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UNIVERSITE IBN ZOHR

Ecole Supérieure de Technologie - Laâyoune


Tél : +212 (0)6 58 56 60 33, Email : estl@uiz.ac.ma
Adresse : EST, Quartier 25 Mars BP 3007, Laâyoune – Maroc

Projet de Fin d’Etudes


Pour l’Obtention du
Diplôme Universitaire de Technologie(DUT)
Spécialité : Techniques de Management

L’IMPACT DU MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA


MARQUE EMPLOYEUR.

PRÉSENTÉ ET SOUTENU PUBLIQUEMENT PAR :


Mlle NAJIB MARYAM, Etudiante à l’EST Laâyoune
Mlle MRAYZIG SOUKAYNA, Etudiante à l’EST Laâyoune

ENCADRÉ PAR :
Pr. BOUBKER Omar, Enseignant-Chercheur à l’EST de Laâyoune.

MEMBRES DU JURY :
Pr. BOUBKER Omar, Enseignant-Chercheur à l’EST de Laâyoune Président
Pr. OUASSOU Fatima Zahra, Enseignant-Chercheur à l’EST de Laâyoune Examinateur

Année Universitaire : 2018-2019

1
REMERCIEMENTS

Le PFE représente le dernier livrable de la formation Diplôme universitaire de technologie en


technique de management, Pour cela nous tenons à remercier vivement toutes les personnes
qui nous a accompagné dans cette formation.

Dans un premier temps, nous adressons notre remerciement à notre encadrant Mr. Omar
BOUBKER pour sa disponibilité, la qualité de ses conseils, ainsi que ses orientations
pertinentes qui nous a été très utiles dans la réalisation de ce projet.

Nous adressons notre sincères remerciements à tous les professeurs, intervenants et toutes les
personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé notre
réflexion et ont accepté à nous rencontrer et répondre à notre question durant notre recherches

Enfin nous avons remercié l’ensemble du personnel de PHOSBOCRAA, et spécialement à M.


Mohammed BOUMRAH et M. Yaslam KHILAFI pour leur soutien et générosité dont ils ont
su faire preuve malgré leurs charges professionnelles.

Sans oublier de remercier chaleureusement : nos parents et nos amis qui nous a soutenu tout
au long de notre cursus universitaire.

2
LISTE DES FIGURES& TABLEAUX

Figure 1. Nouveaux produits et réalité.................................................................................................. 28


Figure 2. La marque interne et externe ................................................................................................ 37
Figure 3. Distribution des répondants pra rapport à l'age .................................................................... 42
Figure 4. Classification des répondants selon le critère « genre »........................................................ 42
Figure 5. Répartition des futurs lauréats de l’ESTL selon leur filière .................................................... 43
Figure 6. La répartition du choix d’entreprise des étudiants de l’ESTL par ordre de préférence ........ 43
Figure 7. Critères d'attractivité tels que perçus par les étudiants de l’ESTL ......................................... 44
Figure 8. Les salaires qui attirent les futurs lauréats de l’ESTL ............................................................. 45
Figure 9. Le pourcentage de la connaissance du concept de la marque employeur ......................... 46
Figure 10. Qualification de la marque employeur des entreprises au sud ........................................... 46
Figure 11. L’intéressant des entreprises à leur marque employeur ..................................................... 47
Figure 12. Le classement des facteurs clés de fidélisation des personnels .......................................... 48
Figure 13. Pourcentage de la connaissance du concept de marketing RH.......................................... 48
Figure 14. L’utilisation de marketing RH par les entreprises de sud ..................................................... 49

Tableau 1. Les outils de mesure de l'efficacité de marketing RH.......................................................... 19

3
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 2
LISTE DES FIGURES& TABLEAUX .............................................................................................................. 3
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 4
RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ................................................................................................................................................ 5
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... 6
INTRODUCTION GÉNÉRALE ..................................................................................................................... 7
CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ................................................................................. 9
I. Fondements du marketing RH..................................................................................................... 9
II. Le plan marketing RH ................................................................................................................ 20
III. La Marque Employeur ............................................................................................................... 34
CHAPITRE 2. CADRE PRATIQUE, RESULTAT ET DISCUSSION ................................................................. 40
I. Méthodologie et Terrain d’investigation empirique ................................................................. 40
II. Statistiques descriptifs sur la population étudiée ..................................................................... 41
III. Résultats et discussions ............................................................................................................. 43
CONCLUSION GÉNÉRALE ....................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 53
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................................... 54
TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................ 59

4
RÉSUMÉ

L’objectif de notre PFE consiste à analyser les modalités d’impact du marketing RH sur la
marque employeur.

Pour ce faire, nous avons opté pour une étude quantitative basée sur des données collectées
via questionnaire auprès des futurs salariés (93 étudiants) et des managers d’une grande
entreprise (Manger RH).

Les résultats de notre recherche indiquent que le marketing RH peut jouer un rôle déterminant
en matière de l’amélioration de l’attractivité de la marque employeur.

Mots clés :
Marketing ; Ressources Humaines ; Marque ; Employé.

ABSTRACT

The objective of our graduation project is to analyze the impact of HR marketing on the
employer mark.

To do this, we opted for a quantitative study based on data collected via questionnaire from
future employees (93 students) and managers of a big company (manger HR).

The results of our research indicate that HR marketing can play a key role in improving the
attractiveness of the employer mark.

Keywords :
Marketing ; Human ressources ; Mark ; Employee.

5
LISTE DES ABREVIATIONS

 B TO B : Business To Business
 B TO C : Business To Customer
 CDD: Contrat à Durée Déterminée
 CDI: Contrat à Durée Indéterminée
 DRH: Direction des Ressources Humaines
 ESTL: Ecole Supérieure de Technologie Lâayoune
 FRH: Fonction Ressources Humaines
 GI: Génie Informatique
 TM : Technique de Management
 TCC : Technique de Commercialisation et de Communication
 GAB : Génie Agrobiologique
 GRH: Gestion des Ressources Humaines
 MRH: Marketing des Ressources Humaines
 OCP : Office Chérifien des Phosphates
 ONE : Office National d'Electricité
 ONSSA : Office National de Sécurité Sanitaire des Produits Alimentaires
 BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur
 BMCI : Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie
 CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale
 RMA : Royale Marocaine d'Assurances
 PVC : Polychlorure de Vinyle

6
INTRODUCTION GÉNÉRALE

Dans le contexte actuel marqué par l’intensification de la concurrence, le ralentissement de


l’activité économique et l’engagement des organisations dans la mise en place de système de
qualité, le capital humain joue un rôle important et constitue la véritable source de création de
valeur pour l’entreprise.

Cette dernière se trouve confrontée à deux contraintes stratégiques majeures qu’elle doit gérer
simultanément :

D’un côté, le client devient de plus en plus exigeant sur le plan de la qualité du produit, du
prix proposé et surtout de la différenciation et la pertinence de l’offre.

De l’autre côté, les employés deviennent plus exigeants, ne sont plus intéressés, à priori, par
le salaire uniquement, mais aussi par une expérience de travail enrichissante, et un climat
social favorable, un environnement professionnel motivant dans lequel ils ont la possibilité
d’évoluer et d’exprimer leurs talents.

Face à ces contraintes, l’entreprise est désormais appelée à faire face à ces nouveaux défis et
à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de fidélisation des
collaborateurs.

La fonction ressources humaines est considérée comme un véritable Business Partner, et elle
est invitée de jouer un rôle plus stratégique, notamment d’être capable de vendre et se vendre.

