écart leur personnel souvent considéré
comme l’une des charges les plus importantes. Or, le licenciement
économique collectif n’est pas toujours traité à travers un plan social.
Cette négligence de la dimension sociale s’exprime alors par des coûts
exorbitants se répercutant sur toute la société.
D’une manière générale, la mesure du coût social présente une réelle
difficulté. Cette dernière est reliée aux éléments pris en compte dont : le
degré de participation à la vie organisationnelle, l’engagement dans la vie
publique, le bénévolat, la sociabilité informelle et les niveaux subjectifs
de confiance entre personnes. Il faut donc mesurer ces différents éléments
et respecter un équilibre entre des mesures objectives (l’appartenance à
une association) et des mesures subjectives (les niveaux de confiance).
Mais le coût social ne devrait pas être un frein au développement social.
Il est certes difficile de relier par une causalité linéaire ces deux concepts
(coût et développement), mais il est reconnu que le coût du social est

78
http://www.geneve.ch/agenda21/pme/fiche13.asp, extrait de Birchmeyer U., «Le capital social:
réalités et hypothèses», in La Vie Economique, N° 8/2002, Département fédéral de l’économie,
Berne.

73
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

admis comme un investissement à mettre en place et non plus comme une


charge à subir.
Encadré 1-36. GDF-Suez : quel coût social pour la fusion ?79
Au cours d'une conférence de presse, les quatre syndicats ont déclaré que le mariage
entre les deux groupes énergétiques devrait entraîner environ 20.000 suppressions
d'emplois d'ici 2010, s'appuyant en cela sur un rapport d'expertise d'un cabinet
indépendant rendu public. Ces syndicats hostiles à la fusion GDF-Suez ont présenté à la
presse ce rapport d'experts financiers -Exane, City Group et Ing- commandé par le
cabinet Alpha qui était chargé d'analyser les demandes de Bruxelles et les possibilités
de réponse de GDF. Il a été réalisé pour le compte du comité mixte de production
80
(partie du CCE habilité à donner un avis consultatif sur le fonctionnement de
l'entreprise) de GDF. Quatre syndicats de l'énergie ont affirmé vendredi que la fusion
GDF-Suez devrait entraîner une amputation de 10% des effectifs cumulés des deux
groupes. Démentant ces informations, Gaz de France et Suez ont réaffirmé que leur
rapprochement sera créateur d'emplois. Dans un communiqué, GDF rappelle qu'il a un
projet de développement, un projet de croissance de ses investissements et que le
projet de fusion avec Suez, projet sur une base équilibrée, sera créateur d'emplois. «On
s'inscrit en faux complet sur cette information des syndicats», a martelé de son côté un
porte-parole de Suez.

6-2. L’entreprise et l’intérêt général : engager sa responsabilité ?


L’entreprise participe au développement économique de la société mais
également à son développement social. C’est dans ce contexte que
l’entreprise est confrontée, depuis quelques décennies, à un ensemble de
pressions la poussant à adopter un comportement socialement
responsable. Ces pressions varient quant à leur forme et leur nature et
renvoient à différentes catégories d’acteurs parmi lesquels on peut citer :
les mouvements anti-mondialisation, de nombreuses ONG81, des
consommateurs et des investisseurs.
Face à ces exigences, l’entreprise tend à adopter une politique sociétale
qui se décline au niveau de la communication (communication
d’informations à caractère sociétal ou reporting sociétal) et au niveau de
la gestion de la stratégie d’entreprise. Ainsi, l’image de l’entreprise
dépend-t-elle de plus en plus de ses performances sociétales, qu’il
s’agisse de l’image qu’en ont les salariés, les clients ou les épargnants.
Dans ce sens, les projets et actions de l’entreprise de nature sociétale ont
pour objet de la faire percevoir comme «socialement correcte».
Encadré 1-37. Quand l’OCDE allie logique managériale et pédagogie
nouvelle82
Lorsque les enseignants se sont mis à coopérer avec des entreprises, ils ont découvert
une autre raison importante de ne plus se méfier du monde des affaires : les objectifs
des deux partenaires étaient souvent beaucoup plus proches que l’un et l’autre ne

79
http://tf1.lci.fr (22-09-06).
80
Comité Consultatif d’Entreprise.
81
Organisation Non Gouvernementale.
82
Centre pour la recherche et l’innovation dans l’enseignement (CERI), Écoles et entreprises : un
nouveau partenariat, OCDE, 1992, p. 10.

74
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

l’avaient imaginé. On a longtemps supposé qu’il y avait un conflit inévitable entre le but
précis de préparer un enfant au travail et l’objectif de cultiver son esprit. Dans la
mesure où les entreprises ont besoin de travailleurs ayant des qualifications techniques
liées à des tâches spécifiques, ce conflit est toujours bien réel. Mais de plus en plus, les
qualités les plus importantes exigées dans le monde du travail et celles que les
entreprises veulent voir enseigner dans les écoles sont d’ordre plus général.
L’adaptabilité, la faculté de communiquer, de travailler en équipe, de faire preuve
d’initiative -ces qualités et d’autres compétences «génériques»- sont maintenant
essentielles pour assurer la compétitivité des entreprises. Or, cette tendance
correspond à l’évolution que connaît par ailleurs la pédagogie. De nombreux
enseignants souhaitent abandonner la tradition qui consiste principalement à
transmettre des connaissances à leurs élèves et préfèrent leur apprendre à réfléchir et
à apprendre par eux-mêmes. Heureusement pour ces enseignants et leurs élèves,
laisser les jeunes prendre des initiatives et des décisions en classe constitue une
excellente préparation au monde du travail moderne. Il est vrai que les enseignants ne
sont pas tous disposés à mettre l’accent sur ces aptitudes, de même que beaucoup
d’entreprises ne savent pas encore les utiliser. Mais les entreprises qui ont les politiques
les plus avancées en matière de ressources humaines vont souvent dans le même sens
que les écoles qui développent les programmes d’études les plus novateurs.

6-2-1. La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)


Les entreprises, de plus en plus, doivent s’acquitter de certaines
obligations vis-à-vis des parties prenantes, dont la plupart s’inscrivent
dans une dimension morale. En effet, les organisations sont à la
recherche permanente d’une légitimité. Ainsi, les organisations
doivent-elles agir à l’intérieur des frontières du «socialement
acceptable».
La notion de responsabilité sociétale est relativement floue. On peut
toutefois la définir comme la volonté de l’entreprise d’intégrer dans sa
stratégie une notion de triple performance : économique,
environnementale, sociale. Il s’agit, en fait, d’une démarche visant à
intégrer les principes du développement durable qui reposent sur trois
piliers : l’équité sociale (pilier social), l’efficience économique (pilier
économique) et la prudence écologique (pilier environnemental). Ainsi,
l’entreprise est-elle amenée à assumer une responsabilité
pluridimensionnelle.
Encadré 1-38. Des scandales et des entreprises…
• Dans les années 70, Nestlé fait scandale. Poussant la commercialisation de lait en
poudre dans les pays en voie de développement, l'entreprise est accusée d'avoir
entraîné des centaines de décès de nouveau-nés, victimes d'une utilisation
inadéquate de ce lait.
• 1984, Bhopal, (Inde) un réservoir explose, laissant s'échapper 40 tonnes de gaz
toxiques : plus de 20 000 personnes décéderont. Il faudra des poursuites
judiciaires et 13 ans de détermination sans faille pour que les victimes soient
indemnisées par la responsable, une multinationale américaine. Le site n'a par
contre toujours pas été nettoyé et continue d'empoisonner les cours d'eau.

6-2-2. Le reporting social issu d’une demande sociale !


La généralisation du reporting sociétal témoigne d’une prise de
conscience accrue par les entreprises de leur responsabilité sociale. Ainsi,

75
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

le reporting sociétal est-il né de l’aveu des préoccupations croissantes de


la société en ce qui concerne le comportement socialement responsable
des entreprises. Les attentes de la société envers les firmes, jusqu’alors
sous-entendues car supposées patentes, occupent désormais une place
importante dans le débat public. Ainsi, les premiers dirigeants, ayant pris
le risque de publier un rapport sociétal, ont-ils clairement exprimé leur
volonté d’adopter un comportement responsable (Persais, 2003).
Le reporting sociétal peut se définir comme la «diffusion d’informations
environnementales et sociales, produites par les entreprises à destination
des tiers, simultanément ou indépendamment de la reddition financière»
(Capron et Quairel-Lanoizelé. 2003). Ce reporting sociétal prend
généralement la forme d’un rapport le plus souvent qualifié de «sociétal»
c'est-à-dire résumant les dimensions économiques, sociales et
environnementales de la responsabilité de l’entreprise. Les institutions
internationales : ONU, OCDE, Union Européenne, ont émis des principes
généraux et des dispositions qui servent de références (Notat, 2003).
En France depuis février 2002, la loi NRE oblige les entreprises cotées à
inclure des évaluations sociales et environnementales dans leurs rapports
annuels. En Tunisie, en l’absence d’un référentiel du reporting social, les
entreprises publient volontairement les informations sociales dans leur
rapport annuel, conformément aux dispositions du système comptable
tunisien.
Encadré 1-39. Le reporting social un élément du développement durable83
Au sujet de la performance de Sodexho en Développement Durable, le Groupe SAM a
écrit : «Sodexho continue d'être le leader de son activité en terme de performance
Développement Durable. Le groupe a de nouveau démontré une excellente
performance générale, qui est fortement liée à sa rigoureuse philosophie des affaires
(endurance est un mot-clé) et à sa transparence (notamment des indicateurs clairs afin
de mesurer ses progrès). En ce qui concerne la dimension économique, les capacités de
Sodexho en termes de management sont parmi les meilleures de son activité. Cela est
démontré par une solide performance dans le domaine de la gouvernance d'entreprise,
de la gestion de la marque ainsi que par la gestion des risques et surtout, de la sécurité
alimentaire. Le groupe a également réalisé un score très élevé en ce qui concerne la
dimension environnementale. Sodexho bénéficie d'un système de reporting efficace,
mais son score est surtout dû à sa performance convaincante dans ce domaine.
Concernant la dimension sociale, sa performance se situe bien au-delà de la moyenne,
grâce à de bons résultats dans les domaines du reporting social, de l'engagement
envers les parties prenantes et également, grâce aux standards établis dans le cadre de
ses relations avec les fournisseurs, qui jouent également un rôle dans le contrôle des
risques.

83
http://www.sodexo.com/group_fr/presse/actualites/groupe/2007/071017-djsi.asp (17-10-2007).
Pour la troisième année consécutive, Sodexho est nommé supersector worldwide leader de la
catégorie Travel and Leisure au DJSI. Chaque année, le DJSI analyse la performance des grandes
entreprises mondiales, y compris les entreprises les mieux classées dans les indices, à travers une
évaluation du Groupe SAM, l'agence de notation.

76
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

6-3. L’éthique des affaires


«En économie comme en politique, le plus court chemin n'est pas
forcément la ligne droite». Cet adage dépeint une réalité des affaires,
comme l’attestent certaines pratiques financières contraires à l’éthique.
Ces dernières sont nombreuses et la complexité des opérations ainsi que
la rapide évolution des techniques ne facilitent pas l’analyse (délits
d’initiés, OPA douteuses et inamicales). Même s’il y a eu création
d’organismes de contrôle comme le CMF84 (en Tunisie) ou la COB85 (en
France), le débat sur l’éthique demeure au cœur de la question du rôle de
l’entreprise dans la société.
Aujourd’hui, les pressions de l’environnement sociopolitique se font plus
fortes. Ces tendances font de l’éthique une nécessité stratégique
traduisant bien la capacité d’adaptation de l’entreprise aux contraintes
nouvelles et qui joue un rôle important dans la réputation de celle-ci
auprès de ses partenaires. Parallèlement, le besoin d’une référence
commune se fait sentir, d’une façon globale et au sein de l’entreprise
même.
Encadré 1-40. Le coût d’un licenciement : éthique à l’appui86
Pour la première fois en Belgique, la société de consultance en Ressources Humaines
«SD WORX» a calculé le coût total généré par le licenciement d’un travailleur. Outre les
indemnités de rupture de contrat, elle a pris en compte les coûts supplémentaires
qu’impliquent les entretiens d’avant-départ avec le supérieur direct, le remplacement
(temporaire) du collaborateur et la mise au courant du remplaçant. Ainsi, le
licenciement d’un cadre moyen avec 20 ans d’ancienneté ne coûte pas moins de
201.243 euros à l’employeur. Les coûts supplémentaires peuvent par ailleurs très vite
signifier un surplus de 30% ! Or, ce sont précisément ces coûts que les employeurs
oublient souvent.

6-3-1. L’éthique : une réaction suite à de nombreux abus


La question de l’éthique est apparue dans les entreprises à la fin des
années 1980. D’une manière générale, l’éthique peut être définie comme
l’ensemble des codes informels fondés sur la confiance, le respect
d’autrui et la morale auxquels se réfère une personne au moment de
prendre une décision et de passer à l’action87. L’éthique de l’entreprise
correspond donc à l’ensemble des règles d’action que l’entreprise
s’engage à respecter vis-à-vis de ses partenaires voire de l’ensemble de la
société. Parallèlement à son rôle économique, qui est de créer des
richesses, l’entreprise endosse également un rôle social et une
responsabilité à l’égard de tous ses partenaires (employés, clients,
fournisseurs, etc.).

84
Commission des marchés financiers.
85
Commission des opérations boursières.
86
https://www.sd.be/site/website/be/fr/7000C/70200C/10000P_0_060623_0x (24-03-08).
87
Alternatives économiques, n°209, décembre 2002, p. 47.

77
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

Certaines organisations ont formalisé ces comportements souhaitables


dans le cadre de chartes d’éthique ou de codes de déontologie. L’éthique
permet généralement de prendre des décisions lorsque la réglementation
est imprécise ou absente. La réflexion éthique engagée par de
nombreuses entreprises a le mérite de les amener à s’interroger sur leurs
responsabilités à l’égard de la société et sur leur propre finalité.
Le respect des principes éthiques aurait un coût, évidemment non
quantifiable. En fait, l’éthique mise en œuvre dans l’entreprise suppose
souvent un coût à court terme. Mais, la recherche de la pérennité de
l’entreprise suppose de dépasser la simple recherche de résultats à court
terme et de viser le long terme.
Encadré 1-41. Tunisie recouvrement : un métier non éthique ?88
« Votre entreprise fait partie des rares entreprises tunisiennes à disposer d’une charte.
C’est quoi au juste ? » L’idée de charte n’est pas venue de Tunisie recouvrement. Elle
est inspirée de l’expérience européenne. Toute société de recouvrement européenne
désirant intégrer l’association internationale des sociétés de recouvrement des
créances, doit impérativement respecter la charte internationale des sociétés de
recouvrement. Nous avons repris la même charte même s’il n’y avait pour nous aucune
obligation, imbus que nous étions des valeurs contenues dans cette charte. Nous avons
constaté que cette charte européenne s’efforce de garantir aussi bien les intérêts des
créanciers que ceux des débiteurs. C’est pour nous un challenge que de placer notre
action au niveau des standards européens, à défaut d’une concurrence sur place. En
d’autres termes, il s’agit d’un objectif à travers lequel nous voulons consacrer la culture
de l’excellence. Nous considérons que le débiteur n’est pas toujours animé par un esprit
malsain, mais qu’il peut traverser des moments difficiles qui l’empêchent d’honorer ses
engagements. Notre tâche consiste à le soutenir en cherchant la bonne formule pour
recouvrer les créances de nos clients. (…). Dans notre site, il est indiqué que notre
tâche consiste à recouvrer tout type de créance. Il faut comprendre par cela, le
recouvrement civil ou commercial uniquement. Car nous nous refusons par conviction le
recouvrement des créances à caractère humanitaire. Nous avons été sollicités pour le
recouvrement des créances de certains hôpitaux de la place. Nous avons refusé de
participer à plusieurs appels d’offres notamment celui de l’hôpital la Rabta à Tunis parce
que nous considérons que c’est une attitude naturelle et humaine que de s’adresser à
un hôpital pour se soigner quand on est malade et sans argent. Par contre, celui qui
préfère s’adresser à une clinique sans argent, s’inscrit dans un tout autre registre. C’est
pourquoi nous acceptons le recouvrement de ce genre de créances. Nous avons refusé
par ailleurs de recouvrer les créances de microcrédits de certaines associations de
développement. Pour nous il s’agit aussi de cas sociaux qui s’inscrivent dans le cadre
des créances à caractère humanitaire. Ceci n’est-il pas en contradiction avec le métier
de recouvreur ? Jusqu’ici, ceci n’a pas constitué un obstacle, mais bien au contraire un
motif de fierté qui nous conforte dans notre conviction de servir chaque citoyen qu’il
soit créancier ou débiteur. Car la vie peut parfois jouer de mauvais tours à la plus
honnête des personnes. Aucun créancier et aucun débiteur n’ont engagé de plaintes
contre Tunisie recouvrement. Au contraire cette attitude n’a fait que rendre positive
l’image de Tunisie recouvrement auprès de l’ensemble de ses clients.

88
Extrait d’une interview de son PDG, http://annu.annoncesexpress.com/dossier-N6, (24-03-08).

78
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

6-3-2. L’éthique des affaires : une affaire d’école de gestion ?


Le prix Nobel d’Économie, Amartya Sen89, souligne que «les valeurs
éthiques des dirigeants et des professionnels d'un pays (et autres acteurs
clés) font partis de ses ressources productives. S’ils sont en faveur de
l'investissement, l'honnêteté, le progrès technologique, l'inclusion sociale,
ils seront de vrais atouts. Si, cependant, ils préconisent le gain rapide et
facile, la corruption, le manque de scrupules, ils bloqueront le progrès».
Les questions d’éthique sont ancrées bien avant le démarrage de la vie
professionnelle. Elles s’expriment à travers le besoin des organisations de
se fixer collectivement, dans un contexte très libéral, un certain nombre
de règles de conduite.
Ainsi, la prise en charge, par la formation, de cette dimension éthique
dans la conduite des affaires, est-elle mise sur la sellette. L’un des
corollaires de cette prise en charge est la place des écoles de gestion, de
manière générale, dans l’installation d’une réelle éthique des affaires.
Existe-t-il un enseignement spécifique, peut-on apprendre à être en ligne
avec les principes d’éthique, est-ce un enseignement de base ou relève-t-
il des rôles de l’université ? Le débat et houleux car les avis sont loin
d’être convergents.
Encadré 1-42. Nos entreprises ont-elles besoin d’un audit éthique ?90
S’attaquant avec une amertume évidente à l’évocation de la clause de confiance dans
l’un des articles d’opinion du WebManagerCenter, l’une de nos lectrices est partie de
l’une de ses expériences professionnelles pour dénoncer le climat pesant que
connaissent certaines entreprises. «J'ai travaillé pendant dix mois dans une société (et
je remercie mille fois Dieu de ne plus en faire partie) où chaque parole, chaque
mouvement, chaque grimace de votre visage sont miraculeusement «transmis au chef
ultime», se rappelle-t-elle… Et ce ne sont pas les seules dérives qu’elle met à l’index et
qu’elle accuse de décourager toute motivation et toute initiative de la part du salarié.
Bien sûr, notre lectrice convient que cette situation est loin d’être généralisée à toutes
les entreprises mais il est vrai que ce phénomène de suspicion apparaît de temps à
autre au gré des conversations. Le plus étrange, c’est que des entreprises de tous
genres semblent y être impliquées, indépendamment de leur secteur, de leur taille, de
leur réussite ou de leurs difficultés.
Le danger est, à notre sens, évident pour ces entreprises puisqu’il exacerbe à
l’exponentielle les sentiments d’incertitude et d’instabilité déjà allumés par la simple
appartenance à une économie de marché, avec tout ce que cela implique de
concurrence exacerbée et de sensibilité aux influences exogènes. Un tel climat ne
saurait donc persister sans toucher, d’une manière ou d’une autre, à l’intégrité de
l’entreprise.
L’ennui, c’est que l’alternative n’est pas vraiment facile à trouver si ce genre de virus
venait à prendre de l’ampleur au sein de l’entreprise. De fait, tout indique que nous

89
Amartya Kumar Sen (Ômorto Kumar Shen) (né le 3 novembre 1933 à Santiniketan, Inde), est un
économiste. Il a reçu le prix Nobel d'Économie en 1998, pour ses travaux sur la famine, sur la théorie
du développement humain, sur l'économie du bien-être, sur les mécanismes fondamentaux de la
pauvreté, et sur le libéralisme politique. (http://fr.wikipedia.org/wiki/Amartya_Sen).
90
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=12602 (31-10-08).

79
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

sommes devant un domaine assez inconnu du management, même si les questions de


climat social sont loin d’y être inconnues. Pourquoi, dans ce cas, ne pas se prononcer
pour la création d’une nouvelle discipline : un audit éthique ? Avec toutes les
précautions d’usage, il est possible de créer un outil d’enquête et de mesure qui puisse
constater la situation dans une entreprise donnée puis, avec les différents partenaires
sociaux, tracer un plan de réhabilitation qui réinstaurerait la sérénité.

80
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

COMPLEMENT 6. STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LES


PME…91
«Depuis bientôt trois décennies, la mondialisation nous donne d’observer que les
préoccupations sont désormais partagées dans tous les pays, qu’il s’agisse des
préoccupations politiques, économiques, culturelles et environnementales.
Concernant ces préoccupations, l’on a vu émerger des exigences de
développement durable (DD), véhiculées dans les pays en voie de
développement par divers organismes et concrétisés par des textes contraignant
ou encourageant les PME à adopter des stratégies de DD dans leur
fonctionnement. Pour s’arrimer à cette logique, le Cameroun a créé un Ministère
de l’environnement et de la protection nature en 2004. Il a par ailleurs mis en
place un cadre réglementaire pour s’assurer de la prise en compte du DD.
Plusieurs textes (arrêtés et décrets) ont, à cet effet, été signés dans l’objectif de
préserver l’environnement en vue de promouvoir un développement durable dont
entre autre le décret 2005/0577/Pm du 23 février 2005 du Premier Ministère,
contraignant les entreprises à adopter un plan de gestion environnemental. Ce
décret impose la réalisation des études d’impact environnemental à toutes les
entreprises, en vue de déterminer si un projet a ou non un effet défavorable sur
l’environnement. Conscient que les PME peuvent ne pas disposer de
connaissances pour réaliser cette étude, il est prévu que « le promoteur d’un
projet peut de son choix, faire appel à un consultant, à un bureau d’études, à
une organisation non gouvernementale ou à une association, agréés par le
ministère de l’Environnement, pour réaliser l’étude d’impact de son projet.»
Le gouvernement a, par ailleurs, créé un Fonds National de l’Environnement et du
Développement Durable. Ce fonds a pour but d’accompagner les entreprises dans
la prise en compte de stratégies de DD. A travers ces dispositions, l’État espère
protéger l’environnement et en même temps souhaite que l’entreprise puisse
maîtriser ses coûts, intégrer les contraintes réglementaires et améliorer sa qualité
du service en ce sens qu’il vise l’intégration de l’environnement sain dans
l’entreprise.
Malgré ces efforts, très peu de PME adoptent des comportements de DD. Ce
contexte soulève alors la question de la détermination et de la capacité des PME
du Cameroun et plus largement celles des pays en voie de développement à
intégrer les principes de DD dans leur fonctionnement. Même si les textes et
règlements exigent des PME, des comportements durables et que les
entrepreneurs sont conscients du rôle qu’ils doivent jouer pour s’impliquer dans
ce mouvement, les obstacles auxquels ils font face peuvent être perçus comme
trop importants pour qu’ils s’engagent dans de telles stratégies (CBSR 2003, DTI
2002). Et pourtant, dans ce même environnement, certaines PME s’y sont
engagées.
À travers une recherche exploratoire menée auprès de PME camerounaises, nous
tentons de saisir les stratégies de ces entreprises en matière de DD. Une

91
Ondoua Biwolé V., Spence M., Ben Boubaker Gherib J., (2008), «Stratégies de développement
durable dans les PME : Une étude exploratoire auprès des PME camerounaises», AIREpme.

81
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

comparaison avec les recherches antérieures nous permet de situer l’expérience


camerounaise par rapport à certains pays émergents et développés. Il ressort de
cette recherche que la problématique du DD interpelle toutes les PME quel que
soit le contexte dans lequel elles interviennent. Il apparaît alors que les PME,
même dans des contextes différents, réagissent de façon comparable face aux
principes de DD et s’engagent activement principalement en raison de la
conviction et de l’orientation entrepreneuriale du dirigeant».

82
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

L’ESSENTIEL DE… L’HOMME


L’Homme est une ressource, individuellement et en groupe. Sa
richesse réside dans sa diversité quelle soit psychologique,
sociologique ou politique. Les relations coopératives se tissent
entre les individus à travers les dynamiques de groupe. Par
ailleurs, le type de communication intra et inter groupes accélère
ou au contraire corrompt le travail en commun.
Chaque entreprise développe une structure dans laquelle elle
organise l’action de ses Hommes. Ressource car intimement liée à
l’alchimie de l’entreprise, la structure admet trois éléments
indispensables à sa construction : la tâche, l’activité (ou le
processus) et la coordination. La structure n’est jamais figée, elle
se transforme continuellement à travers les contingences
organisationnelles.
Les outils de la gestion des Hommes servent, dans un premier lieu,
une administration de la force productive et, dans un second lieu,
une animation des compétences distinctives. Ils sont à la base de
la formation d’un capital humain par l’apprentissage collectif et la
conduite des changements.
Enfin, l’entreprise réfléchit sa responsabilité à travers son capital
social. Elle ne fait pas que répondre à une demande sociale de
visibilité, mais agit comme vivier permanent et relais certain
d’institutions traditionnelles.

83
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

84
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

TRANSITION 2. LA PRISE DE DECISION


La vie d'une entreprise est faite d'une multitude de décisions. Ces décisions n'ont
pas la même portée, ne mettent pas en jeu les mêmes ressources et sont le fait
de personnes différentes. Elles sont toutefois toutes nécessaires à la survie et au
développement de l'entreprise.
La décision est le choix d’une option entre plusieurs pour atteindre un objectif.
C'est un choix délibéré et déterminé en fonction des moyens disponibles et des
critères de sélection. Dans ce sens, la prise de décision est le processus par
lequel on aboutit à ce choix. Ce processus implique toute une série d'actes,
d'étapes, qui vont conduire le décideur depuis la prise de conscience de la
nécessité d'effectuer un choix jusqu'à la sélection d'une solution parmi les
solutions les plus adéquates.
La prise de décision fait donc intervenir quatre éléments : un objectif, (en
l'absence d'un objectif, la décision n'a aucun sens) ; des options (pour être en
mesure de faire un choix, il en faut au moins deux) ; des conséquences (toute
décision entraîne des conséquences à évaluer) et enfin, un choix (la préférence
accordée à une option au détriment des autres). Fort de ces éléments, on
distingue trois types de décisions dont les caractéristiques sont représentées dans
le tableau ci-dessous :
Types de décision

Programmée / Structurée / Non structurée /


opérationnelle administrative stratégique
Caractéristiques

Fréquence Répétitive Peu répétitive Unique

Variables Connues Nombreuses Nombreuses et


mal définies
Démarche Connue et Algorithme Inconnue
formalisée existe
Difficultés Temps de la Données et Problème
solution algorithme

Caractéristiques des types de décisions


Pendant longtemps, on a considéré la décision dans les entreprises comme un
acte rationnel se déroulant de manière logique. Puis la théorie s'est affinée pour
considérer une variété de facteurs qui font de la décision un phénomène
beaucoup plus complexe et donc moins facile à saisir. On peut ainsi distinguer au
moins 3 modèles :
• le modèle rationnel est basé sur la conception dite de l'homo oeconomicus
selon laquelle l'être humain est rationnel, logique et agit en fonction d'une
seule finalité : maximiser ses gains, compte-tenu des ressources dont il
dispose et des contraintes qu'il subit. Tout décideur qui utilise la méthode
rationnelle exécute une suite d'étapes logiques : 1/ diagnostic et
formulation du problème ; 2/ recensement de toutes les options possibles
pour atteindre l'objectif visé ; 3/ évaluation des conséquences de chaque
solution envisageable ; 4/ choix de la solution maximisant le résultat
recherché.

85
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

• le modèle relié au comportement repose sur une critique du modèle


classique selon lequel la rationalité est absolue. L'individu est peut être
rationnel mais sa rationalité est limitée par sa subjectivité, par
l'impossibilité de disposer de toute l'information et par le fait que ses
aptitudes et sa faculté cognitive sont restreintes. Par conséquent, face à
un problème, le décideur ne cherche pas à choisir la solution optimale,
mais se contente de retenir la première solution jugée satisfaisante. La
théorie fondée sur le comportement s'articule ainsi autour de deux
concepts : la rationalité limitée et la satisfaction (l'idée de satisfaction
impliquant que tout décideur cherche à obtenir les résultats les plus
satisfaisants et non pas nécessairement à trouver la meilleure solution
possible) et c'est H. Simon qui en est à l'origine.
• le modèle politique décrit le processus qu'utilise un gestionnaire pour
amener un décideur ou un groupe à adopter une certaine position. Bien
que la décision soit le fait d'une autre personne, le gestionnaire peut
essayer d'influencer cette dernière en usant de son pouvoir. Le modèle
politique peut être appliqué d'un point de vue extérieur (sur les acteurs de
l'environnement) et intérieur (sur les autres membres de l'entreprise).

86
Titre 1. L’Homme ; une centralité managériale

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88
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Titre 2 . LE CAPITAL ; FLUX ET EQUILIBRES


La finance est un pari sur la viabilité du projet car la profitabilité est
future et incertaine. Étant donné son rôle central, elle régit actuellement
une grande partie des échanges et des comportements. Elle concerne
l'obtention de ressources monétaires (financement) et l'allocation de ces
ressources (placement, investissement), au fil du temps, et en présence de
risque.
Ainsi, le financement de la création, du développement et de la
croissance de l’entreprise est-il une des préoccupations majeures du
créateur/dirigeant. Ce dernier s’intéresse essentiellement à lever des
fonds pour permettre la réalisation de ces phases. Dans ce sens, pour
chaque type d’actions, donc pour chaque type de besoin, il s’évertue à
trouver la source qui lui convienne le mieux, compte tenu des contraintes
temporelles et de coûts.
Pour prendre une analogie comptable, nous cherchons à comprendre
comment le passif d’une entreprise est structuré, et comment sa structure
influence sa politique d’investissement, de croissance et de rentabilité.
Cette approche permet notamment de comprendre la diversité des modes
de financement de l’investissement (actions/dettes, titres cotés/non cotés,
financements externes/fonds propres).
Le service financier de l'entreprise est souvent intégré au service
comptable et administratif. Bien que pour les grandes entreprises des
distinctions peuvent apparaître en fonction du large spectre des activités.
Cette intégration s'explique en grande partie par le fait que le service
financier (hors établissements financiers) s'appuie d'abord sur des
informations comptables. Evaluer la rentabilité dans une entreprise, c'est
évaluer le résultat de l'entreprise trouvé par la comptabilité. Évaluer la
trésorerie, c'est s'appuyer sur les dépenses et recettes à venir, enregistrées
par la comptabilité.
Comme le montre la figure 7 (Pierrat, 2006), qui par ailleurs décrit le
circuit financier de l’entreprise, la première problématique est celle de
l’équilibre s’instaurant entre les besoins et les ressources. Celle-ci est
soutenue par une recherche permanente de l’optimisation entre les
revenus des activités et les coûts générés par les différents financements.

89
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Équilibrer
Besoins de Ressources de
financement financement

Capitaux Capitaux Bailleurs de


investis engagés fonds
Entreprise
INVESTISSEMENT FINANCEMENT
Activités
économiques Résultats Résultats Associés et
économiques attribués prêteurs

Revenus des Optimiser Coûts de


activités financement

Figure 7. Le circuit financier de l’entreprise

90
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

CHAPITRE 1. RESSOURCES & DEVELOPPEMENT


«La seule qualité de l’argent est sa quantité», affirme George Simmel1 en
dénonçant le pouvoir de l’argent. Mais force est de constater la grande
sagesse de cette phrase lapidaire. Sans argent, l’entreprise, même si elle
peut être créée, ne peut ni évoluer ni même assurer sa pérennité. En fait,
se demander comment les investissements sont financés, c'est chercher à
savoir comment les entreprises trouvent les capitaux nécessaires pour
acquérir un moyen de production ou mettre en œuvre une activité.
À l’origine, plusieurs éléments peuvent constituer des besoins en capitaux
pour les entreprises. Dans un premier temps, l’entreprise exprime des
besoins relatifs à sa constitution et à sa mise en œuvre. Au fur et à mesure
de son fonctionnement et si l’entreprise trouve écho à son activité dans le
marché, elle va avoir besoin de croître et de s’agrandir. Son expansion va
donc être soutenue par une recherche permanente de capitaux. On notera
que même son déclin nécessitera des arrangements financiers (section 1).
Pour tous ces besoins, l’entreprise va devoir trouver, directement ou
indirectement, des sources et des moyens de financements ; directement,
car l’entreprise négocie sans intermédiaire avec des bailleurs de fonds et,
indirectement, quand l’entreprise contracte avec des institutions
spécialisées qui font office de prêteurs. Dans la première catégorie, on
trouve les apports personnels du créateur, ceux de ses associés, ainsi que
les primes ou subventions d'investissement éventuelles. Nommés
capitaux propres, ils peuvent également contenir une partie des profits
que réalise l’entreprise. On dit alors que cette dernière s’autofinance.
Mais ces sources demeurent, dans la majorité des cas, insuffisantes pour
permettre une croissance importante.
Avant de faire appel «aux étrangers», l’entreprise va contracter des
emprunts à court, moyen ou long termes. On dit qu’elle se finance
indirectement. Mais cette «contribution» coûte généralement très cher,
car si les investissements ne génèrent pas les recettes attendues, il faudra
néanmoins rembourser le capital emprunté et payer les frais financiers
(section 2).
Enfin, dans la seconde catégorie, l’entreprise décide d’ouvrir son capital,
donc de chercher d’autres associés ne faisant pas partie de son cercle
d’amis. Généralement, les dirigeants de PME sont réticents à ce genre
d’actions car ces dernières diluent leurs apports initiaux et ils risquent,
ainsi, de perdre le contrôle de l’entreprise (section 3).

1
Simmel G., «Philosophie de l'argent» (2007), (traduction par Cornille S. et Iverne P.), PUF, Paris.

91
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

92
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 1. DES BESOINS EN RYTHME AVEC DES CYCLES DE VIE


Le temps est une dimension fondamentale de la pratique de la gestion. Il
est un flux d'intensité variable (le rythme de prise de décision et de
réalisation des décisions) et un ensemble de conditions environnantes (la
période et la conjoncture dans laquelle évolue l'entreprise). En filigrane
de cette présentation des temps, se profilent les différents cycles qui
peuvent affecter l’entreprise. En fait, il existe trois niveaux de cycles : le
premier est économique, le deuxième est relatif à l’entreprise et enfin, le
dernier est celui des produits ou service qu’elle vend. La prise en
considération de ces rythmes peut éviter plusieurs erreurs managériales.
En se focalisant sur l’entreprise, on peut distinguer a priori trois grandes
phases d’évolution : naissance, croissance et maturité, puis déclin. La
figure 8 présente la courbe de ce cycle :

entreprise

naissance
déclin
croissance
maturité

temps

Figure 8. Le cycle de vie d’une entreprise

Ces cycles de vie de l’entreprise font émerger des besoins financiers


multiples et surtout différents. En effet, chaque phase fait appel à des
techniques et pratiques spécifiques en termes de financement. Ce dernier
peut être défini comme l'ensemble des ressources monétaires nécessaires
pour le fonctionnement de l’entreprise.
1-1. Naissance d’un besoin financier
Sans financement, il est difficile de faire aboutir une création. En fait,
l’entreprise est un tout abstrait, jusqu’à l’injection de flux financiers.
Ensuite, à diverses étapes du développement de l’affaire, le créateur peut
ressentir le besoin d’accroître les capitaux de la société. Deux grands
besoins se profilent donc, à part celui de la création, un besoin lié à
l’exploitation et un autre lié au développement. Le premier est qualifié de
court car il nécessite des financements accessibles et rapides. Le second
est plus inscrit dans le long terme.

93
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

1-1-1. La création : besoins réels ou folies des grandeurs ?


Lors de la création de l’entreprise, il appartient au créateur d’apporter le
capital social minimum permettant à celle-ci de survivre jusqu’à ce
qu’elle soit capable, par la réalisation de profits et le réinvestissement de
ces derniers dans l’affaire, de croître de manière autonome.
Souvent, les créateurs qui n’ont qu’un faible besoin en capital pensent
pouvoir se passer d’emprunts. Ils ont parfois tendance à penser qu’il n’est
pas nécessaire d’établir un plan financier détaillé car ils n’investissent
que de faibles sommes qu’ils peuvent financer grâce à leur épargne.
Pourtant, ils finissent assez souvent par se rendre compte que leurs
ressources financières ne sont pas suffisantes et sont dès lors obligés de
chercher au pied levé un bailleur de fonds.
Encadré 2-1. Les besoins en capitaux de la future entreprise2
Les nouvelles entreprises font rarement des bénéfices dès les premiers mois de leur
existence. Générer le chiffre d'affaires prévu prend du temps : les recettes initiales ne
sont habituellement pas suffisantes pour couvrir les charges d'exploitation et les frais
d'établissement. Le candidat à la création d'une entreprise doit donc estimer de
combien d'argent il va avoir besoin et obtenir cette somme pour transformer son rêve
en réalité. Il ne faut pas nécessairement beaucoup d'argent pour réussir le lancement
d'une entreprise. Au milieu des années 70, Steve Jobs et Steve Wozniak ont créé Apple
Computer en vendant un minibus Volkswagen et un calculateur scientifique Hewlett-
Packard pour obtenir les 1.300 dollars dont ils avaient besoin pour mettre en place une
ligne de production de fortune. En 1997, pour lancer www.ragingbull.com, un site
Internet qui est maintenant une belle réussite financière, Bill Martin et Greg Wright ont
utilisé les prises de connexion gratuite à l'Internet de leur résidence universitaire et ont
eu besoin de seulement 175 dollars. Ils ont en utilisé 75 pour les frais d'établissement
de leur société dans le New Jersey, 70 pour l'enregistrement du nom de domaine de
leur site Internet et 30 dollars pour un mois d'hébergement de ce site. De nombreux
créateurs d'entreprise commencent avec 5.000 dollars ou moins, juste de quoi établir
l'entreprise, acheter quelques stocks et créer quelques documents publicitaires. On peut
réduire les charges de nombreuses façons, par exemple, en commençant par travailler
à son domicile au lieu de louer des bureaux et en louant des équipements de bureau au
lieu de les acheter.

1-1-2. Créer sans fonds : avortement programmé !


Même si le créateur s’établit chez lui pour travailler, même s’il se fait
aider par ses amis pour les conseils, il ne peut réellement commencer
sans aucun apport. Il aura toujours à financer des besoins minima,
principalement :
• les frais d'établissement : honoraires de conseil juridique, de
fiscaliste, de conseil en brevet, frais de constitution de
l'entreprise, éventuellement frais de première publicité, etc. ;

2
Publication du département d'État américain intitulée Principes de l'entrepreneuriat.
http://www.america.gov/st/econ-
french/2008/June/20080626155200jreeduos0.7352716.html&distid=ucs (04-10-08).

94
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

• les investissements : achat ou la construction d'un local, frais


d'installation, acquisition de machines, matériels, véhicule,
ordinateur, pas-de-porte ou droit au bail, etc. ;
• les dépôts et cautionnements à verser : loyers versés en
garantie pour le local ;
• le besoin en fonds de roulement (BFR).
Encadré 2-2. L'étude financière3
L'étude financière permettra de répondre à trois questions essentielles :
• l'activité sera-t-elle rentable ? =» le compte de résultat permet de répondre à cette
question ;
• combien doit-on apporter pour faire démarrer puis vivre l'entreprise ? =» le plan
de financement permet de répondre à cette question ;
• est-ce que les sorties d'argent seront compensées au même moment par des
entrées d'argent de façon à ne jamais avoir de problème avec la banque ? =» le
plan de trésorerie permet de répondre à cette question.

1-2. Le besoin d’exploitation, un besoin court


Afin de demeurer solvable, une entreprise devrait être en mesure
d'honorer ses obligations à court terme, ainsi que de pouvoir compter sur
un fonds de roulement adéquat. Ce dernier peut varier d'une entreprise à
l'autre, et dépend de la nature de l'entreprise et de ses éléments d'actif à
court terme, du taux de rotation des stocks et des modalités de crédit.
Le cycle d’exploitation donne naissance à des besoins de financement.
Ces besoins proviennent du décalage entre la période de décaissement4 et
la période d’encaissement5. Afin d’obtenir un équilibre financier
globalement satisfaisant, il faut que les ressources soient de la même
nature que les besoins qu'elles financent. De la classification des
ressources et des besoins découlent trois équilibres financiers :
• le fonds de roulement qui correspond à un équilibre financier
entre les ressources et les emplois stables et durables, à long
terme (LT) ;
• le besoin en fonds de roulement (BFR) qui correspond à un
équilibre entre les ressources et les emplois à court terme
(CT) ;
• la trésorerie qui correspond à un équilibre financier à très court
terme (différence entre fonds de roulement et besoin en fonds
de roulement).

3
http://www.presol.org/presol/etapes_de_creation.php (04-10-08).
4
Généralement : achat de matières premières et marchandises, paiement des services et des salaires.
5
Principalement : vente et règlement des produits finis et marchandises.

95
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

1-2-1. Le cycle d’exploitation en action


Durant tout le cycle de production, l'entreprise est amenée à engager des
dépenses, qui ne seront récupérées que lors de l'encaissement des ventes
ou des prestations. Si son activité consiste à produire ou à transformer des
biens, elle devra acheter ses matières premières, puis lancer la production
et rémunérer ses salariés avant de pouvoir commercialiser ses produits et
se faire payer. Ou encore, si son activité consiste à effectuer des
prestations intellectuelles (conseil, expertise, etc.), l'entrepreneur devra
travailler un certain nombre de jours et supporter ses frais avant
d'adresser sa note d'honoraires.
Il existe donc une masse d'argent nécessaire au fonctionnement de
l'entreprise qui correspond à la différence entre les besoins de
financement du cycle de production (stocks + créances clients) et les
ressources apportées par le crédit fournisseur. Cette masse immobilisée
d'argent est appelée «besoin en fonds de roulement» (BFR).
Encadré 2-3. Cycle d'exploitation d'une activité industrielle6
Règlement de la
Livraison de Début du Fin du Règlement de la
facture d'achat Livraison du
matières processus de processus de facture de vente
des matières produit fini
premières production production du produit fini
premières

t0 t1 t2 t3 t4 t5

Durée de
Durée du
stockage des Durée de stockage
processus de
matières du produit fini
production
premières

Délai de Délai de
règlement des recouvrement
dettes envers des créances
les fournisseurs sur les clients
La variation du BFR dépend des conditions de l'exploitation. Ainsi, une réduction dans le
cycle d'exploitation devra-t-elle se traduire par une réduction du BFRE. Le schéma met
en évidence que l'on peut réduire le BFR de plusieurs façons :
• réduire les durées de stockage ;
• réduire la durée du processus de production ;
• augmenter le délai de règlement des dettes envers les fournisseurs ;
• réduire le délai de recouvrement des créances sur les clients.

6
http://www.comptanoo.com/_PUBLICATION/DOSSIER/D895/BFR_BESOIN_EN_FONDS_DE_
ROULEMENT.ASP (04-10-08).

96
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

1-2-2. Le BFR7 : un besoin à retenir !


Le besoin en fonds de roulement (BFR) résulte du cycle d'exploitation de
l'entreprise. Il est lié au décalage entre les recettes de l'entreprise et les
dépenses nécessaires pour réaliser son activité. Le besoin en fonds de
roulement est déterminé par les caractéristiques de l’exploitation de
l’entreprise : durée du cycle de production, durée d’écoulement des
stocks, délai de paiement des fournisseurs et des clients. Enfin, il devrait
être financé par des ressources stables.
En création d'entreprise, le BFR devrait donc être considéré comme un
investissement financé, dans la très grande majorité des cas, au même
titre que les autres investissements, par des capitaux permanents (fonds
propres, subventions, dettes à long et moyen termes). Une sous-
estimation du BFR ou un mauvais financement préalable de celui-ci
entraînera des problèmes de trésorerie à court terme.
Encadré 2-4. La croissance peut tuer votre entreprise !8
On répète souvent que la principale problématique de la jeune entreprise consiste à
trouver des clients. Ceci est bien sûr vrai, mais ne doit pas se faire au détriment de
quelques notions de gestion. En effet, ceci peut sembler paradoxal, mais une
augmentation trop rapide du chiffre d’affaires peut condamner l’entreprise.
Démonstration en 2 exemples :
• sous-estimer les besoins en trésorerie : les chefs d’entreprise sous-estiment
souvent la notion de BFR au détriment du chiffre d’affaires. En effet, dans la
plupart des secteurs d’activité, une hausse d’activité se traduit par une
augmentation des besoins en trésorerie. Serez-vous capable, par exemple de faire
face à un délai fournisseur de 30 jours si vos clients vous paient à 60 jours ?
• accepter de travailler pour un client qui représentera plus de 80% du chiffre
d’affaires de la structure : contrat souvent intéressant mais situation de sous-
traitance intenable à moyen terme. En effet, que se passe-t-il quand la TPE en
question perdra ce client ou que ce dernier conscient de sa situation de force
souhaitera revoir les prix de vente et imposer ses conditions ?
La plupart des échecs rapides en création d’entreprise proviennent d’un manque de
préparation des projets et d’une estimation incomplète des paramètres nécessaires. La
règle d’or étant qu’une bonne gestion doit permettre de maîtriser sa croissance en
franchissant des paliers progressifs.

1-3. Le besoin d’investissement, un besoin long


L’investissement est l’opération destinée à maintenir ou accroître de
façon durable la capacité ou l'efficacité d'une entreprise. En fait, au cours
du temps, les organisations investissent dans le renforcement de leurs
acquis ou dans la croissance de leurs activités. Même s'ils sont différents
stratégiquement, ces deux processus peuvent impliquer l'augmentation
des dimensions de l’entreprise ainsi que le changement de ses
caractéristiques (technologique, financier, de RH, organisationnelle).
Traditionnellement l’investissement peut être réparti :

7
En anglais : working capital requirement.
8
http://www.actinbusiness.com/Article_croissance_tue_entreprise.htm (04-10-08).

97
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

• par nature : matériels (machines, terrains) ou immatériels


(publicité et progrès technique ou organisationnel) ;
• par activité : technique, humain ou financier.
Quelque soit le type d'investissement que l'entreprise souhaite faire, il est
important de s’intéresser à deux questions essentielles :
• l’influence du coût de l’investissement sur la décision
d’investir ;
• l’influence de l’incertitude sur la décision d’investir.
1-3-1. Un investissement de remplacement ou de modernisation
Remplacer une machine ou un bâtiment usé ou obsolète nécessite une
levée de fonds. Au sens strict, il ne s'agit pas réellement d'un
investissement car, dans ce cas, le stock de capital n'augmente pas
puisqu'il y a simplement remplacement. Ainsi, le stock de capital
technique de l'entreprise reste-t-il presque inchangé. Cependant, il est
difficilement concevable de remplacer une machine âgée de 15 ans ou
plus, par une nouvelle qui aurait les mêmes caractéristiques, sans avoir à
son actif une performance supplémentaire…
C’est pour cela qu’on préfère le terme de modernisation. Ce dernier
désigne l'achat d'un capital plus performant, plus efficace en raison du
progrès technique. Il permet de réaliser des gains de productivité et donc
de réduire les coûts unitaires de production (économie de la main-
d’œuvre par substitution du capital au travail, économie par diminution
des rebuts ou des productions défectueuses, etc.).
Encadré 2-5. Les alliances, vecteur de modernisation …9

En Tunisie, «les accords ont eu pour impact de moderniser des équipements par
acquisition ou renouvellement de l’outil de production. En conséquence, l’intensité
capitalistique progresse sensiblement, en même temps que la productivité. On a pu
remarquer que peu après le démarrage de la relation de coopération, l’entreprise du
Sud se trouvait contrainte de renouveler partiellement ou complètement son matériel.
Celle-ci est effectivement à même de surmonter relativement les contraintes inhérentes
au processus de transfert technologique. L’adoption du programme tunisien de «mise à
niveau» a permis de renforcer la capacité d’adaptation aux nouvelles exigences en
termes de normes de qualité et de standards de fabrication. En Egypte, on obtient des
résultats de même nature mais plus lentement, sous la contrainte du marché et de la
concurrence».

9
Bellon B., Ben Youssef A. et Plunket A. (2001). «Les déterminants des alliances industrielles
stratégiques Nord-Sud : quelques enseignements tirés des alliances euro-méditerranéennes», Forum
Euro-méditerranéen des instituts économiques, seconde conférence du FEMISE, Marseille, 29 et 30
Mars 2001. http://www.femise.net/PDF/Bellon_B_0301.pdf (02-12-08).

98
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

1-3-2. Un investissement pour la croissance


Dans beaucoup d’activités, la croissance est une condition de survie des
entreprises. Seule une taille plus grande permet de ne pas subir de
handicaps concurrentiels incontournables. Dans d’autres situations, la
croissance est un moyen de réalisation des finalités de l’entreprise
(profitabilité, rentabilité, notoriété, etc.)
La croissance de l’entreprise est un mouvement de développement de son
activité, développement qui peut se mesurer de manière quantitative
(augmentation du chiffre d’affaires, du profit, de la part de marché, des
effectifs employés, etc.) et s’apprécier de manière qualitative
(accroissement de la capacité d’influence de la firme sur son marché,
élargissement de sa notoriété, développement de son image, etc.). La
croissance de la firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à
développer sa position dans un environnement concurrentiel hostile. La
croissance externe diffère profondément de celle interne au regard de
plusieurs critères :
• elle est discontinue et épisodique alors que la seconde est un
processus irrégulier mais continu ;
• elle est multiforme (fusion, scission, etc.) ;
• elle est complexe et longue à préparer, puis à réaliser,
notamment du point de vue des changements à opérer dans les
structures d’organisation, pour obtenir un ensemble cohérent,
coordonné et efficace.
Encadré 2-6. Croissance et investissement : où en est Monoprix Tunisie ?10

Face à un environnement concurrentiel qui évolue rapidement, Monoprix a réussi à


renforcer son positionnement. Avec une part de marché de 23,2%, elle conforte sa
position de leader sur le marché de la distribution organisée. Soulignons que ce résultat
est le fruit d'une politique expansive mise en place depuis 1999, date de sa reprise par
le groupe Mabrouk. Le principal enjeu auquel la société a été confrontée a été étendre
son réseau de distribution. Le Grand Tunis constitue la zone géographique la plus
intéressante en matière de distribution organisée. La problématique est que les sites
adéquats sont rares et chers. C'est pourquoi Monoprix a rapidement axé son
développement sur la croissance externe et le rachat d'enseignes et de points de ventes
existants : 11 points de vente Touta rachetés dont 10 sur le Grand Tunis ; 3 points de
vente «Le Passage» rachetés dont deux sur cette même zone. Depuis 1999, le nombre
de points de vente contrôlés par Monoprix a plus que doublé (18 à 37) et la surface
commerciale exploitée atteint 30.750 m² en deuxième position derrière Magasin
Général (36.143 m²). Bien entendu cette stratégie a un prix : plus de 30 MDt investis
depuis 1999 ; mais la solidité financière de la société et ses performances commerciales
permettent de le supporter.

10
http://www.investir-en-tunisie.com/news/article.php?id=469 (02-08-08).

99
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

100
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

COMPLEMENT 1. LES CYCLES DE VIE


Cycle économique
L'activité économique est constamment dépendante du temps. Lorsqu'il faut faire
face à une opportunité de croissance, on assiste à une accélération de l'activité. À
l’inverse, la survenance d'un sinistre ou la fermeture brutale d'un marché peuvent
provoquer un ralentissement de l'activité. Ainsi l'activité de l'entreprise est-elle
faite d'une succession de phases régulières, de temps morts et de périodes
intensives, qui varient d'une activité à une autre, d'un pays à un autre, d'une
période économique à une autre.
Par exemple, si la guerre entraîne une période de récession pour de nombreuses
entreprises qui voient leur activité ralentir, elle est un formidable moteur de
croissance pour les industries militaires d'armement et du bâtiment lors de la
reconstruction, entraînant une phase d'accélération de leur activité.
Le temps est alors la période au cours de laquelle l'activité s'inscrit. C'est le temps
commun à tous les agents : c'est l'époque. Celle-ci se caractérise par un
croisement de facteurs conjoncturels (fluctuations) et de facteurs institutionnels
(gouvernement politique en place, politique économique mise en œuvre, système
de financement de l'économie, organisation des marchés, nature des relations
professionnelles) avec des mesures telles que la dévaluation de la monnaie,
l'instauration de taxe à l'importation, l'application d'un salaire minimum,
l'inflation, la hausse des taux d'intérêt, etc.
Cycle de vie de l'entreprise
Le temps est également le temps passé, l'héritage ; il peut être l'histoire de
l'entreprise, qui a petit à petit façonné son périmètre d'activité et de localisation,
qui s'inscrit dans ses structures productives et qui a engendré un système
particulier de relations professionnelles. L'histoire de l'entreprise, c'est ce qui fait
son identité, sa culture et ce qui permet de rassembler son personnel autour d'un
objectif commun.
La présence historique d'une entreprise dans une région modifie l'environnement
spécifique à l'échelle de toute une population (Détroit avec Général Motors).
L'activité première d'une entreprise influence l'ensemble des voies stratégiques
futures qu'elle empruntera. Enfin, l'entreprise passe par des phases de
développement qui entraînent des modifications radicales de son organisation :
• le passage d'une mono activité à une diversification et à la production
multiproduits ;
• le passage d'une commercialisation locale à un rayonnement
international ;
• le passage d'un univers qui tourne autour d'un entrepreneur seul à un
groupe humain impersonnel.
Cycle de vie de produit
Un produit neuf va conquérir une première demande, ce marché extensif va
ensuite se saturer progressivement et sera porté par une demande de
renouvellement jusqu'à ce qu'un produit de substitution ouvre un nouveau cycle.
L'enjeu pour l'entreprise est d'assurer elle-même la succession de ses produits

101
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

déclinants. Entre la recherche/innovation et le lancement sur le marché


s'intercalent la mise au point du produit ainsi que l'organisation de sa production.
Dans la période de conception du produit, il s'agit de raccourcir les délais de
chaque phase. La gestion de projet est donc une gestion du temps.
Le découpage du cycle de vie du produit le plus fréquemment utilisé en
marketing11 et en stratégie12 reste celui qui distingue quatre phases : une phase
de décollage (introduction), une phase exponentielle (croissance/turbulence),
une phase stationnaire (maturité/saturation), une phase de déclin (terminaison
ou survie).

11
Lambin J-J, (1994), Le marketing stratégique : une perspective européenne, Ediscience
international, France.
12
Porter M. (1982), Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la
concurrence dans l’industrie, Editions Economica.

102
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 2. LE FINANCEMENT INDIRECT DES BESOINS


L’investissement n’est que l’expression du besoin financier. Il convient
de réunir les capitaux qui seront nécessaires pour financer ces différents
besoins. L’entreprise fait appel au financement indirect car il s’avère être
le moins compliqué à mettre en place (mis à part le financement interne).
D’une façon globale, le financement indirect désigne le mécanisme par
lequel des établissements financiers collectent, d’un côté, les dépôts et les
épargnes des agents à capacité de financement (principalement les
ménages et les institutions internationales de développement) et prêtent,
de l’autre, aux entreprises. Pour ce service, ces intermédiaires financiers
se rémunèrent par le biais des intérêts.
2-1. Le financement par les banques…
Les banques sont des entreprises qui font le commerce de l'argent.
Plusieurs types de banques sont à mettre en exergue. On retrouve ainsi les
banques de dépôts, les banques commerciales, les banques d’affaires, les
banques d'investissements, les banques de développement, etc. Les
banques centrales, elles, ont la responsabilité de réglementer et de
superviser les différentes banques ainsi que de réguler la masse
monétaire.
Le premier rôle des banques est la gestion de l'argent et des flux
monétaires. On peut également rencontrer plusieurs autres rôles dont
l'accès aux marchés financiers, la conversion des devises ou leur
obtention ou encore la création monétaire. Enfin, la banque s’avère être
un partenaire indispensable pour les entreprises, mais avec lequel il n'est
pas toujours facile de négocier : les banquiers ont souvent tendance à
vouloir imposer unilatéralement leurs conditions !
2-1-1. La banque de développement et la banque d’affaires
La banque de développement est un établissement de place dont la
mission est d’alléger le risque spécifique au financement des PME, en
matière de création et de transmission. La banque accompagne les
partenaires financiers de l’entreprise en leur offrant des solutions de
partage de risque, sous forme de cofinancement ou de garantie. Ces
banques exercent un rôle politique et économique majeur. Elles
cherchent, en lien avec le FMI13, à stabiliser les économies de nombreux
pays en les incitant à adopter des mesures d’ajustement global et/ou
sectoriel. Généralement, ces banques n’interviennent que dans la phase
de création ou de grande refonte de l’entreprise.

13
Fonds Monétaire International.

103
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Les banques d'affaires, elles, sont des banques ayant pour principales
activités la prise de participation dans des sociétés et le conseil en
opérations financières de haut de bilan (fusions-acquisitions, introduction
en bourse, levée de fonds, etc.). Ces banques fonctionnent comme
intermédiaires financiers et offrent des services comme l'assistance aux
OPA14 et aux fusions, et le placement dans de nouvelles émissions
d'actions ou d'obligations.
Encadré 2-7. Banque de développement : l’exception tunisienne15
Les banques tunisiennes ont toujours été un puissant levier pour le financement de
l’économie. Parmi elles, les banques de développement ont été particulièrement actives.
Cinquante ans après l’indépendance, ces dernières ont toutes disparu. Fin 2000, les
deux principales banques de développement en activité, la Banque Nationale de
Développement Touristique (BNDT) et la Banque de Développement Economique de
Tunisie (BDET), ont été absorbées par une banque commerciale, la Société Tunisienne
de Banques, devenue depuis le premier établissement du pays. De ces deux
institutions, la première avait largement contribué au développement des
infrastructures et des entreprises touristiques, qui ont fait du pays une destination de
premier plan. En 2001, une réforme de la loi bancaire a mis un terme à la spécificité
des banques, commerciales et de développement, en les regroupant toutes, sous le
label de banques universelles. Principales concernées par ce texte, les banques de
développement dites mixtes, créées avec des capitaux arabes dans les années 1980,
étaient particulièrement affectées par les créances impayées. Après avoir amélioré leurs
états financiers, les cinq établissements concernés ont obtenu le statut de banque
universelle (la Banque Tuniso-Qatarie d’Investissement, la Banque Tuniso-Koweïtienne
de Développement, la Banque Tuniso-Émiratie pour l’Investissement, la Société Tuniso-
Saoudienne d’Investissement et de Développement et la Banque Tuniso-Libyenne). En
mettant un terme à l’expérience des banques de développement, l’État tunisien a voulu
signifier que leur existence n’était plus justifiée dans un pays sorti de la pauvreté et a
lancé la modernisation du système bancaire, non sans créer deux établissements de
soutien : aux PME (BFPME, Banque de financement des PME) et aux petits métiers
(BTS, Banque Tunisienne de Solidarité). Il contrôle encore les trois premiers
établissements du pays : la STB, la Banque Nationale Agricole (BNA) et la Banque de
l’Habitat (BH), qui restent des leviers importants de sa politique économique.