Or dès, qu’il est question de vendre ou se vendre, le recours à la démarche marketing devient
intéressant. Une nouvelle conception fusionnant le marketing et les ressources humaines (RH)
a vu le jour : le marketing RH.

Pour continuer à se développer, les entreprises se lancent depuis déjà quelques années dans le
développement de politiques de marketing RH visant à attirer et garder les meilleurs talents
potentiels (étudiants) ou réels (ceux de la concurrence).

En parallèle, elles s’attachent à retenir leurs propres effectifs, en appliquant les techniques
marketings traditionnelles vouées à la captation du capital humain (études de marché, cartes
de positionnement stratégique, plans de communication et de marketing, etc.).

7
Le salarié doit être considéré comme un client à séduire, accueillir et fidéliser ! Ce qui permet
aux entreprises de mettre en œuvre leur attractivité d'employeur, en appliquant les règles du
marketing au domaine des ressources humaines.

Le présent projet s’intéressera au marketing RH en tant que nouvelle approche de gestion des
ressources humaines (GRH), et tente d’apporter un éclairage sur cette nouvelle vision,
l’appropriation par la GRH de la démarche et outils marketing, ainsi que les conditions
favorisant sa mise en place.

De cas constat, nous pouvant formuler la question principale de notre PFE de la façon
suivante : quelles sont les moyens qui permettent à l’entreprise de se vendre, et d’attirer les
compétences, et les talents en quantité et qualité suffisante ?

Et comment faire pour avoir une bonne réputation de la marque employeur dans le marché de
l’emploi en assurant la visibilité et la cohérence des informations circulées ?

Et par quels moyens ?

Pour traiter et répondre à cette problématique, le PFE sera réparti en deux chapitres, en
commençant par le cadre conceptuel et théorique, ainsi que le cadre pratique, résultat et
discussion l’étude réalisée.

8
CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Face à un environnement où la chasse aux talents est ouverte, les entreprises doivent trouver
des moyens efficaces afin de faire face à la concurrence. Attirer ? Fidéliser ?

Il devient urgent de redoubler d’effort afin de rester dans la course. Adopter une politique RH
attractive s’inscrit alors pleinement dans ce que l’on appelle le marketing RH.

mais que doit –on entendre par le marketing RH ? quelle sont les attents des clients internes
et externes ?

Cette premiere section propose de fair le toure de ces questions pour mieux caractérise les
contours d’une démarche désorrmais incontournable au succés de la stratégie RH .

I. Fondements du marketing RH

1. Nouvel environnement, nouvelles attentes


Toute entreprise vit dans un environnement bien défini et conduit ses activités en fonction de
conditions précises. La démographie, l’économie, la culture, la société, l’espace naturel, la
technologie, le cadre juridique et l’état de la concurrence, influencent dans une large mesure,
et ces attentes contradictoires ou irrationnelles, ce flou organisationnel et cette culture
persistante du processus rendent la fonction RH de moins en moins lisible, parce que prise
entre deux feux et amenée à gérer constamment de nouvelles expectatives.

1.1.Nouvel environnement
Comme tout organisme vivant, l’entreprise accepte ou rejette plus ou moins les
déterminations externes. Son “génie ” adaptatif et créatif réside dans sa capacité stratégique à
switcher ces mêmes contraintes en opportunités, et les dysfonctionnements en actions
efficaces.

Les idées créatives, les innovations, les nouvelles méthodes de production, la diversification
des structures, les nouvelles organisations, la connaissance des spécificités des marchés, et
l’utilisation des technologies, constituent de puissants leviers stratégiques qui permettent à
l’entreprise de gagner de plus en plus son part de marché.

Aujourd’hui, l’environnement économique, la mondialisation et les évolutions technologiques


ou sociodémographiques mettent non seulement les entreprises, mais également l’ensemble
des salariés sous pression.

9
La fonction ressources humaines (RH), elle-même, est soumise à de nouvelles exigences sous
cette double pression des salariés et de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les
paradoxes que vivent-les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits et
besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle1…

1.2.Nouvelles attentes
De nombreuses études ont permis de mettre en évidence ce que les différentes catégories
d’acteurs de l’entreprise attendent généralement de la direction des ressources humaines.

1.2.1 Les attentes des salariés.


Leurs attentes sont au nombre de trois : l’équité, l’employabilité et l’éthique.

 L’équité : la théorie de l’équité de J.S Adams


Chaque salarié évalue ses contributions au profit de l’entreprise (ses efforts, ses compétences
et ses résultats) et ce qu’il reçoit en contrepartie en termes de rémunération, de reconnaissance
ou de statuts.

A partir de là, il calcule un ratio rétribution/contribution qu’il va comparer avec la


connaissance qu’il a des ratios des autres salariés au sein ou en dehors de son entreprise.

Et d’après la théorie d’Adams, s’il constate une situation d’iniquité, il agira de manière à
modifier ce ratio en faisant varier sa contribution. Deux cas de figure :

-Soit il se trouve en situation de sous-équité, auquel cas :

 Il cherchera à augmenter sa rétribution en réclamant ou en trichant (exemple : détournement


de fournitures ou utilisation personnelle d’équipement).
 Ou il réduira discrètement sa contribution (absentéisme, moindre qualité…)

-Soit il se trouve en situation de sur-équité. Dans ce cas-là, il accroît sa contribution.


Il importe donc de garantir aux salariés un traitement équitable sans quoi ils sont susceptibles
d’adopter un comportement allant à l’encontre de la volonté de l’entreprise de supprimer toute
forme de gaspillage et d’accroître sa compétitivité par une utilisation optimale des
compétences.

1
Serge PANCZUK & Sébastien POINT, « Enjeux et outils du marketing RH, promouvoir et vendre les
RH »,

10
Or, selon J.M Peretti2, un traitement équitable implique que :

 Sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée ;


 La possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte ;
 Sa rétribution soit connue et évaluée dans toutes ses composantes ;
 L’information de toutes les composantes, monétaires et non monétaires, lui soient
communiquées ;
 Le lien entre rétribution et contribution soit clair et explicite ;
 Le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit
précisé.

C’est donc à la fonction RH qu’il appartient de répondre à ces impératifs – par l’élaboration
d’outils, l’information des salariés…- sans quoi motivation, état d’esprit, engagement et tout
ce qui influence l’efficacité des salariés au travail risque d’être largement affaiblies.

 L’employabilité: la fragilité du marché de l’emploi avec le nombre de licenciements


économiques ont fait prendre conscience aux salariés de l’importance de leur employabilité
comme élément de sécurité permettant d’assurer leur attractivité tant interne qu’externe sur ce
marché.

Il est désormais essentiel pour eux que l’on veille à leur aptitude à conserver leur emploi (en
dépit d’éventuelles mutations technologiques par exemple) ou d’en retrouver un. Le salarié
attend donc de l’entreprise qu’elle lui garantisse cette employabilité, et c’est à la fonction RH
que revient cette mission.

Il lui faudra donc connaître les compétences actuelles de chaque salarié, les compétences
requises pour chacun des postes, les compétences que chaque salarié peut développer et les
moyens d’y parvenir, l’évolution des postes, des postes nouveaux, et des compétences qu’ils
exigent.

 L’éthique : les salariés deviennent, de plus en plus, sensibles à la notion d’éthique. Ils
Considèrent le respect de normes comportementales par tous favorise la confiance dans les
relations de travail. Or cela contribue à rendre la collaboration à la fois plus efficace et moins

2
Jean-Marie Peretti est un professeur et chercheur français en ressources humaines. Il enseigne
actuellement à l'ESSEC et à l'université de Corse.

11
coûteuse. Et cela permet une fois de plus d’améliorer la performance globale au sein de
l’organisation.

1.2.2 Les attentes des partenaires sociaux


Etre à l’écoute des salariés et de leurs représentants est une des premières attentes des
partenaires sociaux.

Ces derniers comptent également sur le respect par la direction des ressources humaines, des
règles légales, conventionnelles et internes définissant les droits des salariés. Enfin ils
attendent d’elle qu’elle soit porteuse d’un projet et qu’elle offre des espaces de négociation.

Il va de soi que le fait pour la DRH de ne pas tenir compte de ce type d’attentes peut créer
d’emblée des tensions, sans compter que le climat social peut également être affecté. Or ce
dernier dans notre perspective de gestion des RH et de performance globale, ne peut être
négligé.

1.2.3 Les attentes de la direction générale


Identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes à la vie de l’entreprise.
Voilà une des missions qu’a la fonction RH pour la direction générale.

Il va de soi qu’une grève par exemple est nuisible au bon fonctionnement de l’entreprise que
ce soit du point de vue économique et financier ou du point de vue de l’image de l’entreprise
qui peut en résulter.

Bien entendu elle considère la gestion des ressources humaines comme étant au centre de sa
réussite et de sa compétitivité3.

2. Multiples champs d’intervention de DRH


Ces sous titres a pour objectif d’étudier les multiples champs d’intervention de DRH

2.1. L’administration du personnel

Cette notion recouvre l’ensemble des tâches par lesquelles la fonction RH a commencé à
exister dans l’entreprise. Elle est en fait la gestion du salarié comme « ayant droit » à un
salaire, un statut, une protection sociale, des garanties d’intégrité physique et morale…

3
Serg PANCZUK & Sébastien POINT, « Enjeux et outils du marketing RH, promouvoir et vendre les RH »,
collection RH, 231p, Groupe Eyrolles, Paris, 2008

12
C’est également l’administration du personnel qui se charge de l’application des dispositions
légales, réglementaires et conventionnelles.

 Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de


l’entreprise ;
 Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
 Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
 Relations avec les services administratifs de l’emploi : inspection du travail…
 Administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires individuels,
primes, statistiques de salaires…

2.2. Le développement RH
La fonction RH joue un rôle important sur le plan du développement des personnelles et les
compétences qui ont une influence sur le rendement de l’organisation.

 Le développement social

Il s’agit, selon JP Citeau4, de l’un des aspects les plus stratégiques et novateurs de la fonction
RH. Il recouvre :
 Les analyses et les actions sur l’évolution des structures de travail.
 Les différentes opérations liées à la qualification et la valorisation des ressources
humaines.
 Les perspectives d’évolution des modes de management et de responsabilisation sociale
de l’encadrement.
 Les systèmes de mobilisation des RH.
 La formation
L’investissement formation est une des préoccupations majeures des entreprises.
Les principales tâches sont :
 La détection des besoins.
 L’élaboration du plan de formation.
 L’évaluation des résultats.

4
Jean-Pierre Citeau est maître de conférences en sciences de gestion et directeur de l'Institut Universitaire de
Technologie de Nantes

13
 L’information et la communication
La DRH devra, en vue d’assurer une bonne information et une bonne communication auprès
des salariés de l’entreprise, définir les publics du message, concevoir les messages et gérer les
moyens de la diffusion de ces informations : journal d’entreprise, affichage, audiovisuel,
réunions systématiques, intranet.

 L’amélioration des conditions de travail


La DRH veille à ce que les conditions de travail soient intégrées aux décisions de l’entreprise.
Les principaux thèmes sur lesquels elle intervient sont généralement l’hygiène et la sécurité,
les conditions de travail, l’aménagement des temps de travail et la gestion des activités
sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…).

 Les relations sociales


Le DRH gère l’ensemble des relations sociales. Généralement, il assure la présidence du
comité d’entreprise. Il entretient les relations avec les représentants du personnel en vue de
permettre une négociation permanente.

 Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel


Dans le cadre de la décentralisation, le DRH occupe une fonction de conseil dans quatre
domaines : les procédures et méthodes de gestion du personnel, le traitement des cas
individuels, la solution des conflits individuels, la solution des conflits collectifs.

3. Le Marketing des Ressources Humaines

Pour P LIGER5, le Marketing des Ressources Humaines est « une nouvelle approche de la
relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs (…) comme des clients
au sens le plus noble.

Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour :-


attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer - fidéliser des collaborateurs impliqués ».

On retrouve l’idée centrale du salarié-client sur lequel les techniques du marketing sont
appliquées et une ébauche de cycle de vie du salarié.

5
Pillipe LIGER : Ancien cadre dirigeant RH du groupe ACCOR et directeur général de l’Université du Service, il
est aujourd'hui consultant et formateur au sein de la société Philippe Liger RH. Coach certifié de l’Institut de
coaching international de Genève.

14
Le concept du marketing renvoie à l’idée de marché (market) et désigne la manière
d’effectuer des actes de gestion commerciale.

Considérer les collaborateurs de l’entreprise comme ses clients impliquent la nécessité


d’individualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant
qu’employeur, de segmenter l’offre en fonction des cibles, d’élaborer un plan pour optimiser
le choix et la fidélisation des salaries6.

Le marketing RH, c’est exactement le même concept que le marketing tout court. Sauf qu’au
lieu de définir et de mettre en œuvre des stratégies originales, ciblées et distinctives pour se
démarquer de ses concurrents afin de vendre un bien ou un service à un consommateur, il
s’agit cette fois-ci de « vendre » l’entreprise toute entière à un client plus difficile à conquérir
et fidéliser : la ressource humaine.

3.1.Emergence du marketing appliqué au RH

Selon WIESEKE J, AHEARNE M, LAM S-K., VAN DICK R, les premiers auteurs à s’être
intéressés au marketing appliqué aux RH viennent du Marketing !

Il s’agit de Berry, Hensel and Burke (1976) qui ont introduit dans la littérature marketing le
concept de « marketing interne ».

A l’origine, le marketing interne a pour objectif de répondre à la problématique de la mise à


disposition de postes de travail « jobs » qui répondent aux besoins du marché interne «
employées » pour répondre aux objectifs de l’organisation7 .

C’est sans doute en 1987 que l’on voit apparaître en France l’un des premiers ouvrages
consacré au marketing interne (LEVIONNOIS M.). Pour cet auteur, le marketing interne « est
un ensemble de méthodes et de techniques qui, mises en œuvre dans un ordre donné, vont
permettre à l’entreprise d’augmenter encore son niveau de performance dans l’intérêt, à la fois
de ses clients et de ses propres collaborateurs »8.

6 ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalisée des ressources humaines : implications et enjeux,
Revue Management & Avenir n°28, Septembre - Octobre 2009.
7 WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R., The Role of Leaders in Internal Marketing, Journal of Marketing,
Vo 73, p 123-145, Mars 2009
8 LEVIONNOIS M., Marketing Interne et Management des Hommes, Editions d’Organisation, p 28, Décembre 1986

15
Pour MORILLON L. qui cite MICHON, (1988) « le marketing interne est une démarche de
marketing à l’intérieur de l’entreprise permettant à celle-ci de concevoir et de promouvoir des
idées, des projets ou des valeurs utiles à l’entreprise, de communiquer par le dialogue avec les
salariés pour qu’ils puissent s’exprimer, choisir librement et en fin de compte, de favoriser
leur implication dans l’entreprise »9

3.2.Types du MRH
Le marketing RH peut être appliqué de deux manières. On peut parler de :
 Marketing RH externe : c’est-à-dire toutes les actions qui ciblent les candidats
potentiels. Il s’agit donc de promouvoir le positionnement employeur de l’entreprise et son
identité ;
 Marketing RH interne : concerne, quant à lui, les différentes pratiques visant à
consolider la relation employeur/employés.