2-1-2. La banque commerciale ; un partenaire ou un prêteur sur


gages ?
Au fil des années du cycle de vie de l’entreprise, une interdépendance se
développe entre cette dernière et les banques avec lesquelles elle opère.
En fait, les banques financent les entreprises pour leur développement,
pour leurs besoins en trésorerie en accordant des prêts à court, à moyen
ou à long termes et les entreprises apportent des commissions à la
banque. Ainsi, le capital est-il remboursé sur une période directement
reliée à la vie des actifs. Le prêt comporte des dispositions de
remboursement du capital et des intérêts sous forme d'un calendrier de
remboursement défini.

14
Offre Publique d’Achat, voir plus loin dans le texte.
15

http://www.jeuneafrique.com/jeune_afrique/article_jeune_afrique.asp?art_cle=LIN14056lexceenneis
0 (02-08-08).

104
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Pourtant, les relations entre les banques et les entreprises ont évolué de
façon manifeste au cours de dix dernières années. Les progrès
technologiques et les innovations financières ont modifié les besoins des
entreprises et accru la concurrence entre établissements de crédits. Ils ont
également élargi l'offre des crédits bancaires. Cependant, les petites et
moyennes entreprises (PME) ne trouvent pas toujours écho à leurs
besoins de trésorerie. En fait, les banques ont tendance à se méfier des
PME, considérées comme des entreprises à hauts risques avec des taux
d'échec très élevés. Elles leur appliquent des conditions très dures pour la
garantie des prêts. Dans la plupart des cas, les PME ne peuvent remplir
ces conditions. La banque commerciale se transforme alors en payeur à
gages, prenant des sur-garanties avant de consentir un prêt. Elle ne joue
plus son rôle de partenaire de développement.
Encadré 2-8. Le financement des PME : un épineux problème !16

Banques et institutions financières tunisiennes ont signé en mai 2008, un pacte de


financement des PME, en présence du premier ministre. Elles scellent leur engagement
officiel et solennel, en faveur du financement sans réserves des petites et moyennes
entreprises. Ce pacte est un document non contraignant, signé par un système
bancaire qui «souffre» de surliquidité et qui nourrit depuis quelques années, une
méfiance entêtée à l’envers des PME et des projets de création de PME par de jeunes
diplômés qui souffrent, eux, de chômage. Le pacte est défini comme «un ensemble
d’objectifs et de principes, qui tendent à renforcer le financement des PME et à mieux
coordonner l’action des structures de financement, dans le but de raccourcir les délais
de réponse aux demandes de financement, et les délais de déblocage du financement
lui-même». Dans le cas où le projet de PME est cofinancé par la Banque de
Financement des PME (BFPME), l’évaluation du projet par la banque commerciale
choisie par le porteur de projet, devra se faire dans le cadre d’une commission mixte
qui se réunit chaque mois. Ce comité aura un délai maximal de 10 jours à partir de sa
réunion, pour donner une réponse définitive. Cette réponse est déjà fixée en 3 types :
soit l’accord sans garanties complémentaires, soit l’accord avec garanties
complémentaires, soit le refus argumenté et expliqué. Concernant la BFPME, cette
banque n’a pas encore trouvé sa voie. C’est encore, d’après ses pratiques, une banque
qui ne diffèrerait en rien du reste des banques commerciales. La BFME, créée pour
aider les jeunes porteurs de projets, sans ressources, prête encore au TMM+3 et même
+3,5. La banque exige encore des garanties réelles, même si cela ne se fait que lorsque
les banques commerciales, co-finançant avec elles les projets, demandent [et elles le
font toujours] ces fameuses garanties réelles du jeune investisseur ! Banque, d’accord,
des PME, le doute persiste encore !

2-2... Ou par d’autres institutions financières


L’intermédiation financière est l’activité par laquelle une unité
institutionnelle acquiert des actifs financiers et, simultanément, contracte
des engagements pour son propre compte par le biais d’opérations

16
Inspirée de deux articles de Africanmanager : du 28-07-2008 : «Tunisie : Un Pacte fait par les
banques, pour et à la mesure des banques !» par Boumiza K.
(http://www.africanmanager.com/articles/117926.html (05-08-08)) et article du 6-03-2008 : «Tunisie
: Une BFPME qui ne diffère en rien des banques commerciales !» par AM.
(http://www.africanmanager.com/articles/115842.html (05-08-08). Pour plus de renseignement sur la
banque de financement des PME : http://www.bfpme.com.tn/index.php?id=1(05-08-08).

105
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

financières sur le marché. En d’autres termes et comme c’est le cas pour


les banques, elles s’occupent de services liés à la gestion des capitaux,
telles que, les coopératives financières, les sociétés à fonds mutuels, les
compagnies d'assurance, etc.
Plus spécifiquement, l’activité des sociétés d’assurance et des fonds de
pension porte sur la mutualisation des risques. Les engagements de ces
organismes sont constitués pour l’essentiel de provisions. Ces dernières
représentent la contrepartie des fonds collectés et investis par les sociétés
d’assurance et les fonds de pension, qui agissent donc en qualité
d’intermédiaires financiers.
2-2-1. La banque-assurance
Les sociétés d’assurance prennent en charge les risques encourus par des
personnes, physiques ou morales, dans leur vie privée ou professionnelle,
moyennant le paiement d'une prime. Grâce aux placements qu'elle
effectue en contrepartie de ses engagements envers les assurés,
l'assurance joue un rôle primordial dans le financement de l'économie
productive et plus particulièrement dans celui des entreprises.
Ainsi, l'assurance peut-elle accompagner les évolutions des entreprises et
contribuer au développement de la croissance en mutualisant les risques
liés à l’activité économique, en réduisant l’incertitude et en apportant un
financement disponible long et stable. L’assurance prend parfois le relais
de l'État quand celui-ci se désengage pour des raisons d’efficacité, voire
de solvabilité. Les assureurs, en amenant des liquidités, peuvent
contribuer au développement des marchés financiers sous réserve de
conditions d’investissement satisfaisantes.
Banques et assurances sont exposées aux mutations environnementales.
Autant hier, l’activité des uns et des autres était caractérisée par son
cloisonnement, autant aujourd’hui, le nombre d’opérateurs financiers
s’est brusquement multiplié au point que le crédit, les produits
d’assurance et de placement soient indifféremment proposés par la
grande distribution, le secteur bancaire ou le secteur assurantiel. Et déjà,
Internet ouvre de nouveaux espaces aux services bancaires et
d’assurances.
Encadré 2-9. L’assurance-crédit : pour que l'entreprise avance en toute
confiance17
Les Assurances des Crédits Commerciaux : "Assurcrédit" est une entreprise de droit
privé créée en 2002 dans le cadre d'un partenariat entre la Compagnie Tunisienne pour
l'Assurance du Commerce Extérieur ‘’COTUNACE’’, quelques compagnies d’Assurance :
GAT, COMAR, STAR, SALIM, et le Groupe Atradius, leader européen en assurance-

17
Extraits de webmanagercenter.com (16-05-08), «La couverture du risque de non paiement sur le
marché local» http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=42564 (05-08-08).
Pour plus d’information : http://www.assurcredit.com.tn/ (05-08-08).

106
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

crédit. Spécialisée dans la couverture du risque de crédit, Assurcrédit fournit à


l’entreprise une couverture contre le risque de non-paiement des ventes qu'elle réalise
sur le marché local. Même si sa vocation est de délivrer des garanties et de verser des
indemnités, Assurcrédit a choisi de se présenter comme un véritable partenaire de
l'entreprise pour l’aider à mener une politique de crédit-client efficace, aidée en cela par
le Groupe Atradius qui met à sa disposition son savoir-faire et toute l'assistance
technique nécessaire. De par les moyens techniques et financiers dont il dispose,
l'assureur crédit apporte à l'entreprise, une valeur ajoutée au niveau de l'établissement
d'une politique crédit-client. Grâce à la base de données économiques et financières,
régulièrement alimentée et constamment mise à jour, l'assureur crédit est à même
d'assurer un service de prévention, qui vise à faire éviter à l'entreprise de prendre des
risques démesurés ou de s'engager sur des affaires dangereuses ; ainsi que d'assurer
une surveillance permanente de l'évolution des risques clients de l’entreprise. L'assureur
crédit prête à l'entreprise son assistance pour le recouvrement amiable des créances
impayées, et lorsque les démarches amiables n'ont pas été concluantes, l'assureur
crédit prend en charge le recouvrement judiciaire. Indépendamment du résultat des
démarches de recouvrement, l'assureur crédit s'engage à verser à l'entreprise une
indemnité en réparation de la perte subie. Assurcrédit propose aujourd’hui à l’entreprise
une solution globale allant de l'analyse du risque-client à l’indemnisation des pertes, en
passant par la surveillance de son évolution et le recouvrement de l'impayé.

2-2-2. Les capitaux-risqueurs et business angels


Le capital-risque désigne les capitaux propres et les capitaux d'emprunt
investis dans une entreprise nouvelle ou établie par des personnes autres
que les propriétaires. Il peut s'agir de capitaux servant à financer le
démarrage d'une entreprise ou à financer les activités de petites
entreprises établies comportant des risques élevés. Ces dernières attirent
les investisseurs car elles sont susceptibles d’être très rentables et
présentent un potentiel de croissance très élevé, (surtout dans les secteurs
de technologies de pointe) malgré leur pénurie de biens en garantie.
Le capital-risque provient d'investisseurs privés, de banques d'affaires et
de sociétés d'investissement spécialisées en capital-risque. Ce
financement admet, certes, des avantages (bénéfices substantiels,
montants importants), mais peut présenter également des
inconvénients (risques élevés, ingérence et rendements annuels demandés
très élevés).
Contrairement aux sociétés de capital-risque, «un business angel est une
personne physique qui investit une part de son patrimoine dans une
entreprise innovante à potentiel et qui, en plus de son argent, met
gratuitement à disposition de l’entrepreneur ses compétences, son
expérience, ses réseaux relationnels et une partie de son temps»18. Aussi,
ces anges des affaires investissent, ils ne prêtent pas. Les business angels
appliquent à l'équipe qu'ils ont décidée de soutenir les mêmes préceptes
que ceux qu'on leur a inculqués dans leur carrière. Pour autant, l'objectif
de leur investissement n'a rien d'angélique : il s'agit, avant tout, de faire
de l'entreprise une cible aux yeux des concurrents. La partie est gagnée

18
http://fr.wikipedia.org/wiki/Business_angel (04-10-08).

107
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

lorsque l'entreprise est rachetée. Car, en général, les business angels ne


lâchent leur protégée qu’au moment de son introduction en bourse, où
elle est censée dégager des plus-values.
Encadré 2-10. http://www.franceangels.org/19
«Le rapport entre le Business Angel et l'entrepreneur a deux composantes principales :
la première, c'est l'aspect financier, la deuxième, c'est l'aspect humain. Financièrement,
c'est un investissement qui est à risque et peu liquide. On espère une rentabilité élevée,
mais qu'on ne connaît pas très bien. Le critère principal que j'utilise pour mes dossiers
d'investissement, c'est avant tout le critère humain. Il y a toujours deux composantes :
le projet lui-même et l'entrepreneur qui vous propose le projet. En termes d'analyse du
projet, on retombe sur les analyses assez classiques : il faut la faire à fond, savoir si le
marché existe, si l'avantage concurrentiel que l'entrepreneur vous avance est réel, s'il
peut vraiment le mettre en jeu, si la technologie est maîtrisable et si le financement
qu'il vous demande est suffisant pour arriver au point mort (c'est un point très
important)».

2-3 ... Sinon l’État aide par des subventions, sans oublier les tous
petits !
Chaque année, plusieurs milliards de dinars sont alloués aux entreprises
par l'État, les Collectivités Locales et de multiples organismes au travers
d'un système d'aide financière et de subventions multiples
(plusieurs centaines de mesures), complexe et en permanente évolution.
Par les subventionnements, l’État prend en charge une partie du
développement économique et social, en mettant en avant les zones à
propulser et les secteurs à soutenir.
Pour le cas particulier des TPE, les microcrédits s’avèrent être une source
de financement incontournable.
Encadré 2-11. L’inventeur du Microcrédit20
La Grameen Bank (GB) a bouleversé la pratique en matière d'opérations bancaires
conventionnelles en supprimant le besoin de garantie. Elle a créé un système bancaire
basé sur la confiance mutuelle, la responsabilité, la participation et la créativité. La GB
accorde le crédit aux plus pauvres des pauvres dans le Bangladesh rural, sans garantie.
À la GB, le crédit est une arme rentable pour combattre la pauvreté et il sert de
catalyseur dans le développement des conditions socio-économiques des démunis qui
ont été gardés en dehors de la sphère des opérations bancaires du fait de leur état et
non bancable. Le Professeur Muhammad Yunus, le fondateur de la «Grameen Bank» ;
et son directeur général, affirme que si des ressources financières peuvent être rendues
disponibles aux personnes pauvres dans des conditions générales et des termes
adaptés et sensés, «ces millions de gens défavorisés avec leurs millions de petits
besoins peuvent s’agréger pour créer un monde meilleur».

19
Extraits de l’intervention de Michel de Guilhermier (Business Angel et Président de Photoways)
lors du colloque «Les Business Angels, les créateurs et leur environnement» organisé par France
Angels le 18 mars 2003 au Palais Brongniart.
20
http://www.grameen.com/

108
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

2-3-1. Les aides étatiques


Elles sont essentiellement distribuées par l'État ou par les Collectivités
Locales, mais certaines Fondations, Associations ou autres Organismes
aident des créateurs sélectionnés (lauréats) en leur accordant un don ou
une bourse. Les aides publiques ne sont que des compléments à un
financement personnel ou bancaire. Elles ne peuvent se substituer aux
fonds collectés. Plusieurs aides ont été élaborés par l’Etat tunisien pour
soutenir les jeunes créateurs dans leur démarche de bouclage financier.
Deux catégories d’aides sont mises en relief : celles directement versées
par l’Etat et celles obtenues par l’intermédiaire d’institutions financières.
L’État s’investit également dans le financement indirect. Celui-ci consiste
essentiellement à accorder à une entreprise des exonérations douanières
pour l’importation de ses matériels et équipements nécessaires à son
investissement et à l’affranchir de certains impôts pendant une certaine
période. L’ensemble des incitations est regroupé dans le Code des
Investissements.
Encadré 2-12. Incitations du Code tunisien des Investissements21
Art. 7
Dégrèvement fiscal au profit des souscripteurs dans la limite de 35% des bénéfices ou
des revenus nets soumis à l'Impôt sur les Sociétés (I.S) ou à l'Impôt sur les Revenus
des Personnes Physiques (I.R.P.P).
Dégrèvement fiscal au profit des sociétés qui réinvestissent au sein d'elles-mêmes dans
la limite de 35% des bénéfices nets soumis à l'I.S.
Art. 9
Exonération des droits de douane et des taxes d'effet équivalent et paiement de la TVA
(12%) pour les équipements importés et n'ayant pas de similaires fabriqués localement.
Suspension de la TVA pour les équipements fabriqués localement et acquis avant
l'entrée en production.
Paiement de la TVA (12%) pour les équipements acquis localement après l'entrée en
activité des investissements de création.

2-3-2. Les microcrédits, le relais de l’État


Le microcrédit réfère aux petits prêts faits aux individus à faible revenu
pour soutenir le travail autonome ou pour démarrer de très petites
entreprises. Le microcrédit est particulièrement lié à l'activité des
travailleurs du secteur informel. Il soutient les petits commerces, les
achats de matériels et de bestiaux pour les exploitations rurales ou
d'équipements pour les artisans. Les prêts peuvent servir à un certain
nombre de buts : un fonds de roulement pour couvrir les dépenses
quotidiennes ; un capital de lancement pour démarrer une entreprise ; ou
encore un capital d'investissement pour acheter des actifs immobilisés.

21
http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/doc.asp?mcat=12&mrub=92&msrub=207&dev=true (04-10-
08).

109
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

En fait, la micro-finance s’adresse aux personnes n’ayant pas accès au


système financier classique. Cela recouvre une large part de la population
des pays émergents mais également les personnes les moins aisées des
pays occidentaux. Mais si le montant moyen d’un microcrédit en Asie ou
en Afrique est d’environ 600 TND (et peut tomber jusqu’à quelques
dizaines de dinars), il est supérieur à 2.000 TND en Europe de l’Est et de
l’ordre de 5.000 TND en France et peut aller jusqu’à 30.000 TND au
Canada. En Tunisie, il est en moyenne de 400 TND. Enfin, le microcrédit
est distribué par :
• des ONG (organisations non gouvernementales) ;
• des coopératives ;
• des institutions financières non bancaires ;
• des banques commerciales.
Encadré 2-13. Des microcrédits accordés par les associations en Tunisie22

• La loi organique n°99-67 du 15 Juillet 1999, relative aux microcrédits accordés par
les associations ;
• La loi n°99-68 du 15 juillet 1999, relative aux dispositions fiscales régissant les
microcrédits accordés par les associations ;
• Le décret n°99-1999 du 13 Septembre 1999, fixant la composition et le mode de
fonctionnement de la commission consultative prévue par l'article 5 de la loi
organique n°99-67 du 15 juillet 1999, relative aux microcrédits accordés par les
associations ;
• L’arrêté du Ministère des Finances du 27 août 1999, fixant le montant maximum
du microcrédit, les conditions de son octroi et de son remboursement tel que
modifié par l'arrêté du 3 novembre 1999 et par l'arrêté du 14 juillet 2000 ;
• La convention, entre le Ministère des Finances et la BTS, relative à la gestion de la
ligne de crédit mise à la disposition des associations autorisées à accorder des
micro-crédits.

22
http://www.tunisie.com/economie/Microcredit.html (05-08-08).

110
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

23
COMPLEMENT 2. LES ORGANISMES DE FINANCEMENT EN TUNISIE

NB : Les chiffres présentés désignent le nombre d’agences pour les banques et les
établissements financiers et spécialisés, celui des unités en activités pour les
sociétés d’investissement. En plus de l’agence, la BTS a 23 bureaux de
représentation.
La Citibank et l’ABC possèdent deux branches d’activités : l’une onshore et l’autre
offshore.

23
http://www.apbt.org.tn/fr/htm/fichespratiques/pdfs/systeme_bancaire_et_financier.pdf
Autre site à consulter : http://www.tunisie.com/economie/systeme-financier.html (10-09-08).

111
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

112
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 3. LE FINANCEMENT DIRECT DES BESOINS FINANCIERS


Le financement peut revêtir de nombreuses formes. Pour permettre aux
entreprises de croître et de se développer, il est nécessaire qu’elles
puissent trouver, aux côtés des formes traditionnelles que constituent
l’autofinancement et la dette bancaire, d’autres sources de financement.
L’ouverture du capital à des investisseurs professionnels (privés) et la
cotation en Bourse représentent évidemment les deux options qui peuvent
être envisagées par l’entreprise. Le choix entre ces deux options n’est
d’ailleurs pas exclusif, le recours à des investisseurs privés pouvant
constituer une étape préalable à une introduction.
Le recours aux marchés financiers est l’un des moyens de financement
les plus en vogue dans les pays industrialisés. Par contre, il reste assez
marginal sur des places nouvellement développées. Les marchés
financiers permettent d’augmenter des fonds ou de faciliter
l'investissement des capitaux. Ils sont sollicités, en majorité, par les
grandes entreprises. La question de l’accès des PME au marché se pose
alors.
Il faut remarquer que le financement par le marché financier est, en
général, plus risqué que l'endettement, et donc plus coûteux. Si une
entreprise cotée ne distribue pas de dividendes durant plusieurs exercices,
elle aura beaucoup à faire pour inciter les gens à souscrire ses actions lors
d'une éventuelle augmentation de capital. Quoi qu’il en soit, l’aventure
entrepreneuriale commence toujours par un autofinancement !
3-1. L’autofinancement : pas cher, mais pas élevé !
Nombre de dirigeants font l'impossible pour assurer la réussite de leur
entreprise, allant même jusqu'à y investir la totalité de leurs économies.
Est-ce une stratégie financière adéquate et saine ? Surtout que la question
ne se pose pas qu’à la création.
L’exploitation quotidienne ainsi que les orientations stratégiques
imposent des financements que le dirigeant devrait rendre disponibles.
Ces derniers peuvent provenir de l’intérieur de l’entreprise :
l’autofinancement. Il représente l'ensemble des ressources dégagées par
une entreprise au cours d'un exercice du fait de ses opérations de gestion.
En ce sens, elle donne à l'entreprise une marge de manœuvre financière
lui permettant de faire face à ses besoins de financement.
3-1-1. L’apport personnel et le love money
Le premier financement provient principalement de l’épargne personnelle
du créateur. D’une façon plus réaliste, il peut être constitué
progressivement et pendant plusieurs années par la ou les personnes

113
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

impliquées dans le projet. L'apport personnel est indispensable,


principalement pour :
• inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande
de crédit ;
• autofinancer certains besoins durables écartés par les banques :
frais d'établissement, investissements incorporels autres que le
fonds de commerce, et souvent le besoin en fonds de
roulement.
Le créateur peut également faire appel à son entourage (la famille, les
parents, le voisinage et les amis). L'expression "Love money" signifie au
Québec "l'argent des proches" ou "l'argent de ceux qui m'aiment bien".
Cet apport financier ne s'effectue pas sous la forme d'un prêt car il ne
constitue pas une dette à rembourser. Il s'agit d'une participation au
capital de la société : les investisseurs de proximité deviennent
actionnaires de la société.
Dans les pays industrialisés, les associations Love Money Pour l'Emploi24
existent depuis 1983 et offrent à cette pratique informelle, un cadre et une
méthode permettant la création, le développement ou la reprise
d'entreprises innovantes à fort potentiel.
Encadré 2-14. Société à 1 Euro = Société pipeau !25
«Quand tu voudras demander un prêt (pour ton fonds de roulement) à ta banque, et
que le banquier te demandera : - quel est votre capital ? et que tu répondras - un euro,
le banquier te répondra - je vous prête 50 cts.»

3-1-2. Le financement par l’exploitation


Une entreprise s’autofinance lorsqu’elle utilise ses propres ressources
pour investir. Sa capacité d’autofinancement dépend donc essentiellement
de :
• son bénéfice net mis en réserve, c’est-à-dire de la partie du
bénéfice après amortissement qui n’est pas distribuée aux
actionnaires ;
• l’amortissement de son matériel (compensant la perte de valeur
due à l’usure et à l’obsolescence) ;
• ses provisions (permettant à l’entreprise de se couvrir contre un
risque éventuel comme le non-paiement d’une facture).
En France, l’autofinancement représente une part très importante du
financement de l'investissement (souvent plus de 60%, parfois, selon les

24
http://www.love-money.org/ (05-08-08).
25
http://www.twikeo.com/monter-son-entreprise-sans-capital-de-depart--q3575.html#reponses
(extrait forum).

114
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

années, plus de 90%). Ces profits qui sont réinvestis minimisent le coût
de l'investissement puisqu'il n'y a pas d'intérêts à payer sur ces sommes-
là.
Deux autres formes de financement par l’exploitation sont à relever. En
premier lieu, le financement par un délai de paiement consenti par le
fournisseur (crédit fournisseurs). Il permet à l’entreprise d’avoir en sa
possession de la marchandise, des machines ou des services sans avancer
les fonds. La seconde forme de financement est les avances des clients.
Encadré 2-15. Condition de recouvrement ; le médicament en Tunisie26
La Pharmacie Centrale de Tunisie a pour mission notamment :
• de s'approvisionner en médicaments, produits chimiques et pharmaceutiques,
objets de pansements, instruments, accessoires et autres fournitures nécessaires à
la médecine humaine et vétérinaire ;
• d'assurer le monopole de l'importation des médicaments ;
• de conditionner tout médicament spécialisé ou non et tous autres produits ou
fournitures en rapport avec son objet ;
• de ravitailler en médicaments et produits entrant dans le cadre de son objet, les
formations sanitaires et hospitalières, les services techniques relevant du Ministère
de la Santé Publique ;
• de ravitailler les organismes répartiteurs, les laboratoires et les officines, en tous
produits en rapport avec son objet.
Quel que soit le client, le mode de paiement est soit par chèque bancaire, traite ou
virement. Quant au délai de paiement, il diffère d'un type de client à un autre :
Clients Délai de paiement
Pharmacien d'officine commande 30 jours fin du mois
journalière
Pharmacien d'officine commande 30 jours date de livraison
groupée
Grossiste répartiteur commande 65 jours
principale
Grossiste répartiteur commande 15 jours fin du mois
urgente
Laboratoires d'analyses privés 30 jours fin du mois
Vétérinaires et dentistes au comptant

3-2. L’ouverture du capital


Les marchés financiers sont les marchés où sont effectuées les
transactions sur les actifs financiers. On parle aussi de marchés de
capitaux. Les principaux marchés financiers sont, par ordre décroissant
de volume :
• les marchés de la dette, qui sont des marchés de taux d'intérêt.
Ces marchés se décomposent en deux types de marchés : le
marché monétaire27 et le marché obligataire28 ;
• le marché des changes (Forex) où s'échangent les devises ;

26
http://www.phct.com.tn/fr/m11_miss.php (05-08-08).
27
Pour les dettes à court terme (dette émise à moins d'un an, deux ans ou trois ans).
28
Pour les dettes émises à moyen et long terme sous forme d'obligations.

115
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

• les marchés d'actions.


L’entreprise peut donc faire appel aux marchés financiers pour trouver
des sources de financement directes par une ouverture de son capital.
Dans ce dessein, elle devrait montrer de réelles capacités de croissance et
présenter déjà une situation saine et confortable. Même si la création de
la première place boursière faisait suite à un esprit de jeu et de
spéculation. À l’heure actuelle et dans certains cas, les ouvertures de
capitaux peuvent être «forcées».
Encadré 2-16. La BVMT29
Créée en 1969, la bourse des valeurs mobilières tunisienne (BVMT) est devenue, après
la réforme de 1994, une société anonyme de droit privé avec un capital exclusivement
et égalitairement détenu par les intermédiaires en bourse. Bien que cette création soit
relativement ancienne, le rôle de la Bourse dans le financement de l'économie demeure
limité en raison de la prédominance de l'État et des banques dans le financement de
l'économie. La BVMT a pour mission de gérer le marché des valeurs mobilières, ce qui
inclut les opérations de négociation et d'enregistrement. Ce choix vise avant tout de
permettre au marché d'être géré par des professionnels. Il appartient à la BVMT :
• d'établir ses propres règlements de parquet ;
• de choisir elle-même ses systèmes, supports, et modes de cotation ;
• de se prononcer sur l'admission, la suspension ou la radiation des valeurs et
produits financiers sur ses marchés.

3-2-1. Les actions : des titres de propriété


L'action est un titre de propriété sur l'entreprise donnant avantage à son
titulaire à un droit en dernier ressort sur les actifs de la société et à des
droits de contrôle de la gestion, y compris des droits d'information pour
assurer ce contrôle. L'action offre un droit de vote, mais également un
droit sur les profits de la société par le biais de dividendes.
La valeur nominale de l'action est fixée par les statuts, la valeur en
Bourse résulte de l'équilibre entre l'offre et la demande sur le marché. Le
cours multiplié par le nombre d'actions représente la capitalisation
boursière de la société. L’avantage de l’action est qu’elle ne constitue pas
un endettement pour l’entreprise. Mais, cet avantage rencontre plusieurs
inconvénients, notamment le risque de perte de contrôle de l'entreprise et
la dispersion éventuelle du capital.
Encadré 2-17. SITEX -Distribution de dividende- Par la BVMT30
Lors de sa réunion du 26 juin 2008, le Conseil d'administration de la Sitex a examiné
l'exploitation de la société au cours du premier semestre 2008. Il a constaté une baisse
importante de l'activité par rapport à la même période de l'année 2007.
En effet, le chiffre d'affaires de la société au 30 juin 2008 s'est élevé à 27,256 millions
de dinars, contre 41,002 millions de dinars à fin juin 2007, soit une baisse de 13,746
millions de dinars représentant 33,53 %. Le Conseil a, par ailleurs, décidé la mise en
paiement du dividende statutaire au titre de l'exercice 2007, soit 0,600 dinar par action,
à partir du 22 septembre 2008.

29
http://www.bvmt.com.tn/
30
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=44880 (04-10-08).

116
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

3-2-2. Les OPA


L’Offre Publique d’Achat (OPA) consiste dans la prise de contrôle d’une
entreprise cotée par une autre. L’initiateur de l’OPA propose aux
actionnaires de la société cible le rachat de leurs actions à un prix bien
entendu supérieur à celui de la côte. C’est un premier point qui replace
l’OPA dans un contexte économique précis, car celle-ci ne peut se
réaliser que dans un pays capitaliste possédant un marché solide. Le
rachat des actions à un prix supérieur à celui de la côte implique une
opération très coûteuse.
Sur le plan international et en 1987, on comptabilisait 1461 opérations de
fusions et acquisitions dont 63.3% pour le Royaume uni, la France, les
États-Unis et l’Allemagne. Les acquisitions intra-européennes ont
augmenté de 39% par rapport à 198631. En 1998, les opérations de
fusions/acquisitions auraient ainsi atteint le chiffre record de 2.514
milliards de USD (Jenkinson, 2000). Au cours des neuf premiers mois de
l'année 2007, le nombre de fusions/acquisitions a atteint un chiffre annuel
(nouveau record) de 3.624 milliards de dollars, soit une hausse de 50%
par rapport à 200632.
Encadré 2-18. Offre publique de retrait sur les actions d’El Mazraa33
La BVMT annonce que l’Offre Publique de Retrait -OPR– ouverte le lundi 02 juin a été
clôturée le vendredi 13 juin 2008, initiée par la Société Poulina agissant de
concert avec des personnes physiques et morales, détenant ensemble 95,372% des
actions et des droits de vote. Soit 2.765.784 actions sur les 2.900.000 actions
composant le capital social de la société EL MAZRAA, et qui vise l’acquisition de 134.216
actions de la société EL MAZRAA. Sur les 134.216 actions objet de l’OPR, 49.907 actions
ont été acquises par Tunisie Valeurs, intermédiaire en Bourse chargé de la réalisation
de cette OPR, au profit des initiateurs précités de l’offre. Conformément à l’avis
d’ouverture de l’OPR publié au bulletin officiel du CMF du 28 mai 2008, les actions de la
société El Mazraa sont radiées du Marché Principal de Titres de Capital de la Cote de la
Bourse. Elles sont transférées au Marché Hors-cote à partir du mardi 17 juin 2008, date
à partir de laquelle le titre El Mazraa sera négocié sur le Marché Hors-cote
conformément aux dispositions de l’article 76 nouveau du Règlement Général de la
Bourse.

3-3. Un financement par les obligations


Dix fois plus imposant que le marché boursier, le marché des obligations
s’adresse tant aux épargnants à la recherche de protection contre la
volatilité des marchés, qu’aux gros investisseurs misant sur un revenu de
placement garanti34.

31

http://www.cultureco.com/blog/blog/p_thiberge_et_ses_etudiants/eco_dent/strategie_impartition_et_int
egration (18-06-08).
32

http://www.challenges.fr/20071001.CHA1265/le_nombre_de_fusionsacquisitions_bat_des_records.h
tml (05-08-08)
33
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=43693 (18-06-08).
34
http://zonecours.hec.ca/documents/167774.doc, Farah Hafiz.

117
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Les obligations sont des titres d'emprunt portant intérêt. L'obligation peut
être à taux fixe ou à taux variable. Le risque de l'obligataire est la
défaillance de l'émetteur avant le remboursement de l'obligation. Le
grand avantage de ce financement est qu’il n’implique pas de
modification des pouvoirs.
3-3-1. Les obligations : des prêts
L’obligation obéit au même principe qu’une reconnaissance de dette.
Pour financer leurs comptes, les gouvernements, municipalités ou
entreprises émettent ces titres et s’engagent en contrepartie à remettre à
leur détenteur un intérêt préétabli à chaque période jusqu’à échéance35.
En fait, le porteur de l’obligation devient le créancier de l’entreprise.
Le marché présente différents types d’obligations. De prime abord, nous
retrouvons les titres de dettes émis par l’État. Ces obligations sont
considérées à faible risque, car les chances de faillite du gouvernement
sont peu probables. Ensuite, nous trouvons les obligations de première
catégorie. Ces dernières représentent les emprunts du secteur public et
des collectivités locales. Elles offrent une sécurité analogue à celle des
émissions de l’État qui leur accorde, en plus, sa garantie. Finalement, le
secteur privé peut aussi émettre des obligations, toutefois ces dernières ne
sont pas couvertes par l’État. Ces obligations de seconde catégorie
dépendent principalement de la cote de crédit émise par une agence de
notation.
On ne cesse d’inventer tout type d’obligations. À titre d’exemple, on
trouve : les OAT (Obligations Assimilables du Trésor), les OBC
(Obligations à Bon de Conversion), les ORAT (Obligations
Renouvelables et Assimilables du Trésor), les ORC (Obligations
Remboursables ou Convertibles), les ORT (Obligations Renouvelables du
Trésor) et enfin, les Obligations "pourries" (Junk bonds)36.
Encadré 2-19. L'économie tunisienne sous la loupe des agences de notation37
Cotes de crédit de la Tunisie en 2007 : R&I : A- ; Moody’s : Baa2 ; S&P : BBB ; Fitch :
BBB
Les deux américaines Standard & Poors (S&P) et Moody's, l'européenne Fitch rating et
la japonaise Rating & investment information (R&I).
L'échelle de notation varie de AAA (zéro risque de défaut) à D (situation de défaut) et la
catégorie grade d'investissement concerne les notations supérieures ou égales à BBB,
les notations qui sont en dessous de ce palier appartiennent à la catégorie "grade
spéculatif" ou "spéculative grade". Ces notes sont généralement accompagnées du
signe (+) ou (-) afin de préciser leur position relative dans l'échelle de notation et d'une
appréciation de la perspective de la notation. Si on prend par exemple le haut de la
pyramide des notes (A), la variation croissante de la note est : (A-),(A),(A+),(AA-),(AA),

35
C’est ce que l’on nomme un coupon.
36
Se dit des obligations à haut rendement et à haut risque. Elles sont nées aux États-Unis
d’Amériques dans les années 80.
37
http://www.infotunisie.com/2007/10/241007-21.html (05-08-08).

118
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

(AA+) et (AAA). Lorsque le terme stable est adjoint à la note, cela signifie que celle-ci
ne risque pas de subir de changements dans le futur proche (1 à 2 ans), en revanche si
elle est accompagnée d'une perspective positive, cela signifie que la notation est
orientée à la hausse dans l'avenir proche.
La Tunisie figure en tête de liste des pays à avoir émis ses obligations sur le marché
américain "Yankee". Au total la Tunisie a, à son actif, une dizaine de sorties sur les
marchés internationaux : 7 japonais (samourai), 2 américains (yankee) et 2 européens
(euro-dollar). En accédant au grade A, la Tunisie fait jeu égal avec la Tchéquie (A-), la
Slovaquie (A-), la Hongrie (A-) et l'Afrique du sud (A-). Elle fait mieux que la Pologne
(BBB+), la Croatie (BBB+), la Thaïlande (BBB+), le Mexique (BBB) et l'inde (BBB). Tout
récemment, la Tunisie a optimisé l'exploitation de cette amélioration du rating du risque
souverain, en émettant le 1er Août 2007, sur le marché japonais "Samourai", un
emprunt obligataire d'un montant de 30 milliards de yens soit l'équivalent de 320
millions de dinars sur une maturité de 20 ans. Assorti d'un taux de coupon (taux
d'intérêt) de l'ordre de 3,28%. La Tunisie a réussi à émettre un tel emprunt moyennant
une marge très faible (75 points de base).
La Tunisie, pays émetteur régulier depuis dix ans sur le marché international des
capitaux, a obtenu en janvier 1994, sa première notation (BBB+) avec perspective
stable auprès de l'agence R&I, à l'occasion des premières opérations réalisées sur le
marché domestique japonais "Samourai", d'un montant de 320 millions de dinars sur
une maturité de 10 ans, lequel a été complètement remboursé en 2004.
Cette notation a permis à la Tunisie, deuxième pays de l'Afrique à côté de l'Afrique du
sud, d’accéder au grade d'investissement ou "investment grade", avec une bonne
qualité du crédit, une solvabilité et un respect des échéances de ses emprunts
obligataires. En 1995, la Tunisie a obtenu en Avril sa deuxième notation (Baa3)
(l'équivalent de BBB-) avec perspective stable auprès de l'Américaine Moody's, ainsi que
sa troisième notation (BBB-) avec perspective stable en Septembre auprès de l'agence
de notation européenne Fitch, qui décide de maintenir inchangée sa note jusqu'à mai
2001, lorsqu'elle relève sa note à (BBB) avec perspective stable. L'agence Moody's a
décidé en 2000 d'améliorer la perspective du risque souverain de la Tunisie en hissant
sa perspective de "stable" à "positive". Cette amélioration de la perspective s'est
concrétisée par le relèvement en 2003 de la notation elle-même de (Baa3) à (Baa2)
(l'équivalent du passage de BBB- à BBB).
Ces notations ont permis à la Tunisie de diversifier ses sources de financement et de
conquérir de nouveaux marchés : le marché américain (yankee) et l'Européen
(eurodollar). À l’occasion de son recours au marché américain Yankee, la Tunisie a
obtenu en Avril 1997, la notation (BBB-) auprès de l'Américaine S&P. Cette notation est
restée sans changement jusqu'à Mars 2000, lorsque S&P l'a relevée de (BBB-) à (BBB)
avec perspective stable. La BCT a procédé en Septembre 1997, à deux émissions
simultanées sur le marché américain. Le premier d'une valeur de 250 millions de dollars
l'équivalent de 310 millions de dinars, de maturité de 10 ans, lequel a été
complètement remboursé à son échéance soit en Septembre 2007 et le deuxième d'un
montant de 150 millions de dollars, l'équivalent de 186 millions de dinars, d'une
maturité de 30 ans (maturité accordée à des pays de rating supérieur). Ce verdict du
marché américain, confirme encore une fois, le capital confiance dont jouit l'économie
tunisienne auprès de la communauté financière internationale, chose qui n'a pas
manqué d'élargir la base des nouvelles références pour les emprunts tunisiens. En
1999, date de l'avènement de l'euro, la Tunisie a réussi à accéder avec succès au
marché européen érigé en tant que marché sélect et à émettre un emprunt d'une
valeur de 225 millions d'euros soit 382 millions de dinars, échéant en 2009.

3-3-2. Les OPV : une forme de privatisation


Quand les pouvoirs publics proposent la vente de titres de sociétés
publiques ou nationalisées, dans le cadre d'une privatisation, ils effectuent
une Offre Publique de Vente. Plus généralement, cette dernière est une
opération par laquelle un ou plusieurs actionnaires s’engagent à céder une

119
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

quantité déterminée de titres à un prix ferme et définitif (procédure


souvent utilisée pour les introductions en bourse).
L’OPV est donc la vente d'un bloc de contrôle d'une société cotée pour un
cours ferme et définitif quel que soit le niveau de la demande. L'exemple
le plus fréquent de cette opération est la privatisation. L'analyse technique
est adaptée à tout type de marché.
Encadré 2-20. Privatisation quand tu nous tiens…38

Répartition du produit (recettes) des privatisations et restructurations par mode


Modes Nombre d'entreprises Produit total
Nombre en % en MDT en %
Vente d’actions 99 45,8 4685 79,9
Bloc d'actions 86 39,8 4507 76,8
Bloc + OPV 4 1,9 97 1,7
OPV 9 4,2 81 1,4
Vente d’éléments d’actif 112 51,9 424 7,2
Concession 5 2,3 756 12,9
Total 216 100,0 5865 100,0
Le programme de privatisation, en Tunisie, a connu trois phases :
• Les premières opérations (1987-1994) ont concerné des entreprises à structure
financière déséquilibrée. Elles ont été, notamment, réalisées sous forme de vente
d’actifs où, généralement, avec un démembrement de la société en unités
d’exploitations autonomes afin de faciliter leur cession et, surtout, toucher une
large gamme d’investisseurs. Ces opérations ont surtout touché les secteurs des
services (tourisme et commerce), la pêche et l’agro-alimentaire.
• La seconde phase (1994-1997), à la faveur des avancées en matière de réforme
économique et de la mise en place d’un cadre juridique et institutionnel approprié,
a concerné les entreprises à structure financière saine. À cet effet, les opérations
de privatisation se sont réalisées sous forme de vente de blocs d’actions de
contrôle sur la base d’un cahier des charges et/ou d’offres publiques de vente. En
effet, avec la promulgation de la loi d’août 1994 les opérations de privatisation par
vente de blocs d’actions de contrôle sur la base d’un cahier des charges se sont
développées. Celles-ci ont été souvent accompagnées par des O.P.V ; et c’est à
partir de 1996 que le programme de privatisation a commencé à connaître un
rythme soutenu grâce à la cession d’entreprises bénéficiaires.
• La troisième phase, entamée depuis 1998, a permis d’inclure les grandes sociétés
telles que les cimenteries, avec, en appui, le recours aux banques conseils et à des
techniques plus élaborées incluant les concessions (cas de la Centrale de Radès
avec la formule B.O.O (Build, Own & Operate)).

38
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=3988 (05-08-08), le tableau
provient du site officiel :
http://www.privatisation.gov.tn/www/fr/doc.asp?docid=271&mcat=1&mrub=49&msrub=20.

120
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

39
COMPLEMENT 3. LA FINANCIARISATION DE L’ECONOMIE
Le mouvement de financiarisation des années 1980-1990 marque un mouvement
de défiance à l'égard des managers. La financiarisation est au profit de
repreneurs qui achètent des actions avec effet de levier, mais qui ne sont
qu'actionnaires temporairement et sans ce que l'on appelle «l'affectio societatis».
La financiarisation de l'économie est l'importance grandissante du recours au
financement par endettement des agents économiques. Cette financiarisation se
traduit par une augmentation notable de la part des activités financières dans le
PIB des pays développés. La valorisation des actifs se fait en fonction des
valorisations par les marchés financiers. Les revenus des activités de services
dans la banque, l'assurance et les placements sont d'importance croissante. Les
seules primes des banquiers se chiffrent en milliards de dollars. L'ingénierie
financière multiplie les types d'actifs financiers, les sommes en cause deviennent
colossales. Si les profits sont énormes, il en est de même des pertes, les risques
paraissant devenir hors de contrôle dans le cadre des dérapages et dérives
financières.
La financiarisation de l'économie a été fortement accélérée par deux facteurs :
l'un est le développement des financements internationaux et l'autre est la
politique fiscale des États pour attirer les liquidités internationales. Le
développement des financements internationaux s'est fait dans le cadre de la
mondialisation de l'économie mais en raison en particulier du développement des
pétrodollars à la suite de l'augmentation des recettes pétrolières des pays
exportateurs de pétrole. Cette abondance de liquidités qui a marqué la deuxième
moitié des années 1970 s'est en particulier renouvelée dans les années 2000.
La libre circulation des capitaux devient la règle. Mais au-delà de cette
libéralisation, les États cherchent à attirer les flux de capitaux internationaux.
Pour attirer ces liquidités les États ont mis en place une défiscalisation partielle
ou totale des versements d'intérêts à des prêteurs étrangers. Il suffit alors de
localiser le titulaire de la dette en zone défiscalisée ou à faible fiscalité pour
mettre en place un financement dont le coût est déductible par l'emprunteur, à la
différence de la rémunération des fonds propres, et qui n'est pas fiscalisé ou l'est
faiblement. Le traitement fiscal de la dette a conduit au développement des
opérations dites à effet de levier.
En France, les nécessités de financement et l'appel aux capitaux internationaux
se sont traduits par la réforme du marché financier qui a fait l'objet d'une
déréglementation. Il s'agit d'encourager l'épargne en titres (obligations et
actions) sous forme d'exemptions fiscales (Plan Delors de 1982). Un second
marché est créé en 1984. Mais surtout il s'agit des réformes de 1984-1985 avec
la simplification de l'accession au marché obligataire et la possibilité pour les
entreprises d'émettre du papier commercial. Le MATIF est créé. L'investissement
étranger qui est facilité par la levée progressive du contrôle des changes entre
1984 et 1990 est libéralisé, le financement obligataire est de plus favorisé avec
une loi supprimant en 1984 l'impôt sur les intérêts payés par les investisseurs non
résidents. Le marché des eurofrancs est réouvert en 1984, et les entreprises

39
http://www.boursilex.com/VIE%20DES%20AFFAIRES/financiarisation_de_l%27economie.htm
(17-06-08).

121
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

peuvent ainsi émettre des obligations libellées en francs hors de France. Les
entreprises sont autorisées à acheter des produits dérivés.
L'ingénierie financière a été mise à contribution pour développer des formes de
dette qui confèrent au détenteur de la dette des pouvoirs qui sont ceux
normalement de l'actionnaire, avec un degré moindre de risque et une
rémunération qui bénéficie d'un traitement fiscal beaucoup plus favorable. Les
quasis fonds propres sont traités fiscalement comme de la dette. Par ailleurs, la
désintermédiation a transféré une part importante du rôle de financement aux
marchés financiers. Les opérations de financement se font sur les marchés et les
capitaux fournis ne résultent pas de la transformation de dépôts collectés par les
banques.
Si les techniques financières rendent floue la distinction entre la dette et les
capitaux propres, une différence essentielle reste : le détenteur d'une dette, fut-
elle qualifiée de quasi-fonds propres, peut déclencher une cessation de
paiements, ce qui n'est pas le cas de l'actionnaire. Les capitaux d'emprunt et les
capitaux propres conservent donc un degré de risque différent pour l'entreprise
financée. Si des formes de ce que nous avons appelé un Nouveau Capital se sont
développées, il convient de souligner que le capital financier représente un risque
fondamental pour l'entreprise, à la différence des véritables capitaux propres.

122
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

CHAPITRE 2. OUTILS & PERFORMANCE


Après avoir mis en relief le besoin financier et son financement, il s’agit à
ce stade de comprendre que, dans le quotidien d’une firme, le financier a
un rôle de tous les instants. Il a pour tâches : l’analyse, la gestion, la
mesure, l’évaluation et surtout la préservation ainsi que l’accroissement
du capital investi. Pour cela, il a à sa disposition plusieurs méthodes et
outils.
Avant tout, il faut retenir que l’analyse et la gestion financière, si elles
peuvent porter sur le même objet, ne se confondent pas. La première est
ponctuelle, concerne l’étude méthodique des informations comptables et
financières et elle permet l’évaluation financière de l’entreprise et la
détermination de sa capacité d’évolution. La seconde est processuelle,
elle aide le financier à comprendre la situation financière de l’entreprise
et les mécanismes de son fonctionnement.
L’intérêt de l’analyse financière réside dans le fait qu’elle permette de
présenter un diagnostic et de déceler les dysfonctionnements. De plus,
elle contribue à situer l’entreprise par rapport à ses concurrents en faisant
une comparaison dans le temps (comparaison entre plusieurs exercices
successifs) et dans l’espace (même activité). Le but de l'analyse
financière est de réaliser une évaluation de l’entreprise rapide et souvent
à des fins tactiques, selon le cas :
• soit pour évaluer la solvabilité de l'entreprise afin de lui
consentir un crédit et plus généralement pour nouer des
relations d'affaire avec elle : c’est l’analyse crédit ;
• soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de
cession de participation, d'achat ou de vente d'actions en
bourse : c’est l’évaluation d’actions.
Confrontée à des problèmes, souvent d’origine stratégique, il arrive que
la firme néglige les règles de base de la gestion financière (section 4).
Certains indicateurs passent au rouge : pertes de parts de marché, baisse
de la marge brute, pertes récurrentes, baisse de la rentabilité des capitaux
investis ou encore augmentation de l’endettement (section 5). Ainsi,
malgré tout les efforts des financiers, de très nombreuses entreprises se
retrouvent-elles, à un moment de leur existence, dans une situation
difficile mettant en jeu leur survie même (section 6).

123
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

De plus, l’entreprise peut attendre démesurément avant de réagir


effectivement. La tâche est donc ardue car l’objectif de la gestion
financière est, simplement, difficile à atteindre : trouver et maintenir
l’équilibre financier de l’entreprise. Aussi, les différentes conceptions de
la «santé financière» d’une entreprise et les problèmes de mesure associés
à ces différentes conceptions ont conduit à un foisonnement des outils
d’analyse.

124
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 4. DU DIAGNOSTIC A LA GESTION FINANCIERE


La gestion financière a toujours occupé une place privilégiée dans la
direction de l'entreprise car elle concerne la politique générale de la
firme, sa croissance et surtout son autonomie. Elle permet de formuler un
diagnostic financier sur la situation de l’entreprise et est utilisée dans de
très nombreuses activités. C’est la gestion financière qui permet de
répondre aux besoins financiers en temps et en heure en trouvant les
ressources nécessaires !
Trois cycles importants sont à retenir à ce stade. Il s’agit du cycle
d’exploitation, du cycle d’investissement et enfin, du cycle de
financement. Le premier est qualifié de court, car il porte sur des délais
ne dépassant pas généralement l’année. Les deux derniers sont dits longs,
car ils engagent l’entreprise sur plusieurs années. Chacun d’eux nécessite
une gestion particulière et une analyse spécifique. À eux trois, ils
construisent l’équilibre financier de l’entreprise.
4-1. L’équilibre financier
L’entreprise ne peut se comprendre qu’à travers l’analyse de ses flux. On
classe les flux financiers de l’entreprise en quatre catégories : les flux
d’exploitation et les flux d’investissement d’une part, qui sont générés
par l’activité de l’entreprise ; les flux d’endettement et les flux de
capitaux propres d’autre part, qui correspondent à son financement.
L’équilibre financier exprime le respect de la règle financière de base :
les ressources stables financent les emplois stables.
4-1-1. La lecture financière par les flux
D’une façon générale, l’entreprise est traversée par deux grands types de
flux : les flux physiques et les flux financiers. Ces derniers constituent
l’objet du métier du financier. Ainsi et contrairement à la comptabilité, la
finance est-elle qualifiée de dynamique. En fait et normalement, toute
entreprise connaît un flux permanent de paiements à recevoir et à
effectuer.
Ainsi, toute opération de l’entreprise génère-t-elle des flux d’emplois et
de ressources. C’est ce que l’on appelle des flux de fonds. Généralement,
ces flux sont suivis par des entrées et des sorties monétaires réelles. Ce
sont les flux de trésorerie. Il est à noter que flux de fonds et de trésorerie
se confondent si toutes les opérations de l’entreprise se font au comptant
(cash).
Le tableau de flux de fonds permet de suivre les deux grands équilibres
de l’entreprise. Le premier relève de la structure financière (long) et le
second découle de la gestion à court terme de l’entreprise (exploitation).

125
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Encadré 2-21. Les tableaux de flux de trésorerie40


Les investisseurs et analystes financiers ont toujours reconnu le "cash-flow" comme l’un
des critères essentiels d’appréciation d’une entreprise. Cette notion de "cash-flow", c’est
à dire "de flux de trésorerie", ne trouve cependant en France que très lentement la
place qui devrait lui revenir dans les états financiers de l’entreprise. Partant d’un simple
calcul de la capacité d’autofinancement de l’entreprise, puis évoluant vers une analyse
des variations du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement, le chemin
parcouru pour aboutir à un véritable tableau des flux de trésorerie paraît bien long.
Pourtant la notion de trésorerie revêt pour l’entreprise une importance vitale tant pour
sa gestion actuelle et prévisionnelle que pour l’appréciation de sa situation par les
lecteurs d’états financiers. L’intérêt de cette notion de trésorerie est lié à son caractère
d’objectivité et de tangibilité bien plus marqué que celui du résultat net pour lequel
l’incidence des conventions comptables se fait fortement ressentir. La neutralité de
l’information communiquée au travers des tableaux de flux de trésorerie permet ainsi
une meilleure comparabilité et donc une meilleure prise de décision. C’est aux États-
Unis d’Amérique que s’est imposée, en premier, l’utilisation par les entreprises d’un
tableau de financement explicatif des flux de trésorerie. Cette évolution s’est
concrétisée par l’obligation, faite désormais au plan international par la norme IAS 7
révisée, d’établir un tableau des flux de trésorerie et de l’inclure dans les états
financiers dans l’objectif de fournir une information sur la capacité de l’entreprise à
générer des liquidités et sur l’utilisation qu’elle en a fait au cours de l’exercice écoulé.

4-1-2. L’équilibre n’est pas toujours un ratio


L’équilibre financier suppose un financement adapté pour chaque type de
besoin. L'entreprise doit maintenir un équilibre entre ses ressources
financières et les emplois qu'elle en fait, ainsi qu'un équilibre interne
entre les sources de financement utilisées. En fait, il s’agit plus
exactement de deux types d’équilibre :
• l'équilibre entre les emplois et les ressources (long par long, court
par court) ;
• l'équilibre des ressources (entre fonds propres et endettements).
L'équilibre financier est lié à l'existence d'un fonds de roulement
suffisant. Il ne s'agit donc pas à proprement parler d'un ratio, mais ce
fonds de roulement peut servir à calculer des ratios. Un bilan
structurellement bien équilibré implique donc que les actifs à long terme
(les immobilisations) soient inférieurs au passif à long terme (capitaux
propres et emprunts à long terme). Si ce n'est pas le cas, cela signifie que
l'entreprise n'a pas mis en place les financements nécessaires pour
investir dans ses outils d'exploitation. Par conséquent, elle court le risque
même de se retrouver asphyxiée du fait d'un autofinancement trop
important de ses immobilisations !

40
http://concours.eco.univ-rennes1.fr/capet/sujets/suj_orl/Option%20B/tabflux.htm (06-08-08).
Dossier préparé par Françoise Verdier, Certified Public Accountant (Commissaire aux Comptes) RF
208, Mai 1995.

126
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Encadré 2-22. Fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et


trésorerie41

ACTIF PASSIF

Fonds de Capitaux propres


= Immobilisations -
roulement Emprunts à + 1 an
Besoin en Emprunts de moins d'1 an
Stocks
fonds de = - Dettes fournisseurs
Créances
roulement Dettes fiscales et sociales
Valeurs mobilières
Trésorerie = - Découverts
Disponibilités

4-2. Les finances de long terme


Une entreprise qui consomme plus de ressources financières qu'elle n'en
crée est amenée à disparaître un jour ou l'autre. La mise en œuvre d'une
politique financière doit permettre d'éviter cette fin désolante et
d'atteindre l'un des objectifs fondamentaux de toute activité économique :
générer de la richesse.
L'investissement recouvre des projets de nature et de niveau de
complexité extrêmement variés. Les outils d'aide à la décision
d'investissement doivent donc être adaptés pour intégrer le fait que
certains projets conduisent à des choix irréversibles alors que d'autres
conservent un plus large éventail de choix dans le futur. Les projets
irréversibles, privant l'entreprise d'options ultérieures, doivent être
pénalisés par rapport à ceux qui sont plus flexibles.
4-2-1. La politique financière
La planification financière est une approche globale des questions
financières qui se posent à l’entreprise. Au-delà de la conservation et de
la croissance du patrimoine financier, elle englobe les domaines du
financement, de la planification des liquidités, du conseil en placement et
également de la fiscalité. Plusieurs corollaires se dessinent à partir de
cette politique : l’évaluation et la prévision des besoins de financement ;
l’optimisation de la structure du capital ; la recherche de financements et
des partenariats institutionnels ; une meilleure utilisation des fonds
investis ; la mesure de la rentabilité réelle a posteriori ; etc.
En fait, le plan financier découle de la planification stratégique de
l’entreprise dont le raisonnement est de nature complexe : ce sont les
ressources qui sont déterminantes, et non pas les objectifs. C'est en
fonction de ces ressources qu'il faut sinon déterminer, du moins ajuster
les objectifs. Les données du problème sont complètement renversées. En

41
Par SID Presse, le 24/04/2007, http://www.tpe-pme.com/gestion/comptabilite/dossiers/0759-bilan-
et-equilibre-financier.php?page=2 (06-08-2008).

127
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

effet, dans le plan financier, le raisonnement est linéaire et privilégie la


relation objectifs-contraintes.
Enfin, il faut noter qu’un plan financier n’est pas le plan d’affaires
(Business Plan). Même si ce dernier est un document élaboré pour la
recherche d’un financement, il comporte tous les détails du projet ; de la
dénomination, à la localisation, en passant par l’étude de marché,
jusqu’au plan de rentabilité. Ainsi, la rédaction d'un plan d’affaires
correspond-il à un véritable travail de fond.
Encadré 2-23. Enquête de KPMG : la planification financière des sociétés
suisses42
Les projections financières sont à la base de toutes les décisions financières
stratégiques. La majeure partie des entreprises interrogées dispose d'une planification
financière stratégique. Pourtant, il existe encore 16% de sociétés sans stratégie
financière solide. Parmi elles, la moitié a indiqué qu'une planification à long terme
n'était tout simplement pas possible. L'enquête Financing Benchmark a montré que
certes un horizon de planification de trois ans était considéré comme réaliste par les
Chief Financial Officers (CFO), mais qu'ils étaient 42% à réaliser des planifications sur
une période bien plus longue.

4-2-2. Les choix d’investissement et de projets


Il faut appréhender un projet d’investissement comme s’il s’agissait
d’une entreprise autonome. Ceci implique que l’évaluation du projet, en
termes de capitaux, devrait se faire en raisonnant «avec» contre «sans» et
non pas, comme il se fait quelques fois, «avant» contre «après». Dans ce
sens, le projet est évalué en soi, en ne prenant en considération que les
flux lui revenant réellement et générés par lui exclusivement. La mesure
la plus courante pour les choix d’investissement est la Valeur Actuelle
Nette (VAN).
Par ailleurs, l’entreprise peut désinvestir pour mieux préparer ses
investissements futurs. En effet, le désinvestissement est une «cession
d'actifs corporels ou financiers réalisée par une entreprise dans l'optique
d'une réallocation de ses actifs (nouveaux investissements, retour sur son
cœur de métiers, etc.) ou d'un désendettement»43. Dans tous les cas, le
désinvestissement améliore la situation financière de l’entreprise à court
terme, mais ce dernier n’assure pas forcément sa survie.
Encadré 2-24. Faut-il désinvestir44 ?

Boeing se recentre depuis 2001 sur les métiers de l’intégration de système et de


l’assemblage, en revendant ses autres activités pour faire face à la concurrence
imposée par Airbus. À court terme, Boeing bénéficie de fortes rentrées de fonds et
d’économies, mais est-ce qu’à long terme cela permet réellement à Boeing d’améliorer
sa position par rapport à Airbus ?

42
http://www.presseportal.ch/fr/pm/100001147/100564531/kpmg, (29-07-08).
43
http://lexique-financier.actufinance.fr/D/more2.html, (29-07-08).
44
http://sarah.rezenthel.free.fr/mgtoral/desinvestir.htm, (29-07-08).

128
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

4-3. Les finances de court terme


Toute entreprise devrait disposer en permanence des ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires,
fournisseurs, charges sociales et fiscales, etc.). La trésorerie est donc un
domaine très sensible qu'il faudrait gérer de façon quotidienne avec
quelques outils et surtout une véritable stratégie. L'entreprise cherche
donc à faire une bonne gestion des flux et des stocks de trésorerie (figure
9) :
• pour une trésorerie positive, de l'argent pourrait être placé pour
rapporter des intérêts (ou investi) ;
• inversement, pour une trésorerie négative, une recherche de fonds
à moindre coût est nécessaire.

positifs Placement
Flux
financiers
dégagés
négatifs Recherche de fonds

Figure 9. La gestion de la trésorerie

4-3-1. La trésorerie… et sa gestion


La gestion de trésorerie implique la connaissance et le contrôle de tous
les flux financiers au sein de l’entreprise. La gestion de trésorerie ne peut
être négligée lors de la détermination de la politique de vente, d’achat et
d’investissement de l’entreprise. En fait, il y a deux définitions de la
trésorerie d'entreprise :
• au sens strict, elle est composée, à un moment donné, par le
stock d'actifs disponibles de l’entreprise, c'est-à-dire le montant
des liquidités en caisse et en compte courant créditeur de
banque ;
• dans un sens plus large, c'est l'ensemble des flux de trésorerie
de l'entreprise, c'est-à-dire ses encaissements et décaissements
quotidiens.
La gestion de trésorerie ne se limite donc pas au simple suivi de la
position de l’encaisse. Il s’agit de maximiser les produits des excédents
de liquidités, de minimiser les charges de financement et de contrôler les
risques. Concrètement, la gestion de trésorerie s’attache à tout type de
financements, surtout aux cash-flows45, aux placements et à la couverture
des risques de devises et de taux.