Ainsi, l’identification et la communication de la stratégie d’entreprise, la consolidation des


pratiques de gestion ou encore la promotion des avantages offerts par l’entreprise pourront
constituer quelques-uns des éléments de marketing RH interne permettant de fidéliser les
employés et d’accroître leur attachement à l’entreprise.

L’image employeur est différente de l’image de marque d’une entreprise. Être leader ou pas
dans son secteur ne se reflète pas forcément et de manière corollaire sur sa notoriété comme
employeur.

Des salariés peuvent même opter pour travailler chez certaines entreprises de bonne
renommée «employeur» à un salaire inférieur aux autres offres.

4. Les contraintes pour l’entreprise


Quand on communique sur son entreprise et ses valeurs, cela suppose des messages porteurs
de promesses et d’engagements.

Le non-respect de ces engagements, entraîne logiquement un risque de démotivation et de


désengagement. Il faut assumer les conséquences des promesses liées à l’image employeur
créée en interne et/ou en externe.

9
MORILLON L., Marketing interne et écoute des salariés dans un service de communication : entre
reconnaissance de sujet et manipulation d’objet, Market Management, Marketing et Communication, n°4,
2006

16
Un autre risque réside dans le fait de mener une politique de marketing RH déséquilibrée en
privilégiant les axes d’attractivité externe par rapport à son attractivité interne.

4.1.La pénurie de main- d’œuvre qualifiée


C’est là d’abord qu’intervient la dimension marketing. Sur un marché qui se caractérise de
plus en plus par une raréfaction des ressources humaines qualifiées, les entreprises doivent
apprendre à optimiser ces ressources en utilisant la diversité de compétences et la
complémentarité des formations et des cultures de leurs collaborateurs pour en faire un
avantage concurrentiel.

Les directions des ressources humaines doivent commencer à se lancer dans une ingénierie
des connaissances, des compétences, et donc du patrimoine culturel et humain de leur
organisation. Mais elles doivent aussi trouver les ressources nouvelles qui risquent de
manquer.

Pour faire face à ces difficultés de recrutement annoncées, les directions des ressources
humaines vont devoir, ni plus ni moins, mettre en œuvre des règles nouvelles et utiliser toutes
les techniques du marketing dans son approche la plus noble envers ceux que certains
appellent déjà, des « Client employés »10 .

4.2.La relation Marketing et ressources humaines


La démarche marketing est au service de la direction RH, car elle offre à cette dernière des
outils et des modes opérationnels, pour affiner et définir sa cible, positionner son offre
employeur, et communiquer sur ses actions et son attractivité.

La connotation de l’expression « Marketing RH » peut sembler étrangère, pour certains


gestionnaires classiques, mais face aux enjeux et aux défis qu’attendent l’entreprise, le
jumelage ces deux modes de management, offre une approche nouvelle.

En effet le Marketing lui-même est en train de changer, passant de la dimension stratégie-


opérationnelle, à celle de gestion de la relation client, ou la notion même de la satisfaction des
besoins, passe d’abord par la satisfaction des employés, afin d’en tirer le meilleurs de leurs
travail, pour faire partager une culture d’entreprise orientée sur la Performance11.

10
Philipe LIGER, « Marketing RH », Dunod, Paris, 2013, 183 p
11
Philippe Liger Le marketing des ressources humaines.2007. Edition Dunod

17
5. Objectifs stratégiques et facteurs clés de succès du MRH
L’entreprise n’est plus en situation d’attente comme par le passé où l’on conseillait aux
candidats d’apprendre à bien se vendre pour plaire aux recruteurs.

C’est aujourd’hui également à l’entreprise de bien se vendre pour attirer les meilleurs.

Le premier objectif est donc d’attirer les meilleurs talents qu’ils soient potentiels (étudiants)
ou réels lorsqu’ils sont en activité chez la concurrence.

Le deuxième objectif pour l’entreprise est de retenir ces talents en proposant une offre
employeur, devant même être individualisée dans certains cas, pour cela, les techniques
utilisées sont similaires à celles du marketing (segmentation, étude des besoins,
développement de services spécifiques et communication).

 Le marketing RH permet aussi de :


Vendre l’entreprise mais également son management, c'est-à-dire, ses conditions de travail,
son climat, la richesse de son environnement, son mode de fonctionnement, ses images, ses
plans et projets de développement.

 Concernant les facteurs clés de succès :


Le facteur le plus important est notamment, l’état d’esprit qui doit être installé pour traiter
l’employé au même titre qu’un client.

 Ainsi, voilà autres facteurs semblent importants sur le plan opérationnel :


 Des outils professionnels pour attirer les talents (organisation des événements ou
développement et mise à jour du site) ;
 Une réelle politique d’accueil et d’intégration ;
 Un réseau social interne aligné à la stratégie de l’entreprise et à jour ;
 Une bonne segmentation des effectifs pour bien cibler les services RH ;
 Un bon positionnement prestation/coût (prix/produit) ;
 Un choix judicieux des canaux de distribution de l’offre RH ;
 Un système rodé d’écoute des salariés pour travailler sur les leviers permettant leur
engagement.

18
5.1.Les axes de réflexion du marketing RH :
Comme pour le marketing classique, l’entreprise réalise son diagnostic interne et externe et
travail sur le positionnement de l’offre RH adéquate.

Différentes démarches peuvent être utilisées dont le marketing-mix connu par l’abréviation «
4P » Et qui sont :

 Produit : choix des processus RH et des prestations associées. Une segmentation de l’offre
permet aussi de bien cibler la population concernée (tel service pour telle catégorie).
 Prix : détermination du coût direct et indirect de la prestation, pour une décision objective
sur la prestation à proposer.
 Place (distribution) : choix des canaux de distribution appropriés (service en intra ou à
l’extérieur, en ligne, etc.).
 Promotion : choix de l’outil de communication interne adéquat pour la promotion de
l’offre RH (direct ou via les managers, intranet, etc.).
Pour pouvoir attirer les meilleurs talents externes, un changement d’état d’esprit est
nécessaire.

5.2.Les outils de mesure de l’efficacité du marketing RH


Le tableau ci-dessus représente une proposition des outils qualitatifs et quantitatifs, qui
permettent de mesurer le degré d’efficacité des actions faites dans le cadre du marketing RH,
que ça soit en interne ou en externe.

Outils Interne Externe


Audits,absentisme,repartition Sondage sur le marche de
Quantitatifs de la masse salariale, Turn- l’emploi, étude de la
over... concurrence ...
enquetes de satisfaction, Étude sur l’image de marque
Qualitatifs entretient annuelle , plan de , impact des compagnes de
formation.... publicité...
Tableau 1. Les outils de mesure de l'efficacité de marketing RH

Source : élaborer par notre propre soin.

Lesdits outils sont basés généralement sur des indicateurs et des informations tirées à partir
des enquêtes et des études, qui nécessitent une analyse bien faite afin de permettre par la suite
de prendre les mesures appropriées.

19
Au cours de cette section, on a détaillé le nouvel environnement de la fonction RH, et tout ce
qui importe comme nouvelles attentes, nouveaux champs d’actions, et par conséquent des
nouveaux enjeux dont celui du besoin d’attractivité et de rétention des meilleurs, notamment
de vendre et se vendre.

Et c’était la raison pour laquelle on a fait appel aux techniques et outils du marketing et de les
faires introduire au domaine des RH afin de permettre à cette fonction d’atteindre ses
nouveaux objectifs et de soulever ses nouveaux défis en regroupant l’ensemble des actions à
faire dans un plan de marketing RH, qui fera l’objet de notre prochaine section.

II. Le plan marketing RH


« Le marketing RH est une discipline hybride de la gestion des ressources humaines dont
certaines activités sont directement en lien avec la dotation et le développement
organisationnel, mais qui fait aussi appel aux savoir-faire marketing/communications.
L’objectif du marketing RH est de clarifier, de consolider et de promouvoir le positionnement
employeur de l’entreprise afin d’attirer, de mobiliser et de fidéliser les employés »

Le marketing RH en tant que démarche globale et complète pouvant être définie selon
Philippe Liger dans son ouvrage Marketing des Ressources Humaines, comme une volonté "
d'appliquer les logiques et les techniques du Marketing et de la Communication pour attirer
les candidats et fidéliser les salariés"12

Ce qui revient donc à utiliser les techniques du Marketing pour Attirer, retenir et Fidéliser les
meilleurs talents.

Les objectifs de la politique Marketing RH ainsi définis, il s'agira en suite de définir un


positionnement de l'Offre RH, d'où le choix du mix Marketing idoine, les 4P : Produit, Prix,
Politique de distribution & Publicité.

Le marketing est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de
ses ressources. C’est ce qui arrive au marché des ressources humaines qualifiées.

En ce sens, les entreprises qui disposent d’un personnel compétent et fidèle, ont très
clairement un avantage concurrentiel.

12
Liger philippe. (2007), le marketing des ressources humaines, Dunod

20
Adopter le concept novateur de « plan marketing RH » permet de mettre en place une
stratégie d’entreprise à long terme.

1. La segmentation de la population
Le marketing RH est bien plus complexe qu’une simple opération de communication. Il
s’agit d’un ensemble d’analyses, de techniques et d’actions visant à développer, lancer et
assurer le développement de services ou de produits issus de la fonction ressources humaines.

Ces produits RH ou ces services RH sont destinés à un ensemble de cibles – toutes différentes
– unies par un trait commun : la relation privilégiée à construire (société, potentiels de
nouveaux candidats, monde associatif…), à développer (salariés actuels et futurs, hauts
potentiels, anciens…), à renforcer (motivation des salariés) ou encore à gérer.

De manière plus opérationnelle, il s’agit de voir comment le fait de segmenter son marché, de
cibler ses clients et de positionner son ou ses services RH peut devenir un élément
fondamental d’une stratégie ressources humaines imprégnée de marketing et d’une DRH
inspirée par un véritable marketing RH.

1.1.La transition d’une culture « produit » à une culture « client »

Un véritable état d’esprit « marketing RH » nécessite de penser différemment dans


l’entreprise. Cette réflexion nécessite de dépasser la pensée « produit » pour privilégier la
notion de « clients ».

Le client occupe aujourd’hui une place centrale au sein de toutes les fonctions et processus
des entreprises.

L’échec d’un service est régulièrement attribué à un problème technique plus qu’à un
décalage entre réalité du marché, besoin, valeur perçue et développement du produit.

La culture produit est donc une culture qui « pousse » le produit sur le marché, alors que la
culture client fait tirer le produit par le client, qui est à l’origine de toutes les initiatives de
développement et de lancement.

Les clients de la fonction RH peuvent se classer en fonction de trois typologies distinctes, qui
appellent ainsi à considérer les clients selon diverses catégories ou segments13

13
Jacques Igalens propose une typologie complémentaire, selon l’adhésion du client au produit/service RH

21
Typologie I : clients internes vs clients externes

 Clients interne14
Ces derniers peuvent être par la suite sous-divisés en plusieurs catégories, en fonction de :

 Leur statut, c’est-à-dire de la relation contractuelle ou légale qui les lie à l’entreprise
(salariés, temporaires, salariés en CDD en CDI, apprentis…) ;
 Leur niveau hiérarchique, formalisé par l’organigramme et reconnu dans les statuts de
l’entreprise ou dans les dispositions légales (ouvriers, employés, cadres, dirigeants) ;
 Leur rôle d’encadrement, qui définit dans ce cas particulier leur implication dans le
management des individus ou des équipes : employés, contributeurs individuels,
superviseurs, managers, dirigeants (dimension stratégique);
 Leur participation à la performance de l’organisation (hauts performeurs, salariés en
difficulté…) ;
 Leur potentiel futur (stagiaires, nouveaux embauchés) ;
 Leur appartenance géographique (expatriés, salariés en mission, travaillant au siège ou
dans des filiales…) ;
 Leurs particularités (salarié à handicap…).

Mais il ne faut pas non plus trop se centrer sur les clients internes et, par là même, oublier les
clients externes de la fonction RH. La fonction RH est une fonction d’entreprise, et donc
intégrée au système d’organisation de la société.

 Clients externes
Cette notion de clients externes, englobe toute personne non liée à l’entreprise par un contrat
de travail.

Il peut s’agir aussi bien de futurs salariés (étudiants, candidats…) que d’instances extérieures
jouant un rôle dans le développement de l’organisation et dans la stratégie RH.

Pendant longtemps, les principaux clients externes ont été les candidats potentiels, qu’ils
soient débutants (étudiants) ou confirmés.

proposé. Il distingue aussi le client actuel, le client potentiel, le client de la concurrence et le non-client absolu.
14
Les clients internes, ce sont les personnes liées à l’entreprise par un contrat de travail.

22
Même s’ils constituent toujours la base majoritaire des clients externes, le nombre et le profil
des clients externes ont également évolué.

Par conséquent, outre les potentiels futurs salariés, les clients externes de la fonction RH
peuvent être les suivants :
 Des institutions (organismes administratifs, écoles ou universités …) ;
 Des organismes sociaux ;
 Des acteurs de la vie économique locale ;
 Des actionnaires.

Le rôle sociétal de l’entreprise devenant de plus en plus important, sa relation avec le monde
externe doit aussi se traduire par le développement d’une offre de service RH à destination
des clients externes, et non plus limitée à la seule cible des futurs salariés.

L’action marketing externe de l’entreprise se comprend aussi dans le cadre d’une stratégie
globale de branding (travail sur l’image de marque), outil de plus en plus important pour
intégrer et rester dans une entreprise.

Typologie II : les rôles des clients dans le système décisionnel de l’organisation

Une analyse plus fine des clients est à réaliser en fonction du rôle que ces derniers jouent dans
l’organisation, non pas le rôle statutaire, mais le rôle réel, lié directement à leur pouvoir. On
distingue ainsi :

• Les décideurs : ils sont détenteurs du choix final. Dans le cadre d’une politique RH, le
décideur peut être le PDG ou le DRH, mais aussi, et en fonction du processus RH concerné, le
manager (par exemple, en matière de recrutement).

• Les prescripteurs : ils jouent un rôle clé dans le système de distribution des services RH.
Ils sont l’interface entre l’utilisateur final et le développeur du produit (la DRH). Ce sont, par
exemple, les managers.

• Les utilisateurs : comme leur nom l’indique, ils sont en fin de chaîne, ceux qui vont
bénéficier du service RH, par exemple – les candidats (externes), les salariés (internes), etc.

• Les payeurs : ils détiennent le budget – et/ou le contrôle. Le payeur d’une prestation RH
peut être l’entreprise (en cas de budget centralisé), le département/le manager (en cas de

23
budget du service ou encore de budget opérationnel), mais aussi le salarié (en cas de
coparticipation à certains investissements).

Cette analyse typologique est cruciale, car elle permet de comprendre les enjeux de pouvoirs
qui s’exercent autour de la fonction RH

Cette typologie est donc importante à prendre en compte dans le cadre de la réflexion sur des
dimensions inhérentes au marketing RH, telles que le système de distribution des prestations
RH, mais aussi sur la politique de prix.