45
Le montant de la trésorerie d'une entreprise généré et utilisé au cours d'une période.

129
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Encadré 2-25. Trésorerie excédentaire égale bonne gestion ?… Cas des


collectivités46

Cet excès de trésorerie par rapport au besoin réel de financement peut avoir plusieurs
origines :
la prévision des dépenses : un exercice difficile ...
Le montant effectif de certaines dépenses peut s’écarter sensiblement des sommes
prévues lors de l’élaboration des budgets : dépenses d’aide sociale, intérêts de la dette
(impact des taux variables), étalement des dépenses d’investissement ...
... qui peut se traduire par un excès de ressources correspondantes et un
accroissement des dépôts au Trésor.
L’accroissement des recettes fiscales peut être surestimé par rapport aux besoins
effectifs des collectivités. Par exemple, en l’absence d’un accroissement proportionnel
de l’effort d’investissement, le surcroît de ressources dégagé peut se traduire par un
abondement de la trésorerie. L’absence de gestion pluriannuelle des investissements
peut se traduire par un excès momentané du recours à l’emprunt.

4-3-2. Les raisons de la dégradation de la trésorerie


L’objectif de la trésorerie est triple. Elle sert, en premier lieu, à assurer la
liquidité47 de l'entreprise. Ensuite, elle œuvre à réduire le coût des
services bancaires. Enfin, elle sert à construire un partenariat bancaire
équilibré. Mais, souvent, le gestionnaire se trouve entraîner par le rythme
soutenu de l’entreprise et risque de voir sa trésorerie se dégrader. Ceci est
principalement dû à :
• une crise de croissance ;
• une mauvaise gestion du BFR ;
• un mauvais choix de financement ;
• une perte de rentabilité ;
• une baisse d'activité.
Ainsi, est-il important de noter que la trésorerie est la résultante de
tous les flux financiers traversant l'entreprise et des modes de
financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc
des répercussions immédiates sur la trésorerie. C'est ce que le
financier analyse au travers du tableau de flux.
Encadré 2-26. Enquête de trésorerie auprès des grandes entreprises
françaises48
Conçue conjointement avec l’AFTE49, l’enquête mensuelle de trésorerie est réalisée
chaque mois par Coe-Rexecode auprès d’un panel représentatif des trésoriers des
grandes entreprises ou groupes français (généralement plus de 500 salariés) membres
de l’AFTE. Ils sont interrogés par Internet en début de mois sur la situation de leur
trésorerie «France» constatée à la fin du mois précédent et sur les facteurs qui
l’influencent. Celle-ci s’est déroulée entre le 10 et le 22 mai 2007.

46

http://www.clf.fr/matiss/abonnes/pages/guide/gestion.htm?j_niveau1=56&j_niveau2=307&j_niveau3
=79 (06-08-08).
47
Le terme de liquidité désigne ici l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses échéances.
48
http://www.cfo-news.com/index.php?preaction=joint&id_joint=54887 (06-08-08).
49
Association Française des Trésoriers d’Entreprise.

130
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Pour les entreprises déclarant une dégradation de leur trésorerie globale (29% des
trésoriers interrogés), les raisons tenant aux dépenses d’investissement représentent
29,8%, les raisons de dégradation tenant à l’exploitation affichent un solde de 64,9%.
Solde brut d’opinion en %

80 -
Exploitation
Source : AFTE/Coe-Rexedcode

60 - 64,9%

Investissement
40 - 29,8%

20 - Autre

5,3%
0 -

-20 - J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
2005 2006 007

JFMAMJJASOND

131
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

132
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

COMPLEMENT 4. LE BUSINESS PLAN : MODE D’EMPLOI50


Le business plan sert à décrire toutes les étapes de la création d'entreprise : du
projet (définition, marché potentiel) à la concrétisation, en passant par les
prévisions de vente. Il est, certes, fastidieux mais indispensable, car cela
permettra de défendre le projet auprès de financeurs potentiels. Le plus
important reste le projet de départ. Mais le business plan constitue un document
de communication indispensable auprès de futurs partenaires. Bien sûr, un plan
d'affaires attrayant est plutôt synthétique, et expose très clairement la stratégie
de l'entreprise à moyen terme.
Enfin, maîtriser la technique du business plan permet également de mieux vendre
les idées, les projets dans l'entreprise, voire de défendre son profil auprès d'un
recruteur. Concrètement, le plan d’affaire repose sur quatre grandes quatre
étapes :
1. une présentation accrocheuse. Le ou les CV du ou des porteur(s) de projet ne
doivent pas être tournés comme pour une recherche d'emploi, mais bien
souligner les capacités du rédacteur de plan en termes de gestion, de
compétences commerciales et techniques. Suivent ensuite la stratégie de
l'entreprise, le ciblage du produit ou du service, sa différenciation s'il n'est pas
innovant. Ces premières pages doivent être accrocheuses et donner envie au
lecteur d'aller plus loin. On s'adresse toujours à des gens débordés, capital-
risqueurs ou banquiers, le business plan ne doit donc pas ressembler à un pavé
mais permettre de comprendre très vite de quoi il retourne.
2. Une partie financière solide. Elle comporte trois points essentiels :
• le compte de résultat prévisionnel planifie, sur 3 ans, les dépenses et
recettes de l'entreprise, et le bénéfice qui s'en dégage ;
• le plan de financement évalue, également sur 3 ans, les besoins de
l'entreprise : investissements en production, commercialisation, matériel,
besoins en fonds de roulement... Le plan doit aussi présenter les
ressources amenées par l'entrepreneur, fonds propres, prêt d'honneur,
prêt à la création, etc. Cela permet de montrer que l'on est engagé dans
son projet, c'est une notion importante pour les financeurs ;
• enfin, le plan de trésorerie prévoit les entrées et sorties de fonds pour les
premiers mois d'activité.
3. Le statut est défini en fonction de la nature de l'activité, des besoins financiers,
de la crédibilité face aux partenaires, du nombre de personnes présentes dans
l'équipe. Il découle finalement de l'ensemble des éléments qui sont détaillés dans
le business plan, et se décide donc à la fin.
4. Les annexes renferment l'étude de marché complète. Cette dernière peut être
réalisée à travers la collecte d'informations sectorielles (INS, API), une revue de
presse spécialisée, l'envoi de questionnaires à des réseaux privés ou spécialisés,
la visite de salons professionnels ou encore une enquête de terrain. L'étude peut

50
http://jd.apec.fr/delia/Premier-job/Tous-nos-conseils/organisation-
personnelle/currentFolder_FOL_3509/currentArticle_ART_53631/currentTopic_TOP_401/currentTo
pic_ART_null/motherTopic_TOP_401/motherTopic_ART_null/Business+plan,+mode+d+emploi.ht
ml (31-07-08).

133
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

être également sous-traitée, notamment auprès de junior-entreprises pour un


bon rapport qualité-prix. Les annexes peuvent aussi présenter des notes écrites
d'experts ou de prescripteurs.

134
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 5. LES GRANDS RATIOS FINANCIERS


Le résultat focalise toutes les attentions. Et pour cause : il traduit la
rentabilité de l'entreprise. L’entreprise industrielle du début du siècle
dernier s’est attelée à suivre ses performances à travers une mesure
financière unique. À cette époque, les besoins de l’entreprise étaient plus
stables et ses clients ne se faisaient pas rares et exigeants. Mais,
actuellement, on sait que les performances à long terme ne sont jamais le
résultat d’actions à court terme, bien que les mesures financières soient
toujours orientées vers les résultats passés.
Généralement, on répertorie les mesures par grande activité de
l’entreprise. On retrouve toutes sortes de mesures, à savoir : les mesures
d’exploitation, financières, commerciales et enfin celles reliées à
l’évaluation des Hommes dans l’entreprise. Afin de traduire la bonne
gestion financière de l’entreprise, trois critères ont été mis en place, avec
chacun un rôle bien défini :
• la rentabilité (profitabilité) : attirer les capitaux propres pour
pérenniser l'activité de l'entreprise ;
• la solvabilité : permettre le recours aux emprunts utilisés pour
l'activité de l'entreprise ;
• la liquidité : faire face aux engagements de paiement à court
terme lors de l'activité de l'entreprise.
La rentabilité peut découler et/ou influencer la solvabilité et la
liquidité ; le premier indicateur ne se situant pas au même niveau
d'évaluation temporel que les deux autres. Par ailleurs, la contrainte de
remboursement qui pèse sur l'entreprise peut mettre en cause la
solvabilité et la rentabilité à long terme de la firme.
L'interprétation des ratios financiers peut être une vraie gageure. Elle
exige une compréhension solide des principes financiers fondamentaux et
une connaissance des contextes économiques. Afin d’éviter toute erreur
d'interprétation, les indicateurs ne devraient jamais être interprétés
indépendamment les uns des autres.
5-1. La rentabilité financière : la pérennité de l’entreprise
Face aux différentes évolutions de l’environnement, les entreprises sont
soumises à des normes de rentabilité financière de plus en plus strictes.
La rentabilité est donc au cœur des stratégies des entreprises, et est à la
source de nombreuses opérations de concentration et de restructuration.
Par ailleurs, la mise en place d'un marché unifié de l'argent au niveau
planétaire (globalisation financière), à partir des années 80, consacre la
primauté de la rentabilité des valeurs mobilières. D’une façon générale, la
rentabilité représente l'évaluation de la performance de ressources

135
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

investies par des apporteurs de capitaux. Dans ce sens, le retour sur


investissements constitue la mesure financière la plus usitée.
Encadré 2-27. La rentabilité de Saint-Gobain
Saint-Gobain estime son ROI entre 20 et 25% pour assurer sa survie. Le ROE pour les
500 premières entreprises américaines en 1984 est de 14,6%. Chez Lafarge, la norme
est un ROA supérieur à 14% pour les actifs installés et de 16% après 3 ans pour les
acquisitions.

5-1-1. La rentabilité : une question d’opportunité


Littéralement, rentable signifie en anglais : qui pourrait être loué (sous-
entendu : sans perte financière). La rentabilité est la capacité d'un capital
à dégager un revenu. Il s'agit donc de mettre en relation les profits
réalisés dans une entreprise et les capitaux engagés pour les obtenir. La
notion s'applique en premier lieu aux entreprises mais aussi à tout autre
investissement. Pour avoir un sens, la rentabilité devrait être calculée en
termes relatifs. En effet, une entreprise peut très bien être rentable, mais
révéler un niveau de rentabilité inférieur à celui de son secteur d'activité,
ce qui tendrait à démontrer son manque de compétitivité par rapport à ses
concurrents directs.
Le concept de rentabilité est parfois difficile à appréhender compte tenu
de la diversité des approches liée à la pluralité des notions de capitaux
(capitaux propres, capital économique, etc.) et de résultats (résultat
comptable, résultat d'exploitation, excédent brut d'exploitation, etc.).
Cette diversité correspond en réalité aux différentes "positions" des
différents acteurs (associés, dirigeants, prêteurs, etc.). En gestion
financière, on distingue essentiellement deux types de rentabilité : la
rentabilité économique et la rentabilité financière51 (figure 10).

Actif Capitaux propres

Rentabilité économique Rentabilité financière

Ventes Résultat

Figure 10. La différence entre rentabilité économique et financière52

51
http://www.reseaucerta.org/glossaire/r/rentabi2.htm, (29-07-08).
52
http://www.iutbayonne.univ-
pau.fr/~berterre/FormationsGestion/diagnosticfina/rentabilite/rentadecomp.html, (29-07-08), adapté.

136
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Si la rentabilité économique mesure la capacité de l'entreprise de dégager


un résultat en utilisant l'ensemble des moyens, la rentabilité financière se
contente de déterminer la capacité de l'entreprise à rémunérer les
associés. La différence entre ces deux approches est fondamentalement la
prise en compte, ou non, des choix de financement. Une entreprise peut
améliorer la rentabilité financière servie aux associés de deux manières :
• soit en améliorant la rentabilité économique dégagée par
l'utilisation de l'actif ;
• soit en modifiant la composition du passif, dans le sens du
recours plus grand à des moyens financiers empruntés et une
limitation relative des ressources risquées par les associés.
Encadré 2-28. Interrogations sur la rentabilité hôtelière!53
54
Le «regard externe», que pose Fitch dans son dernier rapport sur le tourisme
tunisien, sur les performances de notre industrie hôtelière est assez cru quand on met
en facteur tous les efforts faits, aussi bien par la tutelle que par les professionnels, pour
développer la destination Tunisie.
Pourtant, nous devons avoir le courage d’écouter cette agence quand elle nous dit que
le secteur est peu satisfaisant dans l’ensemble ; avec des recettes par lit disponible de
moins de 40 dollars à fin 2005 (de 80 à 110 dollars dans les pays analogues). Et la
situation est encore plus délicate dans les hôtels haut de gamme qui ont beaucoup
souffert de l’image de destination de masse qui est restée accolée à notre destination
pour des décennies. Les opérations de bradage pratiquées par certains ont encore
envenimé la situation.
Le problème, c’est que les bas niveaux de rentabilité rendent très difficiles les
investissements de maintenance, la distribution de dividendes et le remboursement de
la dette. Par conséquent, de nombreux opérateurs hôteliers se trouvent difficilement
capables de se désendetter et ils doivent donc faire appel à leurs actionnaires et leurs
créanciers (rééchelonnement de dette) pour garder pied. Et si l’on ajoute à cela la
pression des tour-opérateurs (qui les poussent invariablement à baisser les prix pour
accroître les nuitées) on se dit qu’il faudra beaucoup de courage pour inverser la
tendance.

5-1-2. Les ratios : VAN, TRI et ROI


En étendant la notion de rentabilité, trois ratios importants sont utilisés.
La valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement interne (TRI55) et le
rendement sur les investissements (ROI56). Ils sont surtout mobilisés pour
comparer différentes rentabilités des investissements entre elles.
La VAN est la différence entre les cash-flows (actualisés au coût moyen
du capital) générés par un investissement et le montant initial de
l'investissement. Elle indique, en fait, l'enrichissement net de l'entreprise
qui découlerait de la réalisation de cet investissement. Ainsi, l'entreprise
peut-elle choisir l'investissement qui présente la VAN la plus élevée. Par

53
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=36924, (29-07-08).
54
www.fitchratings.com/
55
En anglais: internal rate of return (IRR).
56
Tendance générale à utiliser les acronymes du terme anglais : return on investment.

137
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

ailleurs, le TRI est le taux pour lequel la valeur actuelle nette (V.A.N.) est
nulle. Il est donc construit sur une dimension temporelle.
Le ROI est, quant à lui, souvent exprimé sous forme de pourcentage :
argent gagné suite à l’investissement divisé par la somme d’argent
investie. De manière générale, cet indicateur permet en amont de
sélectionner les meilleurs investissements en identifiant les meilleurs ROI
sur base des bénéfices anticipés. Cet indicateur permet aussi en aval de
juger de la pertinence d’un choix.
Encadré 2-29. Calcul du taux de rentabilité interne (TRI) en ligne57
D´après la méthode du taux d'intérêt interne ou pourcentage Internal Rate of Return :
http://www.irrq.com. Ce calcul sert à la prospection du meilleur taux de rendement
pour une suite de paiements irréguliers (investissements) et de revenus (taux de
capitalisation). Un taux de rendement élevé correspond à un investissement attractif.
On se sert pour cela de la méthode du taux de rentabilité interne (TRI).
Si le TRI est supérieur au taux d’intérêt :
• l’investissement est plus rentable qu’un placement ;
• l’investissement peut être financé par un emprunt.
En revanche, si le taux d’intérêt est supérieur au TRI, alors :
• il vaut mieux placer son argent que l’investir ;
• il ne faut pas emprunter pour investir.

5-2. La profitabilité : est-ce une rentabilité ?


La profitabilité semble être un concept essentiel pour l'analyse
conjoncturelle. En tant que facteur de décision, la profitabilité concerne
des opérations futures non encore arrêtées. Fondamentalement, il s'agit
donc d'une profitabilité escomptée portant sur des opérations marginales.
Elle sert essentiellement à mesurer la capacité des ventes à produire un
revenu. Il se trouve qu’actuellement, les cours boursiers reflètent une
certaine profitabilité de l’entreprise.
En effet, la profitabilité ne constitue qu'un simple équivalent monétaire
permettant de comparer diverses formes d'organisation ou de produit, ou
différentes entreprises. Elle ne constitue pas un guide positif pour orienter
les choix d'organisation ou pour savoir se déplacer d'un monde de
production vers un autre (Paranque, 2004).
5-2-1. La profitabilité au niveau de l’exploitation
Plusieurs chefs d’entreprise se focalisent sur la croissance de leur chiffre
d'affaires croyant qu’elle représente une preuve indiscutable de la bonne
santé de leur entreprise. Malheureusement, ils ne cherchent pas à savoir si
celle-ci est obtenue par des ventes gagnantes ou à perte. Ainsi, la
profitabilité concerne-t-elle la rentabilité de la vente des produits ou
services de l’entreprise.

57
http://www.irrq.com/fr/rendement_financier.php (28-07-2008)

138
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Il existe deux facteurs importants qui devraient être analysés pour suivre
cette profitabilité. Il s’agit du prix et de la valeur. En fait, pour qu'un
échange s'accomplisse, le client doit percevoir que la valeur de l’offre de
l’entreprise est plus élevée que le prix demandé, sinon aucune entente ne
se concrétise.
La solution la plus facile serait de baisser les prix des prestations ou
d'ajouter soit des accessoires, soit des produits complémentaires. Mais si
cette alternative est choisie, il peut facilement s'en suivre une baisse
notable de la profitabilité de l’entreprise. Afin de préserver cette dernière,
il faudrait plutôt positionner la perception du client à un niveau où la
valeur dépasse grandement le prix. Mais ceci est loin d’être patent.
Encadré 2-30. Le Retournement : un outil du management de transition …58
Le retournement, return, concerne la stratégie de redressement du résultat économique
d'entreprises sous-performantes. Lorsqu'il n'est plus possible d'accroître la marge par
une augmentation des ventes ou des prix, la stratégie de retournement permet le
redressement du résultat d'exploitation. Cette stratégie s'applique également pour la
sauvegarde des entreprises en baisse d'activité dans les conjonctures basses, lorsque le
niveau des ventes s'est réduit souvent accompagné de baisses des prix. Il s'agit d’un
management du changement prioritairement orienté sur l'amélioration de la rentabilité
du cycle d'exploitation, généralement effectué par un managerde transition et qui
s'adresse à des entreprises encore saines pour disposer de moyens financiers
suffisants. Par expérience, nous retrouvons pratiquement toujours les deux mêmes
types de mesures à appliquer, que l'entreprise sous-performantes soit in bonis pour un
retournement ou en difficulté pour un plan de sauvegarde ou un plan de redressement:
• optimiser la marge en concentrant les ventes sur les produits, les clients, les
canaux de distribution à plus forte contribution ;
• agir sur les leviers internes pour améliorer l'efficacité de la structure fonctionnelle,
accroître la marge et diminuer les prix de revient.

5-2-2. Une profitabilité qui sert les raisonnements boursiers


Puisque la profitabilité évalue une rentabilité anticipée, James Tobin59
(1959) propose de suivre un ratio, dit Q-moyen, rapport de la valeur
boursière de la firme à son capital au coût de remplacement. En effet,
sous l'hypothèse d'efficience du marché boursier, la valeur de marché
d'une firme est exactement égale à la somme actualisée de ses flux de
profits futurs. Un Q-moyen supérieur à 1 révèle que le marché anticipe
une profitabilité de l'investissement au-delà de son coût. Au contraire, si
le ratio Q est inférieur à 1, le marché anticipe une profitabilité de
l'investissement inférieure à son coût. Dans cette dernière hypothèse,
l'intérêt des actionnaires serait de revendre les équipements existants à
leur coût de remplacement. Si cela est impossible, il convient au moins de
ne plus investir, et d'amortir progressivement le capital existant.
Ce ratio a fait l'objet d'un certain nombre de critiques, pointant, en
particulier, la non considération des actifs immatériels dans l'évaluation

58
http://www.retournement.com/index.html (07-08-08).
59
Prix Nobel 1981.

139
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

du coût de remplacement des actifs et à la difficulté de mesurer ce coût.


L'importance actuelle des actifs immatériels conduit cependant à
supposer que les performances estimées à partir du Q de Tobin sont
vraisemblablement surévaluées, et peuvent fausser l'appréciation de la
performance de l'entreprise considérée.
Encadré 2-31. Profitabilité des entreprises non financières et croissance…60
Même en période de croissance molle, la profitabilité des entreprises non financières
peut continuer à progresser car les entreprises ont (comme en 2001-2003) la capacité
de faire progresser la productivité des travailleurs plus vite que les salaires réels. En
situation de croissance ralentie, les entreprises non financières ont tendance à engager
des politiques de restructuration et d’ajustement de l’emploi rapides. Dans le cadre de
ce que les économistes nomment le cycle de productivité, l’ajustement à la baisse de
l’emploi s’accompagne de gains de productivité par travailleur qui ne se traduisent pas
ipso facto par des hausses proportionnelles des salaires réels, d’autant plus que le
chômage croît et pèse sur la croissance des salaires.

5-3. Une entreprise solvable peut être à court de liquidités


La liquidité est la capacité de répondre aux obligations financières à court
terme (maximum un an). La solvabilité, quant à elle, est la capacité de
répondre à toutes les obligations financières. Ainsi, la solvabilité est-elle
un indicateur important de l’autonomie financière de l’entreprise, alors
que la liquidité exprime une marge financière suffisante en cas de
ralentissement de ses activités. Ces deux notions sont intimement reliées
puisqu’une entreprise «non liquide» peut rapidement devenir insolvable
et inversement.
Le ratio de liquidité mesure la capacité de l'entreprise à respecter ses
obligations financières à court terme et à survivre à des conditions
économiques défavorables. Lorsque ce ratio est supérieur à 1, cela
signifie qu'il existe un fonds de roulement positif. Un ratio égal à 1 est
généralement considéré comme insuffisant pour assurer une bonne
solvabilité à court terme, l'entreprise ne disposant pratiquement d'aucune
marge de sécurité. En effet, la solvabilité à court terme résulte de
l'équilibre entre les flux d'actifs et les dettes, et ce flux peut être très
variable durant un exercice si l'entreprise est soumise à d'importantes
fluctuations saisonnières.
5-3-1. La solvabilité : une question d’honneur
La solvabilité est le fait de pouvoir assurer l'avenir à relativement long
terme sans se trouver en défaut de paiement. Quelles que soient les
qualités de ses réalisations et de son potentiel au plan technique et au plan
commercial, une entreprise peut en effet voir sa survie ou son autonomie

60
FLASH NATIXIS, Special Report, «Crise des marchés : 5 choses que les investisseurs semblent
ignorer», Patrick Artus, 22 janvier 2008, repris par David Mourey le 22 janvier 2008 publié dans
Crises financières «Krack boursier, crise financière : ce que les investisseurs semblent ignorer»,
repris sur le site http://democratieetavenir.over-blog.com/article-7356598.html (07-08-2008).

140
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

compromises par une phase d'insolvabilité, même transitoire. Les


engagements à prendre en compte concernent :
• le remboursement et le règlement d'intérêts concernant des
dettes antérieurement souscrites et parvenant à leur terme ;
• le règlement des dépenses qui conditionnent la continuité de
l'activité et qui procèdent soit d'une obligation juridique
précédemment contractée soit d'un impératif économique
(dettes commerciales, crédit clients, investissements, etc.) ;
• le règlement des prélèvements obligatoires à caractère fiscal,
parafiscal ou social.
D’un point de vue externe et dans la mesure où les analystes financiers
disposent rarement des données nécessaires à une confrontation directe
des recettes et des dépenses prévisionnelles, leur appréciation procède
principalement d'une confrontation indirecte. Cette dernière est rendue
possible par l'étude du bilan et du tableau de financement ou des tableaux
de flux de fonds.
Encadré 2-32. Batam : une belle histoire qui finit mal…61
La plus grosse entreprise de vente à crédit est incapable de rembourser ses propres
créanciers... Placé en redressement judiciaire, le 05 octobre 2002, le groupe est victime
d'une expansion trop rapide et de banquiers laxistes. Les frères Ben Ayed sont victimes
de leur succès fulgurant, ou de leur imprudence.
Il y a quatorze ans, Maher gérait une boutique d'une quarantaine de mètres carrés.
C'est en août 1988, munis d'un capital initial de 25 000 dinars que les deux frères
Maher et Taïeb Ben Ayed décident de fonder le groupe en pratiquant la logique de
crédit à la consommation à grande échelle. Profitant de l'expansion de la classe
moyenne tunisienne et de l'amélioration du niveau de vie, le groupe y trouve la plate-
forme propice pour son développement et pour se faire connaître : un ménage tunisien
sur quatre s'équipe rapidement chez Batam : ils développent un système dans lequel
les impayés sont relativement peu importants, avec un taux de recouvrement se situant
entre 90% et 95%.
Aveuglé par la puissance, à partir de 1999, le groupe connaît une expansion « trop
rapide ». Le groupe s'est lancé, dans un programme d'expansion et de diversification de
ses activités, financé par des emprunts obligataires à moyen terme (cinq ans), du
leasing et des crédits bancaires à court terme... et non par un réinvestissement des
gains et autres fonds propres. Il investit alors en Tunisie à tour de bras dans la
distribution alimentaire, avec la chaîne Bonprix, ainsi que dans l'immobilier, les articles
pour enfants, le tourisme et le voyage. L'expansion s'étend même à l'étranger avec
l'ouverture de cinq magasins Batam au Maroc. Sous-capitalisé, il crée ou achète - grâce
au soutien de banquiers trop accommodants - murs, fonds de commerce et autres
biens immobiliers. Une erreur de stratégie fatale, puisqu'il a suffi d'un réveil des
autorités de surveillance des risques pour qu'il se retrouve pris à son propre piège :
l'achat à crédit sans capacité de remboursement. La progression rapide du chiffre
d'affaires, passé de 169 MDT en 2000 à 224 MDT en 2001, ne donne pas la mesure des
déséquilibres financiers internes que les commissaires aux comptes - comme dans
l'affaire Enron aux États-Unis - n'ont pas su, ou voulu, dénoncer à temps.

61

http://www.jeuneafrique.com/jeune_afrique/article_jeune_afrique.asp?art_cle=LIN14102batamegipe
r0 (07-08-08) et http://fr.wikipedia.org/wiki/Batam_(Tunisie) (06-10-08).

141
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

En avril 1999, le groupe annonce son entrée en bourse par le biais de sa principale
filiale, la société Héla, spécialisée dans l'électroménager. Alors que seulement 30% du
capital est ouvert au public au prix de 23 dinars par action, plus de 50% du capital du
groupe demeure entre les mains de la famille Ben Ayed. Mais cette expansion réalisée
grâce aux multiples acquisitions jugées précipitées contraste avec les déséquilibres
financiers que porte le groupe. Avec des créances impayées, des fournisseurs non
acquittés, une mauvaise gestion interne et une stagnation conjoncturelle du marché de
la consommation à partir de 2000, Batam s'enfonce dans une spirale de l'endettement
qu'elle cherche à couvrir en sollicitant le recours à de nouveaux emprunts obligataires
notamment pour alimenter les fonds de roulements de ses principales filiales en
difficultés. À la suite de plaintes de quelques fournisseurs impayés, face à la réticence
des banquiers à entretenir la dette, et à la montée de l'inquiétude des petits
actionnaires sur le dérapage du groupe, l'alerte est donnée, conduisant à la mise en
œuvre d'un plan de restructuration en octobre 2001. Il prévoit l'allégement de la dette
du groupe en réduisant les coûts excessifs (fermeture de quelques points de vente et
licenciement économique de 300 salariés), en procédant à la cession des activités peu
ou pas rentables (vente de Kinderland et Mediastore et cessation de Easy Tours au
groupe Karthago) ; ainsi que la vente d’actifs financiers et immobiliers (terrains non
exploités). Mais le surendettement excessif du groupe (300 millions de dinars de dettes
contre 30 millions de dinars de fonds propres), la baisse sensible du chiffre d'affaires
des deux poids lourds du groupe (Bonprix et Héla Électroménager et Confort totalisent
78% du chiffre d'affaires global en 2001) jettent des doutes sur la capacité du groupe à
s'en sortir.
En septembre 2002, les cours de Batam dégringolent à 5 dinars à la bourse de Tunis.
Craignant l'impact des coûts sociaux et financiers qu'induirait la liquidation du groupe,
l'État décide, le 5 octobre 2002, de lancer une procédure de redressement judiciaire. Ali
Debaya, ancien président de la Société Tunisienne de Banque, est chargé de négocier
avec les créanciers et les partenaires sociaux une solution équitable pour
l'assainissement du groupe. Le plan d'assainissement permet finalement de garder 10
des 14 entreprises mises sous administration judiciaire, de sauver 1600 postes et
d'alléger un tiers de la dette du groupe.

5-3-2. La liquidité… à ne pas confondre avec liquidation !


La liquidité est le fait de pouvoir couvrir les échéances immédiates en
temps et en heure quand elles arrivent à terme (Cerrada, De Rongé, De
Wolf, Gatz, 2007). Le meilleur moyen de gérer les liquidités consiste à
effectuer des projections des flux de trésorerie, plus ou moins complexes,
selon les besoins et la structure de l’entreprise. Cette dernière devrait
éviter d'avoir un volume de liquidités excessif ou insuffisant. Des
liquidités excessives impliquent qu'elle exploite mal ses ressources
puisque le rendement de ses investissements à long terme devrait,
normalement, être plus élevé que celui de ses disponibilités. En revanche,
si ses liquidités sont insuffisantes, l’entreprise risque de ne pas être en
mesure d'honorer ses engagements.
Ainsi, le risque de liquidité émerge-t-il quand l’entreprise fait défaut à ses
engagements les plus courts. De surcroît, ce risque s'accroît quand la
confiance en l'entreprise baisse. D’ailleurs une crise de liquidité peut
impliquer rapidement une liquidation de l’entreprise, ou plus exactement
sa faillite.

142
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Encadré 2-33. Liquidités : principal obstacle à l'investissement62…


La concurrence étrangère n'est plus le souci premier des entrepreneurs tunisiens, c'est
63
en tout cas ce qui se dégage des résultats de la dernière enquête de l'IACE . Selon ce
dernier rapport, la concurrence étrangère ne figure plus, en effet, dans les trois
obstacles à l'investissement. Par contre, les problèmes liés aux liquidités globales des
entreprises deviennent l'obstacle majeur aux efforts d'investissement, juste devant la
faiblesse de la demande et la hausse des coûts des biens d'équipements. Alors que
dans le même temps nous avons un système bancaire qui se retrouve régulièrement en
situation de sur-liquidité ; nos entrepreneurs, selon les résultats de cette enquête,
continuent à souffrir des difficultés des financements à court terme de leurs entreprises.
Il est probable que cette situation ne sert ni les entreprises, ni les banques, ni
l'économie du pays et qu'il est peut-être temps que nos banquiers sortent de leur état
de choc, reviennent sur le marché du financement de l'entreprise et définissent des
règles de fonctionnement raisonnables, susceptibles de leur éviter les risques du passé
sans bloquer les activités de leurs clients.

62
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=10621 (07-08-08).
63
Résultats issus du rapport économique de l'IACE (Institut Arabe des Chefs d’Entreprise) de 2005,
qui tient compte des commentaires et suggestions des adhérents, par l'exploitation des résultats d'un
questionnaire touchant l'activité économique annuelle et adressé à plus d'une centaine d'entreprises
privées.

143
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

144
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

COMPLEMENT 5. RENTABILITE ECONOMIQUE ET RENTABILITE FINANCIERE


Deux indicateurs sont privilégiés pour appréhender la rentabilité des entreprises :
• la rentabilité économique nette, qui informe sur la rentabilité des capitaux
engagés dans l’activité productive indépendamment de la structure de
financement choisie ;
• la rentabilité financière qui informe sur la rentabilité des fonds propres.
Via l’effet de levier64 lié à l’endettement, la rentabilité financière est
influencée par la structure de financement.
La rentabilité économique
La rentabilité économique est une mesure de la performance économique de
l'entreprise dans l'utilisation de l'ensemble de son capital «employé», c'est-à-dire
de l'ensemble de son actif financé par les capitaux stables. Le revenu généré est
mesuré par l'indicateur financier que constitue le résultat d’exploitation (RE),
auquel on soustrait les impôts sur les bénéfices (Imp). L'ensemble des capitaux
«employés» est égal à la somme des fonds propres (KP), apportés par les
apporteurs de capitaux, plus les capitaux acquis grâce à l'endettement (DF, pour
dette financière). La somme des capitaux nets d'exploitation est donc égale à
CPNE = KP + DF.
La rentabilité économique est égale à : Reco = RE-Imp
CPNE
Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle «Return On
Assets» ou encore «ROA». La rentabilité économique est donc indépendante du
type de financement des capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à
créer un certain niveau de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la
dette. Elle est donc une mesure de la performance économique de l'entreprise
dans l'utilisation de son actif : elle détermine quel revenu l'entreprise parvient à
générer en fonction de ce qu'elle a. C'est donc un ratio utile pour comparer les
entreprises d'un même secteur économique.
La rentabilité financière
La rentabilité économique n'est toutefois pas significative pour les apporteurs de
capitaux : ce qui est pertinent pour eux c’est la rentabilité non pas de l'ensemble
des capitaux (CPNE = KP + DF), mais des seuls capitaux propres (KP). Le taux de
rentabilité financière (Résultat/Capitaux propres) mesure la capacité de
l'entreprise à rémunérer les associés.
Le bénéfice analysé est le résultat net courant (RN), c'est-à-dire le résultat
d'exploitation (RE) auquel on a soustrait l'impôt sur les bénéfices (Imp) et les
intérêts versés aux dettes financières (iDF : avec i le taux d'intérêt moyen sur les
dettes financières de l'entreprise). On divise ce résultat net courant par le
montant des capitaux propres de l'entreprise.

64
L’effet de levier correspond à l’impact de l’endettement sur la rentabilité financière des entreprises.
Il est le produit de deux termes : l’écart entre la rentabilité économique et le coût de l’endettement
d’une part, le taux d’endettement, d’autre part. Si la rentabilité économique est supérieure (inférieure)
au coût de l’endettement alors l’effet de levier contribue à élever (abaisser) la rentabilité financière,
l’importance de l’effet étant proportionnelle au taux de l’endettement.

145
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

La rentabilité financière est donc égale à : Rfi = RN = RE-Imp-iDF


KP KP
Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle le «Return On
Equity» ou encore «ROE». Il exprime la capacité des capitaux investis par les
actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit.

146
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

SECTION 6. L’ALERTE PAR LA FINANCE : FAILLITE ET COMPAGNIE


La fixation dynamique des prix et ses répercussions sur la chaîne
logistique et la flexibilité des entreprises, les problèmes liés à
l’approvisionnement en matières premières, le risque de la crise pétrolière
et la nécessité de développer des éco-carburants ou encore les incertitudes
dans la finance65 ne font qu’augmenter les différents risques que se doit
de prendre en considération l’entreprise. Dans ce sens, cette dernière
devrait développer une stratégie globale des risques, bien maîtrisée et
régulièrement actualisée. Celle-ci lui permettrait de gérer son
développement et d'assurer sa pérennité.
Paradoxalement, la théorie veut qu'il y ait corrélation entre le risque pris
et l'espérance de gain. Ceci pousse les entrepreneurs, surtout jeunes,
d’ailleurs, à multiplier les risques, espérant faire croître rapidement leur
ancrage et donc leur profitabilité. En fait, pour une entreprise, le risque
n’est pas mauvais en soi. S’il est la contrepartie d’un bénéfice futur
suffisant, il est même souhaitable. Du point de vue de l’actionnaire, le
risque optimal est celui qui maximise la valeur à long terme de
l’entreprise.
Deux sortes de coût du risque sont alors à considérer. Le premier est le
«coût de détresse financière». Quant une entreprise ne peut répondre à
des obligations financières immédiates, elle est conduite à se refinancer
dans l’urgence, voire à se revendre ou à se liquider. Le second tient au
«timing» des événements de détresse financière : ceux-ci sont d’autant
plus coûteux qu’ils tendent à se produire dans des moments de stress de
l’ensemble du système financier. Il est donc nécessaire, en évaluant le
coût du risque, de considérer sa corrélation avec le cycle de l’économie.
Encadré 2-34. La faute à l'incertitude66
On estime la perte liée à la crise des «subprimes» pour le monde financier autour de
300 milliards de dollars. Cette perte est du même ordre qu'une chute du marché
américain des actions de 1%, que banquiers et assureurs épongent de façon routinière.
Comment ce grain de sable a-t-il pu générer une telle crise de liquidité, accroissant les
risques de récession aux États-Unis et gonflant les écarts de taux d'intérêt à de pareils
niveaux ? Il a conduit un géant comme Bear Stearns à la quasi-faillite, en se faisant
racheter 2 dollars par action le lundi, quand son cours de vendredi dépassait 30 dollars!
Dans le dernier numéro de «Financial Stability Review», Ricardo Caballero et Arvind
Krishnamurthy offrent un coupable : l'incertitude. En temps normal, les investisseurs
sélectionnent leur exposition au risque dans le monde très rationnel des probabilités
quantifiées sur la base du passé. Mais ils ont été surpris l'été dernier lorsqu'ils ont été
confrontés à des pertes sur des tranches AAA de certaines obligations adossées à des
dérivés de crédit. Ils ont douté de leurs modèles d'évaluation quand ils ont réalisé que
la récente vague de désintermédiation financière les avait fait basculer du monde bien
balisé des risques dans celui, plus sauvage, de l'incertitude. Cette incertitude a affecté
leur vision de tout le marché du crédit.

65
La crise des subprimes, par exemple.
66
http://www.lesechos.fr/info/analyses/4703215.htm, (29-07-08).

147
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

6-1. La gestion des risques financiers


On définit un risque par l'ensemble des événements possibles qui peuvent
en résulter, ainsi que par la probabilité associée à chacun de ces
événements (Gollier, 2005)67. Aussi, en identifiant les risques qui pèsent
sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large, et plus
particulièrement, sur ses compétences, l’entreprise peut prévoir et
modérer l’action des évènements futurs. On distingue, généralement,
deux catégories d'actifs : les financiers et les non financiers.
Les entreprises ne peuvent se limiter à la seule analyse des données
financières existantes pour évaluer leur risque. Bien évidemment, ces
informations sont toujours pertinentes, mais peuvent s’avérer
insuffisantes. En fait, la constitution d’une base d'information suffisante
est importante pour que les résultats soient pertinents, tout en sachant que
30% des données deviennent obsolètes tous les ans.
Au-delà de la gestion financière des risques et du clivage risques
financiers/non financiers, l'analyse approfondie des risques de l'entreprise
impose une veille étendue. Cette prévention des risques pesant sur
l’entreprise aboutit à établir une grille des risques avec à chaque fois des
veilles ciblées et adaptées à chaque type de risques (politique, juridique,
social, environnemental, etc.).
Encadré 2-35. Lapartderisque.fr : un site proposé par les assureurs
«Lapartderisque.fr est né d’une initiative de la FFSA, la Fédération française des
sociétés d’assurances. Au travers de ce site, la FFSA se propose d’ouvrir largement le
débat sur les enjeux qui font l’actualité du risque et de l’assurance».

6-1-1. Définition et multiplication des risques


Le risque est avant tout la combinaison de la probabilité d’un événement
et de ses conséquences. Il se distingue clairement de l’incertitude dans le
sens où cette dernière désigne un caractère incomplet ou imprécis des
connaissances concernant tel ou tel paramètre68. Le risque est donc une
notion statistique. De même que les mathématiciens ont voulu quantifier
le hasard en inventant les probabilités, les économistes ont approché
l'incertitude monétaire en modélisant les risques. Cette quantification,
ayant toujours un côté plus ou moins estimatif, est réalisée à partir de
séries statistiques historiques, de probabilités subjectives ou objectives et
de scénarii futurs de gains et de pertes. Plus spécifiquement, en finance,
le risque est une possibilité de perte monétaire due à une incertitude que
l'on peut quantifier.

67
http://ses.ens-
lsh.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?CODE_FICHIER=1194966369731&
ID_FICHE=935 (07-08-08).
68
On parle alors d’imprécision ou d’incertitude subjective.

148
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Au sein de l’entreprise, une multitude de risques peut être mise en


exergue. On distingue des risques liés au management : risque
commercial, de marché, financier, risque de change, etc. On retrouve
également des risques liés à l’activité de l’entreprise, comme le risque de
sécurité, risques sanitaires, risques écologiques, cyber-risques ou encore
risques immatériels.
Les risques que subissent les entreprises, ou dont elles profitent, ne sont,
en général, pas entièrement en dehors de leur contrôle. Ainsi, peuvent-
elles agir sur les risques en les transférant vers d'autres institutions ou
individus : un contrat d’assurance69 ou une introduction en bourse70 en
sont des exemples éloquents. Ces actions font partie de la gestion globale
des risques.
Encadré 2-36. Théorisation du comportement face au risque
C'est Daniel Bernoulli, en 1738, qui offre une première théorie des comportements
humains face au risque. Expliquant le célèbre paradoxe de Saint-Pétersbourg qu'avait
proposé son cousin Nicolas, il montre que le supplément de bien-être procuré par un
billet de loterie est inférieur à son espérance de gain. Il explique ce phénomène
d'aversion à l'égard du risque par le fait que l'utilité marginale des gains est
décroissante avec la richesse du joueur, ce qui implique que recevoir 1000 euros avec
probabilité 1/1000 accroît moins le bien-être que recevoir un euro avec certitude. Cette
théorie de l'espérance d'utilité sera axiomatisée par John Von Neumann et Oskar
Morgenstern (Theory of Games and Economic Behavior, 1944), dans le cas d'un
environnement risqué, et par Leonard Savage (The Foundations of Statistics, 1954),
dans le cas d'un environnement incertain. Elle sera remise en cause, plus tard, par
l'économiste français Maurice Allais (Prix Nobel d'économie 1988).

6-1-2. Mesure et gestion des risques


Evaluer et apprécier les risques dans l’entreprise sont une nécessité.
Notamment en raison de la montée en puissance du risque management et
du fait que la responsabilité du chef d'entreprise peut être plus facilement
engagée71. Ce risque devrait être mesuré et calculé afin d’être géré. Il
existe une multitude de risques, c'est pourquoi il est impératif de tous les
énumérer et puis de les hiérarchiser. Ensuite, des arbitrages sont effectués
dans le sens où l’entreprise décide d'accepter certains risques, d'en
atténuer ou d'en transférer d'autres. Cette stratégie de gestion des risques
constitue une attitude offensive et se définit au plus haut niveau. Par
conséquent, elle relève de la direction générale et non pas seulement des
services techniques. Par ailleurs, la gestion du risque d'entreprise aide à
éliminer le cloisonnement organisationnel et diffère des méthodes
traditionnelles de gestion des risques qui vise la réduction des pertes et la

69
Toutefois, certains risques restent non assurables. Il s'agit essentiellement des risques stratégiques,
juridiques et financiers.
70
Un entrepreneur vend une partie du risque sur les profits de sa société en échange d'un montant
fixe, le prix des actions émises.
71
Voir la loi sur les fautes de gestion.

149
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

réalisation de profits. Pour cela, il existe plusieurs méthodes de gestion


du risque d'entreprise.
D’une façon générale et pour intégrer une méthode clairement définie,
détaillée et rationnelle, la démarche de gestion du risque consiste en
l'application itérative de quatre paramètres distincts :
• l'identification des risques organisationnels, selon un inventaire
ou un profil des risques structuré par catégories de risques
(financiers, opérationnels, stratégiques) ;
• l'évaluation des risques identifiés, au moyen d'entrevues
dirigées de groupes de travail qui évaluent les risques selon le
degré de probabilité et de gravité ;
• la gestion des risques évalués, par l'élaboration et la mise en
œuvre de mesures propres à améliorer les systèmes ;
• le suivi des changements apportés au système de gestion des
risques et des opportunités en constante évolution.
Encadré 2-37. Les lacunes en gestion des risques….72
Les investissements des entreprises dans les marchés émergents continuent de monter
en flèche, mais de nombreuses sociétés canadiennes ne gèrent pas efficacement les
risques, selon une étude mondiale menée par le prestataire de services professionnels
Ernst & Young. Il est étonnant de constater que 60% des sociétés canadiennes n'ont
pas de stratégie de gestion des risques sur les marchés émergents, explique Vincent
Cartier, associé Services en risques d'affaires d'Ernst & Young, qui est en poste au
bureau de Montréal. Les sociétés canadiennes qui investissent dans ces marchés,
comme la Chine, le Brésil et l'Inde, doivent se concentrer sur leur exposition aux
risques, sinon elles rateront des possibilités d'affaires. D'après l'étude, seulement 46%
des sociétés canadiennes déclarent que leur conseil d'administration participe à la
gestion des risques liés à des entreprises de marchés émergents, par rapport à 53%
chez les autres participants à l'étude. Une stratégie de gestion des risques clairement
définie, dictée par la direction de l'entreprise, aidera celle-ci à gérer le risque plus
efficacement, y compris la qualité des communications, la vérification interne et
l'orientation de la société mère, explique Vincent Cartier. Les sociétés canadiennes
doivent élaborer et mettre en œuvre des stratégies globales de gestion des risques
pour l'ensemble de leur organisation, à commencer par la direction….

6-2. Les entreprises en difficulté


Hausse des coûts financiers, absence ou erreur d’orientation stratégique,
pressions concurrentielles ou encore querelles au sein de l’équipe de
direction, sont autant de causes de mise en difficulté des entreprises. Plus,
la persistance des problèmes entraîne une perception croissante de la
dégradation de la situation par les parties prenantes. L’entreprise est alors
engagée dans une spirale défavorable pouvant s’accélérer jusqu’à devenir
incontrôlable.

72
http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_7/access-775.html, (23-07-08).

150
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

L’absence de traitement des véritables sources des problèmes se traduit


de manière préoccupante par une tension sur la trésorerie et une baisse de
crédibilité de la direction de l’entreprise. La pression des fournisseurs,
des banquiers, des clients, la gestion de l’encadrement, du personnel et du
comité d’entreprise, ne laisse au management ni le temps ni le recul
nécessaire pour réfléchir à la survie. L’entreprise s’enfonce jusqu’à la
crise de trésorerie et au dépôt de bilan.
En Tunisie, depuis la promulgation de la loi 95-34 du 17 avril 199573
jusqu’à la fin de l’année 2005, la C.S.E.E74 a examiné les dossiers de
1.76375 entreprises en difficulté économique. Pour la seule année 2007, le
nombre de défaillances a dépassé le seuil des 50.00076 en France. D’une
façon générale et quel que soit le pays, les entreprises jeunes et de taille
réduite sont les plus touchées par la défaillance.
6-2-1. Le cadre institutionnel et juridique
La loi constitue une avancée législative quant à la perception de ces
entreprises en difficulté. Désormais, celles-ci ne sont plus considérées
comme des unités en faillite qui devraient être éliminées du circuit
économique, mais plutôt comme des «malades» qu’il faudrait soigner et
guérir.
En Tunisie, la loi 95-34 fait intervenir plusieurs acteurs à savoir : le juge,
le conciliateur, la C.S.E.E et surtout l’expert comptable judiciaire qui
joue un rôle important de prévention des difficultés et/ou de remise en
état. Ainsi, même si cela peut porter atteinte au sauvetage, l’intervention
de l’expert judiciaire, en tant que conseiller et éventuellement
administrateur, est elle incontournable. En fait, il est amené, d’une part, à
se prononcer sur la viabilité de l’entreprise et, d’autre part, à proposer les
conditions et mesures de redressement de l’entreprise concernée.
77
Encadré 2-38. Loi sur le sauvetage des entreprises en difficulté…
La Loi sur le Sauvetage des Entreprises en Difficulté a permis, depuis sa promulgation
en 1995 jusqu'a fin mai 2005, de sauver 752 entreprises, soit 40% du total des
entreprises concernées, a indiqué M. Afif Chelbi, ministre tunisien de l'Industrie, de
l'Energie et des PME. Cette loi constitue un important instrument juridique pour
sauvegarder le tissu industriel, préserver les emplois et renforcer la capacité de
l'entreprise à rembourser ses dettes. La loi en question a été promulguée le 17 avril

73
Relative au redressement des entreprises en difficulté telle que modifiée par la loi du 15 juillet
1999 et la loi du 29 décembre 2003.
74
Commission de suivie des entreprises en difficulté économique.
75
Khazri H., Khlif W. (2007), «L’impact de l’opinion de l’expert-comptable judiciaire sur la prise de
décision du juge lors de redressement des entreprises en difficulté économique : Etude empirique »,
atelier de travail projet FSP (Nouvelles dynamiques professionnelles au Maghreb : cadres, experts-
comptables et avocats d’affaires dans la mondialisation), Tunis, Mai.
76
Selon les activités, le nombre de défaillances le plus élevé s’observe dans la construction (23,81%
des défaillances), suivi du commerce de détail (13,33%), des services aux entreprises (12,31%) et des
hôtels et restaurants (11,34%).
77
Xinhuanet Tunis, http://www.investir-en-tunisie.net/Actualite/newsletter21.htm (07-08-08).

151
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

1995 et a subi par la suite deux amendements, respectivement en juillet 1999 et en


décembre 2003. Ces amendements visent à sauver les entreprises qui connaissent des
difficultés conjoncturelles, tout en veillant à ce que cette législation ne soit pas utilisée
par certaines entreprises pour éviter de rembourser leurs dettes. L'importance de cette
loi réside dans la mise en place de mécanismes d'alerte et de suivi de l'entreprise en
difficulté dès l'apparition des problèmes, ce qui permet de leur trouver des solutions au
moindre coût et avec la célérité requise. Selon les chiffres officiels, la loi précitée a aussi
permis, depuis sa promulgation jusqu'a fin 2004, de préserver plus de 27.000 postes
d'emploi déclarés et de régler 1.690 millions de dinars de créances bancaires.

6-2-2. Le mécanisme du sauvetage des entreprises


La réforme du 29 décembre 2003 (de la loi 95-34) a considérablement
renforcé le rôle du juge, qui est dorénavant la pièce maîtresse de toute la
procédure. À ce titre, ce dernier procède au terme de l’article 8 (nouveau)
de la loi n°95-34, dès la réception de la notification des difficultés
économiques, à la convocation du dirigeant de l’entreprise ou son
propriétaire pour lui demander de faire valoir les mesures qu’il compte
prendre afin de remédier aux difficultés de son entreprise. Il lui fixe, à cet
effet, un délai. Si ces mesures n’ont pas été prises ou n’ont pas été
suffisantes, le juge peut, à tout moment, ordonner l’ouverture de la
procédure de règlement judiciaire. Cette dernière débouchera soit sur un
plan de redressement (continuation de l’activité, location, cession), soit
sur la faillite ou la liquidation judiciaire de l’entreprise.
La décision du juge dépend de plusieurs sources d’information
concernant les spécificités de l’entreprise : l’ancienneté, l’endettement, le
pourcentage d’actifs libres, la taille de l’entreprise, ainsi que les deux avis
d’experts extérieurs à savoir l’expert-comptable judiciaire (ECJ) et
l’opinion de la C.S.E.E, etc.
En fait, le redressement des entreprises en difficulté définit comme
objectif la modernisation du tissu industriel des PME, même si le taux de
continuation des entreprises défaillantes demeure faible. Deux grandes
issues sont envisagées : une restructure financière de l’entreprise et une
redirection stratégique. Ceci est indépendant du fait que le créateur ou le
dirigeant soit maintenu dans son poste de direction.
Encadré 2-39. Les attributions du Bureau de l’Assistance aux Entreprises78
- Assistance aux Entreprises Economiques :
• conseil et orientation des promoteurs et responsables des entreprises en vue de
les aider à surmonter les difficultés que pourraient rencontrer leurs entreprises ;
• étude et diagnostic de la situation économique et financière des entreprises en vue
de les assister à l’élaboration de leurs plans d’assainissement ;
• intervention auprès des administrations et des services concernés pour résoudre
tout problème éventuel entravant le fonctionnement des entreprises ;
• octroi aux entreprises, après examen de leurs dossiers, d’une attestation
d’entreprise en difficultés économiques à faire valoir auprès des services de la
CNSS79 et de l’administration fiscale en vue de régulariser leurs dettes y afférentes.

78
http://www.tunisieindustrie.nat.tn/fr/doc.asp?docid=684&mcat=4&mrub=83 (07-08-08).

152
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

- Aide aux entreprises industrielles à mettre en œuvre des plans de restructuration


financière :
• élaboration des études relatives à la restructuration financière des entreprises
industrielles ;
• assistance et suivi des entreprises dans la mise en œuvre de leur programme de
restructuration financière.
- Étude des dossiers des entreprises en difficulté économique :
• assurer le secrétariat général de la CSEE ;
- conseil et orientation des responsables des entreprises en matière de bénéfice des
dispositions de la loi de redressement ;
• diagnostic préliminaire de la situation des entreprises ayant déposé une demande
de règlement amiable.
• instruction des dossiers des entreprises à soumettre à l’avis de la Commission de
Suivi des Entreprises Economiques dans le cadre des procédures de la loi relative
au redressement des entreprises en difficulté ;
• gestion de l’Observatoire National des Entreprises en Difficulté Economique.

6-3. La faillite des entreprises


Une chose est sûre, la peur de la faillite constitue un obstacle majeur à
l’esprit et à la création d’entreprise. En fait, lorsque des entreprises sont
insolvables (incapables d’honorer leurs obligations au fur et à mesure de
leurs échéances), elles peuvent faire faillite ou faire une proposition
d’arrangement de paiement à leurs créanciers. Ces procédures, régies par
la loi sur la faillite et l'insolvabilité, sont généralement traitées par des
professionnels en matière d'insolvabilité. En effet, les conséquences de
l’absence d’un système fiable sont lourdes et coûteuses. Elles frappent à
la fois l’économie, le financier, l’emploi, le moral des dirigeants et leurs
familles.
Au Royaume-Uni, en Espagne et en Norvège, la législation sur les dépôts
de bilan a été réformée récemment. Elle est, également, en cours de
refonte en Finlande, alors que l’Italie et le Portugal ont lancé des
procédures visant à réviser leur législation en la matière. En Tunisie, la
dernière modification de la loi de faillite date de 2003.
Même si, dans leur grande majorité, les très petites structures, de 0 à 5
employés, sont les premières victimes de défaillances (elles représentent
90% des dépôts de bilan) un phénomène encore plus préoccupant se fait
jour. En effet, les faillites de grosses entreprises, pratiquement
inexistantes il y a dix ans, se multiplient aujourd'hui. Dans la conjoncture
internationale actuelle, rien ne laisse présager l'inversement de cette
tendance.
6-3-1. Les précurseurs de la faillite
La défaillance d’une entreprise est souvent constatée trop tard, c’est-à-
dire dès lors que la trésorerie ne peut plus faire face aux engagements de
l’entreprise. Il est des cas où l’entreprise devrait s’éteindre le plus

79
Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

153
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

proprement possible avec le moins de conséquences pour


l’environnement. Souvent, on veut trop bien faire et nous laissons vivre
les entreprises au-delà du raisonnable, faussant ainsi le jeu de la
concurrence ou accumulant les passifs sans espoir. D’un point de vue
technique, si l’on en croit les experts, la plupart des faillites sont
occasionnées, par ordre décroissant d’importance, par les raisons
suivantes :
• la mauvaise gestion : les entrepreneurs démarrent avec une
bonne connaissance du produit et de la profession mais pas
assez d’expérience en matière d’organisation. On constate
notamment une dangereuse négligence en matière de gestion
de crédit. Les entrepreneurs dirigent leur entreprise avec
l’obsession du chiffre d’affaires, en perdant de vue leur
rentabilité ;
• l’absence de capital suffisant au début de l’activité. Le plus
souvent, les entreprises disposent ou empruntent un capital
suffisant pour créer leur société mais elles ne tiennent pas
compte des coûts d’exploitation inévitables en phase initiale ;
• la situation économique et notamment la concurrence qui se
mondialise ;
• la fraude : les entreprises souffrent de pratiques malhonnêtes
des clients, des fournisseurs et parfois même des collaborateurs
et des cadres. Cet indice peut être un révélateur de
management défectueux ;
• la faillite planifiée : ce n'est pas une faillite frauduleuse, mais
elle consiste à vendre des actifs de l'entreprise quand celle-ci
semble se diriger vers une faillite.
Enfin, d’un point de vue humain, les comportements menant à l’échec
sont nombreux. Citons les plus dommageables :
• la difficulté à se remettre en question quand les difficultés
apparaissent ou une tendance à la victimisation qui empêche de
s’attaquer aux vraies causes des problèmes. Ceci se renforce
par une propension à la fuite en avant façon «tête dans le
sable» ;
• une dégradation de l’hygiène de vie préjudiciable à la faculté
de raisonner clairement. Souvent elle découle d’une mauvaise
gestion des conflits relationnels ;
• le manque d'implication dans l'entreprise ou le mauvais
management dont le plus grand défaut consiste pour un

154
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

entrepreneur à se croire entouré de «clones», devant agir et


raisonner comme lui.
Encadré 2-40. Création de l’ATEDE80
Selon Mourad Ghattas, Fondateur de l’Association Tunisienne des Entreprises en
Difficulté Economique, les lois sur les entreprises en difficulté ont été détournées de
leur sens : les entreprises déclarées en difficulté n’ont bénéficié que d’un simple verdict
juridictionnel pour stopper l’exécution du recouvrement de leurs dettes, et autoriser
l’arrêt de l’accumulation de nouveaux intérêts. Les autres tiers (banques et
administration) ont joué un rôle passif en s’abstenant de tendre la perche à ces
entreprises pour les aider à poursuivre leurs activités (but majeur du législateur) et à
dépasser donc cette phase de difficultés. Comment le feraient-ils alors qu’ils étaient,
dans plusieurs cas derrière la faillite de bon nombre d’entreprises. Les banques de la
place pratiquent souvent le sur-financement de certaines entreprises et le sous-
financement d’autres. Dans ces deux cas de figure, ils précipitent les entreprises vers la
faillite. Quant à l’Administration, elle excelle en matière de retard de paiement. Le fisc
et la CNSS ne délivrent aucune attestation nécessaire à la participation dans un appel
d’offres et n’acceptent aucune forme de compromis. Elles exigent un paiement et ne
font rien de positif pour aider les entreprises en difficulté pour qu’elles puissent en
conséquence honorer leurs dettes. Nous nous retrouvons aujourd’hui avec un cimetière
grossi d’entreprises abandonnées, avec des parcs de machines délaissées sous l’effet de
la corrosion. Tous ces moyens de production paralysés et en hibernation représentent
une perte sèche pour la nation, et pour l’économie.

6-3-2. La faillite et ses conséquences


En quelques années, grâce à Internet et une nouvelle réglementation plus
contraignante pour les débiteurs, les entreprises ont appris à mieux gérer
les impayés. Cela dit, même si l'impayé conduit de moins en moins à la
défaillance, il reste un épineux souci à gérer. Les faillites n’assainissent
pas l'économie en faisant disparaître les entreprises non rentables.
Quelques fois, les entrepreneurs minimisent la force psychologique
nécessaire pour lancer une activité, mais ils ont tendance à occulter
complètement l’effet d’une faillite probable. Ce dernier peut être fatal. En
fait et pour éviter tout angélisme, il est important de noter qu’au niveau
humain, l’expérience positive d’un échec n’est réelle et valable que dans
le cas où les responsabilités de la faillite sont assumées et recyclées en
nouvelles habitudes par l’entrepreneur.
Les conséquences des faillites sur l'emploi ne sont plus à énumérer. Des
désordres humains et économiques découlent de cette perte subite. Les
gouvernements ont mis en place des institutions spécialisées pour le
soutien et la reconversion de tout ce monde.