Typologie III : clients individuels vs clients « organisationnels »

Pourquoi cette différence est-elle importante ?

Elle fait évoluer la nature du marketing RH et lui permet de faire soit du B to C (Business to
Customer), soit du B to B (Business to Business).

Chacune de ces démarches se caractérise par des modes de relation, d’interaction, de


développement de prix, de positionnement et de communications bien différentes.

Le B to C se caractérise par un accès quasi direct (via la distribution ou via la communication)


au client final (dans notre cas RH, le salarié, le candidat), alors que le B to B met en avant des
relations entre organisations, qui elles-mêmes peuvent mettre en œuvre leur propre marketing
B to C.

Le marketing RH permet de souligner que la fonction RH est une fonction de prestation de


service qui doit vendre, ou plutôt faire acheter, et faire adhérer.

Nous venons donc de le voir, la liste des clients potentiels est longue… et le défi
supplémentaire est de connaître leurs attentes.

1.2.Connaître les attentes de ses clients


Connaître les clients, et leurs attentes, permet de construire une offre qui s’articule autour des
questions suivantes (inspirées du schéma de Lasswell15) :

15
Le schéma de Lasswell décrit le processus de la communication à partir de questions clés (comme : qui ? dit
quoi ? par quels canaux ? à qui ? avec quel effet ?) et qui per- met de cerner un problème, généralement dans
l’analyse des aspects d’une communication.

24
•À qui ?
À qui cherchons-nous à vendre ? Quelle cible, quel segment ? Pour quel résultat ?

•Quoi ?
De quoi ma cible a-t-elle besoin, envie ? Pourquoi et pour quoi ? Quels sont les objectifs et
quel est le processus de développement de cette offre de produits ou de services ?

•Comment ?
De quelle façon allons-nous atteindre la cible identifiée ? Quelles sont les composantes de
mon service qui vont intéresser, attirer, discriminer le choix, ou faciliter l’acte d’adhésion ?

•Où ?
Où mettre à disposition de mes clients le service choisi ? Quel système de distribution,
d’accès au produit ou d’information est le plus efficace ?

•Quand ?
À quel moment le client ciblé sera plus réceptif, quelle est la séquence logique de lancement à
respecter, comment éviter la surcharge ou le télescopage des initiatives, comment assurer la
cohérence globale ?
-L’intersection des quatre premières dimensions nous amène à nous poser des questions sur :

• les produits RH ou les services RH ;


• la notion de valeur (prix, bénéfices) ;
• la mise en place d’un système de distribution structuré et adapté ;
• le cycle de développement du ou des produit(s).

2. Product : Définir son offre RH


Fusions, acquisitions, transferts de business, délocalisations, globalisation et précarité sont
autant de facteurs de stress et de tension, sources de nouvelles exigences et générateurs de
nouveaux modes d’organisation et de consommation des prestations RH.

Dans ce contexte de tensions, l’entreprise doit apprendre à (se) vendre auprès de ses salariés
et de tous les acteurs concernés par cette prestation, tout comme elle se vend aux actionnaires,
aux investisseurs potentiels ou aux partenaires commerciaux.

A ce niveau, on s’intéresse au produit (prestation RH), premier pilier du marketing mix RH. Il
s’agit en effet de définir la prestation RH offerte par le département des ressources humaines.

25
Cette première réflexion peut apparaître simpliste, la plupart des prestations RH étant a priori
particulièrement bien définies.

Et pourtant, la fonction RH reste une des plus critiquées sur sa capacité à offrir des prestations
véritablement adaptées aux réalités du « terrain ». Cette critique trouve bien souvent son
origine dans la façon même dont la fonction RH se voit, se construit et se développe.

Tout ça nous emmène à poser la question suivante : comment définir des prestations adaptées
aux attentes, tout en favorisant également la capacité d’innovation ?

Il s’agit entre autres :

• D’être en avance, sans pour autant être trop loin des réalités ;
• D’accepter de favoriser l’efficacité, plus que l’excellence technique ;
• De comprendre les attentes, plutôt que d’essayer de forcer l’utilisation ;
• D’accepter de négocier les conditions de mise en œuvre d’une prestation RH ;
• De se tourner vers les clients, plutôt que vers les processus.

Au cours de cette partie, nous allons nous intéresser à la façon de structurer son offre globale,
encore appelée portefeuille ou gamme de services RH.

Le marketing RH fait véritablement entrer la fonction RH dans une ère de performance


commerciale, si elle ne veut pas revenir à l’état de fonction administrative, sans véritables
enjeux stratégiques.

Donc, il est important pour l’entreprise de définir un positionnement RH, et une offre qui lui
soit propre.

Le positionnement selon Philip Kotler16 n’est d’ailleurs que le prolongement d’une démarche
de segmentation et de ciblage.

2.1. (Ré) définir son offre de prestations RH


Les produits RH sont constitués de prestations identifiées « packageables », faisant l’objet
d’une stratégie de prix et de diffusion particulière.

16
KOTLER: Professeur de stratégie marketing et de marketing international à la Kellogg School of Management
de l’Université Northwestern, titulaire d’un doctorat honoris causa de HEC

26
Un programme de formation particulier, spécifique de par sa cible (disposant d’un processus
de sélection particulier), ayant une existence « physique » (un nom, des supports, une image),
ainsi qu’un prix (budget, prix) peut constituer un produit RH.

À l’inverse, un catalogue de formation, ouvert à toutes et à tous, sans « matérialisation


particulière » et considéré comme un droit plus que comme une opportunité, peut constituer
un service RH offert, et qui sera donc « marketé » selon des critères différents.

La fonction RH propose aux salariés (actuels et futurs) une palette de plus en plus large de
produits RH et de services RH : des prestations qualifiées de régaliennes ou standards
(prestations de bases sans lesquelles l’entreprise ne pourrait pas fonctionner) aux prestations
optionnelles, fruits d’une demande du marché ou d’une volonté de différenciation.

2.2. Proposer une véritable offre de services RH


Deux catégories de prestation peuvent être distinguées :

 La première catégorie (les services standards) : Regroupe le plus souvent l’ensemble des
prestations de base (administration du personnel), les prestations obligatoires (formation,
gestion des heures supplémentaires) et les grandes activités RH liées au flux de « circulation
dans l’entreprise », c’est-à-dire du recrutement au départ de l’entreprise (licenciement,
démission).

 La seconde catégorie de services (les prestations optionnelles) : Permet d’adapter le


minimum requis aux exigences stratégiques de l’entreprise ou à la demande du marché interne
(salariés) ou externe (société, étudiants, prestataires…).

2.3. Faire évoluer son offre de services RH


Pour réfléchir à une évolution de son offre de services, la fonction RH doit non seulement
analyser les services qu’elle propose, mais également se projeter dans l’avenir et anticiper
les évolutions en fonction de l’organisation de l’entreprise ou en fonction des éventuels
changements de priorité.

2.4. La valeur ajoutée d’une offre de services RH


La valeur ajoutée d’une prestation RH dépend intégralement de cet alignement entre le
degré d’innovation perçu par la fonction RH et le besoin exprimé par les clients.

27
Quatre scenarios existent (figure 1):

Figure 1. Nouveaux produits et réalité17

 Le cas d’un fort degré d’innovation, associé à un besoin clairement exprimé par les
clients : la future prestation sera porteuse d’une vraie valeur ajoutée et constituera un
programme structurant et capable de faire évoluer l’organisation.

 Le cas d’une future prestation innovante pour la fonction RH non attendue par les
futurs clients est plus préoccupant ; il y a un décalage
d entre les développeurs
peurs et le marché. Ce
décalage peut tenir à la fois d’un isolement de la fonction ou d’un problème liéà la conduite
du projet en lui-même.
même. Mais il peut aussi s’agir d’un risque délibéré pris
pris par l’entreprise pour
forcer l’organisation
tion à changer.

 Le cas de services à faible degré d’innovation, fortement demandés par les clients : il
s’agit plus de rattrapage que d’innovation. Dans la plupart des cas, ce scénario se retrouve
dans des entreprises en forte croissance qui profitent de l’augmentation
l’augmentation de leur taille pour
offrir des services correspondant à leur nouveau statut. S’ils n’ont
n’ont rien d’innovant par rapport
à la concurrence, ces services répondent à une forte demande.

17
Edward G. Krubasik (1988) “Customize Your Product Development”,
Development”, Harvard Business Review, 46
46-50.

28
 Le cas de services RH comprenant une faible innovation et ne répondant pas à une
attente particulière des futurs clients : l’énergie dépensée pour le développement de ces
prestations est, dans la plupart des cas, inutile. Il faut soit se désengager, soit mettre le projet
en veille, jusqu’au moment où le besoin se fera sentir.

3. Price : Fixer le prix d’une prestation RH


Les exigences des marchés financiers ont plusieurs impacts, directs ou indirects, sur les
fonctions dites « support » et la façon de les gérer.

En effet, la recherche de la profitabilité maximale, souvent à court terme (résultats


trimestriels), associée à des contraintes de plus en plus importantes, met la fonction RH dans
l’obligation de renforcer sa capacité à « parler chiffres » et de participer aux débats
stratégiques liés aux investissements.

3.1.Comprendre les enjeux associés au prix


Réfléchir au prix pour une prestation RH équivaut à se poser des questions fondamentales sur
les composantes du prix, la perception de celui-ci ou son positionnement : par exemple, ce
prix est-il aligné avec les pratiques du marché ? Si son prix est supérieur, comment le
justifier?

Le développement et la mise en place des prestations RH induisent des coûts de diverses


natures :

 Des coûts de développement relatifs à la conception du produit :


Il s’agit des coûts externes (recours à des consultants) ou coûts internes (frais de
fonctionnement d’un groupe projet ;

 Les frais de réunions, de formation du groupe projet, etc.:


À cela peuvent s’ajouter les éventuelles refacturations internes venant d’autres services pour
des prestations techniques (coûts informatiques) ou humaines (détachement de personnel) ;

 Des coûts de mise en œuvre (initiaux) relatifs au lancement de la prestation RH :


Ils peuvent être financiers (promotion, matériel de formation, phases de test ou pilotes), ou
intégrer d’autres variables comme le temps passé par des managers à (in)former leurs équipes
sur ce nouvel outil ;

29
 Des coûts de fonctionnement :
Si le service RH est une prestation récurrente, il faut intégrer des frais liés à la maintenance et
à l’utilisation de cette prestation (les coûts de connexion à distance pour des vendeurs en
déplacement qui se connecteront à un système d’E-HR).

3.2.Positionner son prix :


 Positionner son prix par rapport au positionnement du produit
Ce prix correspond-il au positionnement de la prestation ? La stratégie de prix est un élément
clé d’un marketing RH efficace. Philip Kotler définit trois positionnements de prix différents :
 Le prix de pénétration : il consiste à proposer un prix inférieur à la concurrence.
L’objectif est d’augmenter le volume de vente du produit, et donc la part de marché.

 Le prix d’écrémage : le prix proposé est relativement élevé et cible des segments de
clientèle particuliers. Il n’est possible qu’en proposant des produits fortement différenciés ou
des nouveaux produits.

 Le prix évolutif : il combine les deux stratégies précédemment évoquées.


L’innovation permet dans un premier temps de pratiquer un prix d’écrémage.

Par contre dés que l’innovation produit disparaît, on réalignera le prix à la baisse pour
protéger son investissement et rester compétitif.

 Positionner son prix par rapport à la concurrence


Il s’agit clairement de définir la proposition de la DRH par rapport à celle de ses concurrents
(prestataires internes et externes) afin de lui permettre de gagner en performance. La DRH va
donc devoir positionner son produit en termes de rapport qualité/prix.

4. Place : Diffuser son offre


La composante distribution du mix marketing RH est fondamentale. Il s’agit là du passage
de la réflexion à l’action.

Choisir la « place » du produit c’est donc opter pour un modèle d’organisation, mais aussi
pour une culture RH, voire, au-delà, une culture d’entreprise.

30
Ce niveau de la deuxième section, propose une réflexion sur de nombreuses questions comme
l’analyse et la compréhension des différents systèmes de distribution, leur choix selon leur
adaptation aux objectifs de la DRH, et leur mise en place pour mesurer leur efficacité et leur
impact sur la diffusion de la prestation.

4.1.Choisir son circuit de distribution


Le marketing RH considère d’abord le produit et le prix, deux éléments centrés sur la
prestation elle-même et les clients.

Travailler sur le système de distribution engendre d’autres questions, et amène à prendre en


considération de nouveaux acteurs (les managers, les salariés, les prestataires) et de nouvelles
dimensions.

Une fois le produit et le prix définis, il faut assurer la diffusion, et trouver les moyens et les
circuits les plus adaptés pour permettre un contact optimisé pour :
o Prendre connaissance du produit ;
o Le tester et le comprendre ;
o L’utiliser ;
o Fournir, éventuellement, un feedback permettant d’améliorer la prestation.
Le choix d’un circuit de distribution dépend de deux paramètres principaux :
o La volonté d’avoir un contact direct ou non ;
o La nature même de la prestation RH à diffuser.

4.2.L’évaluation du système de distribution


La dernière étape est de s’interroger sur les outils de mesure de la performance de la
distribution. Les critères de mesure de la performance pourraient être les suivants :

 Respect des délais :


De nombreux processus RH sont liés à des délais très précis. L’un des premiers rôles du
distributeur est donc d’assurer la diffusion en temps et en heure.

Ceci peut paraître évident, mais pourtant pas si facile à assurer. En effet, dans le cas de
recours à des relais internes (managers, mentors, etc.), le rôle de distributeur entrera parfois en
conflit avec les obligations opérationnelles.

31
 Respect et intégrité du message :
C’est la base du rôle du distributeur. La DRH doit pouvoir s’appuyer sur un réseau de
confiance qui diffusera la prestation dans toute son intégrité.

 Relais d’information :
La qualité d’un distributeur tient aussi à sa capacité à faire remonter de l’information à la
DRH, avec pour finalité l’amélioration continue des processus et des programmes.

Le distributeur doit avoir assez de connaissance du sujet, de recul et de confiance, pour


obtenir des informations pertinentes de la part des utilisateurs.

 Réactivité et adaptabilité :
Le bon distributeur doit garder une capacité à adapter son message pour le rendre compatible
avec les attentes des clients. Il ne faut donc pas trop l’enfermer dans des procédures de
contrôle complexes et lourdes.

 Mesures quantitatives :
Les mesures peuvent prendre plusieurs formes en fonction des stratégies de distribution
adoptées.

On peut y retrouver le nombre de contacts avec l’utilisateur, le nombre de sessions organisées,


la fréquence des contacts, le temps passé avec chaque client interne, le nombre de
propositions d’amélioration prises en compte…

5. Promotion : séduire faire acheter et le faire savoir


Elle concerne la communication, ou encore la publicité. Pour certain auteur, le marketing RH
ne se limite qu’à cette dernière partie en oubliant les autres P précédemment citer. Mais au
contraire la promotion et la conséquence d’une stratégie marketing, et elle est donc forcément
liées aux trois autres P.