80
http://www.webmanagercenter.com/management/imprim.php?id=29471&pg=1 (07-08-08).

155
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

Encadré 2-41. Nombre de pertes d’emploi contre nombre de faillites en


Belgique81

En 2007, 7.553 entreprises ont été déclarées en faillite. Ce nombre représente une
diminution de 0,28% en comparaison avec l’année 2006 et une diminution signifiante
de 4,8% par rapport à 2004. Le nombre de faillites avec personnel a baissé de 1,29%
passant de 2.940 faillites en 2006 à 2.902 en 2007. Cette tendance positive offre un
contraste criant avec le nombre de travailleurs licenciés suite à une fermeture. L’année
écoulée compte 21.308 emplois perdus, une augmentation de 2,13% par rapport à
2006. Les entreprises représentant le plus grand nombre de perte d’emploi en 2007
sont : Ets De Poortere (330 emplois), A.P.E.Maintenance (271 emplois) et D-Construct
(255 emplois).

81
http://www.rva.fgov.be/F_new/New/Minder_Faillissementen_2007/ContentFR.htm, (29-07-08).

156
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

82
COMPLEMENT 6. LES METHODES DE VALORISATION D’UNE PME
La valorisation d’une entreprise est une opération complexe en raison de la
pluralité des éléments qui entrent en compte. Au-delà de la maîtrise de la
technique, l’évaluateur base sa démarche sur trois facteurs clés : 1-le contexte de
l'évaluation, 2- l’objectif de l’évaluation, et 3- la taille de l'entreprise. Il devrait
arbitrer entre diverses méthodes existantes dont principalement :
• l’évaluation patrimoniale : elle vise à dégager une valeur de marché pour
le patrimoine de l’entreprise à partir de ses comptes annuels. Elle a pour
avantage sa grande simplicité. Sa principale faiblesse réside, par contre,
dans le fait qu’elle repose sur des données comptables obsolètes et ne
permet pas d’appréhender les changements qui interviennent parmi les
éléments constituant la valeur de l’entreprise. On distingue l’évaluation par
la Situation Nette Comptable (SNC), l’évaluation par l’actif net réévalué, la
méthode dites des Anglo-saxons (ou méthode du Goodwill) et la méthode
des Praticiens.
• l’évaluation par comparaison : dite aussi, analogique. Elle consiste à
comparer un certain nombre de sociétés similaires (le peer group) sur un
secteur d’activité précis, pour faire ressortir un certain nombre d’éléments
de référence. On distingue : la méthode des transactions comparables ; la
méthode des ratios ; la méthode de l’EBIT (Excedent Before Interest and
Taxes).
• l’évaluation financière : dite actuarielle. Il s’agit d’actualiser à un taux,
appelé taux d’actualisation (qui reflète le risque de l’entreprise), les flux de
trésorerie futurs. La philosophie de cette approche repose sur l’idée selon
laquelle l’acquéreur n’achète pas les flux passés de l’entreprise, mais au
contraire les flux futurs. Toutefois, les flux retenus diffèrent selon les
méthodes : le modèle de Gordon Shapiro, le modèle de Bates, la méthode
d’actualisation des Free Cash Flows ou méthode du Discounted Cash Flow
(DCF).
Les différentes évaluations font appel à deux grandes approches :
1- une basée sur l’avenir (actualisation des cash-flows futurs) : elle est réservée
aux sociétés dont les résultats prévisionnels sont stables.
2- une basée sur le passé : les deux valeurs prises en compte à ce niveau sont la
valeur mathématique VM (à partir du bilan ; VM = Actif réévalué – dettes) et la
valeur de productivité VP (à partir du compte d’exploitation ; VP = résultat net
après IS corrigé RN/Taux de risque). Toutes les méthodes usuelles (Goodwill,
Praticiens) sont basées sur ces deux valeurs avec des pondérations différentes.
Outre ces valeurs purement financières, la valeur stratégique et la notion de
création de valeur devraient également être prises en considération. Une
entreprise aura d’autant plus de chance de trouver un acquéreur qu’elle saura
créer de la valeur.

82
http://www.cfo-news.com/Les-methodes-de-valorisation-d-une-PME_a968.html et http://www.btp-
banque.fr/fileadmin/doc/transmission_entreprise_valorisation.pdf, (02-10-08).

157
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

158
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

L’ESSENTIEL DU… CAPITAL


Le capital financier définit le champ des possibles. Il représente le
besoin rationnel de la gestion des entreprises. En fait, une firme ne
peut résister par la seule volonté d’un créateur «démuni».
La levée des fonds peut se faire indirectement à travers les
banques, les capitaux risqueurs, les business angels ou encore
d’autres institutions financières. Elle peut être appuyée également
par l’État. Par ailleurs, le financement peut être direct par des
économies personnelles (du créateur ou de l’entreprise elle-
même), l’aide de la famille et des amis ou encore par l’ouverture
des capitaux vers des «donneurs» nommés investisseurs et que
l’on rencontre sur les places financières.
Une fois l’entreprise en marche, l’essentiel est de parvenir à
maintenir un équilibre financier. Cet équilibre dépend des flux
(entrées et sorties) financiers et des rythmes d’exploitation. Il
s’agit donc de ne pas altérer cette règle simple d’approche, mais
coriace dans la pratique : financer, autant se faire que peut, le
court par le court et le long par le long.
Pour se faire, le financier suit minutieusement des leviers qu’on
appelle ratios : la rentabilité, la profitabilité et la solvabilité. La
première nous renseigne sur la capacité de l’entreprise à générer
de l’exploitation, la deuxième sur sa capacité à générer plus
d’argent qu’elle n’en consomme. Enfin, la troisième nous indique si
l’entreprise peut honorer ses engagements. Une entreprise à court
de liquidité peut se transformer en une entreprise en liquidation si
la situation devient durable. Pour éviter cela, plusieurs opérations
de «sauvetage» sont possibles par des plans de redressements
spécifiques mis en place par la négociation ou par la force (via le
juge). Mais ces plans ne fonctionnent pas toujours et bon nombre
d’entreprises périclitent suite à des essoufflements financiers.

159
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

160
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

TRANSITION 3. LES COUTS DE TRANSACTION


«Dans la théorie économique néoclassique, l'entreprise n'est pas un objet
d'intérêt légitime. Seul le marché existe. Le marché, au sens de la théorie
économique néoclassique, est un système de prix qui donne les signaux
nécessaires aux entreprises pour ajuster leur niveau de production. L'entreprise,
la base de l'offre, n'est qu'une fonction de production. La demande des clients est
une fonction de préférence indiquant l'utilité qu'ils perçoivent pour des produits
concurrents. L'équilibre de l'offre et de la demande s'effectue à la marge des
deux fonctions : production et demande. La stratégie n'est donc pas une
discipline légitime au sein de la théorie néoclassique puisque l'entreprise fixe son
niveau de production de façon automatique en fonction de la variation du niveau
des prix.
L'application la plus importante de la théorie néoclassique pour l'environnement
institutionnel des entreprises concerne le droit de la concurrence. Puisque
l'entreprise est une fonction de production, tout accord interentreprises est
considéré comme illégal ou tout au moins avec suspicion par les autorités
responsables de la mise en œuvre du droit de la concurrence. Les contrats de
distribution exclusifs, les accords de licence ou de franchise ainsi que les rachats
de fournisseurs ou de clients créant une intégration verticale, sont perçus à priori
comme une action de la firme pour assurer son pouvoir de marché. Elle cherche
à faire monter les prix et s'assurer d'une rente illégitime qui va à l'encontre du
bien-être des consommateurs. Influencées par l'idéologie néoclassique, ces
autorités pensaient qu'il s'agissait de mouvements collusifs destinés à empêcher
la concurrence et à augmenter les prix. Il devenait donc très important pour
justifier l'existence des entreprises et en particulier des grands groupes industriels
et commerciaux, de trouver une base théorique à leur activité. En effet, jusque-
là, et surtout aux États-Unis, le législateur était uniquement influencé par les
économistes néoclassiques dans l'établissement des règles de la concurrence.
C'est Ronald Coase qui le premier en 1937 a fondé la légitimité de l'entreprise sur
sa capacité à effectuer des transactions en interne d'une manière plus
économique que par le marché. La base de la création de cette légitimité tient
dans un déplacement de l'objet de l'économie. Auparavant, l'économie
s'intéressait uniquement à la production. Depuis Coase (1937), les transactions
font également partie de l'objet de l'analyse économique. Ce déplacement du
champ d'application de l'économie est essentiel pour deux raisons. La première
tient à l'accroissement considérable de la part des transactions dans le produit
national brut d'un pays. Wallis et North (1986) ont montré que les coûts de
transaction de l'économie américaine étaient de 45 % en 1970 alors qu'ils
n'étaient que de 25 % en 1870. Dans les économies industrielles développées
d'aujourd'hui, la production représente probablement moins de la moitié de la
valeur ajoutée. Ce pourcentage ne fera probablement que décroître avec le
temps. La deuxième raison tient aux préoccupations actuelles des dirigeants. Au
dix-neuvième siècle, lors de la construction des économies industrielles, tout ce
qui se produisait se vendait. Les dirigeants pouvaient donc concentrer leur
attention uniquement sur les questions de production. Maintenant, leur tâche est
totalement différente. Ils ne gèrent plus des unités de production et des
vendeurs. Ils font du management stratégique. Cette pratique, étudiée comme
une discipline (Ghertman, 1989), se définit en trois dimensions. Les chefs
d'entreprise doivent d'abord s'intéresser à décider de leurs domaines d'activités,
c'est-à-dire les secteurs dans lesquels ils peuvent fabriquer les produits ou mettre

161
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

sur pied des services qui seront vendus. Ensuite, il leur faut construire des
organisations qui représentent une capacité leur permettant de survivre dans un
environnement de plus en plus concurrentiel et de plus en plus international.
Troisièmement, ils ont besoin de se décider sur les opérations qui doivent être
faites à l'intérieur des frontières de leur entreprise, sous-traitées à des
fournisseurs ou distributeurs ou réalisées sous forme de filiales communes ou
d'alliances avec d'autres entreprises qui peuvent être également des concurrents.
En théorie des coûts de transaction, ces décisions correspondent au choix entre
des modes de gouvernance alternatifs. Les dirigeants doivent donc intégrer trois
types d'analyse : l'économie de leur secteur, celle de leurs capacités et enfin la
nature des transactions auxquelles leur groupe participe. Si la théorie des coûts
de transactions ne recouvre pas directement les trois composantes du
management stratégique, elle est la seule à pouvoir traiter directement des
frontières de l'entreprise dans un esprit d'économie.» 83

83
Ghertman M. Applications pratiques de la théorie des coûts de transactions, Groupe HEC,
http://www.hec.edu/hec/fr/professeurs_recherche/upload/cahiers/6361998.pdf (31-10-08).

162
Titre 2. Le Capital ; flux et équilibres

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163
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

164
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Titre 3 . L’INFORMATION ; ATOME ORGANISATIONNEL ?


Il y a deux siècles déjà, la révolution industrielle fait émerger quatre
ressources fondamentales au fonctionnement de l’entreprise : naturelles,
humaines, matérielles et financières. L’entreprise actuelle, fonctionnant
en réseau, ne peut se construire sans une cinquième ressource qu’est
l’information. Cette dernière est un produit marchand, une matière
première ou encore une compétence à apprécier. On exprime ainsi la
centralité de la ressource information qui suppose, de concert, le passage
à l’ère informationnelle ainsi que le développement des technologies de
l’information et de communication.
L’économie actuelle se centre sur la gestion du savoir. On observe la
montée en puissance de l’économie cognitive1 venant succéder à
l’économie de production et à celle de marché. Afin de mieux cerner
l’importance de ce changement, le tableau 5 retrace les principales
caractéristiques des deux ères : industrielle et post-industrielle.
Caractéristiques Ère industrielle Ère post-industrielle
Économie Utilisation de Création de connaissance et
moyens de utilisation de l’information
production matériels Prééminence de l’immatériel
pour améliorer la et de l’intangible
productivité
Disparition des frontières
Contrôle du travail
Productivité des
biens
Facteurs de Capital – travail Connaissance – innovation
production
Environnement Marchés stables Marchés dynamiques
Compétition Compétition internationale
nationale voire globale
Planification Proactivité
étatique
Technologie Mécanisation Numérisation
Production de Production en petites séries
masse
Tableau 5. Les caractéristiques de l’évolution économique

Il n’y a pas d’opposition entre ancienne économie et nouvelle économie.


Globalement2, cette dernière devient :
• de plus en plus immatérielle. Les connaissances et leur
circulation déterminent toute la chaîne de constitution de la

1
C’est-à-dire l’économie qui a pour objet les processus mentaux des agents économiques. Économie
qui donne toute sa place aux notions de croyances, représentations et institutions. Elle s’appuie sur
l’information et la connaissance.
2
http://www.adminet.fr/dossiers/knowledge-management-jmb.html (24-03-08).

165
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

valeur économique, y compris au moment de la production.


Actuellement, les services, le design, la marque et la facilité
d’accès font partie intégrante des produits et des prestations ;
• de plus en plus constituée en réseaux. Les réseaux virtuels
amplifient et supportent un nouveau mode général
d'organisation. Il ne repose plus sur des centres et des
hiérarchies, mais sur des nœuds d'échange où chacun devient
acteur, dans un système d'autant plus efficace et producteur de
valeur qu'il s'élargit par échange et coopération. Ce mode
d’organisation parvient à toucher un nombre important de
personnes tout en continuant de s'enrichir, de se différencier par
personnalisation et de s'adapter en fonction de nouveaux
facteurs ou acteurs.

166
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

CHAPITRE 1. RESSOURCES & DEVELOPPEMENT


L’information est d’autant plus centrale qu’elle émerge dans un contexte
qualifié d’incertain. Dans ce sens, afin de parer aux hésitations du
décideur, l’entreprise accumule et stocke des données dans des bases. Ces
dernières servent prioritairement à nourrir les managers en information
susceptible de les aider dans leurs tâches quotidiennes et stratégiques
(section 1). Mais les bases ne suffisent pas à elles seules. Il est important
de les relier à des systèmes progressivement intelligents, entièrement
consacrés à l’information et à sa gestion. Ces systèmes d’information se
multiplient, se développent et se complexifient. Ce déploiement se fait
essentiellement à travers la rencontre des hommes, de l’information, ainsi
que d’un matériel et qui finit par créer de la connaissance. On réalise
ainsi que, contrairement à ce que l'on croyait, il y a une vingtaine
d'années, le pouvoir de l'information ne repose pas sur sa possession,
mais sur l'art de la partager. Paradoxalement, en la diffusant et en la
partageant, l’entreprise augmente sa capacité compétitive.
Actuellement, il est devenu presque un lieu commun de dire que les
systèmes d'information pénètrent de plus en plus de fonctions, de secteurs
et de tâches de l'organisation (section 2). Pourtant cette invasion des
systèmes d'information est loin d'aller d'elle-même. Bien
qu'omniprésents, les systèmes d'information ne sont qu'une composante
des organisations qui sont surtout constituées d'interactions entre acteurs,
parfois bien plus solides et réfractaires que les systèmes d'information, et
qui retardent, déforment, détournent leur objet, voire font échouer un
développement des technologies de l'information.
Enfin, gestion des connaissances, processus de gestion, progiciel de
gestion, systèmes d’aide à la décision, réseau informatique, architecture
orientée-services, commerce électronique, e-gouvernement, Internet,
portail d’entreprise, blogs, web 2.0 ; cette effervescence des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC) ne fait
qu’ouvrir les champs des possibles aux évolutions organisationnelles
(section 3).

167
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

168
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 1. DONNEE, INFORMATION OU CONNAISSANCE ?


Il est presque trivial d’affirmer que le manager prend des décisions grâce
aux informations. En fait, information, donnée ou encore connaissance,
sont toutes des notions apparentées et intimement reliées à l’efficacité du
gestionnaire. De prime abord, la donnée reste organisée en bases. Elle
évolue en information quand le gestionnaire l’utilise dans ses besoins
précis (en l’interprétant). Enfin, l’information peut se transformer en
connaissance quand elle subit l’épreuve du système de valeurs du
gestionnaire.
1-1. La montée de l’incertitude et la place de l’information
La certitude est l’une des hypothèses axiales des modèles classiques de
l’entreprise. Mais actuellement, «l’écroulement du postulat d’ordre
absolu et parfait, dans la théorie des organisations, débouche
nécessairement sur la notion d’incertitude» (Raymond et Blili, 2000).
L’ordre absolu devient une utopie humaine. La réalité actuelle met
l’organisation devant un véritable bouillonnement environnemental.
1-1-1. Le bouillonnement environnemental (mutation)
L'environnement n'est pas un champ unifié et homogène. Il est constitué
au contraire par une multitude de champs fractionnés, sinon cloisonnés
les uns par rapport aux autres et qui exercent des exigences fluctuantes,
instables, ambiguës et souvent divergentes, sinon contradictoires.
Les vingt-cinq dernières années ont été le théâtre de profondes mutations
qui ont transformé les données de la concurrence et les exigences en
matière de compétitivité. Parmi ces mutations, on peut observer, tout
d'abord, la transformation du commerce extérieur en une véritable
internationalisation voire mondialisation des marchés et de la
concurrence. Ensuite, avec l'amplification du flux des découvertes
scientifiques et des innovations technologiques et techniques, est apparue
la nécessité, pour l'entreprise, de repenser son offre de biens et services,
qu'il s'agisse de leur nature ou de la façon dont ils sont présentés au
marché. Enfin, des transformations d'ordre sociologiques et sociales ont
modifié les attentes et le rôle des individus. Ceux-ci souhaitent plus de
considération et de service en tant qu'acteurs du projet productif et
acteurs consommateurs. Il ne s'agit plus seulement de satisfaire leurs
besoins matériels, mais de proposer des réponses adaptées à leurs attentes
individuelles. Ce sont donc ces trois principales mutations qui ont
autorisé ou nécessité le passage d’une réflexion introvertie et solitaire à
une autre plus extravertie et partagée.

169
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-1. http://perspective.usherbrooke.ca/


Des pays ont émergé, des régimes politiques sont tombés et des centaines
d'événements majeurs ont transformé nos sociétés. Pour mieux comprendre les
phénomènes qui ont marqué le monde depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale,
pour trouver des statistiques démographiques ou économiques, pour visualiser par des
graphiques et des cartes la répartition de la richesse, utilisez le site Perspective monde.
Il ne s'agit pas d'un site spécialisé, mais d'un site pédagogique. On y a regroupé les
données les plus importantes et les plus fréquemment utilisées par les étudiants et le
grand public. Les informations, les illustrations graphiques ou les cartes peuvent être
récupérées et reproduites sans permission ou restriction dans la mesure où la source
est identifiée et dans la mesure où les récupérations demeurent ponctuelles.

1-1-2. L’incertitude : un risque non probabiliste


Selon Arrow (1976), l’incertitude implique qu’il n’y a pas actuellement
une description complète du monde absolument vraie. L’homme
considère que la réalité n’est pas objective et chaque représentation de la
nature est une facette de la réalité. L’incertitude tient, ainsi, à l’ignorance
de la représentation qui se réalise. L’incertitude peut porter sur les
conditions de production ou les goûts ou toute autre chose qui, si elle était
connue, affecterait le désir des individus de participer à l’échange.
L’incertitude est différente du risque. Ce dernier décrit un danger ou un
3
inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé . Ainsi, quant
on peut marquer une probabilité sur une incertitude, elle se transforme en
risque. Afin de contourner un tant soit peu cette incertitude, qui, par
ailleurs, a envahi tous les domaines, l’organisation a compris qu’il fallait
développer son propre système informationnel. D’ailleurs Galbraith
(1973) définit l’incertitude comme étant la différence entre le niveau
nécessaire d’information et le niveau d’information disponible.
Encadré 3-2. Le principe de précaution (réaction de Bruno Latour)4
Si nous n’y prenons pas garde, le principe de précaution, invention aussi utile que
fragile, va se banaliser au point de se confondre avec la simple prudence. Bientôt les
parents ne diront plus : "Attention en traversant la rue" mais "Applique le principe de
précaution en regardant à gauche puis à droite". Quant au petit Chaperon Rouge on lui
recommande vivement, s’il tient vraiment à faire lit commun avec sa Mère Grand, de
penser au principe de précaution avant de prendre les dents du loup pour le dentier de
son aïeule. Non, décidément s’il fallait un synonyme à la prudence, ce n’était pas la
peine d’inventer un terme aussi pédant -"faire gaffe" aurait bien suffi. C’est que
l’émergence de ce principe renvoie à tout autre chose qu’à la sagesse millénaire : il
rompt le lien traditionnel entre l’expertise et l’action. S’il fallait naguère "savoir avant
d’agir", il convient dorénavant d’agir sans se reposer sur les certitudes du savoir. Le
principe de précaution est donc l’exact contraire de la prudence : celle-ci demandait de
s’abstenir faute de connaître tous les tenants et les aboutissants d’une action ; celui-ci
exige que l’on agisse pour d’autres raisons et selon d’autres critères que la
connaissance précise des causes et des conséquences, même lorsqu’il s’agit
d’imbroglios de sciences et de techniques…

3
Larousse (2008).
4
Le Monde du 03/01/2000, (http://www.dossiersdunet.com/spip.php?article227), (08-10-08).

170
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

1-2. L’information est plus qu’une formation


Si on considère l’entreprise comme un système ouvert, le flux
informationnel constitue pour elle une fonction vitale d’adaptation, de
croissance, d’ordre, d’autodéfense, bref, de survie. La qualité de
l’information, sa diversité, sa robustesse, sa disponibilité affectent la
pertinence des choix organisationnels.
Contrairement aux autres ressources organisationnelles, l’information
n’est pas forcément quantifiable, mesurable, observable et encore moins
finie (Louadi, 2005). Elle a un contenu codé. Aussi et afin de la capter et
de la comprendre, il faudrait être capable de construire un cadre
référentiel. Ce dernier permet de fixer les frontières d’interprétation de
l’information pour un partage optimal au niveau de l’organisation.
1-2-1. Définition et caractéristiques
L'information est "toute donnée porteuse de sens". Cette définition
d’apparence simple laisse comprendre clairement la polysémie liée au
concept. C’est plus précisément un élément ou un système d’éléments
pouvant être transmis par un signal (message) et qui appartient à une
structure commune (code).
Par conséquent, l’information est cet élément de connaissance susceptible
d'être codé pour être conservé, traité ou communiqué5. Ces définitions de
l’information mettent en exergue trois niveaux de problèmes (Le Moigne,
1973) : des problèmes techniques liés à la précision de la transmission
des symboles ; d’autres sémantiques concernant la précision des
symboles ; enfin, des problèmes d’utilité portant sur l’action de
l’information sur les comportements.
Mettant en avant leurs caractéristiques, Lesca (1994) regroupe
l’information en trois catégories principales :
• les informations de fonctionnement, indispensables au
fonctionnement mécanique quotidien de l’entreprise et de ses
unités (plus de 80% des informations circulant dans
l’entreprise) ;
• les informations d’influence ou relationnelles, telle que la
publicité ;
• les informations d’évolution ou d’anticipation.

5
Larousse (2008).

171
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-3. Une «bonne» information…6


L'information fournie présente certaines qualités : exactitude, mise à jour, liée au
contexte. De manière formelle, elle est traitée rapidement, est explicite et est accessible
économiquement. Pour qu’elle soit reconnue «bonne», d'autres critères la qualifient : la
fiabilité, la simplicité, la significativité, la vérifiabilité et la comparabilité. Réellement, il
est difficile d’avoir une information regroupant toutes ces qualités. Le gestionnaire
s’attelle à avoir au moins les deux critères suivants : fiabilité et pertinence.

1-2-2. Les sources d’information


Les gestionnaires disposent de plusieurs sources et circuits d’information
pour leurs prises de décision. Ces sources peuvent varier selon que la
décision est opérationnelle, managériale ou stratégique. Les sources
peuvent être soit formelles (écrites, imprimées, électroniques), ou
informelles7 (capital intellectuel de l'entreprise). Elles peuvent être
officielles ou officieuses.
La multiplication des sources d'information directement accessibles aux
décideurs8 a rendu l'offre d'information stratégique pour le
développement très dense. Toutefois, pour une majorité d'acteurs de
développement, la collecte d'information s'effectue encore souvent de
manière indirecte, à travers divers mécanismes intermédiaires. Ils
illustrent aussi que le contact direct (rencontre, dîner officiel, conférence,
etc.) demeure, malgré les nouvelles technologies d'information et de
communication, une source privilégiée d'échange d'informations (Gilbert,
Carrier, Proulx, 2002). L’accès aux informations brutes peut se faire
suivant plusieurs moyens :
• la presse écrite ou orale : de portée générale ou professionnelle ;
• les partenaires et/ou concurrents : dans les rencontres
professionnelles, les salons, les conférences ;
• Internet : sites professionnels, sites généraux, etc.
• les services spécialisés : les syndicats professionnels, les
institutions de tutelles, etc.
Encadré 3-4. Les sources «officielles» des Cambistes9
Ils disposent de plusieurs circuits d'information qui sont indispensables pour vérifier la
véracité d'un prix, analyser un contexte, établir des prévisions. Au départ, l'information
est brute : un prix, un taux, une statistique économique, des déclarations, etc. C'est
nécessaire mais non suffisant. Un prix ne veut rien dire s'il n'est pas associé à un
contexte. Il faut des éléments de comparaison. Un prix se doit toujours d'être vérifié.
Pour obtenir l'information, le cambiste10 dispose de différents moyens :

6
Selon la terminologie de Louadi (2005).
7
Basées sur les réseaux de relations humaines.
8
Par exemple : banques de données, antennes publiques, diagnostics, bulletins et lettres, foires et
salons, revues spécialisées, centres de transferts, chaires universitaires, cellules de R-D.
9
http://www.cambiste.info/sdmpage/analyse/anafond30.php (01-02-08).
10
Un cambiste est un opérateur financier qui exerce sur les marchés des changes.

172
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• les médias : les journaux, la radio et la télévision ;


• les autres banques : les banques communiquent entre elles par téléphone, télex,
ou Reuters Dealing ;
• les entreprises d'investissement–courtiers : celles-ci centralisent les prix donnés
par les banques. Disposant de réseaux internationaux, elles accèdent également
aux informations fournies par des banques étrangères via des brokers situés à
Londres, New York, Tokyo, Singapour, Bruxelles, etc. ;
• les services spécialisés : Ceux-ci sont souvent des émanations d'agences de presse
classiques dont la branche finance a évolué vers un service exclusif en direction
des banques. On peut citer : Reuters (http://www.reuters.fr), Telerate
(http://www.telerate.com), Bloomberg (http://www.bloomberg.com).

1-3. Peut-on donner une connaissance ?


L’utilisateur transforme la donnée en information. De ce fait, la donnée
est l’élément de base de l’information. Elle peut contenir autant de
formes et de contenus que son producteur veut bien lui en donner. Au
sein de l’entreprise, données et informations se chevauchent,
s’entremêlent au gré des gestionnaires et des opérationnels.
Afin de mieux différencier les trois termes -connaissance, information et
donnée- le modèle de la hiérarchie de la connaissance (Balmisse,
2002) est d’un apport utile. On retrouve en bas, au niveau le plus basique,
les données (éléments bruts en dehors de tout contexte), puis
l’intermédiaire, l’information (données mises en contexte). Enfin au
sommet de la hiérarchie, la connaissance (l’information assimilée pour
réaliser une action).
Au-delà des systèmes interprétatifs11, la connaissance prend naissance au
berceau des valeurs que peut détenir l’acteur organisationnel. C’est un
savoir mobilisé pour comprendre des situations et en l’occurrence,
résoudre des problèmes.
1-3-1. La base de la donnée n’est pas la base de données
L’AFNOR définit une donnée comme «un fait, notion ou instruction
représentée sous forme conventionnelle convenant à la communication, à
l’interprétation ou au traitement par des moyens humains ou
automatiques»12. Les données sont souvent stockées dans des
emplacements nommés bases. Ces dernières peuvent être communes à
toutes les unités de l’entreprise ou bien consacrées à quelques parties
privilégiées. Une base de données pertinente et très détaillée permet à
l'entreprise de répondre plus rapidement aux attentes de ses gestionnaires
(prioritairement) ainsi qu’à celles de ses parties prenantes.
"La base de données est un recueil d'œuvres, de données ou d'autres
éléments indépendants, disposés de manière systématique ou méthodique,

11
C’est-à-dire un système permettant d’interpréter les informations en impliquant des allers-retours
entre des interprétations individuelles et des interprétations collectives.
12
http://www.lawperationnel.com/EncyclopedieJur/Donnee.html, (31-07-08).

173
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

et individuellement accessible par tout moyen électronique, ou par tout


autre moyen".13 Il existe plusieurs avantages14 d’une base de données :
• les données sont structurées indépendamment d’une
application ;
• les redondances sont minimisées ;
• les données sont accessibles à plusieurs utilisateurs
simultanément sans problème d’incohérence.
Les configurations des bases sont de plus en plus standardisées.
L’entreprise ne fait qu’apporter les paramétrages nécessaires relativement
à ses spécificités. Parmi les principaux systèmes de base de données
existants, on peut citer : Access, MySQL, SQL. On observe,
généralement, deux types de bases de données. D’une part, des bases de
données relationnelles qui permettent de faire fonctionner des
applications essentielles pour les entreprises ainsi que des applications
Web. D’autre part, des bases de données décisionnelles qui assistent le
manager dans sa prise de décision.
Encadré 3-5. «Child Info» : base de données tunisienne des indicateurs de
l'enfance15.
Les directeurs et cadres du ministère des Affaires de la femme, de la famille, de
l'enfance et des personnes âgées se sont réunis, jeudi 3 Juillet 2008, au siège du
Centre intégré de la jeunesse et de l'enfance du Bardo, pour annoncer l'élaboration
d'une nouvelle base de données en matière de suivi des indicateurs de l'enfance en
Tunisie. Mme Sarra Kanoun Jarraya, ministre des Affaires de la femme, de la famille, de
l'enfance et des personnes âgées, a souligné que le ministère adoptera dans ses
programmes d'avenir des indicateurs scientifiques actualisés de manière automatique
pour suivre de près la situation de ces différentes catégories sociales. Elle a indiqué que
le système Child Info est un système développé sous forme d'applications informatiques
de gestion d'une base de données dynamique qui comportent des indicateurs
statistiques.

1-3-2. La connaissance : une construction intime


La connaissance révèle une notion plus riche et complexe que celle
d’information. Elle intègre des éléments de savoirs, des éléments factuels
et surtout une accumulation d’expériences. La connaissance met en
exergue le principe de jugement.
D’une façon générale, la connaissance se présente sous une forme tacite
ou encore sous sa forme explicite. La première s’observe au niveau du
comportement des acteurs. La seconde se repère principalement au
niveau des procédures écrites. Au sein des entreprises, quatre étapes de

13
La loi n° 98-536 du 1er juillet 1998 (droit français) sur les bases de données réalise la transposition
de la directive 96/9 du 11 mars 1996. http://www.brmavocats.com/fr/guide_model.asp?article_id=18
(31-01-08).
14
http://www.loria.fr/~hainry/bdd/cours1.pdf (31-01-08).
15
http://fr.allafrica.com/stories/200807030837.html (15-08-08).

174
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

conversion (figure 11) sont à la base de la création de nouvelles


connaissances (Nonaka et Takeuchi, 1995) :
• socialisation : processus par lequel les individus font
l'apprentissage des rapports sociaux et assimilent les normes, les
valeurs et les croyances d'une entreprise. Cet apprentissage
collectif se fait par le passage du savoir tacite (au niveau
individuel) au savoir explicite (exprimé) ;
• articulation : les savoirs ancrés dans les actions se transforment en
savoirs manifestes, formalisés et répertoriés ;
• combinaison : des savoirs explicites. La référence aux outils et les
réseaux de connaissances ;
• intériorisation : l’entreprise intègre complètement l’apprentissage.
Ainsi, le savoir explicite est-il retransformé en savoir tacite.

Individuelle collective

Connaissance Socialisation articulation


tacite

Connaissance intériorisation combinaison


explicite

Figure 11. La typologie des modes de création de savoirs

Encadré 3-6. Réussir le management de la connaissance16


Le management de la connaissance ne se décrète pas : il s'expérimente. Véritable
travail de mise à plat pour l'entreprise, il nécessite beaucoup d'énergie pour briser
tabous et résistances. La stratégie de la tribu, par initiatives locales, facilite cette mise
en œuvre. Les directions générales s'interrogent :
- quels produits va lancer la concurrence dans les six prochains mois ?
- quelles sont les principales réclamations de nos clients ?
- pourquoi recommençons-nous cette étude ?
- quelles sont et quelles seront nos compétences et comment les partager ?
- comment augmenter la valeur ajoutée de nos collaborateurs ?
Et les directions générales font un rêve : «Si nous savions tout ce que nous savons,
combien plus efficace nous serions», considérant que les réponses à ces questions
existent un peu partout dans l'entreprise ou dans les sources d'informations externes et
qu'il suffit d'en organiser l'accès. Et pourtant, ce rêve d'un partage et d'une valorisation
des connaissances et des savoirs faire, théoriquement simple, se heurte à de fortes
difficultés de mise en oeuvre. Aujourd'hui, la question n'est plus tant «quoi faire ?» que
«comment faire ?».
Vers l'entreprise apprenante : deux scénarios sont envisageables pour conduire
l'entreprise vers la valorisation de son capital intellectuel :

16
http://www.lesechos.fr/formations/manag_info/articles/article_2_9.htm (08-10-08).

175
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

- des processus au grand chaudron : le plus simple, et le plus fréquemment observé,


consiste en une compilation, dans des bases d'information, des travaux produits ou
capturés par l'entreprise. Il s'agit de conserver la mémoire de l'activité et d'en renvoyer
à l'ensemble de l'entreprise une image. Image brute et souvent floue.
- du carnet d'adresses aux bases d'expertise : une vision plus ambitieuse reste
nécessaire. Le transfert de connaissances s'opérait jusqu'à présent de personne à
personne, que ce soit par le compagnonnage ou à travers un carnet d'adresses qui
pouvait, très efficacement, remplacer les moteurs de recherche mais n'était réservé
qu'à une minorité. Par l'interactivité d'une relation de personne à personne, le transfert
de connaissances se structure. Qu'en est-il lorsqu'un média technologique s'intercale ?
La mise en oeuvre de la véritable entreprise apprenante suppose un effort d'extraction
de la connaissance tacite vers une connaissance explicite et reformatée, utilisable par
un tiers et accessible dans une base de données.

176
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 1. LE CONCEPT D’ENTROPIE17


Le désordre naîtrait des systèmes comme l'entropie naît dans la matière.
L’entropie, en thermodynamique, évalue le degré de dégradation de l'énergie
d'un système. On peut y voir également une mesure du désordre ou plutôt de
l'absence d'organisation à l'intérieur d'un système. Plus une structure est
«ordonnée», complexe, hétérogène, organisée, plus son entropie sera faible.
Réciproquement, plus une structure est désordonnée, indifférenciée, homogène,
chaotique, plus son entropie est forte. L’évolution naturelle de tout système
physique -sans apport d’énergie venant de l’extérieur- se faisant dans le sens
d’une augmentation de l’entropie.
Mais quel rapport avec la notion d'information ?
Léon Brillouin constatant une ressemblance de forme à la constante près entre
les équations de Shannon18 et certaines équations de la thermodynamique
(théorie cinétique des gaz), a opéré le rapprochement entre les deux théories.
L’information, selon ce rapprochement, équivaut à un apport extérieur d’énergie ;
elle va faire diminuer l’entropie et donc augmenter l’ordre d'un système.
L’information va donc en sens inverse de l’entropie : c’est de la «néguentropie».
Illustrons tout ceci par un exemple : le cas d’un Système d’Information (SI) de
l'organisation immatriculant les services, les établissements et les zones
géographiques. Il s'agit d'une base de données de référence. Tout ira bien si les
divers domaines de l'entreprise répliquent ce référentiel sans délai dans leurs
processus ou le consultent à chaque utilisation. Cependant les personnes qui
équipent les processus seront tentées de construire le référentiel propre à chaque
processus. Cela se passe ainsi : lors de l'écriture du code, on y introduit une
copie de la table de référence, et comme on travaille sous la contrainte des
délais, on remet à plus tard l'écriture du module qui assurerait sa mise à jour.
Puis on oublie la nécessité de ce module.
Une des sources de désordre réside dans les changements de périmètre de
l'entreprise. Supposons que l’entreprise en achète une autre. L'alignement des SI
occasionnera des conflits énormes entre équipes de managers (c'est à qui
prendra le pouvoir, à qui gardera sa place). Pendant le conflit, les entreprises
doivent vivre avec un système hétéroclite, des référentiels dont les
nomenclatures ne correspondent pas, etc.
Dans l'économie évolutive, innovante, qui est en train de naître, les partenariats
seront fréquents, ainsi que les fusions, absorptions etc. ; autant d'occasions pour
que l'entropie s'accroisse quelle que soit la qualité des systèmes de
sécurité. L'état naturel du SI, ce n'est plus l'ordre, mais un désordre contre lequel
la lutte n'est jamais gagnée.

17
http://saamarande.canalblog.com/archives/2007/10/14/index.html(29-01-08),
http://www.volle.com/opinion/entropie.htm (11-02-08).
18
Le problème est celui de la communication entre une source et un récepteur ; la source émet un
message que le récepteur lit. On voudrait quantifier l'«information» que contient chaque message
émis. Par exemple, il est clair que si l'émetteur dit toujours la même chose, la quantité d'information
apportée par une répétition supplémentaire est nulle. Voir
http://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_de_l'information, (11-02-08).

177
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Pour conclure un petit peu abruptement, on pourrait résumer par une formule ce
petit billet sur la notion d'information comme néguentropie : là où il y a de la vie
et de l'organisation, il y a assurément de... l'information. À l'humanité de la
préserver, aux scientifiques de la décoder et aux professionnels de l'information
de la classer pour la rendre utilisable !

178
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 2. … QUI EST ORGANISEE DANS UN SYSTEME !


Les systèmes d’informations (SI) sont une réponse à l’accumulation de
l’incertitude du monde moderne. Ils permettent de surmonter, même
partiellement, la carence individuelle et organisationnelle en matière de
collecte, de traitement, de conservation et de diffusion de l’information.
La structure d’information ne désigne pas simplement l’état des
connaissances à un moment quelconque, mais la possibilité d’obtenir à
l’avenir l’information nécessaire. Actuellement, la micro-informatique et
tous les phénomènes techniques qui s’y rattachent offrent à l’entreprise,
aussi petite soit-elle, la possibilité d’être à la croisée des informations
importantes, base de leurs systèmes décisionnels.
Dans la construction d’un système d’information, la simplicité devrait
primer. En effet, «l’expérience montre que 80% des fonctionnalités
développées à grands frais, avec une maintenance coûteuse, ne sont pas
utilisées. Il faut donc limiter les fonctionnalités au strict nécessaire (..).
En fait, il s’agit de répondre non à la demande, mais à des besoins dont la
demande est l'expression déformée et le plus souvent inflationniste»19.
Une fois construit, le SI devrait trouver les raisons de sa survie. Cela
présuppose de former les nouvelles recrues, d’animer les «bons
utilisateurs», d’administrer les droits d’accès et les processus pour
conforter la qualité de l’entreprise. Enfin, le SI est constamment mis à
jour pour évoluer, tant du point de vue fonctionnel que du point de vue
technique. Mais ceci suffit-il pour en faire des systèmes d’aide à la
décision répondant à un rapport coût/avantage au profit de l’entreprise ?
2-1. Le SI : définition, conception et rôles
Comme «nous pensons sans savoir comment le cerveau fonctionne»20,
toute entreprise renferme un système d’information dont elle peut ne pas
avoir conscience. Communément, le SI est un soutien informationnel aux
activités organisationnelles. Ainsi, est-il conçu pour générer un flux
continu d’informations pertinentes, recueillies auprès de sources tant
intérieures qu’extérieures à la firme, afin de servir de base à la prise de
décision dans des domaines de responsabilités relevant de la gestion.
Dans ce sens, le SI ne peut nullement se restreindre au seul support
informatique.
Les SI occupent donc une place centrale dans la démarche managériale et
stratégique de l’entreprise. Une carence de leur part implique une
entreprise qui communique mal, qui échange lentement, qui s’engouffre

19
http://www.volle.com/opinion/exemple1.htm (06-02-08).
20
Expression de Bourdieu (1968), «Éléments d’une théorie sociologique de la perception artistique»,
Revue internationale des sciences sociales, vol.4, pp. 640-664, reprise par Michel Volle (note 20).

179
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

facilement dans des dédales hiérarchiques et, enfin, qui se trouve


«assiégée» dans ses innombrables frontières. Ainsi, peut-on difficilement
envisager un changement organisationnel qui n'ait pas de répercussion sur
le système d'information ou, inversement, une refonte du système
d'information qui ne remette pas en cause l'organisation. Parallèlement, le
développement des SI devient de plus en plus complexe, coûteux et
difficile.
2-1-1. Le SI : définition et implantation
Churchill, Kriebel et Stedry (1965) définissent les SI comme la
«combinaison formalisée de ressources humaines et informatiques
résultats de la collecte, de la mémorisation, de la recherche, de la
communication et de l’utilisation des données en vue de permettre un
management efficace des opérations au sein d’une entreprise». Ce
système est composé d’un ensemble de sous-systèmes d’information
défini par des frontières organisationnelles ou fonctionnelles. On y
distingue trois types de variables (Raymond et Blili, 2000) :
• celles découlant des différents environnements (externe,
organisationnel, utilisateur, de développement du système,
d’exploitation). Ces variables définissent les ressources et les
contraintes qui prescrivent la largeur et la forme de chaque
sous-système ;
• celles dites de processus ou les variables de performance. Elles
définissent les interactions du sous-système avec les
environnements suscités ;
• celles caractérisant le sous-système. Elles définissent sa
fonction, son interface/utilisateur, sa dimension temporelle ainsi
que ses caractéristiques techniques.
Par ailleurs, les systèmes d’information des organisations sont de plus en
plus complexes et évolutifs. Ces nouvelles caractéristiques sont
étroitement liées à celles des organisations dont les périmètres se sont
élargis, (entreprise étendue, à géométrie variable, virtuelle, etc.). Les
acteurs autrefois externes ou d’interface sont actuellement parties
prenantes de l’organisation. Ces caractéristiques sont également liées à
celles des technologies sous-jacentes en termes d’architectures,
d’interactions et d’informations.
Dans ce sens et comme le SI est un complexe structuré et interactif de
personnes, de machines et de procédures, Carlier (1992) préconise trois
étapes clés pour sa mise en place :
1. identification et qualification de l’environnement du système ;

180
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

2. définition de l’ensemble des acteurs par les grandes catégories


qui gravitent autour du système ;
3. évaluation des moyens et des besoins à court et long termes
nécessaires au développement du système.
Encadré 3-7. Lexique des SI21
Administration des données : Data Administration, Agenda partagé : Shared Schedule,
Agent intelligent : Intelligent Agent, Analyse des données : Data Analysis, Annuaire
d'entreprise, Application Programming Interface (API), Base documentaire :
Documentary Database, Browser, Commerce électronique : Electronic Commerce,
Micro-ordinateur : Micro Computer, Microprocesseur : Micro Processor, Modèle
conceptuel de données (MCD), Nerd, Langage Orienté-objet : Object-Oriented
Language, Protocole de communication : Communication Protocol, Random Access
Memory (RAM), Réseau local de PC (RLPC) : Local Area Network (LAN), Routeur :
Router, Série chronologique : Time Series, SIAD, etc.

2-1-2. Le SI : différents rôles


Dans l’observation du fonctionnement des SI, il est important de noter
l’interdépendance des différents rôles. Principalement, ces derniers sont
au nombre de quatre (Vidal et Planeix, 2005) :
• l’acquisition (input) : il s’agit du rôle de collecte de
l’information. Cette dernière peut être écrite, orale, directe ou
encore mixte ;
• le stockage : il décrit le rôle de conservation de l’information ;
• le traitement : c’est le processus qui permet la transformation de
l’information collectée et/ou stockée ;
• la sortie (output) : il s’agit de la mise à la disposition de
l’utilisateur final. Exactement comme l’input, l’information
peut être écrite, orale, directe ou encore mixte.
Deux autres rôles peuvent émerger dans certains contextes
organisationnels, à savoir le rôle de rétroaction (feedback) et celui
d’intermédiation. Mais c’est la vision fonctionnelle qui constitue
l’approche dominante des rôles des SI. On trouve donc des SI centrés sur
la relation client, d’autres qui assistent la conception (R-D)22, d’autres
encore qui aident au pilotage des fabrications (commandes numériques,
etc.) ou encore, des SI qui traitent de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement (Zéribi, 2005).

21
http://www.volle.com/rapports/lexique.htm (07-02-08).
22
Recherche et développement.

181
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-8. Rôle charnière des systèmes d'information pour les


collectivités23

À l’heure de la généralisation des services administratifs en ligne, les systèmes


d'information prennent une importance croissante dans le fonctionnement des
collectivités territoriales. Le pôle permet en effet de moderniser l'organisation
territoriale. Et de permettre aux collectivités de se diriger harmonieusement vers un
fonctionnement dématérialisé. Le SI est perçu aujourd'hui comme un moyen d'accroître
la productivité, la réactivité, la performance et la communication des directions et des
services.
Il permet également d'améliorer les services offerts aux usagers, de simplifier les
procédures internes et externes ou encore de mettre en place un système de pilotage
et de décision. Ce qui prouve que l'e-collectivité et l'e-administration sont perçues
comme un enjeu majeur pour le développement et l'organisation des collectivités selon
le directeur du pôle Collectivités. Pour réussir cette démarche vers l'e-collectivité ou l'e-
administration, le cabinet précise les défis que doit relever le secteur sur la période
2008-2009 : généraliser la dématérialisation des échanges, mettre en place un SI
décisionnel, accroître les échanges et l'interactivité avec les citoyens, et faciliter l'accès
des agents au SI. Des actions d'autant plus importantes à mener à terme qu'aujourd'hui
certains facteurs bloquants empêchent le secteur de prendre toute son ampleur.
Les systèmes d'information des communautés d'agglomération restent en effet encore
très peu mutualisés avec ceux des villes membres. Ceci empêche la mise en place d'une
gouvernance efficace. Autre frein : la difficulté de recrutement de personnel spécialisé.
Alors que le rôle du responsable du SI devient de plus en plus complexe et que ses
décisions impactent désormais l'organisation même des collectivités, la pénurie de
salariés peut entraver la tenue de certains projets et objectifs.

2-2. Les variabilités des SI : types et niveaux


Dans une conception standardisée de l’entreprise, il est aisé de s’inventer
un SI unique qui sied à toute forme organisationnelle. Mais la pratique
nous enseigne une réelle variabilité des SI que les concepteurs intègrent
dans leurs systèmes dits «standardisés». Ceci se pose principalement dans
la démarche d’informatisation de l’entreprise.
Des méthodes, telles que MERISE24 ou MOTIVATIONS25, ont été
développées pour aider les gestionnaires ainsi que les concepteurs dans
leurs démarches d’informatisation des entreprises. Ces méthodes
s’appuient sur trois niveaux d’analyse :
1. le niveau conceptuel qui pose la question du «quoi ?» : quelles
sont les données nécessaires au système ? règles de gestion de
l’entreprise ;
2. le niveau logique ou organisationnel répond aux questions de
«qui ?», «où ?», «quand ?» et «combien ?» : acteurs impliqués

23
Enquête menée auprès de 360 DSI (directeurs de SI) et DG (directeurs généraux) de collectivités
territoriales, par le cabinet Mazars dans une étude dédiée au rôle du SI dans la relation citoyens et la
performance administrative http://www.atelier.fr/institutions/10/23112007/mazars-role-charniere-
systemes-information-collectivites-territoriales-35594-.html (08-10-08).
24
Standard français des années 80, c’est une méthode d'analyse, de conception et de gestion de projet
complètement intégrée.
25
Méthode interface entre le niveau stratégique et la phase de conception du système d’information
développée par Assié (1993).

182
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

et nature des traitements (quantités, liens, accès aux données,


etc.) ;
3. le niveau physique décrit le «comment ?» : réalité des données
et des traitements à implanter dans la plate-forme informatique
retenue.
2-2-1. Les types de SI
EDI, Internet, Intranet, Workflow, Datawarehouse, Groupeware, ERP26 ;
tous ces termes, reliés aux SI, sont actuellement intégrés naturellement
dans le jargon du manager. Assié (1999) en trace une typologie sur
lesquels il est intéressant de s’arrêter :
• les systèmes décisionnels : tous les systèmes d’aide à la
décision procédant par extraction des données numériques
significatives et par leur rangement dans un hyper-cube
facilitant leur synthèse selon des axes d’analyse percutants, dont
les SIAD27 ou les groupewares ;
• les systèmes TIC : plusieurs technologies sont répertoriées dans
ces systèmes dont Internet, les EDI28, la messagerie
électronique, l’intranet, l’extranet, etc. ;
• les systèmes opérants : comme les bases de données
opérationnelles ou plus généralement l’ERP ;
• les systèmes documentaires : la GED29 s’est implantée comme
moyen d’archivage, puis dans le traitement des documents
actifs ; le workflow est arrivé pour piloter les transmissions de
documents entre les services.
Cette typologie aide le gestionnaire à établir un classement des SI afin de
mettre de l’ordre et de donner des points de repère. Ces derniers serviront
à mettre en exergue les points d’incohérence et de dysfonctionnement
latents.

26
Entreprise Ressource Planning.
27
Système Informatisé d’Aide à la Décision.
28
Échange de Données Informatisées.
29
Gestion Électronique des Documents.

183
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-9. Les technologies hébergées30


Installer un progiciel sur un serveur situé dans l’entreprise ou accéder à distance à un
progiciel externalisé ? Débat éternel qui se pose de manière régulière à chaque fois que
les technologies évoluent. Aujourd’hui, la notion de service à la demande, autrement dit
SaaS ou «Software as a Service», redonne de la vigueur aux applications en ligne à la
demande. Ces services sont proposés par des prestataires ASP (Application Service
Provider) alias FAH (Fournisseurs d’Applications Hébergées). La tendance est claire.
Une enquête menée par Markess International auprès de 85 fournisseurs d’applications
en ligne à la demande le montre : 58% d’entre eux pensent que les éditeurs de logiciels
devraient faire basculer à terme leur modèle économique vers ce nouveau modèle.
Nombreux sont en effet les éditeurs qui proposent aujourd’hui une solution hébergée
en plus des solutions installées chez les clients. Les ERP n’échappent pas à cette
tentation : de nombreux éditeurs mettent à disposition leurs solutions en mode
hébergé.

2-2-2. Les niveaux de SI


Les niveaux d’un SI sont une notion relative qui peut être appréhendée
différemment selon le type d’interlocuteur mis en exergue au sein de
l’entreprise. Selon les techniciens de l’information, un niveau d’un
système est caractérisé par le degré de détails31 du système et, par
conséquent, par le nombre d’informations considérées pour ce système32.
Par exemple, pour un système d’information, on peut travailler :
• au niveau des objets (données, documents, fichiers, etc.)
échangés entre les modules de traitement de données du
système, si l'on s'intéresse aux flux d'objets ;
• au niveau des entités et des relations qui décrivent la structure
des objets, si l'on s'intéresse à la spécification du schéma
conceptuel de la base de données du système d'information ;
• au niveau des structures de données en tables relationnelles
(dérivées du schéma conceptuel du niveau précédent), si on se
place au niveau de la conception de la base de données à mettre
en place.
Le manager se représente les niveaux d’un SI plutôt à travers la
hiérarchisation de la prise de décision. Le SI répond donc aux besoins des
différents niveaux : stratégique, tactique et opérationnel. C’est l’approche
pyramidale des SI, comme le montre le schéma suivant (Davis et al.,
1986) :

30
http://www.erp-infos.com/article/m/182/les-erp-consideres-comme-des-services-a-la-
demande.html (23-03-08).
31
Un niveau de détail est un niveau d’abstraction permettant de se focaliser à un degré donné de
complexité du problème à traiter.
32
http://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/text/0_intro/principles.htm (23-03-08).

184
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Long terme Élevé Non programmables

Horizon Niveau Type de


Planification
temporel hiérarchique décisions
des dans stratégique
décisions l’organisation
Management

Gestion
Court opérationnelle
Faible terme Programmables

Figure 12. L’approche pyramidale des SI.

Encadré 3-10. Obstacles culturels à la mise en place d’un SI intégré et


ouvert33
Les entretiens ont révélé l’existence de plusieurs difficultés pour les banques
tunisiennes qui se sont engagées dans des projets de mise en place de SI intégré et
ouvert sur l’environnement externe :
• la méconnaissance des besoins en informations ;
• la mauvaise formulation de ces besoins ;
• la prédominance de l’intérêt personnel dans la définition des besoins ;
• la tendance à la satisfaction des besoins immédiats ;
• l’absence de vision globale chez les différents utilisateurs ;
• la volonté de centraliser le SI ;
• la méconnaissance des différents types d’échanges d’informations
Ces problèmes se rattachent à la longueur de la distance hiérarchique et au flou relatif
à la dimension individualisme/collectivisme. Outre l’impact de la composante culturelle,
d’autres facteurs peuvent conditionner la réussite de l’intégration du SI tels que
l’infrastructure technologique, la résistance au changement, la taille de la banque et le
taux d’encadrement.

2-3. L’implantation d’un SI dans une PME


La PME est une structure flexible, généralement fondée autour de son
créateur, même si elle croît en effectif. En effet, les spécificités des PME
se situent sur trois niveaux : environnemental et organisationnel,
décisionnel et, enfin, psychosociologique. Le premier niveau concerne la
pauvreté des ressources, la gestion centralisée, la situation extra-
organisationnelle incontrôlable, la faible maturité organisationnelle et la
capacité d’adaptation forte. Le deuxième niveau se centre sur une prise de
décision intuitive, sur un horizon temporel à court terme et sur un
manque de planification notoire. Enfin, le troisième niveau retrace

33
Soyah, T et Magroun, W (2004), «Influence du contexte culturel tunisien sur l’orientation des
systèmes d’information des banques tunisiennes». Colloque CIDEGEF «Le management face à
l’environnement socioculturel», Université Joseph Beyrouth, 28-29 octobre.
http://www.cemadimo.usj.edu.lb/doc/magroun.pdf, (30-08-08)

185
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

l’omniprésence du propriétaire/dirigeant et la dépendance face à certains


employés ou consultants. Tout ceci implique des forces en termes
d’adaptation, de rapidité, de proximité des marchés ; mais également des
faiblesses dues essentiellement au manque de ressources financières,
organisationnelles et de SI (Zéribi, 2005).
L’ouverture des SI au marché des PME s'explique par la saturation des
besoins en équipements des grandes entreprises et par la demande
croissante de ces dernières en solutions pensées pour répondre à leurs
besoins spécifiques dès le lancement de leur activité. Plusieurs petites
solutions, en taille et en prix, ont été développées pour soutenir le
fonctionnement et la croissance des PME.
2-3-1. Les caractéristiques d’un SI dans une PME
Pour toute construction de SI correspond une démarche spécifique
permettant de structurer progressivement et selon une méthode précise,
une réalité à venir. Cette démarche porte sur la conjugaison d’une partie
technique et d’une autre organisationnelle34. Principalement deux
classifications peuvent être répertoriées. La première classification est
basée sur des critères généraux : budget à consacrer, périmètre concerné
et complexité de mise en œuvre. La seconde est, elle, fondée sur la nature
de la contribution des SI à l’entreprise : stratégique (comme la refonte
totale du SI), opérationnelle (cas d’une réorganisation d’un service
existant) et obligatoire (répondant à une contrainte externe).
Contraint par les caractéristiques de la PME, le SI a tendance à revêtir les
spécificités suivantes35 relativement aux trois critères de fonction, de
complexité et de succès :
• fonction SI : stade de développement peu avancé, subordonné à
la fonction comptable, peu d’expertise, d’expérience et de
formation en gestion des SI ;
• complexité des SI : insistance sur les applications
administratives (et non de gestion) à base de progiciels
standards, peu d’expertise technique ;
• succès des SI : sous-utilisation des SI, peu d’impact sur
l’efficacité décisionnelle et organisationnelle.

34
Selon l’Afnor (adaptée), (www.afnor.fr).
35
Idem.

186
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-11. Nous avons les technologies, comment avoir la croissance ? 36


L'investissement dans les technologies de l'information et de la communication (TIC)
favorise la compétitivité des entreprises, la croissance et l'emploi : un quart de la
croissance mondiale se fait dans le numérique. Si tout le monde semble désormais
s'accorder sur ce point, cela ne semble pourtant pas être l'avis des entreprises
françaises. Celles-ci -et principalement les PME-, investissent trop peu dans ces
technologies (4.170 euros par entreprise, matériels, logiciels et services confondus)
contrairement à la Grande-Bretagne (6.324 euros), l'Allemagne (7.331 euros) en ou
encore la Suisse (15.148 euros) (source Eito 2007). Cette faiblesse des investissements
prouve que les entreprises françaises sous-estiment la valeur générée par les TIC.
Considéreraient-elles les TIC comme des biens substituables sans valeur ajoutée ?
Elles se trompent. L'impact de la sous-utilisation des TIC dans l'économie française est
estimé à 1,5 point de croissance. Et si, côté entreprises utilisatrices, on s'équipe peu et
on utilise mal, côté entreprises fournisseurs, on crée des technologies, mais on n'en
développe pas l'usage. Le fort taux d'équipement des foyers français en accès haut
débit est une avancée majeure, mais ne doit pas être perçu comme un aboutissement :
il a fallu pour y arriver une baisse drastique des prix et la promesse d'un nouveau
service (la téléphonie en VoIP). Dans les faits, c'est ce nouvel usage qui a provoqué
l'équipement des foyers et non l'inverse : s'en est suivi un cercle vertueux où
l'équipement engendre à son tour de nouveaux usages.
L'équipement seul ne suffit pas. La création technologique non plus. L'industrie du
logiciel en France illustre bien la confusion entre création et innovation. De nombreux
produits prometteurs n'ont jamais connu l'industrialisation, tandis que les réussites
viennent des entreprises qui ont su porter leurs efforts non seulement sur la création du
produit, mais surtout sur sa promotion et le développement de son usage. La création
de valeur vient de l'usage d'une nouvelle technologie à une échelle suffisamment
importante pour générer un bénéfice économique et diffuser un nouveau savoir-faire,
qui constituera à son tour tant le socle que l'humus des prochaines innovations.

2-3-2. L’importance des systèmes de sécurité37


De nos jours, l’essentiel des systèmes d’information est portée par le
système informatique et la notion de sécurité informatique recouvre
principalement la notion de sécurité des systèmes d’information (SSI). Le
concept de SSI recouvre donc un ensemble de méthodes, techniques et
outils chargés de protéger les ressources d’un système informatique afin
d’assurer la disponibilité des services, la confidentialité et l’intégrité des
informations.
Les échanges au travers notamment d’Internet ont rendu également
nécessaire le développement de propriétés nouvelles comme
l’authentification, la paternité et la traçabilité de l’information. La
sécurité fait donc appel à différentes techniques complémentaires dont:
• le chiffrement de l’information (cryptologie) ;
• la protection contre les signaux parasites compromettants
(sécurité électronique) ;

36
http://www.lesechos.fr/info/analyses/4746113-nous-avons-les-technologies--comment-avoir-la-
croissance--.htm (14-09-08).
37
http://www.e-picardie.net/fichiers/dossiers/ssi.pdf (20-02-08).

187
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• la protection contre les intrusions dans les logiciels, mémoires


ou banques de données (sécurité informatique) ;
• la protection contre les accidents naturels et les actes
malveillants (sécurité physique).
Encadré 3-12. L’externalisation de la sécurité des SI38 : un prestataire en
Tunisie !
«Advancia, le spécialiste en services d’infrastructures dont l’infogérance de système
d’information, vous propose des solutions adaptées pour externaliser la sécurité de
votre système d’information en Tunisie. En effet, Advancia avec ses 90 collaborateurs et
l’expérience qu’il a accumulée durant ces années, est un prestataire de choix en Tunisie
pour assurer la sécurité des systèmes d’information ainsi que la sécurité des systèmes.
Advancia est leader en Tunisie dans les services d’accompagnement IT aux entreprises
et notamment dans le support et la gestion des infrastructures, la formation et les
téléservices. Advancia se fixe comme objectifs de réduire les coûts liés à l’utilisation des
infrastructures IT de ses clients tout en leur permettant de se concentrer sur le cœur
de leurs métiers en les accompagnant lors de l'implémentation des nouveaux process :
Administration et surveillance à distance, Infogérance de système d'information,
sauvegarde et stockage des données…»

38
http://www.advancia.com.tn/website/formation-
certificationIT/securite_systeme_information_tunisie.html (23-08-2008).

188
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 2. IDENTITE NUMERIQUE ET SIGNATURE ELECTRONIQUE39


À partir d'entretiens avec les acteurs de l'économie numérique, AFNOR-
Standarmedia, avec l'appui de Keynectis, la CDC (Caisse des dépôts et
consignations), Capgemini et le cabinet d'avocats Caprioli, a mené en 2007 une
étude d'impact sur l'identification et la signature électroniques. Cette étude
évalue à plusieurs milliards d'euros l'impact d'une large diffusion de ces outils, en
termes d'organisation, de nouveaux services et de gains potentiels.
Pourquoi évaluer l'impact de la signature électronique sur l'économie numérique ?
Une récente étude du cabinet Gartner tempère le succès de l'économie
numérique : 30% des interrogés déclarent minimiser leurs achats en ligne pour
des raisons liées à la sécurité des paiements. Trois quarts d'entre eux se
connectent moins et 14% avouent avoir cessé toute activité bancaire en ligne ;
un constat qui a amené AFNOR et ses partenaires à conduire un état des lieux
sur les relations entre économie numérique et identité. L'étude publiée a pour
objectif de :
• clarifier les technologies d'identification et d'authentification qui
conduisent à des démarches ou à des transactions en ligne ;
• préciser pourquoi et comment ces échanges sont-ils mis en œuvre dans le
contexte des programmes d'identité électronique conduits en France
actuellement ;
• préciser le rôle de l'identité dans les télé-procédures, qu'il s'agisse de la
sphère publique ou privée ;
• identifier les attentes des acteurs de l'économie numérique vis-à-vis de la
perspective de diffusion de l'identification numérique et de la signature
électronique.
À cet effet, de nombreux entretiens ont été menés auprès d'une large cible, dans
de multiples secteurs de l'économie (organismes financiers et de crédit, vendeurs
en ligne, prestataires techniques, etc.) et auprès des institutionnels.
Les résultats : une forte attente des acteurs vis-à-vis de la future carte d'identité
électronique
Les acteurs expriment clairement leurs attentes vis-à-vis de la future carte
d'identité électronique. Celle-ci devra avoir pour objectif d'offrir de nouveaux
services aux citoyens en leur donnant les moyens de prouver leur identité sur
Internet et de signer électroniquement. Garantie par l’État, elle pourrait donc
avoir une forte influence sur le monde numérique des télé-services publics et
privés. De même qu'aujourd'hui la carte d'identité est utilisable pour tous les
échanges dans le monde physique, la future carte d'identité électronique devra
être utilisable par tous les services électroniques nécessitant une identification de
l'internaute.
Sa diffusion favorisera probablement l'apparition de nouveaux services et de
nouveaux acteurs. Cela entraînera une évolution significative du modèle
économique de certains services existants (souscription en ligne de crédits ou de

39
http://www.cfo-news.com/Identite-numerique-et-signature-electronique-plusieurs-milliards-d-
euros-de-gain_a4448.html (15-02-08).

189
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

contrats d'assurance, dématérialisation des déclarations sociales des PME,


conquête de nouveaux clients pour la banque en ligne, etc.). L'étude fait une
première évaluation des retombées financières ou gains de productivité attendus
pour les différents secteurs d'activités considérés. Lorsque la carte sera
largement diffusée, ceux-ci sont estimés à plusieurs milliards d'euros.
Lors des entretiens menés, la CNIL (Commission nationale de l’informatique et
des libertés) estime qu'un usage étendu de la future carte d'identité électronique
est possible, si la vie privée de l'internaute est préservée et si l'État ne procède
pas à un traçage de ses actions sur Internet.
La France a un retard à combler. Certains de ses voisins européens (Autriche,
Slovénie, Norvège, Estonie, Finlande, Suède, Italie, Belgique) proposent à leurs
citoyens la carte d'identité électronique. Dans ces pays, on constate une
croissance des services publics et privés.
Cette étude est téléchargeable gratuitement : www.standarmedia.com

190
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 3. … CONTINUELLEMENT NOURRI PAR DES TECHNOLOGIES


Les technologies de l’information et de la communication changent le
champ des possibles dans les organisations. Elles ont le double avantage
de libérer l’homme de sa double contrainte spatiale et temporelle. Ainsi,
dans son organisation, sa gestion ou sa conduite des affaires, l’homme
n’est plus l’esclave de l’information. Il peut l’échanger, la discuter, la
stocker, la diffuser sans y être attaché ni physiquement ni temporellement
et ce, grâce à ces technologies.
Même s’il est difficile de définir les TIC, on peut dire qu’elles constituent
un ensemble de ressources non humaines dédiées au stockage, au
traitement et à la manipulation d’informations. Elles se déploient sur
plusieurs facettes et nécessitent donc des compétences de plus en plus
pointues pour pouvoir s’en servir. On peut retrouver les réseaux de
télécommunication, les systèmes Internet avec différents protocoles, les
outils de messagerie ainsi que toutes les technologies liées au commerce
électronique.
L'entreprise tire profit de ces technologies en mettant en place un
management adapté pour une meilleure communication, autant interne
(via intranet, vidéoconférence, etc.), qu'externe en diffusant l'information
au public. Enfin, et dans le but de s’assurer de l’utilisation des multiples
possibilités offertes par les TIC, il est important pour l’entreprise de
développer une veille technologique.
Encadré 3-13. Le développement des TIC en Tunisie40
NTIC, SMSI, cyber-parcs, call centers, SS2I, ADSL... Jargon rebutant pour certains,
dénominations «high-tech» et très tendance pour les autres : le vocabulaire tunisien
s'est considérablement enrichi au cours des cinq dernières années. Investir dans les
technologies de l'information et de la communication, les fameuses «TIC» ? Plus qu'un
effet de mode, il s'agit d'un véritable choix. Et rares sont les pays africains à l'avoir fait :
l'Afrique du Sud, l'île Maurice, le Maroc et, dans une moindre mesure, l'Égypte et le
Sénégal. Plus quelques autres qui en sont encore à leurs balbutiements, qui le
souhaitent mais n'en ont pas les moyens, ou qui ne savent pas encore comment
procéder.
Diversifier une économie dont certains secteurs semblent à bout de souffle, ne pas
rater le train d'un monde où communiquer est devenu essentiel, voire vital, maintenir le
rythme d'un pays lancé dans une course au développement depuis des décennies : les
arguments de ce choix semblent indiscutables. Encore fallait-il le mettre en pratique, lui
donner les moyens de ses ambitions et, surtout, de ne pas en faire l'apanage d'une
minorité de nantis. L'État tunisien, spécialiste des programmes, a multiplié les initiatives
et soutenu cette mutation.
La population, elle, a adhéré au projet. Avec un taux de pénétration de 7% pour
l'Internet (771 000 utilisateurs en 200441 contre... 111 en 1996), le pays devance
largement ses voisins du Maghreb, entre autres. Certains souligneront un paradoxe. Les

40
Jeune Afrique, du 5 juin 2005, «Success story», par Marwane Ben Yahmed.
41
Statistiques du mois de Mars 2008 sur l'Internet en Tunisie : 203.602 contrats auprès des
fournisseurs d’accès, 271.208 comptes emails, 1.765.430 utilisateurs, 10.639 noms de domaines,
6.029 sites web et 105.855 abonnés ADSL (connexion à haut débit).

191
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

autorités sont souvent décriées : presse indigente, communication d'un autre âge,
information contrôlée... Et elles se lancent dans les technologies de l'information et de
la communication ? Eh oui ! Besoin de changer d'image ou volonté réelle, peu importe.
Les résultats sont là et ce sont peut-être eux qui feront évoluer les mentalités.

3-1. Les télécommunications et les réseaux de communication


Le terme télécommunications désigne l'ensemble des moyens techniques
permettant l'acheminement fidèle et fiable d'informations entre deux
points quelconques pour un coût raisonnable. Les télécommunications
utilisent deux techniques inséparables : la transmission qui assure le
transport de l'information à distance ; alors que la mise en relation de
deux usagers quelconques conformément à leurs ordres relève de la
commutation. Par ailleurs, les services42 de télécommunication se
distinguent selon :
• le type d'information transmise (paroles, images ou données) ;
• le nombre des partenaires impliqués dans la communication ;
• le mode de communication, qui précise le rôle des divers
partenaires (unilatéral, bilatéral, conférence à plusieurs).
3-1-1. L’importance des télécommunications
Pendant plus d'un siècle, le télégraphe et le téléphone, pionniers des
télécommunications, ont été régulés par des monopoles, et souvent,
d’États. La dérégulation voit le jour aux États-Unis d’Amérique et s'est
étendue très rapidement au reste de la planète. Elle a conduit à la
«formation d'oligopoles mondiaux et à l'émergence des nouveaux
entrants que sont les opérateurs alternatifs, les collectivités territoriales et
aussi les consommateurs» (Musso, 2008). Au début des années 2000, leur
première crise financière a fragilisé voire fait disparaître plusieurs grands
acteurs. Depuis, la pression financière s'est accrue et a remis en cause les
politiques industrielles alors même que croissent les besoins en
investissements dans de nouveaux réseaux.
Dès lors, l’entreprise évolue de plus en plus dans une société de la
communication électronique, plurielle et immédiate. La distinction entre
fournisseur de contenu, fournisseur d'accès, opérateur et fabricant est
moins nette qu'auparavant. Tout ceci fait se rapprocher des domaines
autrefois bien séparés, comme par exemple les télécommunications et
l'édition de contenus. La compression des données, quel qu'en soit le
type, est à la fois un facilitateur et un enjeu majeur de ce rapprochement.
La capacité des réseaux à permettre un accès en pleine mobilité et une
convergence des diverses technologies en est un autre. Cet enjeu est très
fortement lié aux besoins en termes de débit, de latence, et plus

42
http://www.volle.com/ENSPTT/introtcom.htm (07-02-08).

192
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

généralement de qualité de service que demandent les informations


multimédias échangées.
Encadré 3-14. Le GSM… petit historique
En une dizaine d’années, le téléphone portable est devenu un véritable phénomène de
société. Le premier portable est né aux États-Unis et servait de lien entre le
commissariat de police et ses patrouilles dans les années 20. C’est longtemps après, en
1979, que le premier vrai service commercial de téléphonie mobile a été crée au Japon.
Mais il n’a pas été pour autant le déclencheur de ce phénomène. En effet, la première
génération de portables connaissait de nombreux inconvénients : leur prix, le manque
de réseau, leur poids (certains pouvaient peser plus de 2 kilos). Il a fallu attendre 1995
et la seconde génération de portables pour que le marché explose.

3-1-2. La profusion des réseaux de communication


Les progrès technologiques réalisés dans les domaines afférents
permettent une diffusion croissante des données audio-visuelles
numériques, en multipliant les capacités humaines à les représenter de
manière adaptée, les stocker sur des supports compacts et à bas coût, les
transmettre sur des réseaux de natures diverses, et enfin les traiter pour en
améliorer la restitution, voire pour en comprendre automatiquement le
contenu. On assiste actuellement à deux grandes tendances dans le
domaine de l'échange d'informations. D'une part, la distinction historique
entre les divers types de réseaux de communication (téléphone,
télédistribution câblée, télévision hertzienne, liaisons informatiques,
téléphonie mobile, etc.) tend à se réduire, voir à disparaître. D'autre part,
les données échangées sont de plus en plus multimédias, et tendent à
mélanger des contenus de nature diverse (textes, sons, images fixes,
vidéos, données acquises et données synthétiques, etc.).
Les opérateurs de télécommunications proposent des solutions réseaux
toujours plus performantes. Certains systèmes comme les
autocommutateurs IP peuvent être couplés au système informatique
interne afin de doter celui-ci d'un centre d'appel informatisé qui offrira de
puissantes fonctionnalités : identification des appels, archivages des
données sur les correspondants, gestion des messageries, appels depuis
chaque PC. Parallèlement, la mise en réseau (via Ethernet) de chaque
poste de travail favorise leur interopérabilité. Le réseau interne permet
aussi de partager certains périphériques coûteux (écran géant, imprimante
couleur, etc.). Certains opérateurs vont plus loin en proposant des
solutions d'audioconférence et de visioconférence. Depuis peu, on assiste
à la mise en place de réseaux43 locaux sans fil qui présentent l'avantage de
supprimer le coût des installations câblées et de communiquer avec les
collaborateurs nomades.

43
Ces solutions reposent principalement sur les technologies naissantes : Bluetooth, HiperLAN et
Wi-Fi (ou Ethernet sans fil) en tête.

193
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-15. Les défis des réseaux


Le maillage informationnel et communicationnel ne va pas sans poser un certain
nombre de défis.
• interopérabilité - Vu la profusion de réseaux de transmissions et de plates-formes
de communication (PC, TV, assistant personnel, téléphone portable,...) disponibles,
la question de l'architecture et de l'intégration des réseaux est centrale pour des
opérateurs de télécommunication soucieux d'assurer à leurs clients un accès de
qualité, constant et sans rupture, quel que soit leur point d'accès au réseau, fixe
ou nomade.
• saturation - L'augmentation constante des volumes d'information et des utilisateurs
transitant sur les réseaux nécessite la mise au point de nouveaux protocoles (tel
l'Ipv6, protocole Internet nouvelle génération). La recherche européenne doit
également disposer de réseaux à haute capacité, que ce soit en termes de
transmission (projet GEANT) ou de calcul (projet GRID de calcul distribué).
• sécurité - Très sensibles au piratage et à la malveillance, les réseaux informatiques
et de télécommunication n'en sont pas moins au centre de l'activité économique et
véhiculent énormément de données à caractère privé. La recherche d'une
sécurisation maximale est dès lors une clé de leur viabilité. De nouvelles solutions
sont envisageables grâce à la cryptographie quantique.

3-2. Des ressources technologiques plus externes


La différenciation externe-interne n’est pas forcément appropriée dans le
sens où, non seulement toutes les ressources technologiques mobilisées
par l’entreprise représentent, pour elle, un vecteur de développement,
mais aussi, le concept de frontière devient inopérant dans les contextes
actuels. Les réseaux Internet/Intranet/Extranet jouent un rôle essentiel
dans les entreprises et administrations : supports des références de
l'organisation et du fonctionnement, médias privilégiés pour la diffusion
des informations avec les agences et les clients et également,
propagateurs de bonnes pratiques et de données techniques. Ils apportent
des solutions souples et performantes et permettent de sortir de la gestion
papier qui alourdissait fortement les fonctionnements organisationnels.
Par ailleurs, ce n'est pas en immergeant un individu dans un océan
d'informations qu'on le rend plus perspicace et plus apte à détecter la
bonne information. Partant, force est de constater le risque majeur de
déception à l'égard des datawarehouses (entrepôt de données) et, plus
généralement, de l'informatique décisionnelle. En effet, il est important
d’installer conjointement un datamining (forage de données) pour tirer le
meilleur parti des outils d'analyse sophistiqués.
3-2-1. Internet, Intranet… et messagerie électronique
Internet est le réseau mondial associant des ressources de télécoms et des
ordinateurs, serveurs et clients, destinés à l’échange de messages
électroniques, d’informations multimédias et de fichiers. Il fonctionne en
utilisant un protocole commun qui permet l’acheminement de proche en
proche de messages découpés en paquets indépendants44. Parallèlement,

44
www.culture.gouv.fr : J.O.R.F. 16/03/99, «Vocabulaire de l’informatique et de l’Internet».

194
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

le courriel45 est la messagerie électronique d’Internet permettant


d’échanger des missives entre utilisateurs distants. Son fonctionnement
est très similaire au courrier papier. La messagerie électronique est donc
un système de télécommunications permettant de communiquer avec des
correspondants qui ne sont pas forcément connectés au moment où on
leur adresse des messages. Elle utilise donc les avantages de la
communication asynchrone46.
Quant à Intranet, outil de communication interne aux entreprises ou
entités organisationnelles, il peut être défini comme un réseau
informatique de communication interne fondé sur la technologie de
l’Internet. Il constitue donc un réseau fermé uniquement accessible dans
l’entreprise via un mot de passe.
Encadré 3-16. Le Web invisible
22% des pages du Web seraient invisibles, parce que non signalées. Pour des raisons
diverses, les outils de recherche traditionnels ne peuvent pas les indexer :
• les pages à accès restreint ou protégées par mot de passe : Intranet, Extranet,
espaces réservés aux membres ;
• les pages dont le référencement est volontairement interdit à l'aide d'un fichier
robots.txt ;
• les pages utilisant une technologie trop complexe pour les outils : flash, cadres... À
noter que les pages dynamiques sont de mieux en mieux prises en compte par les
outils de recherche habituels.

3-2-2. Le datawarehouse et le datamining…


Le datawarehouse est une application d'informatique décisionnelle qui
récupère les données dans les bases existantes, stocke ces données -figées
et référencées-, et les met à disposition à l'aide d'outils d'interrogation,
d'analyse multidimentionnelle ou relationnelle, ou encore de
visualisation. Cependant, la valorisation d'un datawarehouse (stockage
des données) passe par la mise à disposition de l'utilisateur des moyens
qui lui permettront de détecter la bonne information. Un exercice
difficile, surtout lorsqu'il s'agit de rapprocher plusieurs types
d'informations disséminées dans les gigantesques gisements de données
déjà constitués, parfois de façon hétéroclite.
De plus en plus utilisé pour les prises de décision managériales, le
datamining est un concept né du courant de l'intelligence artificielle et qui
emploie des techniques statistiques sophistiquées pour dégager des
tendances et des modèles par une analyse de données. Il consiste à
extraire d'un grand volume de données (bases de données, textes, etc.)
des corrélations entre celles-ci. Il permet, par exemple, de créer des
profils d'utilisateurs de services, de prédire leur comportement, de déceler
un changement de leurs habitudes, etc. L'un des principaux pré-requis

45
Mot introduit par les québécois pour courrier électronique ou e-mail (electronic mail).
46
www.rad2000.free.fr/glosntci.htm (01-02-08).

195
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

d'un projet de datamining est de disposer en interne de compétences en


matière de statistiques et de modèles d'analyse. Car cette exploration des
données va techniquement bien au-delà des indicateurs et des requêtes (y
compris multidimensionnelles) utilisées dans un simple outil de
reporting.
Le datamining se découpe en deux grands processus de traitement.
D'abord, des processus descriptifs qui consistent généralement à repérer
des comportements et les mettre en corrélation avec des typologies
d'acteurs (des catégories de clients, de fournisseurs, etc.). Ensuite des
processus explicatifs. Par le biais d'un modèle d'analyse de série
temporelle, leur objectif sera typiquement de faire des projections en
fonction d'un historique de données.
Encadré 3-17. Le SPSS Text Mining
Grâce à une analyse fine des données non structurées, SPSS Text Mining permet aux
entreprises de mieux connaître leurs clients. Cette technologie d'exploration de texte
révèle l'attitude des clients et les opinions émises dans les nouveaux réseaux sociaux,
les blogs et les forums.
SPSS Inc. (Nasdaq : SPSS), leader mondial du marché des logiciels et des solutions
d'analyse prédictive, annonce que son logiciel SPSS Text Mining permet désormais aux
entreprises et aux administrations d'exploiter les données non structurées pour en tirer
des informations stratégiques sur le comportement de leurs clients. Ces données non
structurées tels que les messages électroniques, les notes des centres d'appel, les flux
RSS et les sondages sont en augmentation constante. Leur analyse donne aux
entreprises privées et publiques de nouveaux moyens de réduire la versatilité de leur
clientèle, d'améliorer la productivité, de lutter contre la criminalité, de détecter les
fraudes et d'améliorer les résultats de leurs campagnes marketing. SPSS Text Mining
extrait des concepts clés de ces nombreux types de données non structurées pour les
grouper en catégories, et ce dans huit langues différentes.
Chaque jour dans le monde, les internautes expriment leur opinion via quelque 183
milliards de messages électroniques, 1,6 million de messages publiés dans les blogs, à
travers les divers sites de réseaux sociaux et dans les forums.
L'importance croissante de l'analyse de ces médias sociaux (blogs, réseaux sociaux,
forums et wikis) change la manière dont les entreprises mesurent l'efficacité de leurs
campagnes marketing. L'analyse par SPSS Text Mining de l'opinion des clients au
travers de sondages et de données Web 2.0, combinée aux données structurées
existantes, offre des résultats plus précis, une modélisation prédictive plus performante
et une connaissance approfondie des clients.
«Grâce à l'analyse combinée des données textuelles, Web et des sondages, SPSS offre
la vue la plus complète de la clientèle à ce jour», déclare Olivier Jouve, Vice-Président
chargé du développement commercial du groupe. «Alors que les autres sociétés ne
fournissent que le texte, SPSS apporte de la valeur ajoutée à nos clients avec une suite
complète d'outils d'analyse prédictive englobant les statistiques, l'exploration de
données et de texte, et la gestion des remontées d'information. Nos clients peuvent
ainsi tirer des conclusions plus fiables et prendre rapidement des mesures plus
efficaces».

3-3. Des ressources technologiques plus internes


Groupware, Workflow, dématérialisation, sont autant de mots barbares
dont la signification est souvent floue et les domaines d’application mal
définis. Cette imprécision n’est pas due à une défaillance de la
terminologie, elle reflète simplement l’évolution des techniques de

196
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

communication, du travail en équipe et d’accès au savoir, et la


prolifération de produits qui cherche à couvrir ces nouveaux marchés
(Khoshafian, 1998).
Envahie par des tonnes de papiers de tout bord, l’entreprise accumule des
coûts astronomiques, sans pour autant constater une utilisation efficace.
Les documents se multiplient, les imprimantes fonctionnent et les
gestionnaires passent des heures à chercher une information jonchée au
fin fond d’un document.
3-3-1. Le Workflow et le Groupeware
Le Workflow47 est la modélisation et la gestion informatique de
l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans
la réalisation d'un processus métier48. D’une façon plus générale, le
Workflow désigne le logiciel ou le processus permettant de gérer un flux
de tâches ou d'actions successives à réaliser par un certain nombre de
personnes. Il implique la modélisation des procédures de travail et la
prise en compte de tous les aspects reliés au fonctionnement de
l'entreprise (incluant les acteurs, les tâches et les documents). On
pourrait, par exemple, mettre en place un circuit automatique de
circulation et de validation des documents sous format électronique,
nécessaires à l'activité de l'entreprise.
Pour leur part, les «Groupware» sont des techniques et méthodes
d’informatique et de télécommunication destinées au travail de groupe à
distance. Ils regroupent un ensemble d’outils destinés à favoriser le
travail en équipe. Comme par exemple, des logiciels permettant à un
groupe d'utilisateurs de travailler en collaboration sur un même projet,
sans être nécessairement réunis. Au cœur des logiciels de travail de
groupe, on retrouve un serveur de messagerie. Il est généralement
complété par des outils de partage de documents, de gestion d'agendas, de
gestion de contacts, de Workflow, de vidéoconférence, etc.
Dernièrement, la messagerie instantanée est venue étendre les moyens de
communication de ces logiciels. Les frontières du travail de groupe sont
en train d'être redessinées. Les principaux éditeurs repositionnent leurs
outils sur le terrain de la gestion de connaissance.
Encadré 3-18. Idée de création d’entreprise : systèmes de gestion et
d’information49
Production : il s'agit de développer et mettre en place des systèmes d’information et/ou
conseiller et assister les entreprises et organismes dans le développement et la mise en
place de systèmes d’information, dans les domaines suivants :
• systèmes de GPAO (Gestion de la Production Assistée par Ordinateur) ;

47
Littéralement, flux de travail.
48
http://fr.wikipedia.org/wiki/Workflow (15-02-08).
49
http://www.tunisianindustry.nat.tn/fr/idee.asp?action=mask&ident=62 (20-08-08).

197
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• ERP (Enterprise Resource Planning) ;


• SCM (Supply Chain Management), ou Gestion de la Chaîne - Logistique (GCL) ;
• travail collaboratif (GroupWare) ;
• gestion des connaissances (Knowledge Management) ;
• Workflow Management, ou Gestion des Flux de travail ;
• gestion de la relation client (CRM : Customer Relationship Management).
Principaux équipements : Matériels informatiques, logiciels spécialisés et équipements
de bureau.
Investissements :
- matériels informatiques : 111 000 tnd
- logiciels : 30 000 tnd
- équipements de bureau et installation : 74 000 tnd
- matériel de transport : 20 000 tnd
- fonds de roulement : 549 200 tnd
Total investissements : 784 200 tnd
Chiffre d’affaires : de 1 728 000 tnd à 3 456 000 tnd
Marchés : local et export.
Emplois : 37 personnes (8 spécialistes niveau 1 ; 24 spécialistes niveau ;, 5 personnels
de gestion et d'assistanat).

3-3-2. GDE ou dématérialisation …


La Gestion Electronique des Documents est une technique permettant la
gestion électronique et informatisée des documents à dessein de stockage.
Selon Louadi, (2005), elle permet de :
• diminuer le maniement des documents et supports papier ;
• gérer et partager des flux d’informations en encourageant le
travail en groupe ;
• suivre et contrôler la mise à jour et l’actualisation des
documents et informations ;
• protéger la confidentialité des informations et augmenter la
pérennité des archives ;
• faciliter et rendre rapide l’accès à l’information et augmenter le
gain de productivité.
Avec l'extension d'Internet et la reconnaissance légale de la signature
électronique, le concept de dématérialisation connaît un regain d'intérêt
dans les entreprises, qui espèrent diminuer leur coût de traitement de
l'information tout en fluidifiant leurs processus. En fait, le concept de
dématérialisation englobe deux réalités. Alors que la numérisation et
l'analyse de documents-papiers traitent les flux entrants dans le système
d'information, la dématérialisation à la source évite à l'entreprise d'avoir à
en produire. Ces deux technologies sont de plus en plus complémentaires.

198
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-19. La GED, facteur de compétitivité pour les PME50

Véritable outil de productivité, la gestion électronique de documents connaît à ce jour


une révolution en s'ouvrant aux PME. En effet, historiquement réservés aux grands
comptes, les systèmes de GED se décomplexifient et deviennent plus accessibles pour
les PME que ce soit au niveau des fonctionnalités proposées ou encore de la tarification
pratiquée. En effet, pour quelques centaines d'euros, il est désormais possible d'accéder
à des solutions globales permettant d'industrialiser de bout en bout un processus de
gestion de documents. Cette révolution s'explique notamment par la croissance
exponentielle du nombre de documents échangés par les entreprises et par le fort
développement des échanges dématérialisés qui tendent à devenir une règle de
fonctionnement, notamment avec la banalisation de la signature électronique...

50
Frédéric Dutheil, Directeur Commercial de Créatis http://www.cfo-news.com/La-GED,-facteur-de-
competitivite-pour-les-PME-Creatis-_a4357.html (01-02-08).

199
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

200
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 3. LA «FRACTURE NUMERIQUE» EXISTE-T-ELLE?51


Certains affirment que tous les citoyens devraient avoir accès aux «nouvelles
technologies», ou qu'il faut s'assurer que la «société de l'information» à venir ne
comportera aucun exclu. Cette affirmation met en exergue la notion de fracture
numérique. Le mot «fracture» suppose une séparation entre des personnes qui
ont accès à l'information numérique, et d'autres, qui n'y ont pas accès ; il induit
l'idée d'une barrière, dont un côté semble bien plus confortable que l'autre.
Pour plus de légitimité, plusieurs organismes internationaux ont développé le
projet de prendre en charge les «pauvres» de l'électronique. Ils ont magnifié
l'idée d'un départ vers un futur radieux, d'une aventure collective véhiculée par
les «nouvelles technologies». Cette croyance prétend que la technologie
détermine l'organisation de la société ; elle est certes séduisante, mais classique
et naïve. Pour David Edgerton, l'évocation des effets positifs des techniques
modernes sur l'organisation sociale est un phénomène récurrent durant tout le
XXe siècle ; elle a comme effet principal de réduire la critique politique, la
promesse d'un avenir proche, heureux et sans souci permettant de limiter la
contestation du monde actuel. Aussi, la diffusion du déterminisme technique, y
compris dans ses aspects généreux de réduction de la «fracture numérique»,
favorise indéniablement l'ordre établi. La notion de «fracture numérique», quand
elle est couplée avec le déterminisme technique, apparaît plus comme un concept
idéologique ou politique que scientifique.
«Les nombreux discours sur les nouvelles technologies sont une conséquence du
déterminisme technique, et ceux sur la société de l'information un élément de la
logorrhée politique». Les bénéfices d'une supposée société des savoirs et de
l'information étant difficile à mesurer, on choisit fréquemment de les estimer au
travers de statistiques appliquées aux objets matériels. Si l'on utilise le taux
d'internautes comme un indicateur de la richesse des nations, seuls les Pays-Bas,
la Grande-Bretagne et les pays scandinaves (Suède, Norvège, Finlande, Islande,
Danemark) ont des taux d'internautes élevés. En dehors de ces pays, les seuls à
dépasser un taux d'internautes de 50% sont les États-Unis (59,17%), l'Australie
(51,47%), Hong-Kong (53,81%) et Taïwan (51,45%). A l'opposé, les pays très
pauvres, comme les pays africains, sont évidemment ceux pour lesquels les taux
d'internautes sont les plus bas. Mais, si l'on tient compte de leur PIB, ou de la
couverture électrique de ces pays, on n'est pas surpris par leurs chiffres. En fait,
si l'on rapporte le nombre d'internautes au PIB, on découvre que le premier pays
pour cet indicateur est la... Palestine (7,83). On pourrait alors présenter la
Palestine comme un modèle de résorption de la «fracture numérique» dans le
Tiers-Monde.
C'est peut être là que la «fracture numérique» s'exprime, et de façon violente.
Avant de profiter des systèmes d'écriture contemporaine, il faut disposer d'un
solide capital économique, pour acquérir un ordinateur et un rattachement aux
réseaux. Mais cela nécessite également un capital social, pour se faire aider
quand on ne comprend pas le (dys)fonctionnement d'un logiciel, d'un service en
ligne, ou de son ordinateur. Il faut, enfin, un capital culturel, pour savoir trouver
l'information que l'on recherche, et la traiter.

51
http://barthes.ens.fr/atelier/geo/Tilburg.html (31-10-08).

201
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Or rares sont les personnes dans le monde qui disposent de telles richesses.
Contrairement à l’analyse des «experts» de la DOT Force, ce ne sont ni les
cybercafés, ni les réseaux d'adolescents qui peuvent compenser de tels déficits.
De plus, on peut effectivement mesurer ces formes d'inégalités.
Par exemple, le manque de capital culturel : lors d'une enquête auprès de
640 000 utilisateurs de l'Internet en France en 2001, 87% d'entre eux ne
savaient pas se servir d'un moteur de recherche. Alors, même si l'on accepte le
chiffre relatif à la France (19,58% d'internautes), le taux de Français du mauvais
côté de la barrière numérique serait alors de 97,5%! Dans ces conditions, quels
seraient les taux des pays du Tiers-Monde ?
Oui, la «fracture numérique» existe, et elle n'est que la traduction d'une violente
ségrégation culturelle et intellectuelle, qui ne fait que s'amplifier avec les
«nouvelles technologies».

202
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

CHAPITRE 2. OUTILS & PERFORMANCE


Le développement de l’organisation «informationnelle» met aujourd’hui,
au premier plan des facteurs clés de succès, le rôle et l’utilisation du
système d’information. Si l’on accepte de définir le système
d’information (SI) comme un «système utilisateur-machine intégré qui
produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions
d’exécution, de gestion et de prise de décision» (Davis et al., 1986), on
met clairement en avant les aspects de prise de décision et de
communication et donc, l’importance des SI dans le management des
organisations. Le SI n’est pas une simple composante technique, mais fait
partie intégrante de la stratégie de l’organisation.
Toutes les composantes du SI sont mobilisées pour la prise de décision et
la mise en place d’une solution décisionnelle ne se limite pas au simple
achat d’un logiciel (section 4). Selon une enquête faite par IBM 52, la
plupart des dirigeants considèrent que la généralisation des TIC change la
manière de manager les hommes. Cependant, peu d’entre eux déclarent
que les technologies ont simplifié les relations de travail dans l'entreprise.
En fait, les TIC créent un sentiment d'urgence lié à la rapidité de
transmission de l'information. Un état qui provoque un manque de recul
pouvant entraîner des décisions non pertinentes, prises dans le
mouvement. En revanche, les TIC sont largement reconnues comme un
outil favorisant le travail en équipe (section 5).
Enfin, l’entreprise fait appel aux outils technologiques pour générer une
réflexion stratégique perspicace. C’est en effet de l’espace de la
connaissance que découlent la valeur ajoutée et le surplus économique
dans le monde moderne. De ce point de vue, l’intelligence économique
apparaît comme une modalité de gestion de l’information de
l’environnement de l’entreprise. La gestion de la connaissance, la
mémoire organisationnelle ainsi que la veille stratégique constituent les
trois piliers de la construction d’un avantage concurrentiel (section 6).
L’intérêt premier est de rester en contact avec le marché, la concurrence,
les partenaires, et surtout de ne pas s´isoler.

52
http://www.journaldunet.com/management/0409/040950-microsoft.shtml, (14-09-08).

203
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

204
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 4. SYSTEME D’INFORMATION COMME OUTIL DECISIONNEL


Pour mieux cerner l’apport du système d’information en matière
décisionnelle, il est important de mettre en avant l’articulation du
processus décisionnel. Sans pour autant que cela ne soit ni itératif ni
exclusif, le gestionnaire tend à adopter les étapes comportementales
suivantes dans son processus décisionnel :
1. identifier ses besoins en information ;
2. trouver les sources d’information véritablement pertinentes ;
3. rechercher les règles d’accès à l’information et l’obtenir ;
4. évaluer l’information obtenue ;
5. conserver et organiser cette information ;
6. savoir l’utiliser et la diffuser pour sa pratique professionnelle.
Ce processus de recherche est d’autant plus difficile à accomplir dans des
mondes de plus en plus contingents. À travers les SI, le gestionnaire peut
manager les bases de données, les informations et également construire
des moyens d’ouvrir son entreprise sur le monde virtuel.
4-1. La gestion d’une base de données
Tout en présentant une certaine récurrence, les problématiques relatives
aux bases de données (BDD) ne sont jamais neutres. Elles impliquent une
culture, des ressources et des budgets qui ne sont pas forcément le lot de
toutes les entreprises. Internalisation ou externalisation ? Centralisation
ou décentralisation ? Unification ou non des différentes bases
(facturation, clients, marketing, etc.) de l’entreprise autour d'un seul outil
d'information et de gestion ?
Même si les avancées technologiques ont largement facilité son
exploitation, la gestion d'une BDD nécessite des compétences spécifiques
et non forcément un diplôme.
4-1-1. Constructions53 et apports
L'objectif premier des bases de données est le stockage de données. Mais
celui-ci peut facilement être réalisé par des fichiers quelconques, plus ou
moins structurés. En général, on parle de SGBD (système de gestion de
bases de données) lorsque les caractéristiques suivantes sont présentes :
• intégration d’un langage de requêtes ;
• réponse rapide aux requêtes ;

53
Pour plus de détails sur la conception d’une base de données, voir : http://www.grappa.univ-
lille3.fr/~torre/guide.php?id=coursbd (31-01-08).

205
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• intégrité des données ;


• multi-utilisation et gestion des accès concurrents.
Une base de données organise l'information qu'elle contient en tables, en
champs (les colonnes) et en enregistrements (les lignes). Chaque
enregistrement correspond à un item stocké dans la base. Chaque champ
correspond, quant à lui, à une caractéristique précise de l'enregistrement.
Par exemple, dans le cadre d'une boutique, un enregistrement
correspondra à un article précis disponible dans le catalogue, et un champ
pourrait être le prix ou le poids de cet article. On retrouve donc
facilement une information dans une base de données en recoupant
l'enregistrement concerné avec le champ qui correspond à l'information
voulue. Ainsi, la conception réussie d'une base de données repose-t-elle
sur la précision et l'exhaustivité avec lesquelles les besoins des
utilisateurs ont été exprimés.
Encadré 3-20. La force d'une base de données bien gérée54
Face à la concurrence acharnée et aux produits et services qui se banalisent de jour en
jour, les sociétés cherchent plus que jamais à tisser des relations avec leurs clients.
Grâce aux progrès technologiques, elles peuvent aujourd'hui créer des bases de
données sophistiquées avec des informations détaillées sur leurs clients. Bien utilisées,
ces bases leur permettent d'établir avec eux des relations solides, fondées sur une
meilleure connaissance de leurs attentes, et d'agir en conséquence sur la conception
des produits, services et communications qui leur sont destinés. Avec une base de
données, une société peut élaborer des programmes de fidélisation et de marketing
relationnel, des campagnes de marketing intégré, des outils de commerce électronique,
une politique de marketing de base de données et des méthodes de personnalisation en
grande quantité. Les sociétés de cartes de crédit et les vépécistes55 ont été les plus
agressifs et ont su prendre le train en marche : ils ont créé avec succès des bases de
données clients et bâti des stratégies pour gérer leurs clients comme un véritable
capital…

4-1-2. Des compétences spécifiques


Un administrateur peut avoir à gérer un réseau, une base de données, un
système ou un serveur. On le qualifie d’administrateur de base de
données ou «administrateur réseau». C’est principalement une personne
multi-compétences, à la fois techniques et humaines. Elle est responsable
du fonctionnement du système, de son développement, de sa sécurité,
ainsi que de son évolution.
L’administrateur analyse les besoins de son entreprise, conçoit
l'architecture système, propose les solutions matérielles et logicielles
permettant de réaliser cette architecture. Enfin, il met en œuvre cette
architecture puis en gère la maintenance quotidienne. Il met également en
œuvre les outils de supervision et d'audit permettant d'assurer la sécurité,
les performances et le bon fonctionnement des systèmes. Parallèlement, il

54
http://www.lesechos.fr/formations/marketing/articles/article_5_9.htm (05-02-08).
55
Professionnels de la vente par correspondance.

206
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

assure la formation des utilisateurs afin de garantir le bon usage des


ressources informatiques.
Encadré 3-21. Poste d’administrateur systèmes et réseaux : offre d’emploi56
Au sein des équipes d’exploitation, de la supervision et du support, avec horaires
aménagés en 3*8 7j/7, votre mission pourra consister en :
• l’installation, la configuration, l’administration des plate-formes de nos clients et du
réseau Agarik, le maintien en condition opérationnel des serveurs et équipements ;
• la supervision et le support auprès des clients ;
• l’optimisation des plate-formes et du réseau ;
• la définition d'architecture ;
Vous maîtrisez les technologies suivantes :
• OS : UNIX (Linux, BSD, Solaris), Windows (2000, 2003) ;
• Equipements réseaux : router, firewall, switch, load balance ;
• Protocoles réseaux : TCP, UDP, BGP, HTTP, HTTPS, SMTP, FTP, IMAP, POP, SNMP,
NTP, NNTP ;
• Application : Apache, IIS sendmail, postfix, cyrus, bind, ssh, proftpd, Kaspersky,
SpamAssasin, PHP, proftp, sendmail, postfix, Exchange, Active Directory.
C´est un plus si vous avez connaissance sur certaines de ces technologies :
• Développement : shell, perl, python, C, PHP, java ;
• Outils divers : cvs, Wiki, IRC, news serveurs d´applications : Tomcat, Weblogic,
JBoss ;
• Base de données : Oracle, mysql, postgresql, SQL Server ;
Vous êtes responsable, rigoureux, et comme nous, passionnés par la technique?
Excellence, qualité et sens du client sont nos atouts, faites-en aussi les vôtres !
Niveau d'étude : Autodidacte
Expérience : 1 an.

4-2. La gestion de l’information pour la décision


Il existe deux niveaux principaux de gestion de l’information ; un niveau
stratégique et un autre opérationnel. Chacun d’entre eux puise dans des
informations à caractéristiques très distinctes, mais pouvant être
complémentaires. En effet, pour le niveau stratégique, le gestionnaire fait
appel à une information plus externe, diversifiée, agrégée, anticipée,
ancienne, peu précise et à faible fréquence. Par ailleurs, pour le niveau
managérial, et à son extrême l’opérationnel, l’information va tendre à être
plus interne, étroite, détaillée, historique, récente, précise et surtout
fréquente.
Le système d'aide à la décision est un des éléments du système
d'information de gestion. Il se distingue du système d'information pour
dirigeants, dans la mesure où sa fonction première est de fournir non
seulement l'information, mais les outils d'analyse nécessaires à la prise de
décision.
4-2-1. Les SID et les SE, rien que pour les dirigeants ?
D’une façon générale, les systèmes d’information décisionnels (SID) sont
des systèmes interprétant des données complexes permettant aux

56
www.cadremploi.fr/DSI

207
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

dirigeants d'entreprise de prendre des décisions en connaissance de cause.


Les données sont analysées selon plusieurs dimensions (type de produits,
régions et saisons, etc.).
De plus en plus, l'informatique décisionnelle se rapproche de
l'intelligence d'affaires, où un système informatique permet la recherche
active et l'exploitation, sur le plan décisionnel, de l'ensemble des
renseignements stratégiques essentiels qu'une entreprise devrait posséder
si elle veut faire face à la concurrence dans son secteur d'activité.
Il s’agit de développer des systèmes appelés experts (SE). Ce sont des
systèmes informatiques intégrés conçus spécialement pour la prise de
décision, et qui sont destinés plus particulièrement aux dirigeants
d'entreprise.
Encadré 3-22. Business intelligence et information…papier57
Tous les acteurs économiques s'accordent sur l'explosion actuelle du volume de
données et d'informations à traiter, mais ce constat, pour la majorité d'entre eux, ne
prend en compte que les données structurées consolidées, en provenance des ERP (de
type financières, RH et commerciales), ou des outils de Business Intelligence (données
stratégiques). Or, ces données ne représentent que 20% des informations disponibles
dans les entreprises ! L'entreprise dispose en effet d'un capital informationnel
largement inexploité : la plus grande part des données et des informations circulant
dans les entreprises provient certes des outils bureautiques, messageries électroniques,
applications métier, mais aussi et surtout de documents papier. Ces informations, au
format non structuré, ne sont que trop rarement intégrées au système d'information, et
c'est de fait une grande partie du capital informationnel de l'entreprise qui reste
inexploité, engendrant une rupture dans la transmission et le partage de la
connaissance.

4-2-2. Les SIAD, pour tous les managers ?


Le SIAD est un outil d’observation et de description visant à donner aux
managers d’une entreprise les moyens d’identifier des alertes de gestion,
de suivre l’évolution de l’activité et de disposer d’outils d’investigation de
sujets ou phénomènes particuliers. Il sert à fournir aux utilisateurs un outil
de consultation commode, d’une ergonomie aisée, de façon à minimiser
les tâches de recherche de l’information et de présentation des résultats.
Ainsi, est-il habituellement constitué de programmes, d'une ou de
plusieurs bases de données, internes ou externes, et d'une base de
connaissances. Il fonctionne avec un langage et un programme de
modélisation qui permettent aux dirigeants d'étudier différentes
hypothèses en matière de planification et d'en évaluer les conséquences.
Par contre, il ne fournit pas les explications ni les commentaires qui
relèvent d’une phase de travail postérieure à l’observation. Par ailleurs, ce
système tire parti de l’ensemble des données produites ou acquises par

57
«Capital informationnel de l'entreprise : Sachons aller jusqu'au bout de la démarche !» Jean-Louis
Fages, Président Directeur Général d'A2iA. http://www.cfo-news.com/Capital-informationnel-de-l-
entreprise-Sachons-aller-jusqu-au-bout-de-la-demarche-!_a4406.html (25-08-08).

208
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

l’entreprise, ensemble dont il fournit une présentation synthétique. Cela


suppose :
• qu’il soit alimenté potentiellement par toutes les applications de
l’entreprise ;
• qu’il résolve les problèmes de comparabilité et de redressement
des données qui se posent inévitablement lorsque l’on utilise
des sources diverses.
Son utilité implique qu’il soit construit selon des critères de sélectivité en
choisissant, parmi toutes les statistiques qu’il est possible de produire,
celles qui peuvent servir à telle ou telle catégorie d’utilisateurs. Sa
construction suppose donc une analyse des besoins, elle-même fondée sur
une segmentation des utilisateurs en sous-populations homogènes,
chacune concernant les missions à remplir et les besoins correspondants
(Volle, 200858).
Encadré 3-23. Centre d'information pour les PME59
Il y a environ 150.000 PME au Canada, ce qui représente 90% de toutes les entreprises
canadiennes. Comme elles ne font généralement pas beaucoup d'importations et
d'exportations, elles ont des besoins particuliers en matière d'information. Grâce à ce
nouveau centre, les PME ont désormais accès, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, aux
renseignements et aux outils dont elles ont besoin pour se conformer aux lois et
règlements et aux formalités en matière de douanes. Voici quelques caractéristiques du
centre d'information : www.adrc.gc.ca/pme
Ce site Web contient les produits suivants :
• un guide expliquant la marche à suivre pour importer des marchandises
• un bulletin électronique des douanes
• l'inscription en ligne aux séminaires pour les petites entreprises
• des formulaires douaniers B2 et B3 pouvant être sauvegardés
• une foire aux questions
• un glossaire et une liste d'acronymes

4-3. Le commerce électronique (CE)


Le volume du commerce électronique à l’échelle planétaire ne cesse
d’augmenter depuis quelques années. Sa croissance suppose l’extension
géographique des marchés. Ceci est dû essentiellement à la généralisation
de l’Internet et de ses usagers à travers le globe. Mais Internet n’est qu'un
support du e-commerce parmi d'autres avec, entre autres, l'EDI (échanges
des données informatisées), le Minitel (en France) voire même le
téléphone (Audiotel) ou la télévision (pay-per-view).
Trop souvent assimilé à la seule transaction en ligne (l'acte de vente en
lui-même), le e-commerce englobe, en fait, toutes les étapes

58
http://www.volle.com/travaux/siad.htm (23-03-08).
59
http://www.cbsa-asfc.gc.ca/media/facts-faits/056-fra.html (23-03-08).

209
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

traditionnelles de la vente, en amont60 comme en aval61. Il nécessite la


mise en place d'outils spécifiques et l'adaptation des structures existantes.
L’entreprise peut répondre plus finement aux besoins exprimés par une
demande de plus en plus spécifique, à travers plusieurs formes de CE.
Néanmoins dans son développement, il rencontre plusieurs niveaux
d’obstacles.
4-3-1. Les différentes formes de CE
Bakos (1997) définit le CE comme un «système d’information inter
organisationnel qui permet à deux agents (acheteur et vendeur)
d’échanger des informations relatives au prix et aux caractéristiques du
produit». La loi tunisienne62 relative aux échanges et au commerce stipule
que le CE concerne «les échanges qui s’effectuent en utilisant des
documents électroniques».
Encadré 3-24. Payement électronique63

La Tunisie jouit de deux solutions de paiement électronique : le e-Dinar de la poste


tunisienne et le paiement par carte bancaire «Serveur de paiement sécurisé» SPS-SMT
de la Société Monétique de Tunisie. Mis à part le Système de virement des Gros
Montants Tunisiens (SGMT) de la Banque Centrale de Tunisie et la nouvelle Carte
d’Allocation Touristique (CAT).

Comme les transactions électroniques font intervenir plusieurs acteurs


dans le processus de vente, d’achat ou d’échange informationnel, il est
important d’établir une distinction entre les différentes formes
conventionnelles de ces types de commerce. En effet, on distingue trois
grandes catégories :
1. le Business to Business (B2B) qui concerne les échanges entre
les entreprises. Le B2B représente plus de 80% du chiffre
d’affaires global du CE. Il est présent dans plusieurs secteurs
dont principalement l’industrie automobile, l’informatique et les
télécommunications, l’aérospatiale et la défense, etc.
2. le Business to Consumer (B2C) qui concerne les échanges entre
le client final et l’entreprise. Il peut inclure la publicité en ligne,
la présentation des catalogues en ligne, les commandes en ligne,
le paiement électronique et la distribution. On retrouve les
banques en ligne, les enchères en ligne (eBay), les voyages en
ligne (lasminute, promovac), etc.

60
Recherche du client, diffusion d'informations commerciales.
61
Fidélisation, Service Après Vente.
62
Loi no 2000-83 du 9 août 2000.
63
Dépliant édité par le ministère tunisien du commerce pour promouvoir le commerce électronique.
http://www.commerce.gov.tn/Documents/Depliant.pdf (24-08-08).

210
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

3. le Business to Administration (B2A) qui concerne les relations


entre les administrations gouvernementales et les entreprises.
Par exemple : les déclarations de TVA en ligne, le guichet
unique en ligne, le service douanier en ligne, etc. Le B2A n’est
pas le e-gouvernement qui recouvre les relations entre les
individus et les administrations gouvernementales.
4-3-2. Les obstacles liés au développement du CE
Le développement des échanges électroniques entraîne des changements
profonds dans l’organisation et le fonctionnement des entreprises, dans
leurs rapports avec les clients ainsi que dans leurs comportements sur le
marché mondial. L’efficacité et la pertinence du recours aux technologies
de l’information et de la communication deviennent des éléments
discriminants dans la concurrence.
Cependant cette activité électronique ne peut pas nier l’existence de
multiples problèmes. En effet, les problèmes de territorialités constituent
les principaux freins de développement de la vente par Internet. Plus
distinctement, sept formes de problèmes peuvent émerger :
• juridiques : les jurisprudences compétentes, les lois, les
frontières, etc. ;
• fiscaux : taxation des transactions, les taux, les systèmes de
récupération, etc. ;
• normatifs : les banques en relation avec le commerce
électronique ;
• de notoriété commerciale internationale ;
• de réglementation des changes ;
• de normes et de standards en matière de logistique ;
• de protection des droits du consommateur.
Encadré 3-25. E-commerce : le phénomène ‘Zlio’ métamorphose le Net
marchand!64

Alors que le gros des troupes des entreprises tunisiennes en est encore à tergiverser
lamentablement sur l’entrée dans le commerce électronique, le monde ne cesse de
bouger et les outils que nous connaissions hier sont quasiment mis à la retraite
aujourd’hui par d’autres outils qui seront sans doute, eux aussi, dominés par d’autres
demain. L’un de ces nouveaux outils, qui a su creuser son trou au cours des deux
dernières années, est carrément en voie de révolutionner le e-commerce tel que la
plupart d’entre nous le connaissaient.
Forgé avec l’esprit Google AdSense et proposé depuis novembre 2005, le phénomène
‘’Zlio.com’’ est ainsi en train de monter en exponentiel et de donner un sacré coup de
vieux à tout le monde. En 5 minutes, vous êtes à la tête de votre boutique en ligne,

64
http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=34335, (14-09-08).

211
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

vous sélectionnez des produits et chaque vente vous rapporte ! En clair, cela veut dire
que Zlio ne vous permet pas uniquement de créer votre propre boutique gratuitement
(vous avez juste besoin d’une adresse e-mail et d’un compte Paypal pour verser vos
commissions) mais également à vous offrir des opportunités pour vos activités. Votre
boutique est automatiquement référencée au sein des plus grands moteurs de
recherche quelques jours après sa mise en ligne. Vous n’avez même pas besoin d’avoir
vos propres produits puisque vous pouvez en commercialiser autant que vous voulez
sur une gamme de plusieurs centaines de milliers proposés par Zlio.
Vous n’avez qu’à déployer votre talent et votre créativité pour la promotion de votre
boutique auprès de vos connaissances, collègues, amis, voisins ; sur votre blog… et
commencer à toucher des commissions sur la vente de ces produits sélectionnés auprès
des plus grands marchands.

212
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 4. LA PROPRIETE INTELLECTUELLE AU SERVICE DU MONDE DES


65
AFFAIRES

Dans une économie de plus en plus fondée sur le savoir, la propriété intellectuelle
joue un rôle majeur dans les décisions économiques courantes. Presque chaque
jour, apparaissent sur le marché de nouveaux produits, de nouvelles marques et
de nouveaux dessins et modèles créatifs, fruits d'une innovation et d'une
créativité humaines constantes. Les petites et moyennes entreprises (PME)
représentent souvent l'élément moteur de ces innovations. Toutefois, leur
capacité d'innovation et de créativité n'est pas toujours exploitée de manière
optimale, beaucoup de PME n'étant pas suffisamment informées ou hésitant à
demander une protection pour leurs inventions, leurs marques et leurs dessins et
modèles.
Si elle n'est pas protégée, une invention ou une création de qualité peut être
exploitée par des concurrents plus forts, qui sont en mesure de commercialiser le
produit ou le service à un meilleur prix, l'inventeur ou le créateur se retrouvant
ainsi sans compensation financière. Une protection adéquate de la propriété
intellectuelle constitue donc pour une entreprise une étape cruciale qui a un effet
dissuasif sur les délinquants potentiels et permet de convertir les idées en actifs
commerciaux ayant une valeur marchande concrète.
Les entreprises tournées vers l'avenir visent à extraire la valeur sous-jacente de
leur propriété intellectuelle et à l'exploiter efficacement dans le cadre de leur
stratégie commerciale. Les entreprises qui consacrent du temps et des ressources
à la protection de leurs actifs de propriété intellectuelle peuvent ainsi accroître
leur compétitivité de plusieurs manières. Grâce à la protection de la propriété
intellectuelle, il est possible:
• d'empêcher des concurrents de copier ou de contrefaire les produits ou
les services d'une entreprise ;
• d'éviter de faire des investissements peu rentables dans la recherche -
développement et le marketing ;
• de créer une image de marque grâce à une stratégie de
commercialisation axée sur la marque ;
• de négocier des accords de licence, de franchise ou d'autres contrats
portant sur la propriété intellectuelle ;
• d'augmenter la valeur marchande de l'entreprise ;
• d'acquérir un capital-risque et de faciliter l'accès aux capitaux ;
• d'avoir accès à des nouveaux marchés.
En outre, en vérifiant systématiquement l'existence de droits de propriété
intellectuelle concurrents avant de demander la protection de leurs propres actifs
de propriété intellectuelle, les entreprises sont plus à même d'éviter les
contentieux inutiles, d'où un gain de temps et une économie de ressources.
Grâce à une gestion efficace de leurs actifs de propriété intellectuelle, les
entreprises peuvent améliorer leur compétitivité et leur avantage stratégique.

65
http://www.wipo.int/about-ip/fr/studies/publications/ip_smes.htm (09-10-08).

213
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Obtenir une protection de la propriété intellectuelle constitue une première étape


cruciale, mais une gestion efficace de la propriété intellectuelle implique plus
qu'une simple protection des inventions, des marques, des dessins et modèles ou
des droits d'auteur d'une entreprise. Elle concerne également la capacité d'une
entreprise à commercialiser ses inventions, à mettre ses marques sur le marché,
à concéder des licences pour son savoir-faire, à se lancer dans des coentreprises
et à conclure d'autres types de contrats touchant à la propriété intellectuelle, et à
veiller sur ses droits de propriété intellectuelle et à les faire valoir. En fait,
l'ensemble des avoirs de propriété intellectuelle dont dispose une entreprise peut
être considéré comme un ensemble d'atouts fondamentaux qui sont source de
valeur ajoutée pour l'entreprise.
Les PME peuvent aussi tirer parti des précieuses informations techniques et
commerciales contenues dans les bases de données relatives aux brevets et aux
marques pour s'informer sur les dernières avancées techniques, repérer leurs
futurs partenaires et découvrir les innovations des concurrents. Gérer
efficacement la propriété intellectuelle et l'utiliser pour élaborer des stratégies
commerciales est désormais une tâche cruciale pour les entreprises dans le
monde entier.

214
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 5. TIC : OUTIL DE GESTION


Le développement des Technologies de l’Information et de la
Communication ne peut être favorisé, selon plusieurs rapports
internationaux, qu’avec la mise en œuvre d’une politique volontariste.
Cette dernière sert à aider prioritairement au développement du secteur
quand «les trois effets suivants jouent dans le même sens :
déréglementation du secteur, augmentation des investissements en
infrastructures et mise en place d’un cadre juridique adéquat permettant
de réguler les impacts sociaux, politiques et économiques des TIC»
(Methamem, M’Henni, 2003). La combinaison de la forte croissance,
d’une faible inflation, d'un plein emploi et d'un rythme élevé d’innovation
et d’adoption aux évolutions technologiques est appelée «la nouvelle
économie».
Encadré 3-26. Un peu d’histoire
Dès les années 60, le secteur TIC a connu des développements importants qui peuvent
justifier la loi de Moore, qui a joué un rôle important dans l’histoire de l’informatique.
Cette loi est formulée pour la première fois par Gordon E. Moore, cofondateur d’Intel en
1965. C’est une loi empirique selon laquelle la complexité des circuits intégrés, le
nombre des transistors et la puissance des processeurs doublaient tous les 18 mois. Ce
qui contribue à accélérer le rythme de l’innovation et incite les constructeurs à tenir
compte de cette évolution lorsqu’ils élaborent un projet à long terme car cela à des
implications directes sur les coûts de production. Par exemple, un ordinateur acheté en
2004 est à la fois cinq fois moins cher, dix fois moins lourd, cent fois plus puissant et
beaucoup plus ergonomique que les premiers ordinateurs.

5-1. La gestion de la relation client, connaissance client (CRM)


Consciente que le client est au centre de ses processus, l’entreprise se
préoccupe de plus en plus de sa fidélisation, après son ciblage et son
«amorce». Or, construire et développer des relations avec ses clients est
une véritable gageure, particulièrement lorsque l’entreprise possède des
milliers (ou millions) de clients communicant avec elle de multiples
manières.
Afin d’aboutir à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des
relations clients -Customer Relationship Management (CRM)- devraient
permettre aux responsables d’entreprise de mieux installer une relation
personnalisée avec chacun de leurs clients, quel que soit le canal de
communication utilisé. Le seul réel problème est de savoir si cet outil est
vraiment rentable.
5-1-1. Le client : être en relation ou rien !
Jusqu’aux années 70, l’entreprise était centrée sur les produits qu’elle
fabriquait. Sa préoccupation première était de vendre. Cette question s’est
traduite essentiellement par l’émergence de techniques qui permettaient
la mise en avant des qualités du produit et/ou du bien-être qu’il est
susceptible de générer. L’acheteur (le client ou encore le consommateur),

215
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

passif de toute façon, était relégué au second plan. En fait, l’achat


ponctuel ne posait pas de problème.
Sous les différentes pressions environnementales, l’impératif d’une
profitabilité générée par une relation qui perdure commence à se faire
ressentir au milieu des années 90. La fidélisation du client et les revenus
futurs qu’il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une optique
financière et comptable. Se développe dès lors la notion de «valeur à vie»
(lifetime value) qui permet de définir la valeur à terme d’un client tout le
temps qu’est maintenue sa relation avec l’entreprise. Cette dernière vise à
adopter une approche interactive entre le vendeur et l'acheteur tout en
tissant des liens plus durables avec ses clients. Elle peut les cibler, les
fidéliser et personnaliser son offre avec sa politique de relation continue.
L'individu devient alors au cœur de sa stratégie.
Encadré 3-27. La gestion de la relation client, une décision stratégique…66

Spécialisée dans les métiers de la Finance, Tunisie Leasing, créée en 1984, a été la
première entreprise de leasing à voir le jour en Tunisie. Aujourd'hui, la société détient
plus de 20% de part de marché et est implantée dans 4 villes tunisiennes. Avec une
force commerciale répartie sur l'ensemble du territoire national, et dans un
environnement très concurrentiel, l'entreprise a opté, après une étude de spécification
des besoins, pour un progiciel de gestion intégrée afin d'assurer en priorité la gestion
de sa relation clientèle. «Nous avons été amenés à mettre en avant nos besoins
d'échanges d'information, car il était devenu indispensable de fédérer l'information
commerciale», explique Hichem Zghal, DG Adjoint Tunisie Leasing. En juillet 2002, une
étude menée en interne, a permis de recueillir et de formuler les besoins en termes
d'informations commerciales. «Cette étape importante s'est étalée sur cinq mois et
nous avons décidé alors de nous «outiller» avec une seule et même application
fédératrice», développe Hichem Zghal. L'objectif étant d'avoir une information
accessible pour toute la force de vente et une connaissance aboutie des clients. Avec
une équipe répartie par régions, il devenait primordial pour la société de mettre en
place un référentiel-client efficace, capable de fédérer l'ensemble des équipes autour
d'un outil unique de gestion des contacts clients, d'automatisation commerciale et de
suivi des affaires, avec un historique client qui puisse être utilisé au quotidien. «C'est en
rassemblant un maximum d'informations sur nos clients que nous pourrons cerner les
attentes de chacun et adapter notre offre», ajoute Hichem Zghal. Par ailleurs,
l'entreprise cherchait aussi une solution pour consolider les informations clients et
prospects, et améliorer l'échange d'informations. «Nous avions besoin d'une information
fiable et centralisée. Avant, aucun partage d'informations sur les clients n'était possible
entre les commerciaux et le centre d'appels. Il nous fallait un outil capable de canaliser
l'ensemble des informations, qu'elles émanent du centre d'appels, des commerciaux,
des opérations de marketing ou du phoning». Après formation de l'équipe commerciale,
le démarrage a pu se faire très rapidement et l'ensemble de l'équipe commerciale a
utilisé d'emblée un maximum de fonctionnalités. «30 personnes ont reçu une formation
à l'utilisation de l'outil. Nous avons souhaité progresser pas à pas dans l'utilisation de
l'outil afin de faciliter sa prise en main», commente Hichem Zghal. «Aujourd'hui, chaque
utilisateur a accès aux informations relatives à ses clients, et ce de manière
transverse».

66
Site commercial de SAP,
http://www.sap.com/maghreb/solutions/customersuccess_Tunisia/index.epx (22-08-08).

216
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

5-1-2. Le CRM, outil du One to One67


Le CRM est un ensemble de processus et d'outils permettant une
approche globale visant à apporter une réponse adaptée aux attentes du
client ou du prospect, par l'intervenant compétent, au moment opportun et
à travers le bon canal. Cette stratégie client peut être appuyée par des
outils permettant de mieux gérer l’ensemble des composantes de la
relation client : les ventes (SFA ou Sales Force Automation), le
marketing et le service client (Support, Hot Line, SAV).
Le terme de Customer Relationship Management est relativement récent.
Le concept qu’il recouvre remonte au tout début des années 2000 et est le
résultat des efforts commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de
consultance pour promouvoir leurs solutions. En réalité, le CRM
renferme un principe beaucoup plus ancien. De tout temps en effet,
artisans et commerçants ont cherché à livrer à leurs clients des articles
adéquats ou confectionnés sur mesure. En adoptant une stratégie de
CRM, l'entreprise va chercher à connaître les besoins individuels de
chaque client, c'est-à-dire ceux qu'il ne partage pas avec les autres. En
d'autres termes, les systèmes de gestion de la relation client permettent
d'identifier, de retenir et de valoriser les clients les plus profitables, voire
d'en conquérir de nouveaux.
Encadré 3-28. La typologie de l’Offre CRM
Les outils destinés à la force de vente ⇒ automatisation, prospection, devis,
suivi client, reporting
Les outils destinés au marketing ⇒ segmentation, ciblage, suivi des
campagnes, marketing direct,
opportunités
Les outils e-business ⇒ assurer le trafic et la fidélisation des
clients sur le web, garantir la réactivité du
site
Les outils dédiés au service client ⇒ bâtir un service client automatisé en
synergie avec le commercial et le
marketing
Les outils d’aide à la décision ⇒ transformer les données en infos et les
infos en décision
Les outils via les mobiles ⇒ accéder à sa base client à partir de son
téléphone mobile
Les centres d’appel ⇒ gestion des appels, routage

5-2. La gestion des flux informationnels


Les TIC sont à l’origine de l’apparition de réseaux virtuels qui sont des
réseaux permanents d’échange d’information entre individus ou
organisations ayant des objectifs communs, particulièrement

67
Le marketing personnalisé ou le "One to one" est né au début des années 1990, pour pallier les
insuffisances du marketing de masse qui avait rendu le client plus volatil, plus sollicité, et plus
exigeant.

217
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

commerciaux. C’est le début de l’entreprise-réseau, une structure étendue


et constituée par ses partenariats clients-fournisseurs et ses alliances
stratégiques. Ce type d’entreprise cherche avant tout une forme de
transversalité, un partage des connaissances et donc une optimisation de
ses coûts totaux.
Du simple partenariat clients-fournisseurs, ces entreprises étendues vont
très rapidement s’orienter vers des alliances stratégiques. Ces dernières
sont des accords de coopération qui lient deux ou plusieurs entreprises et
impliquent une mise en commun des ressources touchant des secteurs-
clés de l’entreprise (marchés, produits, technologies) et des activités
vitales de sa chaîne de valeur. Ces alliances stratégiques peuvent avoir
lieu entre des entreprises complémentaires et non-concurrentes de même
qu’entre des entreprises concurrentes.
5-2-1. Les réseaux technologiques : EDI
L’échange de documents informatisés (EDI) est un ensemble de normes
selon lesquelles «se troquent» des documents d’affaires relativement à
des standards68 et des formats de documents69. En fait, l’EDI est un outil
de communication interentreprises. Il est également un ensemble de
technologies par lesquelles se transmettent lesdits documents (figure 13):
• traduction : logiciels déployés ou centrés réseau ;
• RVA ou réseau à valeur ajoutée (Value Added Network-VAN)
sécurisant les échanges de données entre les parties ;
• Internet : SMTP, HTTP ou FTP.

Fichier Fichier
source Traducteur destination
centré réseau et
VAN

Traducteur ou Traducteur
déployé déployé

VAN ou Internet

Figure 13. L’EDI : normes et technologies70

Plus spécifiquement, l’EDI permet l’automatisation de tâches routinières


sans valeur économique intrinsèque (comme la préparation des bons de

68
ANSI-X12 en Amérique du Nord ou EDIFACT en Europe.
69
Des bons de commande (PO ou 850), des factures (Invoices ou 810), des avis préalables
d’expédition (ASN ou 856), etc.
70
zonecours.hec.ca/documents/A2005-1-28954.Presentationseance07versionprofjeucommun.ppt -

218
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

commande et des ordres de livraison, la préparation et la vérification des


factures). L’EDI admet plusieurs avantages comme une diminution des
temps de traitement administratif, une concentration sur le cœur de métier
avec gains de productivité ainsi qu’une meilleure efficacité commerciale
avec gains commerciaux. Plus précisément, il permet l’accélération des
procédures par la suppression de la paperasse (suppression de l’archivage
entre autres) tout en diminuant les erreurs et donc œuvre à la réduction
des coûts administratifs. Il permet également l’amélioration de la
résolution de problèmes par le déploiement de solutions s’appuyant sur
les fournisseurs71. Enfin, il ouvre un changement de nature dans les
relations avec les fournisseurs ou les clients.
Encadré 3-29. Dématérialisation des factures : limiter les risques72
Comment aider les entreprises à mettre en oeuvre des systèmes techniquement et
juridiquement cohérents avec les législations françaises et européennes ?
C'est à cette question que se propose de répondre EDI France, association loi 1901
ayant pour vocation de sensibiliser les professionnels aux échanges électroniques
commerciaux, avec une démarche, élaborée en lien avec la Direction Générale des
Impôts (DGI), d'auto-évaluation des solutions de dématérialisation de la facture. «Nous
n'avons pas pour vocation de délivrer un label sur le terrain de la dématérialisation des
factures. Par contre nous conservons toutes nos prérogatives en matière de contrôle»,
prévient d'emblée Jérôme Hélias, Inspecteur Principal à la DGI. «Notre travail avec EDI
France a pour but d'anticiper d'éventuelles difficultés, bref de prévenir plutôt que sévir.
Cette collaboration nous permet également de suivre les évolutions technologiques en
étant plus proche des utilisateurs, en vue de recommander plus tard d'éventuelles
adaptations de la législation.» La démarche d'auto-évaluation proposée par EDI France
s'articule autour d'un questionnaire visant à faire le point sur la conformité du système
de l'entreprise aux réglementations. «Il s'agit notamment de la directive européenne de
juillet 2003 qui permet les échanges de factures électroniques sous certaines conditions
: le respect de dispositions concernant la signature des documents et leur archivage
notamment. Mais également la réglementation française, touchant en particulier aux
possibilités de contrôle», détaille t-on chez EDI France. L'article 289 bis du Code
Général des Impôts précise les conditions dans lesquelles les entreprises françaises
peuvent télétransmettre leurs factures. Au programme des dispositions notifiées : la
vérification lors de l'émission et de la réception de la conformité du fichier aux mentions
devant figurer sur une facture, le maintien d'une liste des messages émis et reçus,
l'archivage des factures, ainsi que la possibilité de restitution de ces éléments en cas de
besoins. Le questionnaire est remis par EDI France aux termes d'une session de
quelques jours de formation tarifée 1 500 euros (tarif adhérent : 900 euros). Rempli par
l'entreprise, il est basé sur un référentiel de 200 critères, et donne lieu à l'attribution de
deux notes suite à un travail d'analyse réalisé par EDI France. La première concerne les
critères obligatoires, la seconde les critères facultatifs ou qualitatifs-touchant par
exemple à l'ergonomie des outils. Si l'entreprise n'obtient pas 100% à la première note,
EDI France réalise alors un rapport mettant en exergue les besoins d'amélioration.
Des experts vont être formés par l'association en vue d'accompagner les entreprises qui
le souhaitent dans l'évaluation de leur système, notamment par le biais de tests visant
à éprouver les solutions en situation.
En fin de parcours, les résultats du travail donnent lieu à une attestation d'auto-
évaluation remise par EDI France, et peuvent être transmis à la DGI si l'entreprise le
désire. «L'idée est de fiabiliser les systèmes et de limiter les risques juridiques,
notamment sécuriser les droits à déduction de la TVA», conclut-on chez EDI France.

71
Par exemple : Vendor Managed Inventory-MI, réapprovisionnement en juste à temps.
72
http://www.journaldunet.com/solutions/0504/050412_dematerialisation.shtml, (14-09-08).

219
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

5-2-2. Les systèmes d’information interorganisationnels (SIO)


Au début des années 1980, les praticiens comme les chercheurs prennent
conscience du «potentiel stratégique» des SIO (Baile et Trahand, 1999).
Ces systèmes, qui automatisent les flux d’informations entre des
organisations distinctes constituées en réseau, sont non seulement des
outils de traitement et de diffusion de l’information mais également des
ressources nouvelles pour accroître la compétitivité des entreprises.
De ce fait, la dimension stratégique des SIO est double. La plupart des
travaux en stratégie montrent que le SIO joue un rôle stratégique parce
qu’il permet de gérer l’information de façon globale et d’obtenir ou de
maintenir un avantage concurrentiel. Mais la littérature ne fait que sous-
entendre un autre aspect stratégique qui est étroitement lié au premier. En
fait, le SIO est l’outil-support des stratégies des entreprises cherchant à
entretenir des relations étroites avec leurs partenaires pour faire face à un
environnement de plus en plus turbulent, fragmenté et rapide.
Encadré 3-30. Un exemple de SIO : les systèmes de transport intelligents au
canada73
Ces systèmes visent à fournir à l'opérateur de transport des moyens lui permettant de
gérer ses ressources dans le cadre de l'offre de service, en plus de faire le lien entre les
données planifiées et les données observées, souvent corrigées par des instruments de
haute technologie tel que les capteurs GPS et les compteurs automatiques. Le système
d'information opérationnel s'appuie sur les gens qui oeuvrent dans les organismes de
transport et qui possèdent l'expérience et le savoir-faire en matière d'opération. Que ce
soit pour le transport collectif ou l'enlèvement de la neige, des logiciels sont utilisés
pour procéder à la préparation des parcours des véhicules sur le réseau routier.
D'importantes bases de données territoriales (connaissance de la voirie) et
opérationnelles (connaissance des actions) doivent être utilisées et mises à jour
continuellement.

5-3. Le outsourcing informatique : externaliser c’est respirer ?


L’externalisation74 est l’exécution et le management d’une activité par un
tiers extérieur à l’entreprise. Celle-ci demeure directement impliquée
dans ladite activité. L’externalisation reflète la volonté de l’entreprise de
se recentrer sur son métier d’origine et d’améliorer son
attractivité/compétitivité plutôt que sa volonté d’économie stricto sensu.
C’est une volonté de ré-allocation des ressources vers le cœur de métier,
le savoir-faire et la vocation initiale de l’entreprise.
5-3-1. L’externalisation de l’informatique : ASP et infogérance
Les pratiques d’infogérance75 des entreprises évoluent constamment.
Parallèlement aux gros projets de sous-traitance totale des
développements et des infrastructures, on trouve actuellement de plus en

73
http://www.sti.polymtl.ca/sioperationnels.htm (28-08-08).
74
En anglais : outsourcing.
75
L’externalisation totale ou sélective du système d’information.

220
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

plus de «selective sourcing». Ce sont des projets intermédiaires qui


consistent à ne déléguer qu’une fonction particulière du SI (impression,
support utilisateurs, poste de travail, management des services
d’infrastructures, télécommunications, etc.). On constate, par ailleurs, une
demande de plus en plus forte des entreprises pour la délégation de leurs
processus métiers les plus simples ; c’est ce que les Anglo-Saxons
désignent par BPO (Business Process Outsourcing).
L’externalisation de l’informatique se fait notamment par l’apparition des
ASP76.Or, le marché des applications dites «en ASP» ou «à la demande»
est en forte progression. De même que se développe l'externalisation des
systèmes d'information, localement ou dans d’autres pays. À l'autre bout
de la chaîne informatique, le système décisionnel centralise l'ensemble de
ces informations, en un point unique pour les mettre en perspective et
permettre leur analyse.
L’externalisation de type «services applicatifs» de la fonction
informatique et l’externalisation de type «services génériques»77
répondent à des attentes relativement différentes. En effet, dans le cas de
la première externalisation, c'est la volonté d'accroître l'efficacité
opérationnelle de l'informatique qui est motrice, afin de fournir plus
rapidement un service à grande valeur ajoutée aux utilisateurs et aux
clients. Alors que les raisons de la seconde externalisation sont, le plus
souvent, d'augmenter l'efficacité de la fonction informatique, de réduire et
de variabiliser les coûts.
Encadré 3-31. Le modèle indien d’outsourcing78

Les principaux acteurs mondiaux des secteurs de haute technologie sont installés en
Inde. (Microsoft, Atos, IBM, etc.). Actuellement, ce pays est le paradis de la sous-
traitance informatique : l’outsourcing est le moteur de son économie. En fait, il :
• est une puissance technologique et informatique avec Bangalore vitrine de la
«Silicon Valley» indienne ;
• compte quelques SSii géantes (TCS, Wipro, Infosys, Satyam) et une myriade de
SSII de taille plus ou moins importante ;
• attire entre 40 et 50% de l’offshore IT mondial ;
• est aussi le 1er exportateur mondial de logiciels ;
• représente déjà plus d’1 million d’emplois et plus de 500 000 professionnels des TI
travaillent pour l’exportation de services ;
• compte 60.000 à 70.000 professionnels en TI diplômés annuellement au niveau
universitaire, de nombreux Ph.D ;
• effectue des travaux à 30% du coût (dollars US) ;

76
Application Service Provider (ASP) - fournisseur de services applicatifs - : société qui met des
services applicatifs à la disposition de clients via Internet, sur abonnement (paiement à la
consommation). Elle assure l’hébergement, la gestion et la maintenance des applications sur son
propre site. Cette approche permet aux petites entreprises ou à celles qui disposent de budgets limités
de profiter des technologies de l’information les plus récentes.
77
Ne concerne l’externalisation que d'une partie, telle que la gestion des postes de travail ou du
réseau.
78
Chiffre de 2007, Jean-Luc Segard, France India Trade.

221
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• présente des coûts de gestion d’un centre R&D jusqu’à 10 fois inférieur que dans
un pays occidental.
L’Inde est devenue en 2004 la destination préférée d’outsourcing des grandes firmes
internationales.

5-3-2. Les limites de l’externalisation


Le principal frein à l’externalisation est lié aux Ressources Humaines. De
plus, l’externalisation peut entraîner une perte du savoir-faire ainsi
qu’une dépendance auprès des prestataires extérieurs. On peut assister
également à des difficultés de coordination et de contrôle des partenaires
indépendants. Enfin, l’excès d’externalisation peut déboucher sur la perte
de la maîtrise des compétences fondamentales, ainsi que la perte de
l’apprentissage lié à la réalisation effective des activités sous-traitées. Par
ailleurs, le profit de la flexibilité à court terme se fait au risque de
sacrifier la capacité d’innovation à long terme.
Dans le cas particulier de l’informatique, la baisse des coûts n'est réelle
que sous certaines conditions. En effet, les problèmes de qualité, de
maîtrise de la technologie et de transfert de la valeur ajoutée produisent
quelques fois des surcoûts, surtout dans les premiers échanges. Les
différences de cultures et de langues sont également sources de dépenses
supplémentaires. De plus, l'éloignement géographique ne peut être
complètement compensé par les contacts téléphoniques ou la messagerie.
Encadré 3-32. La transformation d’un coût en valeur par le sourcing
Si la principale motivation pour sous-traiter est de réduire les coûts, c'est oublier que le
travail n'est pas seulement un coût mais aussi une source de valeur. Aujourd'hui, tout
type de sourcing tend à privilégier la création de valeur à la minimisation des coûts. Un
grand réseau hôtelier a transformé le poste de coût de nettoyage en facteur de source
de valeur, en repositionnant la propreté des chambres et le comportement des femmes
de chambre au cœur du métier de l'hôtellerie, alors que l'appel à la sous-traitance
permettait une réduction de coût de 20%. Aussi, ne faut-il pas oublier une autre option
de gestion : filialiser un service et vendre ce service auprès d'un éventail élargi de
clients. De l'approche traditionnelle de réduction de coûts à la notion de valeur, le
chemin est long. Premier pas, l'externalisation marque le passage de la réduction à la
variation des coûts.

222
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 5. ÉTHIQUE DES SCIENCES ET DES TECHNOLOGIES


Les sciences et la technologie progressent aujourd’hui à pas de géant. Pour que
l’humanité dans son ensemble tire parti de ce potentiel toujours plus prometteur,
il est indispensable que ces avancées soient accompagnées d’une réflexion
éthique sur les sciences et la technologie ainsi que sur leurs applications. La
création, en 1998, du Programme de l’UNESCO sur l’Éthique des sciences et des
technologies, et celle de la Commission mondiale d’éthique des connaissances
scientifiques et des technologies (COMEST) reflètent cette nécessité.
Depuis 2002, les questions liées à l’éthique des sciences et des technologies sont
une priorité pour l’UNESCO.79
Pour une vision plus étoffée des considérations éthiques et de droits de la
personne ainsi que sur les inégalités d'accès à l'information, les liens suivants
sont d’une grande utilité :

Association for Progressive http://www.apc.org/english/rights/index.shtml


Communications (APC) :
Bellanet International Secretariat, http://www.bellanet.org/
Ottawa, Canada:
Digital Divide Network: http://www.digitaldivide.net/
Global Knowledge Partnership : http://www.globalknowledge.org/
GK-AIMS: Global Knowledge http://gkaims.globalknowledge.org/
Activity Information Management
System :
Global Knowledge II : GKII : http://www.globalknowledge.org.my/index_mai
n.htm
Information for Development http://www.infodev.org/
Program (infoDev) :
International Development http://www.idrc.ca/
Research Centre (IDRC) :
IDRC - http://web.idrc.ca/en/ev-23583-201-1-
Information/Communication : DO_TOPIC.html
IDRC ACACIA http://web.idrc.ca/en/ev-5895-201-1-
DO_TOPIC.html
i4d (Information for Development) http://www.i4donline.net/
:
Institute for Development Policy http://www.man.ac.uk/idpm/diwpf5.htm
and Management. Information

79
http://portal.unesco.org/shs/fr/ev.php-
URL_ID=1373&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html (10-10-08).

223
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

and Communication Technologies,


Poverty and Development:
UNDP. INFO 21: Information and http://www.undp.org/info21/
Communications Technologies for
Development :
World Bank. Development http://www.developmentgateway.org/
Gateway Portal :
World Bank. Global Development http://www.gdln.org/
Learning Network. :
World Summit on the Information http://www.itu.int/wsis/
Society :

224
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

SECTION 6. LES OUTILS D’AVANTAGE CONCURRENTIEL


L’expression «intelligence économique» est de plus en plus répandue.
Précisons qu’il s’agit d’un concept différent de la veille stratégique,
même si les deux concepts se rapprochent pour se compléter. A cet égard,
le mot «veille» est assez mal choisi, mais il est actuellement très répandu.
Les expressions «intelligence de l’entreprise»80 ou encore «intelligence
stratégique» seraient préférables. Les anglo-saxons parlent de business
intelligence ou encore de competitive intelligence. De façon imagée, on
peut comparer la veille stratégique de l'entreprise au radar du navire,
puisqu'elle vise à détecter des événements avant les autres, donc, avant
qu'il ne soit trop tard pour pouvoir agir.
Rappelons que, dans le modèle de la prise de décision de Simon81 (1960),
la veille stratégique se situe dans la phase dite «intelligence de
l’environnement de l’entreprise». Mais bien avant l’installation d’une
cellule de veille dans l’entreprise, il est nécessaire de comprendre le
processus de gestion des connaissances produites par l’entreprise.
L'objectif de cette gestion est d'identifier, de capitaliser et de valoriser le
capital intellectuel de l'entreprise en impliquant l'ensemble du personnel.
Elle est renforcée dans les routines, socle de la mémoire
organisationnelle.
6-1. La gestion de la connaissance
Le problème de la transmission des savoirs et de sa gestion ne date pas
d’aujourd’hui. Le savoir fait partie intégrante de la société. La
transmission des connaissances a toujours existé (verbale ou par signe,
etc.), bien qu’elle ne soit pas toujours formalisée ou «formalisable».
Selon Roth (2005), la «connaissance est la capacité d’une entreprise et de
son personnel à agir efficacement». Elle porte sur la façon dont les
personnes agissent et est liée à leurs capacités. Par conséquent, la Gestion
des Connaissances est une démarche stratégique et pluridisciplinaire
visant à atteindre l'objectif fixé grâce à une exploitation optimale des
savoirs de l'entreprise.
6-1-1. Le knowledge management (KM)
La gestion des connaissances82 est l'ensemble des méthodes et des
techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser,
de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations. Ces connaissances peuvent être créées par l'entreprise elle-
même (marketing, recherche et développement) ou prises de l'extérieur

80
Utilisé par Lesca dès 1986 comme sous-titre de son livre publié chez Mac Graw Hill.
81
Prix Nobel 1978, en sciences économiques.
82
En anglais, Knowledge Management, appelé aussi ingénierie des connaissances.

225
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

(intelligence économique). Dans ce sens, les acteurs de l'organisation ne


se limitent pas à la consommation d'informations brutes. Ils veillent aux
différentes utilisations des informations (interprétation, structuration,
capitalisation, et partage des connaissances).
Dans un contexte de KM, les connaissances se répartissent
principalement en deux types : les connaissances explicites et les
connaissances tacites (ou implicites). Les premières concernent un savoir
facilement codifié, pour lequel il est relativement aisé de rédiger des
manuels et procédures (Good Manufacturing Practices). Elles peuvent
être transmises à l'aide d'un service informatique dédié. Les secondes,
appelées également savoirs-faire, sont les moins transférables car elles ne
peuvent qu’être difficilement imitées. Elles acquièrent un caractère
stratégique. L'entreprise se préoccupe de la gestion de ce savoir qui
contribue, bien plus que les connaissances explicites et facilement
imitables, à son avance technologique sur la concurrence.
Encadré 3-33. Le papy boom ou perte de «savoir-faire»83
Le «papy boom» est actuellement un sujet de préoccupation générale : le départ à la
retraite de cette génération est un souci national puisqu'on ne peut que comparer le
montant des retraites à verser avec celui des cotisations des salariés en activité. Au
niveau de l'entreprise, la solution, pour préserver les connaissances acquises et
transférer efficacement ce capital intellectuel, passe par des projets de Gestion des
Connaissances. Prévoir une embauche de nouveaux salariés pour remplacer les anciens
n'est pas suffisant si aucune politique de transfert de connaissances entre générations
n'est mise en place. Le Management doit établir des stratégies de transfert des
connaissances explicites (pour lesquelles l'informatique propose un enregistrement, un
stockage et une recherche aisés à implémenter) et tacites (recours au monitorat, à
l'apprentissage dans l'action, aux interviews vidéos) entre les générations de
travailleurs. Comme le souligne l'article Management des seniors, ou comment ménager
les «vieux» : «le management des seniors ne saurait être la mise en conserve de leurs
savoirs et des solutions qu'ils ont élaborées. Ce n'est pas en conservant ses richesses,
tel un trésor, qu'une entreprise prospère ; c'est en exploitant son capital, c'est-à-dire en
inscrivant ses richesses dans une dynamique de renouvellement permanent».

6-1-2. Les dimensions de la gestion de la connaissance


Au travers du Knowledge Management (KM), l’entreprise tend à
moderniser les moyens de gestion vers une efficacité collective basée sur
la mutualisation et la combinaison des intelligences individuelles. Les
enjeux liés au développement d’un KM (Laurent, 2005)84 sont donc
importants dans l’espace concurrentiel. Ils sont nombreux et peuvent être
schématisés comme suit :

83
http://ocsima.neuf.fr/papy.htm (24-03-08).
84
http://ocsima.neuf.fr/KMDimensions/KMDimensions.pdf (24-03-08).

226
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

KM
Connaissances externes Aspect stratégique
Entreprise plus apprenante

Les salariés deviennent de plus Transfert de fonctions entre


en plus autonomes et Direction Système Information
polyvalents et Direction Générale

Disparition des hiérarchies Qualité et paradigme du


fonctionnelles au profit d’organisations «client Roi»
transversales

Entreprise fonctionne
par projets

Figure 14. Les enjeux du Knowledge Management

Trois dimensions définissent un projet de KM. Il s’agit des


connaissances, de l’informatique et du management. À ce niveau, une des
idées fortes est qu’il ne peut y avoir un projet de Knowledge
Management sans réorganisation des processus. Ainsi, les questions
auxquelles le projet va s'efforcer de répondre dépendent-elles de chaque
entreprise et institution, et de chacun des univers où cette dernière se
situe85. Quatre logiques sont alors à étudier dans tout projet de KM :
• une logique de mémoire : comment repérer, formaliser, et
rendre utilisables, les connaissances existantes dans une
organisation ou un secteur ? comment capitaliser l'expérience
acquise lors de la conduite des projets, etc. ?
• une logique d'intelligence et d'innovation : comment construire
et utiliser une intelligence collective permettant de s'adapter et
d'être proactif dans des contextes en évolution ?
• une logique coopérative et d'échanges : comment transformer
en savoir et savoir-faire collectifs les ressources en matière
grise, la créativité, la connaissance acquise continûment par
chacun ? comment développer une organisation décloisonnée et
une culture favorisant le partage des connaissances ?
• une logique de flux : quels sont les processus clés de l'entreprise
et quelles sont les connaissances cruciales mises en œuvre au
cours de ces processus ? quels sont les flux effectivement
générés par l'initiative, l'innovation ?

85
http://www.adminet.fr/dossiers/knowledge-management-jmb.html (par JM Blancherie). (24-03-
08).

227
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-34. Gestion des compétences productrice de connaissance…86


«Nous avions pour propos d’examiner dans quelle mesure la gestion des compétences
est créatrice de valeur et productrice de connaissance. A cette fin, nous avons tiré les
leçons de quatre expériences de développement des compétences faisant de
l’autonomisation des salariés et/ou de la formalisation des modes de fonctionnement
des enjeux majeurs de leur projet. La comparaison des démarches mises en oeuvre
permet de mettre en évidence la récurrence de certains éléments et d’identifier des
facteurs-clés de succès. Au delà des oppositions binaires entre connaissances tacites et
connaissances explicites, nous montrons la diversité des connaissances produites à
différents niveaux de l’organisation ainsi que leur irréductible complémentarité.
Si la gestion des compétences ne se limite pas à de strictes procédures de gestion des
personnels (définition prospective des emplois, développement de la polyvalence,
rémunération par les compétences) mais contribue à la conduite du changement, elle
participe d’un processus d’apprentissage organisationnel. Nous montrons que la
compétence se construit dans la confrontation à la règle et dans l’expérimentation
qu’en font les acteurs. Nous soulignons l’importance d’un retour réflexif des acteurs sur
leurs interactions de travail. Celui-ci permet de reconnaître et légitimer la diversité des
savoirs impliqués dans l’action, d’assurer leur distribution et leur développement. Il
s’avère favorable au développement de l’innovation, source essentielle de valeur pour
l’entreprise. Nous montrons enfin l’importance de l’acteur et de la confiance dans un tel
dispositif, que la gestion des compétences intègre sans doute mieux que le
management des savoirs, à condition que les gestionnaires d’entreprises soient
capables de gérer les compromis entre la compétence et la règle».

6-2. La mémoire est un socle de la connaissance


La mémoire organisationnelle est, en général, présentée comme
l'ensemble des connaissances stockées dans les mémoires des individus,
les documents, les archives, les banques de données informatiques, la
culture, la structure, etc. (Seville-Girod, 1996). Ce qui est en jeu au sein
des organisations, c’est la capacité individuelle et collective d’intégrer
dans les processus décisionnels des informations nouvelles, parfois
contradictoires avec celles connues, voire incompréhensibles à première
vue. Par ailleurs, la connaissance peut être source de création de valeur
pour l’entreprise à travers une gestion et un développement pertinents.
6-2-1. Les éléments de la mémoire
La mémoire constitue un objet central dans tous les processus
d'apprentissage, qu’ils soient individuels ou collectifs. De fait, les
compétences individuelles ne semblent pas pouvoir abandonner un
«bagage cognitif» commun, même des plus légers. En effet, «pour qu'il y
ait apprentissage organisationnel, il faut que de nouvelles capacités
collectives émergent du processus au travers duquel se construit,
s'approprie et s'évalue le changement conduit» (Cazal et Dietrich, 2003).
La mémoire repose sur des mécanismes cognitifs d’acquisition, de
stockage et de restauration spécifiques. On comprend, par mécanisme de

86
Dietrich, A, et D, Cazal (2003). «Gestion des compétences, savoirs tacites et production de
connaissances », Cahier de Recherche du CLAREE, Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur
l’Evolution des Entreprises, janvier.

228
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

restauration, tant individuel que collectif, le fait de retrouver le plus


rapidement possible et le plus précisément possible une information
parmi un très grand nombre. À ce niveau, sont mis à contribution des
schémas interprétatifs antérieurement activés et appris, qu’ils soient
endogènes ou exogènes pour l’acteur organisationnel. À partir de ces
mécanismes cognitifs inhérents à l’objet mémoire, l’information
codifiable peut alors librement circuler dans la structure
organisationnelle.
Encadré 3-35. La mémoire de l’entreprise…87
Depuis quelque temps, la mémoire de l’entreprise est regardée et analysée avec plus
d’intérêt et plus d’acuité intellectuelle qu’autrefois. La mémoire industrielle, ce sont
d’abord les textes et les images, qu’elles soient fixes ou mouvantes, prises à l’extérieur
ou à l’intérieur des bâtiments. Ceci est le domaine des archives. La mémoire
industrielle, c’est ensuite l’usine. C’est l’espace de mise à l’épreuve des processus et de
fabrication des produits. La preuve que fait l'usine de la validité des procédés est
l'expression concrète du génie de l’innovation, très enrichissant pour les sociétés… et
pour la société ! L’usine n’est pas un lieu de développement des utopies, ni un lieu de
thérapie pour les gens qui y travaillent. C’est un lieu qui montre l’ambition des hommes
à travers les procédés techniques et comment se produisent les richesses. Mais, vous le
savez, l’usine est aussi un lieu de danger, de souffrances, de conflits, un lieu de
déception et, parfois, un lieu d’accomplissement. C’est l’ensemble complexe de ces
divers éléments qui constitue la mémoire au sens large et qui est toujours présent dans
la culture d’entreprise. Cette culture d’entreprise dont on parle beaucoup, mais qu’il
faut savoir analyser.

6-2-2. Le développement de la mémoire organisationnelle


Les systèmes de mémoire organisationnelle concernent le développement
actuel d'Intranet et permettent le transfert massif d'information au sein
d'une organisation. Mais ils ne résolvent pas le problème majeur, à
savoir ; trouver la bonne information, au bon moment, au bon endroit,
dans le bon format pour qu'elle soit comprise. De plus, l'évolution des
organismes donne à leurs agents davantage d'autonomie, ce qui conduit à
plus de coordination et de coopération.
La mémoire organisationnelle est un système distribué au sens large du
terme. Elle n'est pas seulement partagée entre des systèmes
informatiques. Sa distribution inclut d'autres artefacts, ainsi que les
membres de l'organisation. Les solutions informatiques pour la gestion de
la mémoire, doivent prendre en compte cette «super-distribution» pour
s'intégrer aux organisations. Les modèles de la distribution doivent aller
au-delà de la dimension technique et rendre compte de l'organisation, de
son infrastructure, de son environnement et de ses caractéristiques
psychosociologiques.

87
Labadens F. (2002), «L'industriel face à son patrimoine historique», Premières rencontres de
Patrimoine et mémoire d’entreprises, novembre.
http://www.patrimoine-et-memoire.com/aff_coll_mp.php?id_page=13&id_actus=8 (10-10-08).

229
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Au-delà du cerveau humain, les organisations se dotent, donc, d’une


mémoire qui constitue le «cycle d’accumulation» d’une connaissance
partagée et mise au service de la cohésion et de l’action sociale. Dans ce
cadre, les dispositifs TIC sont à la fois les dépositaires de cette mémoire
(en tant qu’outils organisationnels de réception, conservation, restitution
et diffusion cognitive) et sa substance même. L’interaction Homme-
Artefact technologique conduit à un changement matériel de cet outil
technologique, qui devient alors objet apprenant.
Encadré 3-36. TIC et mémoire organisationnelle88
«Cette étude a pour objet d'explorer dans quelle mesure les technologies de
l'information cohabitent avec la mémoire organisationnelle. Plus spécifiquement, elle
vise à explorer les effets combinés des deux mécanismes, technologique et mémoriel,
sur la capacité de traitement de l'information des entreprises. S'inspirant de concepts
de la théorie de la capacité organisationnelle de traitement de l'information, l'étude
examine les effets individuels et d'interaction entre les technologies de l'information
(logiciels, de stockage, de réseaux et de communication) et les différents types de
mémoires organisationnelles (déclarative, procédurale et de jugement) sur la
disponibilité des informations (internes et externes) et les besoins en informations
(internes et externes).
Des données ont été obtenues par voie de questionnaire sur 43 unités
organisationnelles dans cinq filiales différentes. Outre le fait que les besoins en
informations soient supérieurs à la disponibilité des informations et que la disponibilité
des informations internes soit significativement supérieure à celle des informations
externes, l'analyse des variances a permis d'observer des effets d'interaction entre les
dimensions mémorielles et les TI mesurées. Les technologies de stockage interagissent
avec la mémoire déclarative (le savoir quoi) pour réduire les besoins en information des
entreprises. Mais, contrairement à nos attentes, les technologies de stockage et la
mémoire déclarative, tout comme les technologies de réseau et la mémoire de
jugement (le savoir pourquoi), interagissent négativement sur la disponibilité des
informations. C'est comme si davantage de technologies résultait en une diminution de
la disponibilité de l'information. Ces résultats soulèvent des questions qui ont rarement
été abordées dans la littérature. Le fait qu'aucune distinction n'ait été faite entre
mémoires hétérogènes et mémoires homogènes peut également expliquer notre
inaptitude à avancer des explications probantes pour les résultats inattendus que nous
avons obtenus. Il n'en demeure pas moins que quelques explications peuvent être
trouvées dans la littérature de la crédibilité informatique ainsi que dans le fait que les
mémoires stockées dans les technologies de l'information (dites technologies
mémorielles) nécessitent un effort de recherche supplémentaire, diminuant du même
coup l'utilité perçue de ces mémoires et leur effet sur la disponibilité de l'information».

6-3. L’essence de la veille


L'expression «veille stratégique» est une expression générique qui
englobe plusieurs types de veilles spécifiques telles que la veille
technologique, la veille concurrentielle, ou la veille commerciale. La
veille stratégique ne s'improvise pas, mais nécessite un dispositif
spécifique, c'est-à-dire des méthodes et des techniques appropriées, ainsi
que des personnes formées dans ce sens.

88
El Louadi M., Tounsi I., Ben Abdelaziz F., (2003), «Mémoire organisationnelle, technologies de
l'information et capacité organisationnelle de traitement de l'information», XIIème conférence de
l’AIMS Tunis, juin. (Résumé).

230
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Le but de la veille stratégique est de permettre à l’entreprise de réduire


son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire
dans l’évolution de son environnement socio-économique et
technologique. La cellule de veille recherche, interprète et utilise les
informations, pour créer une vision de l’environnement auquel
l’entreprise est confrontée directement ou indirectement et pouvant avoir
une influence sur sa compétitivité.
Enfin, la veille stratégique peut présenter plusieurs facettes appelées :
veille technologique, veille commerciale, veille concurrentielle, veille
sociétale, veille environnementale.
Encadré 3-37. Mettre en place une cellule de veille89

Après les attentats du 11 septembre, la Fédération de la Maille qui regroupe environ


200 acheteurs de l’industrie textile a su bien avant les autorités de Bruxelles, que le
Pakistan allait demander à l’Union Européenne un élargissement des quotas
d’exportation pour ses textiles en échange de l’autorisation d’accès à son territoire.
Comment cette information est-elle parvenue à la connaissance de la Fédération ?
Grâce à une cellule de veille économique mise en place dans l´entreprise. Les
responsables de la cellule avaient récupéré l’information sur le site Web de deux
magazines pakistanais.

6-3-1. Définition et formes (types)


La veille stratégique est le processus informationnel volontariste par
lequel l'entreprise recherche des informations à caractère stratégique et
anticipatif. Ces dernières concernent l’évolution de son environnement
socio-économique afin de se créer des opportunités et de réduire ses
risques liés à l'incertitude. Parmi ces informations figurent des signaux
d’alerte précoce.
Compte tenu des caractéristiques des informations dont il est question, la
veille stratégique englobe une phase d'interprétation des signaux d'alerte
qui s'apparente à de la créativité. En effet, les informations dont il est
question ne décrivent pas des événements déjà survenus, mais permettent
de formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste.
Interprétation et création prennent appui à la fois sur les signaux captés,
sur l'expérience des personnes qui interprètent les informations et sur les
connaissances stockées dans l’ensemble des mémoires de l'entreprise.

89
http://www.indexel.net/1_6_3651__3_/5/17/1/Mettre_en_place_une_cellule_de_veille.htm, (14-
09-08).

231
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

Encadré 3-38. Veille et veilles…90


«Ce que l’on ignore ne peut faire de mal», voilà un vieil adage souvent répéter par nos
grands-parents. Cette sagesse représentait bien ce monde disparu, celui bien avant la
montée de la mondialisation et situé quelque part en amont de la période d’apparition
des premiers ordinateurs. Aujourd’hui, l'innovation est souvent synonyme de réduction
des coûts de fabrication et d’une qualité supérieure pour un grand nombre de produits.
Le vieil adage cité ci-dessus, si appliqué, ne permettrait pas à une entreprise de chez
nous de bien comprendre les conséquences de l’avantage compétitif, ainsi
nouvellement acquis, de son concurrent ayant justement créé une telle innovation. La
survie et la croissance des entreprises et des organisations dépendent de leur capacité
à capter, à décoder et à intégrer les informations stratégiques provenant de leur
environnement d’affaires. Dans ce contexte, la veille stratégique comprend différents
systèmes de veille spécialisée : technologique, concurrentielle, commerciale,
environnementale. Ces veilles correspondent aux forces qui régissent la concurrence au
sein d’un secteur industriel (Porter, 1985). Ainsi, la veille technologique tente de
déceler, le plus tôt possible, les technologies émergentes et pertinentes et qui seront
probablement capitales demain. La veille concurrentielle est orientée vers les
concurrents potentiels et/ou actuels. La veille commerciale comprend les études
relatives aux clients, aux marchés et aux fournisseurs. Finalement, la veille
environnementale concerne le reste des signaux provenant de l’externe et qu’il faut
décoder afin de s’approprier un avantage stratégique. La veille stratégique, c’est la
gestion de l’ensemble de ces types de veille, lorsque appropriés. Cette notion de veille
existait déjà chez les premiers auteurs en management, mais elle était pour ainsi dire
imbriquée dans le processus global de planification. En d’autres termes, ce concept
n’était pas explicité en soi. Beaucoup plus loin sur l'échelle de temps de l’histoire du
management, Mintzberg (1989) décrit et valide les principaux rôles dévolus au
manager. Ce dernier doit notamment être à l'affût de l’information pour mieux susciter
l’innovation et supporter la prise de décision. Cette prospective qu’est la veille
stratégique se situe en amont des décisions stratégiques nécessaires à la création d'une
valeur technologique ajoutée. Cette dernière constitue, à proprement parler, le départ
du processus d’innovation axé sur les études de faisabilité, les plans d’affaires, le
financement et l’implantation. Ainsi, la veille accroît la performance organisationnelle
par la cueillette d'une information pertinente, acheminée au responsable concerné, au
bon moment, pour une prise de décision éclairée. Les environnements d’affaires sont
souvent complexes, instables et engendrent beaucoup d’incertitude et de risque. Les
veilles constituent alors des techniques pouvant accroître la performance
organisationnelle.

6-3-2. Préalables de la mise en place


Parce que les informations de veille stratégique sont essentiellement des
signaux anticipatifs, il en résulte des caractéristiques supplémentaires.
Ces informations, en effet, sont principalement :
• qualitatives : les informations de veille stratégique ne sauraient
être constituées de chiffres constatant le passé ou extrapolant à
partir du passé. On s'intéresse ici à des événements qui se
produiront peut-être et qui ne sauraient donc faire l'objet de
constats «comptables». Ainsi, les informations peuvent-elles
prendre des formes telles que : phrases saisies dans une réunion,
dans un salon ou colloque ; brève coupure de presse, même

90
Chaput, L (2006). «La veille stratégique intégrée : connaissance, mimétisme, niveau d’aspiration»,
Working Paper RePAd N°032006, Université du Québec en Outaouais (UQO).

232
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

issue d'un journal de quartier ; photographie, etc. ;


• incertaines : les informations de veille stratégique constituent
des alertes, des pistes, des signaux généralement noyés dans du
« bruit ». Ils doivent faire naître des interrogations et des
hypothèses dans l'esprit des dirigeants, et ne sauraient constituer
des certitudes. De plus les signaux en question peuvent résulter
d'une volonté de désinformation de la part d'un tiers. Ils doivent
donc faire l'objet d'un traitement particulier, pour les fiabiliser,
avant d'être pris au sérieux ;
• fragmentaires : les informations de veille stratégique ne peuvent
se présenter que sous la forme de bribes patiemment collectées,
sélectionnées, assemblées, interprétées et validées. Prise
isolément, chaque information est insignifiante et suspecte,
mais rapprochée d'autres informations, elle prend
progressivement du sens. Elle est comparable à une pièce de
puzzle.
Il résulte de ces caractéristiques qu'un dispositif efficace de veille
stratégique permet la capitalisation des informations en vue de les
consolider, et d’amplifier les signaux.
Encadré 3-39. Le choix des «traqueurs»91
«Dans notre établissement, un réseau interne a été mis en place pour la veille
stratégique. C’est important de bien sélectionner les personnes qui font partie du
réseau. Tout le monde n’est pas sensibilisé par cette activité». Jean Ziegler, Directeur
Général, Aérospatiale, établissement de Cannes.
Le choix des traqueurs parmi le personnel de l’entreprise peut être guidé par plusieurs
critères dont voici quelques exemples.
Critère de la cible. Le point de départ de la démarche de choix découle de la cible de
veille stratégique. On cherche alors à répondre à la question «qui est concerné par quoi
(quels acteurs et quels thèmes) ?».
Critère des sources d’information. On cherche alors à répondre à la question «qui est
naturellement au contact de quelle source, en fonction de ses activités habituelles ?».
Critère concernant la personnalité. Quel est le style cognitif de la personne et ce style
est-il approprié à la traque d’information ?
Critère du nombre. Le nombre des traqueurs officiellement désignés résulte à la fois
d'un raisonnement et des ressources que la direction de l’entreprise veut consacrer à la
veille stratégique. Contrairement à ce qui est souvent dit tout membre de l'entreprise
ne saurait être un traqueur. Pour une entreprise comptant cent personnes, le nombre
des traqueurs dépassera rarement la douzaine, par exemple.
Critère de motivation. Un traqueur, pour être choisi définitivement, doit se sentir
concerné par cette tâche.

91
Lesca H. (2002), «Veille stratégique : Concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise».
Working Paper, Ecole Supérieure des Affaires, Université de Grenoble 2.

233
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

234
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

COMPLEMENT 6. LA VEILLE INFORMATIONNELLE : UN OUTIL DE STRATEGIE


ECONOMIQUE

Avec l’avènement d’Internet, la maîtrise des technologies de l’immédiateté peut


se révéler un atout majeur et accroître la valeur ajoutée des services
d’information et de documentation de l’entreprise : c’est l’essence de la veille
informationnelle active. Elle se définit par une surveillance de la parution de
l’information pertinente à un sujet par des actions de recherche, de traitement et
de diffusion en vue de son exploitation éventuelle par des personnes pour qui elle
s’avère utile et peu représenter un avantage concurrentiel92. Il s’agit donc pour
l’entreprise de développer une pro-activité et de préparer au mieux sa prise de
décision au sein de son organisation.
L’Unité Régionale de Formation Scientifique et Technique93 propose un guide
méthodologique très bien illustré, intitulé «Modalités d’appropriation des fils RSS,
blogs et wiki pour une veille informationnelle active», dans lequel on retrouve les
rubriques suivantes94 :
Fils RSS : outil simple et pratique d’utilisation ayant pour objet de diffuser
du contenu mais surtout qui permet de se tenir au courant des dernières mises à
jour des sites Internet préférés. Cet outil offre la possibilité de recevoir un flux
d’information (choisi préalablement) mais qui parvient de manière automatisée.
Grâce à ce format, plus besoin de consulter un à un les sites préférés afin d’être
informé de leurs nouveautés : il suffit d’insérer leur fil d’info RSS dans un logiciel
compatible afin d’avoir toutes vos sources d’information agrégées sur un seul
écran. www.lamoooche.com est un annuaire de fil RSS qui peut vous permettre
de sélectionner un nombre de flux RSS très intéressant dans le domaine TIC
notamment. Par ailleurs, les Alertes Googles sont étonnamment efficaces.
Agrégateurs : logiciels qui permettent de suivre plusieurs fils de
syndication en même temps.
Weblogs ou "blogs" : s’affirment comme l’une des dernières évolutions
marquantes liée aux TIC. Très en vogue sur Internet, ils proposent généralement
un journal en ligne, tenu par une ou plusieurs personnes. Ce nouvel espace de
communication sur Internet permet à l’internaute d’être à la fois acteur et
téléspectateur ou plus précisément producteur et consommateur d’information.
Ils constituent donc pour les veilleurs une source d’information aussi inédite que
pertinente. Ils ont fait progressivement leur entrée au sein de l’entreprise, leurs
fonctionnalités leurs permettant parfois de se substituer aux traditionnels outils
de gestion de relation client, outils collaborateurs, voire d’Intranet, grâce à la
mise en place d’application de gestion de projet. Voici quelques blogs
intéressants, dédiés à la veille et à l’intelligence économique :
• http://www.smartline.fr/verbalkint/guerre_internet : blog d’intelligence
économique, influence et lobbying sur Internet ;
• http://iteligentia.over-blog.com : revue de presse web ;

92
http://www.teluq.uquebec.ca/biblio/pages_site/glossaire_site.htm (10-11-08).
93
URFIST : http://www.urfist.info/ (10-11-08).
94
http://urfistinfo.blogs.com/urfist_info/2005/10/modalits_dappro.html (10-11-08).

235
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• http://blog.totem-consult.com/ : The information management


compagny ;
• http://vtech.canalblog.com/ : veille technologique et intelligence
compétitive.
Wikis : sites Internet dont les contenus peuvent être librement modifiés par
leurs visiteurs, l’accès aux documents s’effectuant sans difficulté technique. Ces
sites dynamiques permettent à l’utilisateur (internaute) d’ajouter, de
communiquer et de modifier du contenu très rapidement. Il permet également de
structurer l’information afin d’y naviguer plus aisément. Il réalise donc une
synthèse des forums Usenet, des FAQ95 dans le World Wide Web en une seule
application intégrée, et hypertexte.
Wikiblogs : ce sont des blogs avec l’appui d’un wiki. Ceci signifie qu’après (ou
avant) qu’un article soit posté sur un blog, il peut être édité par n’importe quelle
personne ou groupe d’utilisateurs autorisés.

95
Foire aux questions.

236
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

L’ESSENTIEL DE… L’INFORMATION


Interprétation de la donnée et élément de connaissance,
l’information est principalement organisée en système. Depuis la
parole jusqu'à la pointe de la technologie écrite, le système
d’information est un processus continuellement renouvelé. Il sert
d’interface avec l’incertitude de l’environnement et nourrit les
matrices des choix pour toutes les décisions (opérationnelles,
managériales et stratégiques).
L’entreprise communique, se met en réseaux, organise ses flux de
travail ou encore gère ses documents en puisant dans cette
ressource technologique renouvelable et surtout très mouvante.
Car, la stratégie de développement des entreprises ne repose plus
seulement sur l'analyse des marchés et de la concurrence. Grâce à
la dynamique de l’information, via la technologie, l’entreprise peut
inventer le futur.
Pour être toujours dans l’actualisation de cette richesse, les outils
décisionnels, communicationnels et de positionnement
concurrentiels ne sont plus des gadgets intéressant seulement les
«Geeks». Des SIAD au commerce électronique, l’entreprise peut
étendre sa réalité, gérer ses flux informationnels et approcher ses
clients dans leurs mouvements les plus intimes.
Elle peut développer des avantages concurrentiels grâce à une
gestion des connaissances ainsi qu’à un ancrage de sa mémoire
organisationnelle. Plus encore, elle peut «écouter» les ondes du
changement grâce à la mise en place d’une veille fine et
opérationnelle.

237
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

238
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

TRANSITION 4. LE CHANGEMENT
Trois questions illustrent la problématique générale du changement : 1- que
veut-on faire évoluer (des attitudes, des comportements, des structures, des
leviers d'actions, des stratégies individuelles) ? 2- comment séquencer en phases,
et non verrouiller en planifiant, un cadre pour l'action (répondre et interpréter les
symptômes et mécanismes organisationnels, identifier les vrais problèmes à l'aide
des acteurs, s'attaquer aux vraies priorités sans s'arrêter sur la gravité ou le coût
de certains points en s'appuyant sur des actions qui serviront de levier au
changement) ? 3- comment tout mettre en œuvre (opportunité, confiance et
engouement des acteurs par intérêt et non par conviction partisane) ?
Toutes les organisations sont amenées, de manière plus ou moins régulière, à
évoluer. Ces changements sont naturels, inévitables, inéluctables.
Il en va d’ailleurs de la survie même de la structure… En effet, rien n’est
immuable ! Pas plus une organisation qu’un organisme : le monde est en
mouvement, les environnements évoluent, les acteurs s’adaptent. L’organisation
doit donc prendre en compte un ensemble de facteurs exogènes et modifier son
fonctionnement en conséquence. Mais une organisation n’est pas influencée
uniquement par son environnement. Les influences sont également internes, des
facteurs endogènes entrent en jeu… et en premier lieu, les individus qui
composent l’organisation ! N’oublions pas, comme le disait François Dupuy que
«l’organisation est avant tout un ensemble de comportements humains».
Il semble important de s’attarder un instant sur la naissance de ce besoin
changement. Le responsable d’une organisation doit, en permanence, sonder,
évaluer, mesurer, auditer le fonctionnement de son organisation… : la structure,
le fonctionnement, les modes opératoires sont-ils en adéquation avec la stratégie,
les objectifs, et les finalités définis comme politique de l’organisation ? Ce
cheminement rigoureux lui permettra de prendre la mesure des facteurs
endogènes qui peuvent donner naissance à un besoin de changement… Mais, et
comme nous l’avons déjà souligné, le monde n’est pas figé. Et un marché encore
moins : dès lors, d’autres questions se posent au dirigeant soucieux de la
pérennité de son organisation : le fonctionnement actuel de son organisation est-
il en adéquation avec les évolutions à venir, qu’elles soient connues ou
pressenties, la structure du marché, les acteurs qui interviennent sur ce marché
ou qui seront amenés à y intervenir ? C’est donc la perception d’un décalage qui
va entraîner le dirigeant responsable sur la savonneuse planche du besoin du
changement. Il s’agit en effet d’un terrain dangereux sur lequel les acteurs ne
s’engagent qu’avec prudence…
Après avoir ressenti un décalage entre la situation telle qu’elle est et telle qu’elle
devrait être, le responsable de l’organisation va évaluer l’impulsion à donner : du
simple réglage à la refondation, avec deux stades intermédiaires que sont la
réforme et la restructuration… Il va de soi que, plus le projet de changement est
ambitieux, plus la conduite du changement qu’il implique sera lourd.
Car, c’est bien là que la tâche du responsable se complique dans des proportions
dangereuses : la conduite du changement. Cette dernière recouvre de
nombreuses implications :

239
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

• les motivations, que ce soit celles de l’entreprise, ou celles des


individus… : pourquoi les individus, les organisations souhaitent-ils
changer ?
• les freins, auxquels il convient de faire face et de limiter les effets autant
que faire se peut : ils sont d’ordre individuel, collectif, conjoncturel et
structurel ;
• les leviers, à la disposition du responsable, au rang desquels nous
dénombrons le management, la structure, le système, la culture ;
• et enfin, une implication qui interviendrait en support de toutes les
autres, le leadership.

240
Titre 3. L’Information ; atome organisationnel ?

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242
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Titre 4 . LE MARCHE ; OPPORTUNITE OU ILLUSION ?


Les défenseurs de l'économie de marché estiment qu'un "laisser-faire"
favorise la croissance économique. Le seul mécanisme de régulation
s’opère au travers d'un prix et fonde le concept de marché où chaque
opérateur agit en fonction de ses intérêts. Le profit, considéré donc
positivement, y figure comme la récompense du risque. Poussée à son
extrême, cette logique de liberté «absolue» est pour beaucoup dans
l’émergence de crises diverses. En fait, sans arbitrage ou intervention de
l’État, les entreprises peuvent prendre le pouvoir et développer des
stratégies contraires aux ambitions sociales et de partage.
C’est dans ce sens, que les stratégies d’entreprises devraient s’inscrire
dans un environnement qui ne soit pas que porteur de contraintes
concurrentielles. En fait, au sens large le marché comprend tout
l’environnement d’un produit ou d’une entreprise : fournisseurs, clients,
banques, État, réglementations, technologie. Afin de prendre part à un
marché donné, l’entreprise développe, au gré des avancées
environnementales et donc managériales, des visions, des directions, des
positions et des langages catalysés dans des spécificités appelées
compétences. Ces dernières autorisent à «créer» des futurs plus désirables
soit en influençant le monde externe, soit en adaptant les programmes et
les actions en cours afin qu'elles conduisent à des issues plus favorables
dans l'environnement.
Parmi les compétences de l’entreprise, certaines vont être isolées car
jugées fondamentales ; c’est-à-dire ayant un impact stratégique global sur
l’ensemble de la firme et majeur en terme de compétition. On parle alors
de pôle de compétences (core competencies). L'observation montre que
les entreprises déjà en place protègent leur «avantage du pionnier» par
toutes sortes de barrières, que les nouvelles tentent de pénétrer. La
stratégie guide donc les entreprises dans cette nébuleuse où se confondent
parfois fournisseurs et clients. Son analyse laisse émerger des axes et
domaines sur lesquels l’entreprise construit une pérennité, même
provisoire. L’évolution de cette analyse, poussée par les différents
changements, a beaucoup joué dans la double prise de conscience de la
centralité du client et de la vanité du produit. Au fait, au sens étroit, le
marché est l’ensemble des consommateurs d’un produit sur un territoire
géographique délimité et dans un laps de temps précis.
Le marketing propose une démarche cohérente et intégrée. Cohérence,
car les actions sont menées depuis la naissance des produits jusqu’à leur
fin. Intégration, car les politiques suivies, au sein de l’entreprise et par
rapport à son environnement devraient être, avant tout, harmonieuses.
Une profusion de techniques, outils, angles d’attaques et autres recettes
du jour ont été développés pour comprendre les goûts, de plus en plus

243
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

versatiles, des consommateurs, certains allant jusqu’à la résistance. Ces


derniers sont scrutés et écoutés pour être scrupuleusement pris en charge.
L’utilisation de plus en plus fréquente du terme «stratégique» dans les
analyses marketing entraîne une confusion des genres qui nécessite une
redéfinition de la stratégie et des processus qui la concrétisent. Le
marketing s’est imposé comme une nouvelle manière d’appréhender
l’entreprise, son environnement et son marché à travers des processus
orientés client quand la stratégie, elle, est orientée compétence.

244
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

CHAPITRE 1. RESSOURCES & DEVELOPPEMENT


L'éclatement des représentations du monde, qui ont prévalu depuis
quarante-cinq ans, n’ont fait qu’accélérer un processus déjà mis en place :
le choix d’une direction vers le succès. Plusieurs illusionnistes du conseil
et de l’édition ont tenté d’énumérer des «clés du succès», indispensables
à toute entreprise, quels que soient sa situation, sa production ou encore
son fonctionnement. Il est vrai que c’est une formule rassurante (pour les
entreprises) et lucrative (pour les experts-conseils), mais totalement
imaginaire et inopérante. La valeur de l’entreprise réside paradoxalement
dans sa capacité à créer spécifiquement de la valeur pour les clients
potentiels. Celle-ci voit donc son salut à travers l’analyse objective de ces
spécificités.
L’idée avancée par Porter est que les sources de valeur sont réparties dans
les différentes unités de l’entreprise mais aussi dans les systèmes
relationnels qui assurent l’interaction entre les maillons de la chaîne. Les
activités de l’entreprise sont donc analysées en interdépendance pour
déterminer sa capacité à créer de la valeur que les clients percevront. Il
faut également chercher à détecter les liaisons à améliorer, voire à créer.
La chaîne de valeur s’inscrit enfin dans une analyse plus large et peut être
utilisée pour évaluer les liens avec les partenaires en amont et en aval. Il
s’agira alors de renforcer les activités qui génèrent de la valeur, même si
cela suppose de se spécialiser sur des fonctions spécifiques mais
créatrices de valeur et d’externaliser les activités qui ne le sont pas
(section 1).
La stratégie d’une entreprise se définit à deux niveaux complémentaires
et donc étroitement liés : corporate et business (section 2). Le premier
niveau, appelé stratégie d’ensemble (corporate strategy), consiste à fixer
les grands axes de croissance et de développement de l’entreprise. La
stratégie est élaborée par la direction générale et engage la totalité de
l’entreprise. Elle traduit les choix en ce qui concerne les domaines
d’activités : composition du portefeuille, étendue géographique des
activités. La stratégie d’ensemble correspond à la politique générale de
l’entreprise. Pour chacune des activités stratégiques, l’entreprise fait des
choix de positionnement concurrentiel, c'est-à-dire s’assure d’un
avantage compétitif par rapport aux concurrents. C’est le second niveau :
celui de la stratégie d’activités (ou business strategy). Les stratégies
d’activités sont élaborées au niveau des divisions opérationnelles de
produits ou de marché. Ce deuxième niveau de formulation de la stratégie
correspond au management stratégique.

245
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

L’ensemble des acheteurs réels ou potentiels de produits ou de services


de même nature que ceux commercialisés par l’entreprise constitue son
marché. Mais cette dernière couvre rarement la totalité des besoins de son
marché. Du fait de ses compétences distinctives, elle ne s’adresse qu’à
certains sous-ensembles de sa population, c’est-à-dire à des segments de
ce marché. Son domaine de compétence constitue le créneau de
l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des activités pour lesquelles elle
intéresse un ou des segments de marché (section 3).

246
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

SECTION 1. LA STRATEGIE EN CONSTRUCTION


Pourquoi entre deux joueurs d’échecs également dotés de pions en
quantités et valeurs égales, y a-t-il souvent un gagnant et un perdant ?
C’est que la stratégie de l’un est meilleure que celle de l’autre ! Telle
apparaît la stratégie ; un combat entre des compétiteurs qui se disputent
un enjeu. Dans l’arène concurrentielle, les entreprises ne peuvent
prétendre à la survie qu’à travers l’adoption d’une vision d’ensemble
doublée d’une prise de conscience de l’importance de leurs compétences
distinctives.
À cet effet, la stratégie positionne l’entreprise par rapport à son
environnement, à travers une analyse de celui-ci et en fonction de ses
potentialités. Ainsi, engage-t-elle l’entreprise toute entière sur le long
terme. Amplement adopté comme étant une panacée, le découpage de
l’entreprise en domaines d’activités stratégiques ne semble plus
constituer un fondement pertinent pour l’analyse stratégique.
Actuellement, une autre démarche consiste à s’intéresser principalement
à l’identification des compétences de l’entreprise qui lui permettent de
développer un avantage concurrentiel.
1-1. La stratégie d’entreprise : construction d’un avantage…
Malgré toutes les incertitudes qui caractérisent l’environnement, les
responsables d’entreprise décident, entreprennent et posent par
anticipation des actes préparant le mieux possible un avenir ambitionné.
Il s’agit de la stratégie d’entreprise.
La chaîne de valeur, elle, permet de guider le stratège dans ses choix
stratégiques. Principalement, ce dernier contribue à la construction d’un
avantage distinctif de son entité relativement aux autres entreprises.
1-1-1. Le sens du vocable «stratégie»
L'étymologie du mot est composée du stratos (armée) et agein
(conduire). C'est à l'art militaire que s'attache tout d’abord le mot
stratégie. Il veut dire «produire des opérations de grande envergure»
(Aktouf, 1994). Il s’agit d’un terme qui renvoie à une activité de grande
portée aussi bien dans son étendue que dans son importance, sa globalité
et sa durée.
La stratégie militaire comprend, en effet, la planification et la direction
des opérations militaires à grande échelle et vise à positionner les troupes
avant d’engager la bataille avec l’ennemi (Hatch, 2000). C’est par le biais
de la métaphore militaire que le concept de stratégie apparaît en théorie
des organisations, au cours des années 50 :
• l’ennemi est alors représenté par les concurrents et d’une
manière plus générale, par l’environnement ;

247
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

• les ressources à positionner pour le combat sont représentées


par les ressources disponibles (le capital, la technologie, la force
de travail, etc.) ;
• quant au champ de bataille, il s’agit du marché.
Dans la définition managériale, la stratégie consiste à déterminer les
objectifs à long terme de l’entreprise, à choisir les modes d’actions et à
allouer les ressources pour les atteindre. Génériquement, elle autorise un
compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens de
faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.
Encadré 4-1. Aéronautique : Airbus implante une usine en Tunisie !1
«Comme nous l’annoncions, il y a seulement quelques minutes», le président du
Groupe EADS, Louis Gallois, vient de le confirmer : «l'avionneur européen va bel et bien
installer une usine en Tunisie, et ce dans le cadre de son plan d'économies». Cette
première usine «tunisienne» d’Airbus sera la première hors de la zone euro ; ensuite
vont suivre d'autres implantations extra-européennes, indique-t-on à la direction de
l’avionneur.
Pour l’heure, on ignore le montant de l’investissement prévu par cette implantation
d’Airbus en Tunisie, mais on peut d’ores et déjà penser que ce sera une affaire de
plusieurs dizaines de millions d’euros et que plusieurs dizaines d’emplois seront créés.
On rappelle par ailleurs que le projet tunisien était à l'origine développé par
l'équipementier Latécoère (qui possède déjà deux usines en Tunisie), qui avait négocié
avec Airbus pour la reprise de ses deux sites de Méaulte (Somme) et Saint-Nazaire-Ville
(Loire-Atlantique). Les discussions avaient ensuite échoué, puisque Latécoère n’avait
pas réussi à rassembler le montant de près de 500 millions d’euros réclamés par
Airbus».

1-1-2. La construction d’un avantage à travers une chaîne


Le but central de la stratégie est de permettre à l’entreprise de constituer
un avantage concurrentiel distinctif dans le secteur où elle opère et de lui
permettre de le maintenir dans le temps. Non seulement cet avantage
permet à l’entreprise de créer de la valeur pour elle-même (c'est-à-dire les
actionnaires, les salariés, les divers partenaires), mais également pour ses
clients (en satisfaisant leurs attentes, leurs besoins).
L’avantage concurrentiel repose donc sur une aptitude de l’entreprise à
développer des éléments de son offre2 lui permettant d’être supérieure à
celle des concurrents et d’avoir une valeur pour le client final. Afin
d’analyser les sources d’avantage, Porter (1986) propose d’examiner de
façon systématique toutes les activités exercées par l’entreprise. Il
considère, en effet, que l’entreprise est un ensemble d’activités
complémentaires qui s’enchaînent les unes aux autres pour aboutir à des
produits ou des services. Ces derniers constituent la source de valeur pour
le client.

1
Talel Bahoury, http://www.webmanagercenter.com/management/article.php?id=46773, (09-09-08).
2
Approvisionnement, production, commercialisation.

248
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

L’entreprise est alors représentée comme une chaîne de valeur,


distinguant des activités principales3 et des activités de soutien4. Comme
le montre la figure 15, les premières participent directement à la
fabrication et à la commercialisation des produits ou services, alors que
les secondes, de par leur appui à ce processus, ont un apport indirect. La
chaîne de valeur est donc un outil de réflexion qui conduit à une double
analyse.

Infrastructure de la firme
(ex finance, planification)
Activités Gestion des Ressources Humaines
de soutien
Développement technologique

Approvisionnement Marge
Commercialisation

Service après
Production
Logistique

Logistique

et vente
externe
interne

vente

Activités
principales
Figure 15. La chaîne de valeur de Porter

D’une part, une analyse interne des capacités de l’entreprise ; il s’agit


alors de repérer les activités qui consomment trop de ressources ou
encore de chercher à mieux allouer les ressources entre activités. D’autre
part, une analyse externe qui vise à repérer les activités créatrices de
valeur.
Encadré 4-2. La CV; une stratégie pour augmenter les gains à l'exportation5
Il y a 20 ans, de petits exportateurs kenyans achetaient les haricots verts chez les
grossistes locaux ou directement à de petits cultivateurs, les emballaient dans des
caisses ou des sacs et les expédiaient aux importateurs du Royaume-Uni qui les
revendaient sur les marchés de gros nationaux. Ils étaient, ensuite, achetés par les
détaillants plus ou moins importants. Depuis lors, ce commerce a complètement
changé :
• les légumes frais sont maintenant vendus principalement dans de grandes
surfaces. Cinq chaînes de supermarchés possèdent plus de 70% de toute la vente
d’aliments frais au Royaume-Uni ;

3
Logistique interne et externe, production et opérations, marketing et vente, services.
4
Infrastructure, GRH, développement en technologie, RD, approvisionnement.
5
Centre du commerce international, Forum du commerce international - No.1/2003, Ont contribué à
cet article: Ian Sayers, Natalie Domeisen et Brian Barclay, ainsi que Peter Hulm, Consultant du CCI.
http://www.forumducommerce.org/news/fullstory.php/aid/488/Analyser_la_cha%EEne_de_valeur:_
Une_strat%E9gie_pour_augmenter_les_gains_%E0_l'exportation.html (08-08-08).

249
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

• les consommateurs, aisés mais manquant de temps, achètent des produits faciles
à cuisiner, déjà hachés, lavés et mélangés avec d’autres ingrédients, présentés de
préférence sur des plateaux et enrobés de cellophane ;
• la fraîcheur du produit et sa durée d’exposition en rayon sont prolongées grâce à
un passage plus court dans la chaîne de l’approvisionnement. Les objectifs de
qualité et de régularité dans l’approvisionnement tout au long de l’année sont
essentiels ;
• les normes et exigences relatives à l’hygiène alimentaire sont beaucoup plus
strictes, surtout en ce qui concerne les pesticides et le niveau minimal de résidus
fixés par l’Union européenne ;
• la traçabilité s’étend maintenant littéralement du rayon du supermarché au champ
du cultivateur. Les fournisseurs sont régulièrement contrôlés. Des systèmes
logistiques spécialisés sont employés pour le transport de légumes frais du Kenya
aux supermarchés britanniques, en 48 heures. La transformation et l’emballage ont
lieu presque entièrement au Kenya avec des matériaux importés ;
• les producteurs de semences, les exportateurs, les importateurs et les détaillants
travaillent ensemble pour promouvoir de nouveaux produits, de nouvelles variétés
et prolonger la période de production.
Aucune de ces nouvelles exigences n’aurait pu être obtenue en passant pas les petits
exploitants et les marchés de gros comme avant. À présent, quelques exportateurs plus
importants dominent cette activité ; ils sont liés par des rapports exclusifs aux
importateurs britanniques, et le négoce d’importation se consolide rapidement. Par
conséquent, l’accent s’est déplacé de la recherche de nouveaux marchés à
l’amélioration de l’efficacité des matériaux importés. Voici ce que devraient retenir les
exportateurs :
• la production n’est qu’un élément parmi d’autres dans la chaîne de valeur; les
mesures concernant l’importation, l’approvisionnement, les taxes, le transport et
l’exportation ainsi que les services d’appui à l’exportation doivent s’aligner pour
soutenir les résultats du secteur ;
• cartographier le flux des intrants et de la production (biens et services) le long de
la chaîne de production permet à chaque entreprise de déterminer qui joue un rôle
important dans la réussite ;
• améliorer les résultats de chaque firme ne peut avoir que des effets modestes si
l’ensemble n’est pas pris en compte dans une stratégie propre à faciliter la
performance de tout le secteur.

1-2. Le positionnement stratégique


Afin de connaître les sources de création de valeur, l’entreprise tente,
d’un côté, de bien cerner les différentes attentes des divers marchés
qu’elle peut servir, et d’autre, de bien évaluer les différentes ressources et
savoir-faire nécessaires pour chacun d’eux. Elle va alors créer des
couples produit/marché à travers une segmentation stratégique. On dit
qu’elle se positionne, donc, qu’elle prend place dans l’échiquier du
marché.
1-2-1. La segmentation au cœur de la réflexion stratégique
Le segment stratégique, encore appelé domaine d’activité stratégique
(DAS)6, est caractérisé par une combinaison unique produit/marché,
appelée facteur clé de succès (FCS)7, pour laquelle il est possible de

6
Ou SBU en anglais (Strategic Business Unit).
7
Il s’agit de l’ensemble des compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour avoir un avantage
concurrentiel durable. Les FCS les plus généralement cités sont : la part de marché, la compression

250
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

formuler une stratégie. Il est homogène et différent des autres DAS au


sein d’une entreprise, qui peut n’en avoir qu’un seul. Le domaine
d’activité est donc l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement
stratégique. La segmentation consiste en un découpage (ou un
regroupement8 dans certains cas) des activités de l’entreprise en segments
stratégiques, à partir de critères liés à l’offre (concurrence, technologie,
structure de coûts) et/ou à la demande (types de clientèle, besoins,
critères d’achat, circuits de distribution utilisés). Par ailleurs, un domaine
d’activité ne peut être finalisé sans une dimension géographique.
La segmentation stratégique permet d’évaluer la position concurrentielle
de l’entreprise dans une activité déterminée. À moyen ou long terme, elle
cherche à démontrer la pertinence de création ou d’acquisition de
nouvelles activités et à justifier des voies de développement possibles ou
encore à mettre en évidence l’impératif d’abandon d’activités actuelles.
La segmentation doit toutefois être revue périodiquement, car sous
l’impact de nouvelles technologies et de nouveaux composants, les
métiers peuvent évoluer.
Encadré 4-3. Les DAS de Apple Computer Inc9
Apple est une entreprise innovante opérant dans la sphère de la multimédia et haute
technologie, 7ème fabricant mondial, est présente à la fois dans la production de
matériels hardwares, des programmes informatiques softwares et la fourniture de
services en lignes. Le fait qu’Apple pratique des activités tous azimuts rend sa ligne
stratégique très déroutante. En effet, elle est inclassable : on peut se demander si elle
fait partie des éditeurs de logiciels comme Microsoft ou Adobe, des fabricants de
matériels comme Siemens ou Sony, ou fournisseurs de services comme Utube. Devant
son succès fulgurant dans ses voies de diversifications, l’entreprise y consacre
aujourd’hui une grande part de ses ressources et tout porte à croire que l’entreprise
navigue sur ses grands succès commerciaux. Pour une analyse pertinente, les activités
d’Apple sont regroupées en six DAS et pour une meilleure lisibilité de l’illustration, ils
assortis de quelques exemples produits phares. Le découpage par produit selon la
segmentation stratégique retenue pour ce cas est présenté comme suit:
• ordinateurs de bureau : iMac, Mac mini, iMac
• ordinateurs portables : PowerMac, MacBook, iBook
• baladeurs et gadgets : iPod, PDA Newton, console de jeu Pippin,
• périphériques : moniteur AppleVision, souris Mighty Mouse, Apple OneScanner
• logiciels : interface Mac OS X, les applications iChat, iWorks
• services en lignes les ordinateurs: vente de musiques en lignes iTunes
Apple, renforcée de ses expériences malheureuses, consacre aujourd’hui 8% de son
chiffre d’affaires à la recherche. Cette recherche est axée sur le développement des
logiciels de travail et les possibilités d’exploitation des voies sur IP. La concurrence
actuelle montre une permanente mutation. La compétitivité de l’entreprise est ainsi
fondée sur sa réactivité.

des coûts, l’image donnée par l’entreprise, les technologies spécifiques utilisées, les capacités
financières.
8
Il s’agit alors de partir des produits commercialisés par l’entreprise pour les regrouper en segments
stratégiques. Les critères de regroupement sont plus globaux que les critères de découpage.
9
christophe.benavent.free.fr/IMG/pdf/apple_MSGX_2007.pdf

251
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

1-2-2. L’analyse stratégique à travers le modèle SWOT


L’une des dimensions essentielles du positionnement stratégique réside
dans la compréhension de la dynamique concurrentielle. Pour chacun des
domaines d’activité définis, l’entreprise détermine les forces à affronter,
les avantages dont elle dispose ou les handicaps qu’elle doit surmonter.
Parmi les modèles les plus connus en matière de diagnostic, on peut citer
celui de la méthode ou matrice SWOT10 (figure 16).

Positif Négatif
(atteindre l’objectif) (atteindre l’objectif)
(organisationnelle)
Origine interne

Forces Faiblesses

S W
Strength Weakness
(environnementale)
Origine externe

Opportunités Menaces

O T
Opportuniti
Figure 16. La matrice SWOT
Threats
es
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer un double diagnostic.
Le premier est externe et identifie les opportunités11 et les menaces12
présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à
l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique et notamment le
modèle des cinq forces de la concurrence de Michael Porter (voir encadré
ci-après). Le second est interne, et identifie les forces et les faiblesses du
domaine d'activité stratégique de l’entreprise. Celles-ci peuvent être
déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse parmi lesquels on
trouve la chaîne de valeur de Porter. Ainsi, la confrontation entre les
résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne permet-elle
de formuler des options stratégiques de l’entreprise. Cette formulation
d'options stratégiques constitue l'intérêt principal de l'analyse SWOT.
Les développements ultérieurs de la réflexion sur la stratégie sont venus
se greffer sur ce modèle de base. Ils proposent une formalisation plus
poussée des méthodes d’analyse externe et interne ainsi que les liens
entre les conclusions tirées de ces analyses et l’éventail des choix
stratégiques possibles.

10
De l'Anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats
(menaces). L'expression équivalente en langue française est AFOM «Atouts, Faiblesses,
Opportunités, Menaces».
11
L’opportunité est un phénomène qui ouvre des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie.
12
Les menaces correspondent aux transformations de l’environnement qui sont susceptibles de
remettre en cause les objectifs stratégiques de l’entreprise.

252
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-4. La dynamique des forces concurrentielles de Porter


Au début des années 1980, M. Porter améliore le diagnostic concurrentiel en
distinguant cinq forces (ou menaces) concurrentielles pouvant exercer des pressions sur
les firmes d’un secteur ou d’une industrie et donc susceptibles d’influencer les choix
stratégiques des firmes en place :
• menace des nouveaux entrants (entrants potentiels) : elle sera d’autant plus forte
que l’accès au secteur est facile, qu’aucune barrière ne bloque l’entrée ;
• pouvoir de négociation des fournisseurs : il dépendra de leur puissance, de leur
taille, de l’importance de l’approvisionnement dans le coût du produit ;
• pouvoir de négociation des clients : il dépendra de leur puissance et de leur taille ;
• menace des produits de substitution : elle sera crédible s’il existe véritablement
une différence de rapport qualité-prix ;
• intensité de la concurrence : elle dépend de la structure du marché et des facteurs
de concurrence.

1-3. De la compétence à la planification stratégique


Pendant longtemps on a cru que l’entreprise ne faisait que subir
l’environnement et n’avait le choix que de s’y adapter. Actuellement, la
théorie révèle que l’entreprise peut reprendre les rennes de son destin
grâce à ses compétences fondamentales.
Le plus dur est de faire correspondre les compétences de l’entreprise et la
mise en place de sa stratégie. Cette dernière, plus connue sous le terme
«planification stratégique», assure la coordination et les synergies entre
les différentes formes d’action des unités fonctionnelles de l’organisation.
Elle veille notamment à ce que ces actions contribuent effectivement à la
réalisation des priorités stratégiques de l’entreprise.
1-3-1. La compétence stratégique
Après avoir été axée principalement sur le marché et l’environnement,
l’analyse stratégique se recentre, depuis les années 90 sur les ressources13
internes de l’entreprise (resource-based analysis). Cette nouvelle
approche part de l’idée que l’entreprise peut être décrite et analysée
comme un ensemble de ressources qui constituent ses forces, la
distinguent des autres et lui permettent de concevoir et de mettre en
œuvre des stratégies. L’ensemble des ressources, constituant des forces
productives générant de la valeur, est appelé compétence de l’entreprise.
Il apparaît ainsi que le concept de compétence d’entreprise ne se réduit
pas à un principe isolable et transférable mais ressemble bien plus à un
agencement complexe entre des individus, des règles, des organisations et
des objets (Foray et Mairesse, 1999). Selon Prahalad et Hamel (1990), il
est le résultat d’un processus d’apprentissage collectif de l’organisation,
notamment en matière de coordination des différentes activités de
production et d’intégration des différents types de technologies. La
compétence de l’entreprise n’est donc pas la somme des compétences

13
L’ensemble des moyens et des possibilités d’action qu’une entreprise peut mettre en œuvre.

253
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

individuelles14, elle en est la conjugaison sur le plan technique et


relationnel.
Encadré 4-5. Relation entre métier, compétence et DAS
Le métier correspond à l’ensemble des compétences que l’entreprise possède et sait
combiner afin de servir des marchés. L’intérêt dans la définition du métier est de
permettre d’éclairer la recherche du Domaine d’Activité Stratégique. Le métier permet
également de guider une action de diversification et aide à définir les types d’avantages
compétitifs. Le métier met ainsi l’accent sur les compétences, les savoir-faire qui sont
l’apanage de ceux qui travaillent dans l’entreprise alors que le domaine ou segment se
définit par rapport au marché, à la technologie, aux produits. Le concept de domaine
stratégique (segment) n’a donc pas le même contenu subjectif et procède d’une
analyse externe de l’entreprise.

1-3-2. La planification stratégique


L’analyse, la conception des manœuvres et la prise de décisions
stratégiques se font généralement en dehors de toute procédure instituée.
Mais, les entreprises ont besoin de codifier une démarche, d’établir une
méthodologie générale, un langage commun, un calendrier précis. En
d’autres termes, les entreprises ont besoin de planifier de manière
stratégique. Ainsi, la planification stratégique conduit-elle à déterminer
les orientations principales permettant à l’entreprise d’améliorer ou de
maintenir sa compétitivité, de modifier son champ d’action et de changer
dans le temps. Elle est une procédure organisationnelle visant à anticiper
les changements stratégiques. Par ailleurs, elle a d’autres fonctions,
notamment celle d’assurer une intégration des différentes parties d’une
entreprise et celle de mobiliser le personnel par rapport aux objectifs de
celle-ci (Detrie et al., 2005). Souvent, la mise en œuvre d’un plan
d’action stratégique nécessite l’implication de plusieurs acteurs.
Mais, il faut noter que dans son ouvrage «Grandeur et décadence de la
planification stratégique»15, Mintzberg dénonce le concept même de
planification. Né dans les années 60, ce dernier est, aujourd'hui,
cliniquement mort. Mintzberg montre que la planification atteint
rarement une dimension stratégique, mais qu'à l'inverse elle permet
souvent de se dispenser d'en avoir une. La planification peut, par la
rigidité des étapes qu’elle impose, freiner les autonomies personnelles et
donc la capacité de l’entreprise à être flexible.

14
La compétence individuelle est définie comme la capacité de résoudre un problème dans un type
défini de situation. Elle s’appuie sur des connaissances mais ne s’y réduit pas.
15
Éditions Dunod, Paris (1999).

254
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-6. Planification stratégique vs Réflexion stratégique16


Le journal LesAffaires titrait : «plus de stratégie, moins de planification». La distinction
doit être faite entre le processus de planification stratégique et la réflexion stratégique.
Cette différence est fondamentale.
En bref : la planification -qu’elle soit par ailleurs d’ordre stratégique, marketing,
opérationnelle ou autre- est un processus de travail en soi. La réflexion stratégique,
elle, tient davantage du contenu.
Réflexion stratégique : la différence entre la réflexion et le processus de planification
tient en deux principaux éléments : l’objectif de la tâche et la manière de l’accomplir.
Différence évidente : l’article du journal LesAffaires attire l’attention sur la nécessité
d’agir plus stratégiquement ; connaître les faits et se poser les bonnes questions,
s’entourer des bons talents, exécuter sans faille, mesurer? Et, enfin, rétribuer les
acteurs.
Les actions en métronomes bureaucratisés que certaines organisations mènent pour
produire d’énormes documents dits stratégiques -dont le seul volet stratégique n’est
souvent en réalité que le budget prévisionnel ; je sais ; j’en ai rédigé à plusieurs
occasions dans ma carrière!- est digne des temps passés.
L’entreprise d’aujourd’hui doit être résolument plus agile. Elle doit évidemment
continuer à planifier ses actions, mais elle doit aborder cette responsabilité sous un
nouveau jour. Alors planifiez, donc intégrer la réflexion stratégique dans votre
quotidien!

16
http://blog.groupevectis.com/planification-stratgique-vs-rflexion-stratgique.htm, (10-09-08).

255
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

256
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

COMPLEMENT 1. LA GESTION DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES


La double considération du métier et des produits sert à définir le portefeuille
d’activités de l’entreprise. Le terme de portefeuille est à l’origine de nature
boursière : il caractérise un ensemble de titres réunis en vue d’obtenir une
rentabilité satisfaisante tout en préservant une sécurité acceptable.
De façon similaire, le portefeuille d’activités d’une entreprise n’est pas le simple
rassemblement d’activités disparates, mais au contraire d’activités
complémentaires permettant de garantir de façon stable et durable sa rentabilité.
On y parvient en associant des produits situés sur différents marchés et à
diverses phases de leur cycle de vie. Cette stratégie permet :
• de compenser les risques inhérents à chaque produit ;
• d’équilibrer la trésorerie en utilisant l’autofinancement généré par les
produits en phase de maturité pour combler les besoins de financement
des biens en phase de lancement : les produits se succèdent en se
soutenant mutuellement ;
• de préparer l’avenir en assurant progressivement le remplacement des
produits anciens en phase de déclin par des produits nouveaux en phase
de démarrage.
Le raisonnement en termes de portefeuille d’activités conduit ainsi à la
multiproduction qui permet à l’entreprise de disposer de gammes de produits
harmonieusement équilibrés et répartis entre les diverses phases de leur cycle de
vie.
Pour évaluer un portefeuille d’activité, plusieurs modèles d’analyse ont été
proposés par des cabinets de conseil américains, notamment le Boston
Consulting Group (B.C.G.), Arthur D. Little (A.D.L.) et Mc Kinsey. Ils reposent sur
les mêmes principes de base. Il s’agit de situer les activités de l’entreprise par
rapport à deux critères, l’un portant sur les perspectives de développement du
domaine d’activité, l’autre sur la position concurrentielle de l’entreprise.

257
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Part de marché relative


= position concurrentielle sur le marché

Forte Faible
VEDETTES (STARS) DILEMMES
Elles se caractérisent par une Ils présentent une croissance
croissance forte et une position élevée, mais sont faiblement
(part de marché) forte. Les rentables. Ils réservent une
vedettes nécessitent des part de marché faible et
liquidités pour accompagner la nécessitent des liquidités et
croissance du marché et assurer investissements importants
la position de l'entreprise. pour suivre la croissance et
Fortement rentables, les améliorer le positionnement
produits vedettes devraient concurrentiel de l'entreprise.
s'autofinancer. Le dilemme réside précisément
Néanmoins, la croissance du dans l'avenir du
Fort

marché attise la convoitise des positionnement sur le marché


concurrents et la position et le besoin d'investissements.
relative peut être remise en Si la position demeure sans
question. changement, les dilemmes
Recommandation : assurer la deviennent des poids morts
position dominante pour absorbant une part importante
transformer au fur et à mesure des ressources
= attrait de l’activité
Taux de croissance

de la maturité du marché ces Recommandation : assurer la


produits/activités en vaches à position dominante pour
lait. transformer au fur et à mesure
de la maturité du marché ces
produits/activités en vaches à
lait.
VACHES À LAIT POIDS MORTS
Elles ont un taux de croissance Ils se caractérisent par une
faible ou nul, positionné sur des croissance et une part de
marchés matures ou en déclin. marché (rentabilité) faible.
La part de marché de Comme leur nom l'indique, les
l'entreprise est forte, cette Poids Morts sont des produits
domination doublée de ou activités que l'entreprise
l'amortissement et du faible traîne, sans en retirer de
besoin d'investissements assure (grand) profit. Les Poids Morts
une bonne rentabilité. Ces sont stratégiquement sans
Faible

liquidités servent à financer des intérêt, ils présentent


nouveaux produits/projets pour éventuellement un risque pour
assurer le remplacement à l'entreprise.
terme des vaches à lait Recommandation : abandonner
déclinantes. Les vaches à lait ou maintenir sans
sont souvent d'anciennes stars investissements si ces produits
auxquelles ont a pu conserver ou activités dégagent
une part de marché importante. suffisamment de ressources
Recommandation : rentabiliser pour s'autofinancer.
et «traire» pour financer de
nouveaux produits/projets.

La matrice BCG

258
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

SECTION 2. LA STRATEGIE EN APPLICATION


La détermination de la stratégie de l’entreprise se traduit par les choix
qu’elle effectue entre différentes alternatives. Ces choix concernent la
nature du domaine d’activité, l’étendue de ce domaine d’activité et les
moyens à mettre en œuvre. Toutefois l’approche stratégique peut être
structurée dans une démarche cohérente comprenant cinq étapes :
• définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de
l’entreprise ;
• analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activité ;
• choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié ;
• détermination des voies de développement stratégique vers de
nouvelles activités ;
• management d’un portefeuille diversifié d’activités.
Afin de se positionner relativement à ses concurrents, l’entreprise cherche
des moyens, et des variables d’actions pour obtenir un avantage. Cette
distinction permet à la demande de se porter sur les produits de
l’entreprise et parallèlement à cette dernière d’être rentable.
Les stratégies dites génériques proposent une première approche de
positionnement. Elles sont aussi largement acceptées que critiquées et
malgré toutes les attaques dont elles ont pu faire l'objet, elles constituent
toujours une base en conseil stratégique.
2-1. Les axes de développement
En matière de développement, l’entreprise a le choix entre se spécialiser
dans un domaine d’activité stratégique ou au contraire se diversifier. Le
choix est fonction principalement du stade de développement du métier
visé : en cas de croissance ou de stagnation, l’entreprise a intérêt à
s’orienter vers une stratégie de spécialisation ; en cas de déclin, la
stratégie de diversification est privilégiée.
Une autre voie de développement possible pour l’entreprise réside dans
les manœuvres stratégiques sur l’espace géographique. Il s’agit du choix
de localisation des activités : rester dans le pays d’origine ou expatrier
une partie des opérations.
2-1-1. Spécialisation versus Diversification
Dans une stratégie de spécialisation, l’entreprise cherche à développer un
avantage concurrentiel dans le cadre d’une seule activité. Elle concentre
ses ressources sur un seul domaine d’activité ou un seul marché voire sur
un seul segment de marché. La spécialisation ne doit pas cependant être
confondue ni avec le mono-produit, ni avec la clientèle unique. C’est en

259
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

termes de métier que s’apprécie la spécialisation : une entreprise est


spécialisée lorsqu’elle exerce un seul métier.
Parmi les stratégies de spécialisation, on retrouve la stratégie de
recentrage17 qui consiste, pour une entreprise, à recadrer ses ressources
sur ses métiers principaux afin de faciliter l’innovation et la productivité.
L’expérience des dernières décennies montre que les entreprises les plus
rentables sont souvent celles qui ont choisi de se recentrer sur leurs
métiers de base ou d’excellence. Un tel choix implique le plus souvent
une politique d’alliance et de partenariat pour externaliser des activités
nécessaires mais sans rapport direct avec le métier retenu.
Une fois sa position assurée sur son activité d’origine, l’entreprise vise de
nouveaux marchés ou se diversifie pour pallier à un essoufflement de la
demande lié à son premier domaine d’activité. Avec une stratégie de
diversification, celle-ci cherche à maîtriser plusieurs activités pour
répartir ses risques ou pour accroître son influence et poursuivre son
développement. En effet, une stratégie de diversification offre la
possibilité de constituer un portefeuille d’activités équilibré. Elle peut
également permettre à l’entreprise d’améliorer sa rentabilité globale en
s’appuyant sur les complémentarités qui peuvent exister entre les
activités (on parle alors d’effet de synergie positif18). On observe
plusieurs formes de diversification : verticale/horizontale,
concentrique/conglomérale, de placement, de redéploiement, de
confrontation ou encore de survie.
Encadré 4-7. La diversification est-elle préférable à la spécialisation ?19

Olga Bruyaka s’intéresse aux déterminants de la performance de la recherche et


développement dans le secteur des biotechnologies. L’idée phare de l’article est centrée
sur le choix stratégique entre spécialisation ou diversification de la recherche conduite
et l’ampleur des connaissances scientifiques produites par les entreprises de
biotechnologie. La recherche conduite auprès de 382 sociétés françaises de
biotechnologie montre que la productivité de la recherche est une fonction croissante
des compétences dans des domaines spécialisés de recherche ciblés. L’auteur confronte
deux thèses :
• celle des auteurs en faveur de la diversité : Shan, 1994 ; Leonard-Barton,1992 ;
Rothaermel et Deeds, 2004 : la diversification entraîne des résultats plus importants.
Or, Bruyaka arrive au résultat que les entreprises de biotechnologies ne disposent pas
d’un capital intellectuel et financier assez important pour faire face à un élargissement
de leur recherche.
• celle des auteurs qui mettent en avant les limites de la diversification : Bierly et
Charkrabati, 1996 ; Henderson et Cockburn, 1994 ; Nerkar et Roberts, 2004 : Plus on
se spécialise plus on a de chance d’avoir du succès.

17
Également appelée stratégie de focalisation ou de concentration.
18
Il y a effet de synergie ou gain de synergie lorsque le résultat obtenu en mettant en œuvre
simultanément plusieurs activités est supérieur à la somme des résultats qui seraient obtenus si ces
activités étaient réalisées séparément.
19
Bruyaka, 0. (2005), «Performance de la R&D. Le cas des biotechnologies françaises». Revue
Française de Gestion, N°155-2005/2.

260
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Bruyaka aboutit au résultat que la spécialisation des compétences scientifiques dans la


recherche biotechnologique a un impact positif et significatif sur la performance de R-D
des entreprises de ce secteur.

2-1-2. Local versus International


Dès son premier fonctionnement, l’entreprise s’implante généralement à
un niveau local. Ce n’est qu’au cours de sa croissance qu’elle trace une
stratégie de développement régional puis national et enfin international.
Actuellement et en grande partie grâce à Internet, les entreprises peuvent
se développer directement vers l’international sans pour autant passer par
le régional ou le national.
L'internationalisation correspond au développement des activités à
l'étranger. C'est une orientation motivée à l'origine par la recherche
d'avantages20, mais conduite à l'heure actuelle de plus en plus en raison
d'une approche mondiale du marché : la globalisation.
Traditionnellement, l’internationalisation se fait par engagements
progressifs :
• l’exportation des produits : elle correspond à des mouvements
de produits (nature commerciale). L’exportation peut être
directe ou indirecte ;
• la cession de licence consiste à accorder à un partenaire
étranger, pour une durée limitée, le droit de fabriquer et de
vendre des produits dont l'entreprise détient les savoir-faire
et/ou les brevets ;
• l’établissement de joint-venture : c’est un partenariat avec une
entreprise locale pour créer une filiale commune (joint
venture) : partage de l'investissement et des risques financiers
avec le bénéfice des connaissances du marché local du
partenaire et de son tissu relationnel ;
• la multinationalisation et la globalisation correspondent à la
création à l'étranger d'unités décentralisées par investissement
direct (multinationalisation) et à la délocalisation des centres de
décision (globalisation) par la perception d'un marché mondial.
La décision d’implantation est conditionnée par le pays cible21 ainsi que
par le choix de la stratégie de mise en œuvre. Cette dernière est soit une
adaptation systématique aux besoins locaux (stratégie locale22), soit une
standardisation des produits pour une meilleure vente au monde entier
(stratégie de globalisation).

20
Prolongement du cycle de vie, écart de coût de main-d’œuvre, accès aux matières premières, etc.
21
Le choix de celui-ci est lié au potentiel du marché, à l’environnement réglementaire et au risque
politique.
22
En anglais strategy of localization.

261
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-8. «Les multinationales sont apatrides»… c’est une idée reçue !23
Les multinationales ne portent pas toujours bien leur nom. Certes, depuis longtemps
elles plantent leurs enseignes partout dans le monde, mais elles conservent des
attaches avec leur lieu de naissance. Même «jet-lagués», les grands patrons se
rappellent encore l'adresse de leur siège social, et pas seulement pour des raisons
d'optimisation fiscale. La nationalité du groupe, aussi mondialisé soit-il, détermine bon
nombre de ses décisions stratégiques. En particulier en matière d'emploi. Les états-
majors s'en défendent, mais les coupes claires dans les effectifs se font plus facilement
à l'étranger. Quitte à se faire taxer de nationalisme et à perdre un peu de l'aura liée à la
notion de mondialisation. La répartition des suppressions d'emplois décidées en février
2007 par Alcatel-Lucent suggère un petit calcul : domiciliée à Paris, la société franco-
américaine va supprimer 12.500 postes, dont 1.468 en France. Dur, mais l'Hexagone,
qui représente 19% de l'effectif, ne supportera que 12% des sacrifices. Le territoire
d'origine a donc encore un peu de sens pour les patrons. Les politiques de chaque pays
surveillent toujours les décisions de «leurs» entreprises. La nationalité des
administrateurs joue aussi un rôle. Leurs standards de gestion internationaux n'ont pas
encore fait disparaître les drapeaux au fond de leurs larges poches. Au tour de table de
la compagnie pétrolière Total siègent 71% de Français, alors que les étrangers
détiennent 55% du capital, selon une enquête de La Vie financière réalisée en août
2006. «Ma patrie est le monde», affirmait le philosophe stoïcien Romain Sénèque. Ce
n'est pas encore le cas des multinationales.

2-2. Des stratégies génériques, des choix concurrentiels !


Très populaires au début des années 80, les options génériques24
décrivent les trois principales voies stratégiques ouvertes aux entreprises
désirant acquérir un avantage concurrentiel durable dans le cadre d’une
spécialisation. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement
de deux aspects de l'environnement concurrentiel : l’avantage
concurrentiel (construit sur le coût bas ou sur la différence) et la cible
(large ou étroite). Donc, l’entreprise peut dominer par le coût ou être
différente de ses concurrents pour le même produit ou service. Si
l’exercice de l’une ou de l’autre de ces positions se fait sur une cible large
ou étroite, on dit que l’entreprise est concentrée (ou focalisée).
L’absence de choix clair, que ce soit en termes d’arme concurrentielle ou
d’étendue de champ, risque de fixer l’entreprise au centre du marché25,
sans aucun avantage concurrentiel. Sans ce dernier, elle est condamnée à
une perte concurrentielle.
Encadré 4-9. À la fois chercher à dominer par les coûts et différentier26
Toyota, Renault, ou Danone suggèrent qu’on peut le faire :
• Toyota par la qualité dans les années 70, 80 et 90
• Renault, en déclinant le concept de monospace sur l’ensemble de sa gamme au
cours des années 90
• Danone, en jouant la carte de la santé avec l’Institut Danone

23
Franck Dedieu, (avril, 2008), L'Expansion. http://www.lexpansion.com/economie/actualite-
economique/les-multinationales-sont-apatrides_149249.html (08-08-08).
24
Par «génériques», il faut entendre de base, c’est-à-dire des stratégies utilisables, applicables par
toute organisation.
25
En anglais, stuck in the middle.
26
www.ac-bordeaux.fr/ecogest/images/BACSTG/managorga.ppt (19-02-09).

262
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

2-2-1. Dominer = avoir les coûts les moins élevés ?


La domination par les coûts consiste à produire, de façon durable, à un
coût inférieur à celui des concurrents et ce, pour une large cible. En fait,
l’objectif pour l’entreprise est d’accroître ses parts de marché et de
dominer les concurrents. Dans ce sens, elle a le choix entre deux
alternatives : mettre sur le marché des produits ou services à des prix plus
bas que ceux des concurrents ou obtenir avec les mêmes prix, une marge
plus élevée. Ainsi, l’avantage concurrentiel de l’entreprise dépend-il de
sa capacité à minimiser ses coûts. Pour cela, différents mécanismes ont
été mis en pratique, dont principalement :
• l’effet d’expérience : il correspond à l’accumulation du savoir-
faire de l’entreprise sur plusieurs années et il permet
d’optimiser la qualité et la réactivité sur l’ensemble des activités
de la chaîne de valeur ;
• l'effet d'apprentissage : il découle de la pratique intensive. Il en
résulte une meilleure utilisation des technologies, des matières
premières et une meilleure exécution des tâches à accomplir ;
• les économies d’échelle : l’idée est qu’une production en grande
quantité permet de réduire les coûts, surtout fixes. Le pouvoir
de la grande taille de l’entreprise lui permet une meilleure
négociation avec ses partenaires et une optimisation de ses
processus de production et de gestion.
La stratégie de coût est adaptée quand la différenciation des produits est
faible et que la concurrence porte sur les prix et les coûts. Les plus
critiques27 diraient qu’elle est le moyen de supprimer la liberté de choix
du client par la voie politique, juridique et/ou économique. Son objectif
serait de maintenir le développement de la domination, d’extraire du
client un revenu maximum et d’obliger le client à être fidèle. À
l’évidence, la stratégie de domination s’accompagne de risques.
Encadré 4-10. Samsung ; la domination par les coûts grâce aux économies
d’échelle28
L'amont est parfois plus payant que l'aval, même dans les produits grand public. Au
moment où la concurrence fait rage entre fabricants d'ordinateurs, d'appareils photo
numériques et autres diffuseurs de musique portables, Samsung n'hésite pas à investir
33 milliards de dollars pour tripler sa capacité de production de microprocesseurs. Un
mouvement qui contraste avec les fermetures d'usines programmées par Sony pour
cause de mévente de ses baladeurs et autres produits numériques. Mais, en misant sur
les ingrédients de base de la révolution digitale, le coréen est sûr de profiter du

27
http://marketing-agora.fr/marketing_blog/index.php/mysteres-offre-strategie-valeur-de-bodinat-
village-mondial-critique-livre-marketing.html, (31-07-08).
28
«Puces : Samsung va investir 27,5 milliards d'euros», Les Echos n°19510 du 30 Septembre 2005,
page 21 http://archives.lesechos.fr/archives/2005/LesEchos/19510-113-ECH.htm?texte=samsung
(08-08-08).

263
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

développement du marché quels que soient les vainqueurs de la compétition auprès


des consommateurs. À une seule condition, celle d'apparaître comme un fournisseur
incontournable. Une position que Samsung a su conquérir en mettant le paquet sur la
production de puces pour distancer ses concurrents. C'est ainsi qu'il était passé du 21e
au 1er rang mondial entre 1985 et 1993, et qu'il a maintenu sa suprématie depuis lors.
En anticipant un nouveau rebond du marché grâce aux innovations technologiques et à
l'appétit des pays en développement, Samsung se donne les moyens de renouveler son
exploit et de préserver son statut d'indispensable fournisseur numéro un de puces à
mémoire. Depuis trente ans qu'il est présent dans cette activité, jamais le conglomérat
sud-coréen ne s'était lancé dans un tel projet. L'investissement est à la hauteur de
l'objectif : Samsung compte tripler ses ventes de semi-conducteurs d'ici à 2012, et
atteindre les 61 milliards de dollars. Aujourd'hui, cette activité représente moins d'un
tiers du chiffre d'affaires du groupe, mais les deux tiers de son résultat opérationnel.
Dans le cadre de ce plan, le leader mondial des mémoires DRAM prévoit de construire
huit nouvelles chaînes de production ainsi qu'un centre de recherche et développement.
En investissant si massivement dans les semi-conducteurs, où les économies d'échelle
sont importantes, Samsung cherche à jouer dans la même cour que le numéro un
mondial Intel (tous types de mémoires confondues). «L'intention de Samsung est
également de se placer totalement hors d'atteinte des plus petits fabricants de
mémoires», explique Kim Ik-sang, analyste financier. Numéro un mondial dans les
mémoires DRAM, avec une part de marché de 30%, Samsung devance le coréen Hynix
(16,5%) et l'américain Micron (14,7%). Chang-gyu Hwang, le P-DG de la division semi-
conducteurs, a indiqué que les ventes atteindraient (des niveaux records) en raison
d'une forte demande en mémoires flash NAND pour le baladeur iPod Nano d'Apple et la
console portable PSP de Sony.

2-2-2. Etre différent, c’est une stratégie !


La différenciation permet à l’entreprise de se distinguer de ses
concurrents en proposant une offre spécifique par des moyens autres que
le prix. L’objectif est de capter une demande et de fidéliser une clientèle
par des éléments ou des services qui ne sont pas proposés ou moins bien,
par les concurrents. Par conséquent, l’entreprise offre un produit et une
différence qu’elle soit technique, qualitative, commerciale ou autre, mais
qui assure la même fonction que ses compétiteurs. Cette différence
toutefois devrait être nettement perceptible par la clientèle pour qu’elle
débouche sur un avantage durable.
La différenciation permet de pratiquer des prix plus élevés que la
concurrence ou d’occuper une position privilégiée sur un segment de
marché. L’entreprise se protège ainsi en se créant un «mini-monopole» et
en posant des barrières à l’entrée. En fait, l’effet de la différenciation est
double : une attraction de la clientèle et une réduction de la concurrence.
Par ailleurs, il existe une série de facteurs de différenciation utilisables
seuls ou de façon conjointe : la marque, les caractéristiques techniques,
les services d’accompagnement, le conditionnement et l’action
commerciale.

264
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

29
Encadré 4-11. Logan ; une offre perçue comme unique par le marché…
Partir en week-end avec quatre amis basketteurs, leurs gros sacs de sport dans le
coffre, dans une voiture au look ringard et pour pas cher, c'est désormais possible.
C'est au volant de la Logan, la voiture ultra économique de Renault fabriqué en
Roumanie, dans l'usine Dacia de la ville de Pitesti rachetée en 1999 par la marque au
losange, ce véhicule low-cost visait à l'origine les pays émergents, de l'Amérique du Sud
à l'Asie, et même l'Afrique de l'Ouest. Il a déjà été lancé à partir de l'automne (2004)
dans 17 pays d'Europe centrale et du Proche-Orient, où 59 000 exemplaires ont été
écoulés. À contresens. Finalement, elle arrive même dans l'Hexagone, où la fameuse
«voiture à 5 000 euros» sera en réalité vendue à partir de 7 500 euros. Un peu plus
que la Fiat Seicento (6 350 euros), un peu moins que la Kia Picanto (7 790 euros).
Différence de taille avec ces deux petits modèles ; la Logan est une vraie berline cinq
portes, longue de 4,25 mètres. «Aussi longue qu'une Mégane, aussi haute qu'une
Peugeot 307, aussi large qu'une Golf IV». Selon Renault, elle est dotée d'un
habitacle spacieux et d'une véritable banquette arrière, où peuvent prendre place «trois
adultes d'1,90 m». Elle offre -c'est un de ses atouts- un coffre de 510 litres, «identique
à celui d'une Peugeot 607 et plus volumineux qu'une VelSatis». À l'heure où tous les
constructeurs rivalisent d'innovations technologiques, Renault, avec la Logan, roule
résolument à contresens. Le mot d'ordre : «Back to basics.» Pour réduire au maximum
les coûts, la marque a recyclé à la chaîne. Le moteur est celui de la Kangoo, la boîte de
vitesse vient de la Mégane et de la Laguna 2, le train avant est dérivé de la Clio 2 et le
système ABS de la Mégane 2.
S'installer au volant de la Logan, c'est un peu pénétrer dans une machine à remonter le
temps. On n'y trouve, pour la version de base, ni climatisation ni réglage du volant.
Juste une bonne vieille manivelle pour baisser les vitres. Et le tableau de bord est
d'aspect rudimentaire, c'est un euphémisme. De fait, pour ce tarif, la Logan se révèle
honnête sur route. Malgré une direction un peu flottante, surtout quand elle est non
assistée, et un singulier manque de reprise, notamment dans sa version 1,4 litre. À
l'arrivée, une voiture correcte, sans plus, ce qui semble logique au vu de son prix. Et
qui devrait attirer des clients divers, selon Agnès Lombois, chef produit Logan : «Des
gens résidant en dehors des grands centres urbains, des familles, des gens qui veulent
une seconde voiture, des mères de famille qui veulent transporter les enfants ou des
jeunes actifs, qui vont avoir la possibilité d'accéder au véhicule neuf avec le budget d'un
véhicule d'occasion.» Bref, tous ceux «qui ont un rapport rationnel à l'automobile, pour
lesquels le prix est un facteur clé», et que rouler roumain ne rebute pas. «Soyez
logique, soyez Logan», clame d'ailleurs le slogan publicitaire de l'engin. «La marque
Dacia n'a pas de notoriété en France, explique-t-on chez Renault. On veut donc lui en
donner en disant : derrière, il y a l'expertise de Renault.» C'est d'ailleurs écrit à l'arrière
de la Logan : «Dacia by Renault». Pas trop gros, quand même. Et sans losange.

2-3. Faire-faire ou Faire


L’externalisation correspond à la décision de recourir à un fournisseur
extérieur ou à un prestataire afin d’effectuer une partie des activités de la
chaîne de valeur. À l’inverse, l’entreprise peut internaliser des activités.
Ceci se traduit par le remplacement des anciennes transactions
marchandes qui reliaient les firmes à ses clients ou à ses fournisseurs par
des transactions internes à l’entreprise.

29
D. Revault d'Allones, Journal Libération, 14 mai 2005.

265
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

2-3-1. Une stratégie d’impartition


Dans le cadre de cette stratégie, l’entreprise se concentre sur les seules
activités susceptibles d’être à l’origine d’un avantage concurrentiel.
Généralement l’externalisation se fait dans le cadre de relations de
coopération dans la mesure où les entreprises concernées ne perdent pas
leur autonomie juridique. Une entreprise qui décide de s'associer
conserve une parfaite indépendance vis-à-vis de ses partenaires.
Les modalités de l’externalisation sont, cependant, diverses en fonction
de la force et de la nature des relations contractuelles engagées. Dans le
cadre des techniques d’impartition, la nature même de certains contrats
implique une domination ou un contrôle de l'une des entreprises
associées. On distingue :
• la sous-traitance : un contrat par lequel un «donneur d'ordre»,
fait exécuter par un «sous-traitant» une partie de sa production ;
• la concession : un contrat par lequel un «concédant» s’engage à
approvisionner un «concessionnaire» en produits de sa marque
et à lui apporter son assistance, moyennant le respect par le
concessionnaire de certaines conditions ;
• la franchise/le franchisage : un contrat par lequel un
«franchiseur» met à la disposition du «franchisé» une gamme
de produits originale et une assistance technique ou
commerciale, moyennant le paiement d'une redevance ;
• la cession de licence : un contrat par lequel un «cédant» autorise
un «cessionnaire» à utiliser un brevet d'invention ou un savoir-
faire, en échange d'une rémunération.
L’externalisation peut également prendre la forme d’une coproduction.
Plusieurs entreprises s’associent pour réaliser une production complexe
ou obtenir un marché (le partenariat mixte)30. Ceci peut aboutir à la
création d’une structure juridique (cas du GIE31 et de la filiale
commune32).

30
Cas particulier où l’association se fait entre une entreprise et une collectivité locale ou un
organisme de droit public pour réaliser des programmes communs. (Exemple entreprise – université
dans le cadre d’une recherche appliquée).
31
Le GIE ou Groupement d’Intérêt Economique est une entité juridique créée par plusieurs
entreprises dans un but précis et dont les profits sont répartis en fonction du prorata des opérations
réalisées par chacune d’entres elles.
32
Dans ce cas, les entreprises partenaires créent une société dont elles détiennent des parts égales du
capital. La filiale commune se voit transférer actifs et/ou personnel.

266
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-12. Opportunités et risques liés à l’externalisation

Opportunités offertes par Risques liés à l’externalisation


l’externalisation

Réduction des coûts de production et Perte de savoir-faire et/ou de compétences


hors production : synergie considérées comme négligeables
économique et/ou technique. actuellement
Possibilités de synergies commerciales Possibilités de diversifications réduites par
la concentration de l’entreprise sur
Hausse de la flexibilité externe (le l’essentiel.
recours à plusieurs fournisseurs
accroît les possibilités de combinaisons Risques de résistance des acteurs pouvant
de production donc de différenciation). occasionner des conflits sociaux (activités
ancrées dans la culture ou l’histoire de
Moindre complexité organisationnelle : l’entreprise).
en se concentrant sur ses
compétences distinctives, l’entreprise Risques de comportements opportunistes :
améliore la rentabilité de ses
investissements. - dépendance économique (le sous-traitant
subit l’asymétrie du pouvoir de négociation
Augmente l’ouverture sur et l’impartiteur subit l’asymétrie du pouvoir
l’environnement : le prestataire joue d’information) ;
un rôle de veille.
- perte d’un avantage concurrentiel : le
Parfois il s’agit du seul débouché prestataire se l’approprie ou en fait
possible à l’international pour certains bénéficier un concurrent.
marchés fermés.
Adapté de Calmé et al., (2003)

2-3-2. Une stratégie d’intégration


Cette stratégie consiste à internaliser des activités nouvelles, auparavant
réalisées à l’extérieur par d’autres entreprises. L’objectif de l’intégration
est double :
• industriel : elle permet de réduire les coûts, rationaliser
l’organisation, accroître la sécurité et augmenter les barrières à
l’entrée, puisqu’elle maitrise toutes les étapes du cycle
d’exploitation ;
• financier : il s’agit d’internaliser les marges intermédiaires entre
l’entreprise et ses anciens partenaires et réaliser, donc, des
profits joints.
L’intégration peut être plus ou moins étendue dans les activités.
L’intégration est complète lorsque toutes les activités nécessaires, sans
exception, sont réalisées à l’intérieur de la firme. On parle alors de
stratégie de filière. L’intégration est modulée lorsqu’une partie des
activités est confiée à des entreprises indépendantes.
Par ailleurs, l’intégration peut se faire dans trois directions ; vers l’amont
(vers les approvisionnements : matières, composants, produits
intermédiaires), vers l’aval (vers les débouchés : produits finis, réseau de

267
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

distribution) ou encore de façon latérale (vers les activités périphériques :


financement, services ou activités spécialisées ayant un caractère
stratégique).
Encadré 4-13. L'intégration verticale n’a plus le vent en poupe33
L'intégration verticale perd, elle aussi, de son importance, au profit de son exact
opposé, l'externalisation. Celle-ci permet à une entreprise de se recentrer sur les
activités qui sont à l'origine de son avantage concurrentiel. Elle accroît la flexibilité et
élimine une partie des problèmes d'organisation fréquemment liés à l'intégration
verticale. C'est pourquoi les entreprises s'empressent de réduire leur niveau
d'intégration vers l'amont. Les constructeurs automobiles, par exemple, recourent de
plus en plus à l'externalisation pour des composants de plus en plus importants.
L'un des groupes pratiquant le plus l'intégration verticale, le géant automobile General
Motors, s'est séparé de Delphi, le plus gros équipementier dans ce secteur.
Fait intéressant, alors que l'intégration vers l'amont est en recul, l'intégration vers l'aval
offre des opportunités, en termes d'avantage concurrentiel et de croissance, dans de
nombreux secteurs. La dynamique économique évolue vers l'aval ; elle se rapproche du
client.
Ainsi, les constructeurs automobiles jouent un rôle de plus en plus important dans la
distribution ; de même, les laboratoires Merck & Co. ont racheté Medco, grand
distributeur de produits pharmaceutiques, et LVMH, numéro un des produits de luxe, a,
lui, acquis l'américain Duty Free Shops. Internet et le commerce électronique
accéléreront probablement cette tendance à la réduction des maillons de la chaîne de
valeur et à la distribution directe.
Les entreprises qui externalisent de plus en plus représentent d'importants débouchés
pour les fournisseurs. L'électronique externalise certains pans de la production au profit
de sous-traitants comme, par exemple, Selectron Corp., fabricant de produits de haute
technologie, ou Jabil Circuit, assembleur de circuits imprimés - qui affichent une
croissance rapide.
De même, face à l'externalisation dans le domaine des technologies de l'information,
IBM, EDS (groupe américain spécialisé dans ces technologies) et Andersen Consulting
ont mis en place des activités en forte expansion. Enfin, Federal Express et DHL, deux
entreprises internationales de livraison express, ont profité de l'externalisation de la
gestion logistique. L'enjeu est d'identifier les produits et les activités que d'autres
externalisent. L'obtention d'un avantage concurrentiel passe souvent par l'établissement
d'étroites relations avec ces clients (ceux qui externalisent) et par la fourniture de
services à valeur ajoutée.

33
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_4_12.htm (14-10-08).

268
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

COMPLEMENT 2. L'ART DE LA GUERRE DE SUNZI34


De l'appréciation de la situation : Sunzi dit (...)
«Le recours à la duperie est un principe à observer dans la guerre. Par
conséquent, quand vous êtes capable et désireux de livrer combat, vous devez
tâcher de vous montrer inapte et indifférent. Quand vous voulez rester sur place
ou aller loin, feignez le contraire. Quand l'adversaire est cupide, faites-lui miroiter
des gains. Quand l'ennemi est en désordre, prenez-le d'assaut ; quand il est
solide, prenez garde à lui ; quand il est puissant, évitez de le rencontrer ; quand
il est arrogant, cherchez à le faire réfléchir ; quand il est prudent, rendez-le
arrogant ; quand il est dispos, cherchez à le harceler ; quand il est solidaire,
efforcez-vous de semer la discorde dans son sein...» (...)
Du combat : Sunzi dit (...)
«Quiconque ne saisit pas parfaitement l'aspect malfaisant de la guerre n'en
connaît pas non plus à fond l'aspect bienfaisant.» (...)
De l'offensive : Sunzi dit (...)
«Le comble du savoir-faire ne consiste pas à remporter toutes les batailles,
mais à soumettre l'armée ennemie sans livrer bataille. Les principes militaires
exigent que vous encercliez l'adversaire quand vous lui êtes dix fois supérieur en
nombre ; que vous l'attaquiez lorsque vous lui êtes cinq fois supérieur en nombre
; que vous le divisiez quand vous lui êtes deux fois supérieur en nombre ; que
vous lui résistiez quand vous êtes de force égale ; que vous vous retiriez quand
vous êtes numériquement inférieur... Celui qui connaît son adversaire et se
connaît lui-même peut livrer cent batailles sans aucun risque.»
Des points faibles et des points forts : Sunzi dit (...)
«C'est l'appât du gain qui pousse l'ennemi à se rendre de son propre chef à
l'endroit où nous désirons qu'il aille. C'est en lui dressant des obstacles que nous
l'empêchons de pénétrer dans notre zone de défense. C'est pourquoi il faut
épuiser un ennemi frais et dispos, affamer un ennemi bien nourri et disperser un
ennemi stable. Par conséquent, un expert en offensive agit de sorte que l'ennemi
ne sache pas comment se défendre. Un expert en défensive agit de sorte que son
adversaire ne sache pas comment lancer une attaque
Préparer l'ennemi à combattre sur son avant-garde revient à affaiblir son
arrière ; préparer l'ennemi à combattre ses arrières revient à affaiblir son avant-
garde... La meilleure manière de feindre est celle qui ne prête pas à la suspicion,
de sorte que les espions, si parfaitement cachés soient-ils, ne savent distinguer le
vrai du faux, et les esprits les plus intelligents ne peuvent établir de stratégie
efficace contre nous. Celui qui veut vaincre grâce à ses facultés d'adaptation aux
changements sera nommé «guerrier divin». Aucun des cinq éléments ne saurait
l'emporter éternellement ; aucune des quatre saisons ne peut durer
invariablement, le jour est tantôt court et tantôt long, et la lune ne cesse de
croître et de décroître.»

34
Sun Zi, L'Art de la guerre, Maurice Prestat (Introduction), Valérie Niquet (Traduction), Economica
Nouv éd rev. et complétée (31 mai 1999).
.

269
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

De la lutte pour la prise d'initiative : Sunzi dit (...)


«Cette lutte consiste à transformer une voie sinueuse en une voie rectiligne
et à transmuer le mal en bien. (...) Le vainqueur est celui qui sait transformer le
premier la voie sinueuse en une voie rectiligne. Toute l'armée doit agir comme un
seul homme. Il faut chercher en l'occurrence à abattre le moral des troupes
ennemies et à ébranler la volonté de leurs généraux. (...) Voilà ce qu'on appelle
utiliser le moral de l'adversaire. Attendez que l'ennemi s'agite et se trouble alors
que vous êtes en paix et en bon ordre, c'est ce que l'on appelle utiliser sa
volonté. Attendez que l'ennemi arrive d'un endroit éloigné, qu'il souffre de faim et
d'épuisement, alors que vous êtes sur place, bien reposés et bien nourris, voilà ce
qu'on appelle utiliser son énergie.»
Des neufs principes d'adaptation : Sunzi dit :
«... Le général recourt aux stratagèmes sur un «terrain encerclé». C'est en
les affaiblissant qu'on parvient à soumettre les princes ; c'est en faisant montre
de sa puissance redoutable que l'on parvient à les asservir ; c'est en leur faisant
miroiter des avantages qu'on parvient à les faire circuler».
Des neufs sortes de terrains, Sunzi dit (...)
«Le commandement de l'armée exige la sérénité, la profondeur d'esprit, la
justice et la rigueur. Il faut tromper la vue et l'ouïe des soldats pour qu'ils ne
sachent rien des opérations militaires. Par conséquent, les soldats tendent
naturellement à résister de leur mieux quand ils sont encerclés, à combattre
désespérément quand ils y sont obligés, et à se montrer obéissants quand ils
sont dans une situation dangereuse.
Accorder des récompenses extraordinaires et promulguer des décrets hors
du commun permet de commander l'armée entière comme si l'on commandait un
seul homme. Enfin, assignez une mission aux soldats sans leur révéler votre
intention. Exposez-leur les conditions favorables sans leur révéler les facteurs
dangereux.»

270
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

SECTION 3. LE MARCHE ; DE LA STRATEGIE AU MARKETING


Le marketing est fondé sur le respect d'un certain nombre de règles liées à
l'écoute du marché et à la définition de la politique produit. Les notions
de marketing et de marché semblent indissociables. Si les sciences
économiques ont mis comme centralité le croisement de l’offre et de la
demande pour le marché, le marketing, lui, met en exergue le client
potentiel, l’offre étant son affaire.
En fait et plus spécifiquement, le marché est constitué par l’ensemble des
clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de
satisfaire un besoin ou un désir. En conséquence, le marketing s’échine à
fournir le maximum de description, de compréhension, d’explication et
de prévision des modalités de gestion des relations entre une entité
(entreprise, association, État, etc.) avec n’importe quel marché.
3-1. Le Marché n’est que demande
Les caractéristiques utilisées pour définir un marché sont nombreuses,
selon que l’on se situe du côté de l’offre ou de la demande. Il peut s’agir,
du type de produit offert (quoi), de la catégorie d’acheteur (qui), du
concept de segment, des situations de consommation (quand, où), des
objectifs de consommation (pourquoi) ou enfin des concepts de besoins et
de bénéfices recherchés.
3-1-1. Le marché en marketing : échange, demande et produit
Le marketing propose trois visions du marché. Au sens premier, on parle
de marché pour désigner l’ensemble des données chiffrées relatives à un
produit ou un service, plus ou moins segmenté (comme le marché des
yaourts allégés ou le marché de l’automobile). C’est l’optique échange ;
le marché correspond au volume d'affaires total d'une activité.
Par extension, on désigne également par marché l’ensemble des individus
concernés de près ou de loin par le produit. Il s’agit de consommateurs ou
d’acteurs (acheteurs, leader d’opinion, distributeurs, etc.) pouvant
influencer les ventes d’un produit ou d’un service (marché des seniors,
marché américain). C’est l’optique demande ; le marché englobe tous les
clients capables et désireux d'effectuer un échange marchand en vue de
satisfaire un besoin ou un désir.
Enfin, selon l’optique produit, le marché est découpé en quatre
catégories: marché générique, marché support, marché environnant et
marché principal (voir tableau 6, adapté de Matricon, 1993).

271
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Marché Il correspond à l'intégralité des produits qui satisfont le même besoin.


générique
Ex : le marché de l'écriture

Marché Il regroupe l'ensemble des produits dont la consommation est


support nécessaire à celle du produit étudié.
Ex : les piles pour les appareils électriques

Marché Il correspond aux produits dont la nature est différente de celle du


environnant produit de l'entreprise mais lui sont substituables35 .
Ex : concurrence entre le yoghourt et les céréales pour le petit-
déjeuner

Marché Il correspond aux produits directement concurrents au produit proposé


principal par l'entreprise et qui lui sont semblables
Ex : le marché du lait UHT pour délice
Tableau 6. La nature du marché
Encadré 4-14. Les indicateurs de mesure de la taille d’un marché
Différents indicateurs permettent de mesurer la taille d’un marché :
• le nombre d’acheteurs ;
• les quantités achetées par acheteur ;
• le taux de pénétration (% d’acheteurs ayant acheté au moins une fois pendant la
période de référence).
Mais l’indicateur le plus important reste la part de marché. Elle est un indicateur
essentiel pour l'entreprise. La mesure de la part de marché permet à une marque de se
situer sur son marché. La part de marché (PDM) se calcule en divisant les ventes d’un
produit par les ventes totales du marché. Attention à bien définir le marché concerné
(segment du marché concerné par les produits) et l’unité de mesure : part de marché
en volume (unités vendues) ou part de marché en valeur (Chiffre d’affaires généré par
les ventes). La part de marché évolue en permanence et est donc dépendante d’une
période donnée. Tout est question dans ces calculs de déterminer le marché
effectivement concerné et de savoir analyser ces chiffres correctement, en comparaison
avec les concurrents.

3-1-2. Concept et mesure de la demande


L'analyse quantitative de la demande permet à l'entreprise de connaître le
volume d'un produit potentiellement acheté par une clientèle donnée dans
un secteur géographique donné. Cette étude permet de faire des
prévisions et d'estimer un potentiel de ventes. En fait, l'identification et
l'estimation du potentiel du marché se font par l’analyse de la structure de
la demande et l’identification de ses composantes (figure 17).

35
Ils satisfont les mêmes besoins et les mêmes motivations dans des circonstances de consommation
similaires.

272
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Population totale

Marché potentiel Non consommateurs absolus

Marché réel Non consommateurs relatifs

Clients Clients des concurrents

Figure 17. Les composantes de la demande36

Il est indispensable pour l'entreprise d'évaluer son marché actuel mais


également potentiel. Aussi, une projection dans le temps et le recours aux
outils mathématiques s'avèrent incontournables. La demande d’un produit
résulte néanmoins de plusieurs acteurs, dont principalement :
• les consommateurs ou utilisateurs influençant directement les
ventes d’un produit. C’est en grande partie de leurs choix, de
leurs comportements que dépendront les ventes du produit.
• les prescripteurs qui conseillent, recommandent ou prescrivent
un produit. L’étude du comportement des consommateurs fait
parfois apparaître l’influence dominante sur la consommation
ou l’achat d’un produit ou d’une marque, de certaines personnes
qui jouent un rôle de conseil, voire de décideur (médecin).
Encadré 4-15. Les indicateurs de mesure de la demande
• La demande en volume : quantité moyenne achetée par personne x nombre
d’acheteurs ;
• La demande en valeur : prix d’un produit x quantités totales achetées ;
• Le taux de pénétration : nombre de produits en service x 100/marché potentiel du
produit ;
• Le taux d’équipement : nombre de produits en service x 100/somme des
consommateurs potentiels ;
• Le taux de renouvellement : quantité des achats de renouvellement x 100/somme
des achats ;
• Le parc : nombre de biens en service à une période donnée.

36
Population totale : ensemble de la population en rapport avec un marché. Demande potentielle :
ensemble des personnes susceptibles de consommer un produit donné. Consommateurs potentiels :
utilisent des produits similaires ou concurrents ou vont les consommer dans un avenir proche. Non
consommateurs absolus : ne consomment pas le produit et ne le consommeront jamais pour des
raisons physique, religieuse ou morale. Non consommateurs relatifs : ne sont pas utilisateurs du
produit mais sont susceptibles de modifier leur comportement pour le devenir. Demande réelle :
client actuel d'un produit donné. Consommateurs actuels : utilisent d'ores et déjà le produit. Demande
de l'entreprise : clients actuels des produits de l'entreprise. Demande de la concurrence : clients
actuels des produits des concurrents.

273
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

3-2. L’analyse du marché


La planification stratégique permet la détermination des marchés que l’on
désire couvrir. Mais c’est la mesure de la demande qui permet de
déterminer le potentiel des différents marchés. En fait, la connaissance du
marché est capitale dans toute démarche de création ou de gestion de
l’entreprise. Un marché n’a d’existence pour une entreprise que si quatre
éléments sont réunis :
• un besoin clairement défini ;
• une demande solvable liée à une satisfaction de ce besoin ;
• une offre répondant à ce besoin ;
• un prix correspondant à la valeur d’échange observée du produit
ou service.
3-2-1. Le marché et le marketing stratégique
L’adéquation entre l’offre et la demande se fait actuellement à travers le
marketing stratégique. C’est une démarche d’analyse et de réflexion sur
le long terme. Les actions du marketing stratégique peuvent se diviser en
trois catégories. Même si elles sont présentées conceptuellement comme
des phases successives, elles ne sont pas forcément consécutives dans la
pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).
Tout d'abord, les actions de segmentation servent à identifier sur le
marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis
du produit et devant donc réagir de la même manière à une même
stimulation marketing. La qualité d'une segmentation se juge à l'aune de
différents critères : l'homogénéité des segments définis, l'hétérogénéité
entre segments, leur stabilité, leur mesurabilité, leur accessibilité et leur
taille (des segments trop petits sont inutilisables car non rentables).
Ensuite, les actions de ciblage permettent de choisir un ou plusieurs
segments parmi ceux définis à l'étape précédente. En ligne avec l’analyse
SWOT, le choix se fait au travers d’une analyse interne37 et externe38.
Une fois définis, l'entreprise œuvre à satisfaire tous ses segments.
Enfin, le positionnement consiste à placer le produit de l'entreprise par
rapport à celui des concurrents tout en lui attribuant une image dans
l’esprit des consommateurs. Ce positionnement définit l’offre de
l’entreprise, conçue en fonction de la cible dont elle vise à satisfaire les
attentes.

37
Capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque.
38
Ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence,
législation.

274
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-16. Les deux rôles du marketing stratégique dans l’entreprise


Le marketing stratégique permet une analyse permanente des besoins du marché, soit
par satisfaction des besoins du marché (marketing de réponse), soit par anticipation
des besoins du marché (marketing de création).
Les rôles du marketing stratégique diffèrent ainsi en fonction de la nature du marché :
- marketing stratégique de réponse :
• identifier des besoins insatisfaits ou mal satisfaits ;
• apporter des solutions à ces besoins.
- marketing stratégique de création de l’offre :
• identifier les potentiels de croissance et de rentabilité ;
• investir sous condition de ressources et de savoir-faire.

3-2-2. Des cycles et des structures de marchés


La courbe de cycle de vie est essentielle dans la réflexion et la démarche
marketing sur un marché. Les quatre phases du cycle de vie d'un marché
sont le lancement, le développement, la maturité et, enfin le déclin. Ce
cycle de vie n’est pas forcément homogène, dans le sens où un marché
peut tout à fait redémarrer après une phase de déclin. Ceci est rendu
possible par un effet de mode, de repositionnement, de modernisation ou
encore d’impact d’un autre marché. En fait, les marchés sont souvent
interdépendants comme le sont actuellement, par exemple, le marché de
l’automobile et celui du pétrole39.
Certains produits de base, moins «marketés», ont un cycle de vie plus
long (le sel, le pain, la farine). Par contre, les produits de mode ont un
cycle très court (les disques et de plus en plus les livres). La courbe de
cycle de vie n’est pas immuable et définitive sur chacun des marchés. En
fait, la structure d’un marché peut être très variée :
• marché ouvert, accessible aux nouveaux acteurs, par opposition
au marché fermé ;
• marché fragmenté, partagé par de nombreuses marques, ou au
contraire concentré ;
• marché saturé : ne peut être intégré que si le nouveau produit ou
service apporte une innovation exceptionnelle ;
• marché dominé par très peu de concurrents : il peut vite devenir
saturé et la rentabilité est de courte durée ;
• marché éclaté : un nouveau produit peut trouver sa place ;
• marché délaissé : ouvert à l'innovation si la clientèle est
«mûre» ;
• marché nouveau pouvant être exploité par le plus rapide.

39
Cependant, avec le déclin de la production de pétrole d'ici quelques dizaines d'années, cela va
évoluer comme cela a déjà commencé avec le lancement des moteurs hybrides pour rendre la voiture
moins dépendante du pétrole.

275
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-17. Exemple et degré de maturité des marchés


• marché en phase de lancement : par exemple les services de création de sites
Internet bébé (Yamababy.com), les sites de jeux en ligne pour les enfants
(Genikids) ;
• marché en pleine croissance (phase de développement) : le marché des énergies
renouvelables40, le marché des produits alimentaires issus de l'agriculture
biologique, les sites de rencontres sur internet (meetic, netclub) ;
• marché arrivé à maturité : le marché des PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) pour
les grandes entreprises (SAP, Peoplesoft, etc.) ;
• marché en cours de déclin : le marché des cassettes vidéo ;
• marché ayant existé et mort aujourd'hui : le marché des machines à écrire, les
vieux disques 33 et 45 tours.

3-3. L’étude du marché : ponctuelle et précise


En fonction de ses besoins d’information, l’entreprise s’interroge sur
l’offre, la demande mais également sur l’environnement. Ce dernier est
parfois considéré comme le facteur d’opportunités ou de menaces le plus
important pour l’entreprise. Ainsi, les facteurs Politique, Economique, de
Société, de la Technologie, et de l’Etranger (PESTE) sont-ils analysés car
ils permettent d’évaluer les risques.
L'étude de marché sert principalement à connaître les acheteurs potentiels
et donc à limiter les risques. Elle a pour objectif d’analyser les marchés
de produits et de services de toute nature. Elle consiste en particulier à
étudier de façon systématique le comportement, les attitudes et les
opinions des personnes physiques et morales. Ainsi, apporte-elle des
réponses précises à de nombreuses questions : quelles sont les
caractéristiques de ses produits ou services ? à qui vendre ? à quel besoin
correspond le produit ou le service ? quelles sont les attentes des clients ?
quels sont les concurrents ? y a-t-il des moments plus favorables à
l’achat?
Encadré 4-18. Les études : une réponse incomplète à un véritable besoin41
Les entreprises qui désirent se développer font parfois appel à des cabinets de conseil
pour des études de marché. Le cahier des charges défini par l’entreprise liste la
nécessité de faire le point sur les concurrents, d’identifier les technologies concurrentes,
de décider d’un positionnement sur le marché, de déterminer les axes de son
développement. Or, les objectifs définis ci-dessus ne peuvent pas trouver de réponse
dans des études de marché par définition restrictives. En réalité, les questions
soulevées relèvent du domaine de l’étude stratégique. La confusion entre étude
stratégique et étude de marché est alimentée par l’utilisation de certaines techniques
de l’étude de marché qualitative lors de l’étude stratégique. Cette confusion est
alimentée par la présence de certains outils de la stratégie dans des ouvrages traitant
de marketing. Si cette confusion paraît mineure, elle peut avoir des conséquences
néfastes quand une entreprise s’adresse à un cabinet de conseil car il peut y avoir
confusion entre les besoins réels de l’entreprise et la prestation correspondante quand
les enjeux sont importants et que l’entreprise doit réussir son développement.

40
Eolien, géothermie, panneaux solaires, etc.
41
www.cyberpro.fr/actu_etudes_marche_contre_etudes_strategiques_quel_gagnant_developpement_
pme-pmi_philippe_massol.html, (02-08-08).

276
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

3-3-1. Définition et objectifs


Les études de marché sont des outils qui permettent de répondre à une ou
plusieurs questions ponctuelles et précises. Elles sont souvent associées
au développement d’une marque, de son image et ont un impact sur le
marketing du ou des produits ou services étudiés. Elles procèdent par «la
recherche, le recueil et l’analyse des informations quantitatives et
qualitatives concernant l’offre et la demande effective et potentielle, d’un
bien ou d’un service, pour contribuer à la prise de décisions
commerciales tactiques, voire stratégiques de l’entreprise» (Dayan,
2004).
Une étude de marché peut s’orienter vers l’un des trois objectifs
principaux suivants (Massol, 2004). Premièrement, un objectif
exploratoire qui permet d’identifier les grandes lignes d’un problème
(comment améliorer le produit ?). Deuxièmement, un objectif descriptif
visant à apporter des informations objectives (quelle est notre image
actuelle ? qui sont nos clients ?). Enfin et troisièmement, un objectif
comparatif, qui permet de comparer plusieurs solutions (quel est le
meilleur slogan pour notre produit ? faut-il modifier nos prix ?).
Encadré 4-19. L’enquête des ménages : les conditions de vie des tunisiens42
% des ménages ayant 2004 2005
Réfrigérateur 81.7 84.5
Téléviseur 90.2 92.4
Voiture 21.0 20.2
Téléphone 35.6 34.4
Parabole 46.8 55.4

Ordinateur personnel 7.0 7.2

3-3-2. Les démarches de l’étude


Préalablement au choix de la démarche d’étude, il est généralement
admis de recourir à une étude documentaire. Elle s’appuie sur des
recherches dans des publications, sur des interviews de professionnels,
sur des consultations d’organismes spécialisés (chambre de commerce,
INS, syndicats professionnels), sur la visite de sites web spécialisés ou
encore sur la récolte de prospectus sur des salons.
Il existe deux grandes catégories de techniques, souvent
complémentaires, pour traiter l’information et répondre aux objectifs de
l’étude de marché ; une démarche dite qualitative et une autre, connue
comme démarche quantitative. La première est caractérisée par sa nature

42
Institut National des Statistiques.

277
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

exploratoire. Elle est utilisée pour l’étude d’un domaine inconnu43 et


permet de dégrossir un problème en identifiant ses différents composants.
Elle se fonde sur l’interrogation d’individus, l’analyse de leur discours et
de leur comportement. La collecte d’information se fait soit par des
entretiens individuels ou de groupes soit par l’observation des
comportements ou encore par l’expérimentation. Ces méthodes partent du
postulat que les comportements des individus sont influencés par des
éléments que l’individu ne maîtrise pas lui-même44.
La seconde démarche, parfois appelée sondage, respecte les exigences
statistiques et la représentativité de la population étudiée. Les lois
statistiques sur lesquelles repose l’approche quantitative conduisent à des
tailles d’échantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes. Le
choix des échantillons est défini à travers diverses méthodes
d’échantillonnage plus ou moins aléatoires et plus ou moins empiriques.
Dans tous les cas, cette démarche conduit à indiquer ce que souhaite le
client «moyen».
Encadré 4-20. Le questionnaire.
Le questionnaire constitue l’outil privilégié des enquêtes par sondage, notamment celles
qui cherchent à décrire ou expliquer. Sa technique d’interrogation ordonnée,
standardisée et individuelle lui confère un avantage indiscutable pour la mesure et
l’homogénéité des informations recueillies. En contrepartie, son usage implique que l’on
sache exactement ce que l’on cherche et que l’on définisse, au préalable, le mode
d’administration du questionnaire le mieux adapté au contexte de l’enquête. Comme il
n’est souvent pas concevable, pour des raisons de coût et de temps, d’enquêter auprès
de l’ensemble de la population concerné, l’enquête est réalisée auprès d’un échantillon
représentatif de celle-ci (c’est-à-dire qui donne une représentation exacte de la
population mère dont il est issu), défini par procédure d’échantillonnage (probabiliste
s’appuyant sur le hasard et pouvant utiliser la statistique probabiliste ; ou non
probabiliste, c’est-à-dire empirique).

43
Marché, produit, consommateur, environnement, etc.
44
Pulsions, inhibitions, refoulements, a priori et jugements affectifs.

278
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

COMPLEMENT 3. LE MARCHE SELON LA THEORIE CLASSIQUE


Au sens économique, le marché est le lieu (abstrait) de rencontre d'une offre et
d'une demande.

Prix
Offre
Point d’équilibre

Demande

Quantité

Le marché économique
Pour les économistes, le «marché» est :
• l'ensemble des règles (juridiques ou informelles) par lesquelles ce type
d'opération économique peut se réaliser ;
• le «lieu» d'interaction entre acheteurs et vendeurs ;
• le «lieu» de confrontation de leurs offres et de leurs demandes, réelles
ou potentielles ;
• le «lieu» aboutissant à déterminer le prix d'un produit, service ou actif,
ou d'un ensemble de produits, services ou actifs (prix du marché).
Le marché est un concept central en économie. Le marché porte tout aussi bien
sur les échanges de biens que de services et d'actifs financiers et immobiliers,
tant au niveau local que mondial. On parle aussi par extension du marché du
travail pour l'échange de la force de travail contre rémunération.
Les tenants du libre-échange estiment que lorsque des contraintes étatiques
portent sur les échanges, au niveau des quantités pouvant être offertes ou
achetées, ou du niveau des prix, on s'éloigne en partie ou totalement du concept
de marché. Dans cette vision, on considère que le marché est dit efficace (en
franglais efficient), s'il concourt à approcher le juste prix et une allocation
optimum des ressources.
Marché et interventionnisme de l’Etat
Certains estiment que le marché n'est pas aussi naturel et spontané qu'on
l'imagine : «Si le système de marché est une danse, c’est l’Étatqui fournit la piste
et l’orchestre» écrit Charles Lindblom dans The Market System (2001).

279
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Ils se placent dans un cadre où la relation contractuelle n'est pas bilatérale, mais
soumise à la surveillance et la garantie d'un tiers (une société de Bourse, un
arbitre, un État, etc.).
Cependant, de même que des gens peuvent disputer un match sans arbitre, il est
possible de conclure des marchés sur la base de la confiance réciproque que les
clauses en seront respectées, et de la menace directe en cas de violation : ainsi
fonctionne toute l'économie dite «souterraine», non garantie par les procédures
légales.

280
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

CHAPITRE 2. OUTILS & PERFORMANCE


Connaître pour agir. C'est là l'essence même du marketing. Mais le
marketing est, avant tout, un état d'esprit qu’adopte l’entreprise désireuse
d’être toujours dans la «course». En effet, face à une concurrence
toujours présente, il est plus facile de perdre une clientèle que de la
conquérir. Ainsi, adopter une démarche marketing, c'est : admettre le
renouvellement constant de toutes les données de l'entreprise et de son
environnement ; être à l'écoute pour s'adapter au changement ; anticiper
ce changement chaque fois que c'est possible ; savoir que rien n'est
immuable et que rien n'est jamais définitivement gagné ; et enfin, être
conscient que l'environnement général fourmille d'obstacles et qu'il faut
prendre en considération le maximum d'éléments le composant (section
4).
Par conséquent, le marketing contribue largement à la stratégie de
l’entreprise par l’analyse des opportunités de marché et la construction
d’une carte des marchés. Ce rôle stratégique est renforcé par la gestion de
certains actifs : marques, réseaux de distribution, communication, qui
peuvent dans certains cas devenir les ressources clés de l’entreprise.
Souvent le marketing est confondu avec les actions de vente ou de
publicité, qui constituent la pointe visible de l'iceberg, mais ne sont que la
conséquence de toute la démarche marketing.
Pour l’entreprise, l’étude de la demande ne se limite pas à l’observation
des comportements, mais englobe leurs explications, leur compréhension
avec la finalité de parvenir à influencer ces comportements dans un sens
qui lui soit favorable. Tel est l’objet de très nombreuses recherches
consacrées au comportement du consommateur. Elles cherchent à
répertorier les principales variables qui expliquent les différences
observées entre les comportements individuels. Ces recherches se sont
traduites par l’élaboration progressive de modèles de comportements de
consommateurs (section 5).
Ainsi, tous les bouleversements environnementaux et à leur tête les
nouveaux comportements du consommateur, appellent-ils des variations
du marketing. En fait, d’un «marketing management», centré sur le
produit et l’entreprise, il a évolué vers un marketing éclaté en de
nombreuses disciplines. Le trade-marketing, le e-marketing, le géo-
marketing, etc., ne sont que les preuves d’une profusion des tentatives de
l’entreprise à «coller» à des consommateurs, à la fois, plus malléables et
plus résistants (section 6).

281
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

282
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

SECTION 4. LA DEMARCHE MARKETING


Le marketing est l’ensemble des méthodes dont dispose l’entreprise pour
adapter son offre en fonction de la demande, des concurrents et des ses
propres moyens. C’est ce qui lui permet de construire une «enveloppe
symbolique» autour du produit ou service : l’imaginaire.
La démarche marketing se résume en trois actions. En premier lieu, il
s’agit de comprendre le fonctionnement du marché et étudier le
comportement des consommateurs. Ensuite, l’entreprise s’attelle à
s’adapter à toutes les situations et à tous les niveaux par un marketing
mix, désigné par les 4P45. En dernier lieu, il s’agit d’actionner une
politique marketing cohérente. Comme le montre la figure 18, la
démarche est récurrente et se nourrit par une boucle de feedback qui lui
permet de réajuster son action à chaque nouvelle étude de marché.

Recherche marketing (Etude du marché)

Segmentation
(SCP) Ciblage
Positionnement
Produit
Prix
Feedback

Distribution
Mix Marketing
Communication

Mise en œuvre

Contrôle

Figure 18. La démarche Marketing

4-1. Le Marketing sur terrain


Selon l’American Marketing Association (2004), «le marketing est une
fonction organisationnelle et un ensemble de processus visant à créer, à
communiquer et à fournir une valeur destinée à des clients, de même qu’à
gérer les relations avec ceux-ci de façon rentable pour l’entreprise». C’est
le «processus par lequel on planifie et effectue la conception, la fixation
du prix, la promotion et la distribution d’idées, de biens et de services

45
Les principaux moyens d’action du marketing : produit, prix, promotion, place (dénomination
McCarthy, 1960).

283
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

pour engendrer des échanges qui permettent d’atteindre des buts à la fois
individuels et organisationnels». De plus, le marketing permet
d’encourager des comportements favorables auprès de publics variés tels
que les consommateurs, distributeurs, pouvoirs publics, etc.
D’une façon globale et dans les grandes structures, le marketing se situe à
la fois au sommet stratégique, à travers une direction marketing, au
niveau de tous les services, de façon transversale et, enfin, au niveau des
produits ou des marchés. A ces trois différents niveaux, se déploie une
forme de marketing spécifique.
4-1-1. La place du marketing dans l’entreprise
La direction-marketing a pour objectif la réalisation des budgets
commerciaux et l’exécution du plan de marketing. Elle participe à
l’élaboration du plan stratégique et s’assure que les programmes qu’elle
développe sont conformes aux orientations choisies par l’entreprise. De
plus, elle les fait valider par l’ensemble des responsables commerciaux et
par la direction générale à laquelle elle rend compte de son action et des
résultats acquis ou prévus. Par ailleurs, elle assure le recrutement,
l’évaluation, la rémunération, la motivation et l’orientation de l’action
des différents membres de son équipe.
Au niveau des services, produits ou marchés, le marketing s’organise
autour des deux principales missions, dont il a la responsabilité : la
gestion des lignes de produits et la communication. L’activité du chef de
produit est généralement celle qui assure les différents aspects de la
gestion d’une ou plusieurs lignes de produits. Il recherche les
améliorations de l’offre et détermine les besoins de renouvellement des
gammes et de création de nouveaux produits. Il est responsable de la
politique tarifaire. Il choisit les modes de distribution les mieux adaptés à
ses gammes et à la politique commerciale de l’entreprise. Enfin, il
élabore le plan de marketing des produits dont il a la responsabilité et
veille au respect de la politique de marque, de la charte d’identité et de la
charte graphique.
Le rôle du responsable de la communication, quant à lui, est de mettre en
œuvre les plans de communication pour le compte d’un ou plusieurs
chefs de produit ou celui de la direction du marketing à laquelle il est
rattaché, en particulier pour leur volet institutionnel. Les missions
publicitaires, promotionnelles et de relations publiques lui sont affectées
ou bien sont dissociées dans les structures qui le permettent.

284
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-21. La fonction marketing : le constat en France en 200446


Quelles sont les représentations du métier de responsable marketing ? Les motivations
à l'exercice de cette profession ? Quelles sont les difficultés à surmonter pour mettre en
oeuvre un marketing performant ? Quelles évolutions pour le marketing ? Pour le
savoir, TNS Sofres a réalisé une étude auprès de 200 cadres dirigeants «marketeurs» et
«non marketeurs» -cadres travaillant dans des entreprises françaises et internationales.
• Un contexte général qui nuit à la qualité du travail et des innovations : l'ensemble
des personnes interrogées reconnaît que pour répondre au véritable enjeu de la
croissance, la fonction marketing est une fonction clé dans l'entreprise. Pour
autant, cette fonction marketing est soumise à la course à l'innovation et à une
pression financière quotidienne. Ainsi, 92% des personnes interrogées considèrent
que le cycle de vie des innovations est de plus en plus court ; pour 85% d'entre
eux, il est difficile de soutenir suffisamment les innovations compte tenu des
objectifs financiers ; 84% reconnaissent que les investissements marketing qui
portent sur le court terme sont trop privilégiés ; 82% déclarent qu'il y a trop
d'innovations qui n'en sont pas ; enfin, 82% considèrent que les innovations de
qualité permettraient de contrer l'évolution du Hard discount/des sociétés «low
cost». Parmi les responsables marketing, plus des trois quarts (79%) estiment que
la pression des actionnaires et des marchés financiers limite la prise de risque.
Cette pression est plus importante que celle de la direction des ventes (48%), de
la direction des achats (28%) et de celle des media/de l'opinion publique (23%).
• Une organisation qui contribue à l'insatisfaction de la fonction marketing : si
globalement plus de 6 «marketeurs» sur 10 sont satisfaits de la manière dont ils
exercent leur métier, quelques points noirs subsistent : l'ensemble des personnes
interrogées considèrent que les processus de décision sont trop lents ; les outils et
les moyens sont vus comme insuffisants, les partenariats industriel/distributeur pas
suffisamment nombreux. Les processus de décision mobilisent trop d'intervenants
(75% sont d'accord avec cet item) ; les processus sont trop longs (69%) ; il est
difficile de mesurer le retour sur investissement des actions marketing (64%) ; les
partenariats entre marques et distributeurs ne sont pas suffisamment nombreux
(64%) ; le rôle du marketing se limite à l'adaptation au marché local (60%). Autre
point à souligner : contrairement aux idées reçues, la décentralisation fonctionne
assez bien puisque seul 42% des cadres pensent que les décisions stratégiques se
prennent à l'international.
• Quelle est la vision du métier par les responsables marketing ? Tout d'abord, il
semblerait que les responsables marketing se sentent «dessaisis» de leur rôle
stratégique dans l'entreprise : 81% déclarent en effet avoir une vision claire
seulement à court terme des priorités de l'entreprise. Seulement 52% ont une
vision de la stratégie à long terme ; et ce même s'ils ont acquis une autonomie
satisfaisante dans leur travail (87%) et une flexibilité par rapport aux objectifs
internationaux (71%). Par ailleurs, les responsables marketing souffrent de
l'insuffisance des moyens. Seulement 36% estiment avoir des moyens suffisants
pour bien mesurer l'impact des actions/lancements/promotions et 33% avoir des
budgets suffisants pour atteindre les objectifs qui leur sont assignés.
• Grand écart entre les objectifs idéaux et réels : dans l'idéal, et sur le court terme, il
serait plus important de fidéliser les clients actuels (64% des réponses), puis de
recruter de nouveaux clients (58%). En réalité, l'accent est mis sur l'augmentation
de la rentabilité (72% des réponses) et l'augmentation du chiffre d'affaires (69%).
• Quel est l'avenir du marketing ? Parmi toutes les réponses données spontanément,
de nombreuses situations sont considérées comme importantes à l'avenir (même si
la compréhension des consommateurs se détache légèrement) : le marketing est
devenu complexe. Sont mis en avant la montée du hard discount, la pression de la

46
Cette enquête a été présentée en exclusivité lors des Premières Assises du Marketing co-organisées
par TNS Sofres et les «Échos Conférences» les 14 et 15 décembre 2004, à Paris. http://www.tns-
sofres.com/etudes/consumer/151204_assisesmktg.htm (18-12-08).

285
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

distribution et des sociétés low-cost (24%) ; l'apparition de nouveaux outils de


communication, (e-marketing, e-business, géomarketing) (23%) ; la
mondialisation, la globalisation des marchés et l'internationalisation des marques
(19%) ; enfin, les changements de comportements des consommateurs (évolution
rapide de habitudes de consommation, consumérisme, nomadisation (19%). A
noter également que dans le recrutement de jeunes «marketeurs», les personnes
interrogées mettent plutôt en avant le rôle du marketing dans la participation à la
réflexion stratégique de l'entreprise (78%) que la rémunération (2% des
arguments).

4-1-2. Les objectifs du marketing


L'objectif du marketing est de maximiser la valeur des échanges entre
acheteurs et vendeurs. En fait, l’essence du marketing se situe au niveau
du besoin du consommateur. Prévoir et constater ces besoins implique
des études de marché préalables à la production. Mais il ne s’agit pas
uniquement de le cerner, il est important également de stimuler et
renouveler le besoin. Cela entraîne les différentes actions de publicité et
de promotion et, de manière générale, toutes les actions de
communication.
Afin d’être tout le temps en ligne avec ces besoins, le marketing veille à
l’adaptation de l’appareil productif. Il s’agit pour l’entreprise de produire
en fonction des besoins détectés sur le marché avec les risques que cela
peut comporter si les besoins changent. Enfin, cette adaptation de la
production est soutenue par une autre située au niveau de l’appareil
commercial. Ce dernier concerne la vente, les circuits de distribution, les
méthodes de vente, la force de vente (l’ensemble des vendeurs). Ces
éléments de l’appareil commercial sont organisés dans l’optique
marketing.
Encadré 4-22. Marketing Politique47
Si l’on peut vendre un produit à des consommateurs grâce à des techniques de
marketing, on peut également vendre des idées politiques et des hommes politiques
grâce à des techniques similaires. Voilà sur quoi se base le marketing politique. Est-il un
danger pour la démocratie ou un moyen comme un autre de faire la promotion d’idées
politiques ?
• Comment fonctionne le Marketing Politique ?
Le marketing politique consiste à déterminer les attentes des électeurs ou d’un groupe
d’électeurs par le moyen de sondages ou de groupes de réflexions composés de panels
d’électeurs cibles, pour ensuite construire une politique qui correspondra à leurs
attentes et les incitera à voter pour le candidat choisi. Les politiques ne sont donc plus
élus pour leurs idées, mais s’inscrivent dans une stratégie politique où ils essaient de se
créer une image positive et de monter le programme parfait qui plaira au plus grand
nombre. Le politique est donc un véritable jeu donc l’unique but est de gagner pour
prendre le pouvoir.
Mais alors que le marketing commercial s’appuie sur des études de marché pour créer
ses campagnes publicitaires, le marketing politique lui s’appuie sur les sondages
d’opinions pour créer sa campagne de propagande. La publicité ou la propagande se
positionnent comme source d’information et comme aide à la prise de choix face à
l’abondance des produits ou des candidats.

47
http://www.terrepolitique.com/2008/05/22/marketing-politique/, (14-09-08).

286
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

• Le Politicien comme produit modèle


Dans le marketing politique, chaque politicien est une image de marque à construire
auprès du public. Une fois l’image construite, il sera à même de devenir le produit
phare d’un parti et le représenter. Ainsi, le politicien n’est plus l’incarnation de ses idées
et de ses projets de vie, il doit représenter les idées de la majorité de la population. Son
style devient donc bien plus important que ses paroles.

4-2. Le client est Valeur


Les attentes des consommateurs sont si diversifiées et instables, qu’il est
vain de vouloir toutes les identifier en absolu. Le triptyque de la valeur
client s’établit à travers trois actions : segmenter, cibler et enfin,
positionner. En fait, plutôt que de commercialiser ses produits tous
azimuts et de diluer ainsi son énergie et son argent, l’entreprise recherche
un sous-marché attractif et compatible avec ses objectifs.
Dans ce sens, une entreprise orientée marché a pour motivation
principale, dans toutes ses activités, de développer la perception de valeur
par le client. Afin d’atteindre ce résultat, elle développe, d'une part, la
capacité de capter les mouvements du marché. Pour cela, elle dispose
d'outils comme les études de marché, les rencontres entre les dirigeants et
les clients et la veille concurrentielle. D'autre part, l’entreprise construit
une culture intégrant une vraie flexibilité afin de transformer cette
connaissance du marché en gain de performance.
4-2-1. Définir la segmentation du marché
La segmentation permet le découpage d’une population (clients,
prospects) en sous-ensembles homogènes selon différents critères
(données sociodémographiques, géographiques, comportement d’achat,
etc.). Elle fait en sorte que chaque groupe est caractérisé par des besoins
homogènes, tandis que les divers sous-groupes se distinguent les uns des
autres par des besoins hétérogènes. Les critères de segmentation choisis
permettent d’obtenir des segments opérationnels, homogènes et de tailles
suffisantes. Le principal intérêt réside donc dans le fait que ces sous-
marchés (segments) réagissent différemment. Ainsi, l’entreprise effectue-
t-elle des actions marketing différenciées en fonction de chaque segment.
D’une façon générale, on peut parler de segments de consommateurs ou
de segments de produits. Les premiers consistent à regrouper les
consommateurs selon des critères spécifiques (caractéristiques
démographiques, économiques, goûts, habitudes d’achat). Les seconds
consistent à segmenter les ventes d’un produit générique en sous-
groupes: par exemple, le marché des laitages peut être subdivisé en
yaourt, lait, boisson lactée, dessert lacté, etc.

287
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Encadré 4-23. Whirlpool et les consommatrices européennes…


La société Whirlpool a effectué une segmentation par socio-styles des consommatrices
européennes qui a abouti à la constitution de cinq groupes de consommatrices : les
superwomen, les expérimentales, les mamans confiture, les anti-surgelés, les
décontractées. À chacun de ces groupes correspond une politique marketing et un
positionnement différent.

4-2-2. Décrypter les comportements d’achats et/ou de


consommation
On définit le comportement du consommateur comme le processus par
lequel l’individu élabore une réponse à un besoin. Ce processus
combinera des phases surtout cognitives et des phases d’action qui sont
l’achat et la consommation proprement dite. Mais, l’acheteur du produit
n’est pas forcément son consommateur. Ainsi, selon le rôle qu’assume
l’individu, sera-t-il amené à mobiliser des ressources et des compétences
différentes. D’un coté, l’acheteur gère l’accès à l’offre mais aussi le
comportement d’achat effectif, autrement dit la transaction. Il n’est pas
forcément à l’origine de la décision et, dans ce cas, le choix d’un produit
ou d’une marque ne le concerne pas. En revanche, il dispose des
compétences et des ressources qui lui permettent de sélectionner puis de
repérer un point de vente, d’en programmer l’accès et de s’adapter à
l’interface commerciale. D’un autre coté, le consommateur est confronté
à une problématique différente. Il dispose, par exemple, des compétences
pour utiliser le produit ou exploiter son mode d’emploi, mais également
évaluer dans quelle mesure l’offre répond à ses besoins et lui apporte
satisfaction.
Dans ce sens, certains échanges sont transactionnels et ponctués dans le
temps, d'autres en revanche sont plus relationnels et se déploient dans la
durée. Par ailleurs, certains échanges sont formellement contractualisés,
d'autres ne le sont pas.
La distinction entre comportements d’achat et de consommation est
décisive pour l’entreprise. Cette dernière devra mettre en perspective un
modèle d’analyse du comportement du consommateur et de l’acheteur
adapté à la forme de la relation.
Encadré 4-24. Les limites du modèle «à la Kotler»
Le modèle orthodoxe du marketing «à la Kotler» -qui conduit les entreprises à se
focaliser sur les dimensions visibles des besoins auxquels elles répondent toutes de
manière équivalente et à renforcer la pression sur le consommateur- présente quatre
limites (Bonnin, 2007) :
• la focalisation sur des besoins verbalisables conduit à méconnaître les processus
cachés de la consommation (usages, contexte socioculturel et symbolique) ;
• la référence à ce modèle rend difficile la différenciation et la création de valeur
ajoutée pour le consommateur via l’innovation ;
• ce modèle place l’entreprise dans une position stratégique réactive et conduit à
méconnaître la dimension proactive de la relation au marché, qui permet pourtant
à l’entreprise de faire évoluer les règles du jeu concurrentiel en sa faveur ;

288
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

• ce modèle place le consommateur dans un rôle passif et conduit à méconnaître le


caractère actif du consommateur dans la création de valeur et dans les relations à
l’entreprise.

4-3. Les évolutions du marketing en ligne avec celles des entreprises


Retracer l’évolution du marketing nous amène à identifier quatre grandes
périodes. La première, à partir des années 20, s’axe sur le produit et
s’attelle à convaincre le client par différentes techniques de vente,
prioritairement la USP48. Dès la seconde guerre mondiale (deuxième
période), les marques apparaissent. Le client et sa fidélisation sont
replacés au centre des actions marketing. Débutant au milieu des années
70, la troisième période s’illustre par le bouillonnement innovant et
également par l’apparition des produits distributeurs et l’amorce de la
guerre producteurs-distributeurs. Enfin et depuis les années 2000, la
quatrième période s’inscrit sous le signe des TIC et de la réactivité des
marchés. La nature de l’échange évolue vers le partenariat pour les
transactions entre entreprises et des préoccupations écologiques et
sociales pour le consommateur (commerce équitable49, produits verts50,
labels51). Le marketing “s’accélère” (Badot et Cova, 1992) et devient
post-moderne (benchmarking, trade marketing, yield management,
marketing expérientiel, one to one). C’est l’heure de l’Internet et du e-
business….
Encadré 4-25. D’autres horizons marketing…
Le marketing des marchés critiques est encore à inventer. Il est un mélange de
confiance, de ténacité et de stabilité face aux fluctuations du marché, ainsi que d'une
maîtrise des réseaux sociaux. Persuader les innovateurs n'est qu'une nécessité
secondaire. On citera le cas de Tatoo. Ses deux concurrents avaient conquis la plupart
des innovateurs attirés par ce type de produit. En se basant sur la notion de tribu,
Tatoo a visé les endroits inexplorés du labyrinthe des relations sociales où l'attendaient
des avalanches de clients. Les nouvelles technologies, en favorisant le développement
du réseau social, rendent les marchés de plus en plus critiques, imposant un nouvel art
du marketing.

4-3-1. Les commerciaux ne sont pas des marketeurs, ni l’inverse


d’ailleurs !
Le conflit entre les services marketing et commercial continue d’exister.
Entre lutte de pouvoir et dissonance de compétences, les deux activités,
pourtant complémentaires, s’entrechoquent. C’est une sorte de guerre de

48
Unique selling proposition : promesse principale utilisée dans le cadre d’un discours publicitaire
ou d’un entretien de vente.
49
Le commerce équitable est un partenariat commercial, basé sur le dialogue, la transparence et le
respect, qui vise plus d’équité dans le commerce international. Le commerce équitable contribue au
développement durable en proposant de meilleures conditions commerciales aux producteurs
marginalisés, spécialement dans le Sud, et en sécurisant leurs droits.
50
Produit conçu, fabriqué et commercialisé de telle manière qu’il puisse être le moins nocif possible
pour l’environnement écologique et dont le recyclage éventuel qu’il permet a été prévu.
51
Signe identifiant l'origine et la qualité, au demeurant très encadré par la loi, et garantissant aux
consommateurs le respect de normes généralement élevées de qualité et de sécurité.

289
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

territoire où le commercial ambitionne l'exclusivité de la gestion du


processus de vente et le marketing revendique la synchronisation
commerciale. Pourtant, la saturation de la plupart des marchés, la
pression concurrentielle et la baisse des marges incitent les deux
fonctions à travailler ensemble. De fait, le marketing a besoin d'une
information riche et fiable, collectée par les commerciaux sur le terrain.
Quant à ces derniers, ils réclament des événements promotionnels bien
ciblés pour collecter de nouveaux contacts.
Les conflits d'intérêts entre le «marketeur» -focalisé sur l'innovation et la
notoriété- et le commercial -obsédé par le chiffre d'affaires et les marges-
persistent. Pour cela, les entreprises ont mis en place des «solutions»
ponctuelles pour évacuer ce conflit, comme la création d’une direction
client ou l’installation de groupes transversaux (sorte d’équipes mixtes).
Certaines entreprises vont encore plus loin, en misant sur la rotation des
cadres. Commerciaux et marketeurs peuvent échanger leur poste, après
un stage métier d'une à deux semaines. Mais peu se portent candidats au
transfert. Seul l’environnement concurrentiel peut atténuer cette rivalité.
Par ailleurs, les ventes devenant de plus en plus complexes, les
commerciaux maîtrisent dorénavant de plus en plus de techniques
marketing pour continuer à être performants.
Encadré 4-26. Chiffres clés52
90% : part des directeurs marketing qui déclarent avoir besoin de l'information
collectée par le service commercial pour atteindre leurs objectifs. Un chiffre qui tombe à
74% du côté des directeurs commerciaux, selon l'Observatoire de la relation marketing-
commercial.
Plus de 70% : pourcentage des marketeurs et des commerciaux qui affirment faire des
concessions à l'autre fonction.
64% : pourcentage des directeurs marketing qui considèrent être impliqués dans la
fidélisation des clients. Seuls 46 % des directeurs commerciaux partagent cet avis.
59% : pourcentage des directeurs commerciaux qui jugent que le marketing contribue
significativement au succès de l'entreprise contre plus de 90% des deux fonctions à le
penser pour le rôle du service commercial.

4-3-2. La publicité sans Marketing ?


La publicité est partout. Elle colore les pays, transforme les vies en clips,
influence les comportements. Art de l’éphémère, par la force des images,
des mots et des sons, elle s’est imposée comme une composante
substantielle de la mémoire collective. Elle cristallise les grandes
tendances culturelles, sociologiques d’un moment de la société. Acteur
économique à part entière, la publicité a accompagné l’industrialisation
de la fin du 19e siècle, comme elle contribue aujourd’hui à la

52
Observatoire de la relation marketing-commercial, publié en juin 2004, en partenariat avec
Novametrie, l'Adetem, BT Syntegra, HEC et Microsoft. Cent directeurs marketing et cent directeurs
commerciaux ont été interrogés de février à mars dans cent quatre-vingt-deux entreprises.

290
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

mondialisation. A chaque époque elle utilise les «nouvelles technologies»


à sa disposition. De la lithographie au numérique et de l’affichage à
l’Internet, la publicité a toujours su s’approprier, innover, inventer des
nouveaux medias, des nouveaux créneaux, de nouvelles cibles pour
déployer sa sphère d’activité. Enfin, il existe deux grandes tendances
dans les stratégies de création publicitaires : la démonstration (exemple,
la copie stratégie des lessiviers53) et la mise en valeur d’un imaginaire du
produit (Marcenac et al., 1998). Pour cela elle peut utiliser six média : la
télévision, la radio, le cinéma, l’affichage, Internet et la presse.
À énumérer toutes ses qualités, la publicité semble être la panacée de la
relation client-entreprise. Ceci n’est pas le cas. En effet, elle fait autant
partie de l’arsenal de la communication commerciale que la promotion
des ventes, le marketing direct, la force de vente, le mécénat et le
sponsoring et les relations publiques54.
La publicité est donc une technique de communication utilisée par
l’entreprise afin d’informer le consommateur et de lui faire modifier,
éventuellement, son comportement d’achat. Elle ne peut être conduite
sans, au préalable, une stratégie marketing. En effet, sans un cadre
adéquat, la publicité peut créer des comportements pervers à effets
négatifs sur les intentions et les actions d’achats.
Encadré 4-27. «Le jour sans pub», la pétition !55
Rien ne va plus entre les Français et la pub. Selon une récente enquête, 73% la
trouvent envahissante et aimeraient pouvoir souffler. Et si on pouvait construire un
pont où pub, marques et consommateur se rencontrent pour dialoguer, se comprendre
et repartir sur des nouvelles bases ? «Trop de pub tue la pub», disait Jacques Séguéla
en 1990. Ça n’a jamais été aussi vrai qu’aujourd’hui. Depuis que la quantité a remplacé
la qualité et que le manque d’éthique et les dérives de la part de certains ont ouvert la
voie au doute et à la méfiance, le discours publicitaire est vécu de manière intrusive et
agressive. De plus, la rupture de la croissance économique et la perte du pouvoir
d’achat ont fait que la pub, carburant de la consommation et partie visible de l’iceberg,
est regardée d’un œil de plus en plus critique et devient le bouc émissaire du discours
alter mondialiste. Le monde a changé. L’être a pris le pas sur l’avoir, le sujet sur l’objet,
la connivence sur la performance, l’éthique sur l’individualisme, la consommation de
sens sur la consommation abusive… Le consommateur a changé aussi. Il ne veut plus
être qu’un simple récepteur, mais un consom’acteur. Il demande à être écouté et veut
prendre la parole. Mais la pub, sourde et aveugle, continue à recycler ses vieux
stéréotypes, sourde à ses nouveaux besoins. Le Jour Sans Pub veut renouer le dialogue
entre le consommateur et la pub et transformer pendant 24 heures l’espace publicitaire
en espace de dialogue. Pour mieux se comprendre et pour repartir sur des nouvelles
bases.

53
Terme générique utilisé pour présenter le modèle publicitaire de la démonstration «produit» mis en
place par les lessiviers américains.
54
Le lobbying en particulier.
55
http://www.lapetition.com/sign1.cfm?numero=1699 (02-08-08).

291
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

292
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

COMPLEMENT 4. BESOINS ET SATISFACTION56


Quelles que soient ses caractéristiques physiologiques ou culturelles, un client a
trois principaux types de besoins : basiques, exprimés et latents.
Les besoins basiques ne sont jamais exprimés. D'être très performant sur un
besoin basique n'apporte aucune satisfaction au client. Par contre, la moindre
absence de performance sur un besoin basique génère un mécontentement
terrible chez lui. Dans ce sens, un besoin basique est rempli d’une façon primaire,
c’est-à-dire sans faire ni de la sur qualité, ni de la communication puisque cela
n'apporte aucun avantage compétitif et aucune satisfaction client.
Exemple : Vous arrivez au restaurant et vous vous rendez compte que vos
couverts ne sont pas propres. Vous n'avez pas demandé à ce que les
couverts soient propres. Ils doivent être propres. Le fait qu'ils ne soient
pas propres n'est pas une grande absence de performance. Mais cela crée
un grand mécontentement parce que vous vous demandez ce que vous
allez trouver dans votre assiette. Si le restaurant lustre les couverts, passe
beaucoup de temps à les faire briller, personne ne s'en rend compte. Cela
ne vous apportera aucune satisfaction particulière.
Les besoins exprimés explicitement. Le client déclare ce qu'il veut, ce qu'il attend.
La satisfaction du client croit de façon linéaire avec la performance. Si la
performance n'est pas présente, le mécontentement sera également
proportionnel à l'absence de performance. Savoir identifier ces besoins est
essentiel pour gagner la satisfaction du client.
Exemple : Je veux bien manger, je vais dans un bon restaurant. Je veux
manger vite, je vais dans un fast-food. Je connais la qualité de ce que
j'aurai et je choisis en fonction de ce que je veux.
Les besoins latents ne sont pas exprimés également car le client n'en a pas
conscience. Identifier et remplir un besoin latent va créer chez le client une
grande satisfaction. La performance n'a pas besoin d'être importante pour créer
énormément de satisfaction. Il faut très peu de performance pour créer une
grande satisfaction chez les clients sur des besoins qu’ils n’ont pas exprimés. À
partir du moment où ce besoin est mis en évidence, le client en prend
conscience. Cela devient un besoin exprimé. Si nous sommes les seuls à pouvoir
le remplir cela fait barrière aux concurrents.
Exemple : Vous avez réservé pour le week-end une chambre classique
dans un hôtel. Vous arrivez, l'hôtelier vous reçoit avec une coupe de
champagne et vous offre un sur classement dans une suite avec vue sur
mer. La coupe de champagne ne coûte par cher et la suite est libre. Pour
lui cela ne change rien, il devra toujours faire une chambre. Donc la
performance est faible, mais pour vous, la satisfaction est énorme. Et la
prochaine fois que vous réserverez, vous retournerez sans doute dans cet
hôtel parce que vous vous direz que si la suite est libre, peut-être que
vous l'aurez !

56
Gilles Hémery. http://www.sales-mkg.org/index.php?2005/02/09/9-la-satisfaction-client (17-12-
08).

293
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

294
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

SECTION 5. LE MARKETING OPERATIONNEL : ELABORER UN PLAN MARKETING


À l’heure où l’entreprise se doit d’être orientée client et de différencier
son offre, le marketing ne peut plus se permettre de s’adresser au «tout
public» ou, pire, à la sempiternelle «ménagère de moins de cinquante
ans». Il doit identifier des segments particuliers et proposer des actions
ciblées. Ainsi, trois questions57 essentielles animent-elles les
professionnels du marketing avant de lancer un nouveau produit et faire
un plan : quelle demande satisfaire ? quelle stratégie choisir ? et enfin,
quelle est le positionnement produit ?
Ainsi, le positionnement (ce que l’on décide de dire) est-il subordonné à
la réponse à ces trois questions :
1- satisfaire une demande : à quel problème client répond mon
produit ? quel(s) besoin(s) vais-je satisfaire ? y-a-t-il une demande
ou un marché suffisant ? quelles sont les barrières à l'entrée ?
2- définir une stratégie : quel choix de cible ? que proposer à cette
cible ?, quel nouveau produit/concept développer ? quel nouveau
bénéfice à faire émerger ? faire une nouvelle offre tout en se basant
sur les forces actuelles de l'entreprise ou plutôt développer de
nouvelles compétences ?
3- choisir un positionnement produit ou value proposition : quels
sont les bénéfices client que le produit satisfait ? à quelle cible le
produit s'adresse-t-il ? à quel niveau de prix ?
5-1. Construire un positionnement : création de valeur ?
Quand les segments de marché ont été identifiés et analysés, et que le
producteur a choisi le(s) segment(s) ciblé(s), il lui reste à élaborer l’offre
qu’il destine à la (aux) cible(s) choisie(s) en vue de se différencier
durablement de l’offre des concurrents. On dit que le producteur définit le
positionnement de son offre58. Plusieurs types de positionnements sont
possibles :
• positionnement par la marque : cette dernière est à la fois le nom,
le symbole ou le dessin qui cristallisent les éléments matériels et
immatériels du produit ;
• positionnement par les prix : moins cher, même prix ou plus cher
que les concurrents directs ;

57
http://conseilsenmarketing.blogspot.com/2006/07/lancer-un-nouveau-produit-laborer-le.html (15-
10-08).
58
Image qu’il veut donner de son produit par rapport à l’image que s’en fait le consommateur.

295
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

• positionnement géographique : il peut être local, régional, national


ou international. Avec le développement d'Internet, une PME peut
se positionner internationalement.
Encadré 4-28. Le principe de Dilbert : Marché potentiel et demande
potentielle
Scott Adams59 (créateur de Dilbert) a écrit dans son récent livre «le principe de
Dilbert60» à propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente :
«La population se subdivise comme suit :
• 60% des gens n'ont pas besoin de votre produit ;
• 30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter ;
• 05% des gens sont idiots ;
• 05% des gens achètent n'importe quoi ;
• ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels.
C'est peut-être exagéré, mais parfois, les prévisions s'appuient sur des critères tout
aussi imprécis».

5-1-1. Le positionnement-produit par la marque


Le produit est une promesse faite par la firme de satisfaire un besoin,
généralement moyennant un prix à payer par l'utilisateur. C'est à la fois
un objet ou un service précis et une représentation intellectuelle et
affective : une image. Comme le montre le tableau 7, le produit contient
plusieurs composantes intrinsèques et extrinsèques. Mais comme elles
sont nombreuses et complexes, on leur préfère, pour l’analyse, les
dimensions.
Composantes Contenu
Caractéristiques ce à quoi sert le produit
physiques
Identification nom du produit, codification
Packaging enveloppes matérielles permettant d'assurer la
présentation, la manutention, le transport, le stockage
et la conservation des produits
Qualité normes, labels, certifications
Marque logos, couleurs, nom
Valeur sociale image, prestige lié à l'achat et l'utilisation du produit
Garanties légale et conventionnelle
Services associés après vente, assurance, garantie, installation, conseil...
Tableau 7. Les composantes du produit

Les dimensions du produit servent de levier opérationnel à l'action


marketing. Afin de simplifier l'approche produit, il est possible de diviser
ce dernier en trois dimensions : une concrète, une fonctionnelle et une
psychologique. Dans le même sens, il est également possible de diviser le
produit selon la logique CAB : Caractéristiques, Avantages et Bénéfices.

59
Diplômé d'économie et de management
60
Bande dessinée satirique, en partie basée sur des faits, titrée «Le principe de Dilbert», en hommage
au «Principe de Peter».

296
Titre 4. Le Marché ; opportunité ou illusion ?

Afin de positionner son produit, l’entreprise lui construit une perception


dans la conscience collective de ses clients actuels et potentiels. Le
positionnement s’établit soit relativement aux produits concurrents, soit
aux clients. Pour cela, elle utilise la marque. Cette dernière se construit
autour d’une image et d’un imaginaire, qui cherchent à créer un sentiment
d’appartenance, mais dont les valeurs perçues peuvent lui échapper. Elle
est une signature (identité), une valeur de référence et une garantie
d’authenticité. De plus, elle constitue une valeur commerciale et
financière majeure.
Par ailleurs, le concept de marque intègre deux fonctions : une de
différenciation du produit et une de fidélisation de la clientèle. Le choix
d’une marque est une étape importante car il conditionne la notoriété, la
qualité d’une fabrication et permet de renforcer l’image du produit. La
marque était auparavant le signe de la qualité de fabrication d’un
producteur, mais on assiste de plus en plus à l’émergence des marques de
distributeurs.
Encadré 4-29. Les MDD…
Les produits MDD (Marques de Distributeur) sont commercialisés par les enseignes de
distribution sous leur «marque propre» (Carrefour chez...Carrefour) ou sous une
«marque enseigne» (marque Repère chez Leclerc). Le prix des produits ainsi
commercialisés est inférieur à celui des «Grandes Marques». Malgré cette différence de
prix, la qualité des produits est généralement proche de celles des grandes marques, et
pour cause... ce sont en fait les mêmes industriels qui commercialisent sous leur nom
propre et qui fabriquent sous celui de l'enseigne de distribution ! Certains producteurs
considèrent donc le développement des MDD de manière positive dans la mesure où
celles-ci sont créatrices de débouchés complémentaires, et leur permettent de baisser
leurs coûts unitaires de production. Mais l'intérêt est encore plus grand pour le
distributeur qui :
• augmente sa marge au détriment du producteur ;
• élargit l'assortiment proposé aux consommateurs.
Cependant, si les MDD constituent une bonne opportunité pour les distributeurs, ceux-ci
doivent garder à l'esprit que ce type de produit les implique directement vis-à-vis des
consommateurs.

5-1-2. Le positionnement prix


Outil marketing, commercial et de gestion, le prix détermine la
rentabilité, mais il contribue également au positionnement d’un produit, à
la conquête de la part de marché ciblée et à la valeur perçue par le client.
La tarification garantit la cohérence des leviers marketing d’un coté, et
les exigences de la production et de la gestion de l’entreprise, de l’autre.
Elle engendre une gestion de plus en plus complexe et modulable.
Pour une entreprise donnée, la décision du choix du prix de vente d'un
produit est délicate car, un prix élevé peut procurer des marges unitaires
importantes mais risque de décourager la demande. À l’inverse, un prix
unitaire bas procure de faibles marges unitaires, mai