Il existe donc un ensemble d’action de communication interne et externe qui ont pour
objectifs de « vendre » des prestations à des clients. Les clients étant ici les salaries, les
candidats ou autres partis prenantes.

L’image et la marque sont devenus indispensables à l’entreprise pour attirer, motiver et retenir
les talents au sens large « salaries, candidats ».

32
Nous pouvons résumer la promotion comme tel : savoir séduire, savoir acheter et le faire
savoir par différents biais tels que le bouche à oreille, la communication interne, l’intranet ou
encore le manager.

Quelles sont les différences entre l’image de marque, la réputation et la notoriété ?

Le concept « image de marque » est souvent confondu avec la notion de « réputation » ou de


« Notoriété ». Il est donc important de différencier ces concepts tout en montrant leurs
complémentarités. L’image de marque est l’image renvoyée par l’entreprise au public.

Elle est issue des caractéristiques des services et/ou des produits vendus par l’entreprise et elle
est influencée par les actions de communication telles que la publicité. Lorsque la perception
du produit ou du service est positive, cela favorise les ventes et permet aux entreprises de
pratiquer une hausse des prix.

La réputation est l’image de l’entreprise perçue par le public. La réputation est « la manière
dont quelque chose ou quelqu’un est connu et considéré dans un public ». La réputation
découle d’une interprétation que le public reçoit. L’un des principaux objectifs marketings des
entreprises est de veiller en effet à la cohérence entre l’image véhiculée et l’image perçue.

Enfin, la notoriété constitue le résultat de la projection et de ce que le public retient. La


notoriété d’une entreprise est connue d’un grand nombre de personnes. Il s’agit alors mesurer
le degré de présence d’une marque dans l’esprit des individus. La notoriété d’une marque sur
le web devient son niveau de visibilité, comme sur les réseaux sociaux, sur les moteurs de
recherche avec le référencement du site internet, du blog.

Au niveau de cette section, on a vu comment définir un plan marketing RH, par quels moyens,
en prenant en considération les quatre éléments du marketing mixte, les 4 P :

- Produit (Product)
- Le prix (Price)
- Distribution (Place)
- Communication (promotion)

33
III. La Marque Employeur
Au début du XXIe le concept de la marque employeur a pris une grande importance dans
l’Hexagone à partir de 2010. En effet, il est devenu important pour une entreprise d’avoir une
image convaincante aussi bien au niveau de ses employés que de de ses potentiel futurs
collaborateurs.

Comme la marque destinée au consommateur qui, dans le temps, va créer une relation et de
fortes émotions, la marque employeur va créer une relation émotionnelle entre l’employeur et
le salarié. Desentreprises comme Southwest Airlines, Nike ou encore Accor montrent que la
marque peut constituer un facteur de mobilisation interne très puissant.

1. Le concept de la marque employeur : 


Selon Simon Barrow18, la marque employeur constitue « l’ensemble des avantages
fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant
qu’employeur ».

La marque employeur se défini19 comme « un processus par lequel les salariés internalisent
l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette image aux clients et autres
parties organisationnelles ».

Le premier argument pour développer une marque employeur est l’acquisition de talents dans
un marché mondial très compétitif. Donc La marque employeur est l’image de l’entreprise
vue à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. L’objectif est de faire de
l’entreprise un employeur attractif associé à de vraies valeurs.

Aussi, la marque employeur n’est pas seulement de vendre sa prestation (et/ou son entreprise)
pour donner envie à des candidats de postuler. C’est aussi un moyen de retenir, de fidéliser, de
faciliter les échanges, de créer de la cohérence, et donc de la performance.

18
Président de people in business
19
D’après Sandy Miles et Glynn Mangold (2004) “A conceptualization of the employee branding process”, in
Hartline M., Bejou D. (ed.), Relationship Management : Linking Human Resources to Marketing Performance,
Best Business Books, New York, p. 68.

34
1.1.Le rôle de la marque employeur :
 En termes de recrutement, l’image employeur est un investissement pour devenir le
meilleur endroit où travailler.
 Augmenter la fidélisation des collaborateurs et le sentiment d’appartenance.
 Attirer et améliorer la proportion de candidats avec un profil adéquat.
 Refléter la culture organisationnelle de l’entreprise, les activités de marketing
traditionnel (publicité, communication institutionnelle, bouche à oreille), ainsi que les
pratiques de gestion des ressources humaines.
 Promouvoir cette marque en interne et en externe.

1.2.Les éléments de la marque employeur :


La marque employeur se divise en deux éléments :

 L’image interne : concerne la perception que les salariés ont de l’entreprise mais
également de la communication interne.

 L’image externe : elle se traduit par la perception qu’ont les différentes parties prenantes
externes de l’entreprise, telles que les partenaires et les futurs candidats.

2. Marque employeur et les enjeux forts


Selon Agnès Duroni20, la marque employeur s’articule autour de 4 dimensions :

 Attractivité : Capacité à attirer et à recruter des candidats,


 Réputation : Perception ou opinion que le public (au sens large) a de l’entreprise,
 Engagement des salariés : culture d’entreprise, conditions de travail, gestion et
implication des talents, évolution professionnelle, rémunérations, reconnaissance,
processus d’intégration, formation
 Différenciation : Elément différenciant par rapport à la concurrence

Les enjeux de la marque employeur sont :

 L’attractivité et la fidélisation
 Réconcilier l’image et l’identité
 La e-réputation ou la marque employeur numérique

20
Duroni Agnès, « De la marque employeur aux enjeux RH », Thèse HEC, 2011, 72 pages

35
2.1. Attractivité et fidélisation :
Comme nous l’avons vu, un des rôles clés de la « marque employeur» est d’améliorer la
réputation et ainsi donner un important pouvoir d’attraction à l’entreprise.
Rynes (1990)21 , définit l’attraction comme « le pouvoir d’attirer des candidats potentiels et de
leur donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif où travailler ».

Schneider (1987)22 a souligné que les individus sont différents et sont par conséquent attirés
par différents éléments.

Le modèle de Morin (2006) montre quatre facteurs différents qui ont un impact sur l'attraction
organisationnelle que va avoir le candidat. L’attraction organisationnelle est définie comme
une attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au
point d’initier un début de relation professionnelle.

Les quatre éléments principaux qui ont un impact sur l’attraction organisationnelle sont :

 Le comportement de l'interviewer,
 La réputation organisationnelle,
 Les attributs organisationnels (rémunération, conditions de travail,),
 La compatibilité (organisation/ candidat et candidat/ poste de travail).

2.2. Réconcilier l’image et l’identité


Toutes les entreprises ont une marque externe et une marque interne. Le marketing s’est
intéressé à la première pendant plusieurs décennies, mais le rôle de la marque interne semble
devenir tout aussi important avec les enjeux de fidélisation des salaries.

21
Rynes S.L., et Barber, A.E. J990. «Applicant attraction strategies: An organizationnal perpective. »Academy
ofManagement Review, vol 15, p.286.
22
Schneider, B. 1987. «The people make the place », Personnel Psychology, Vol. 40, pA37 à
454.

36
Figure 2. La marque interne et externe23

Le modèle montre que la marque interne et la marque externe forment une boucle fermée. La
communication globale est garante de la fluidité entre les deux. Toute divergence entre la
communication externe et les comportements en interne entraîne des promesses non tenues et
forcément l’échec.

Les écarts des budgets de communication interne et externe illustrent également cces
divergences. Les entreprises investissent beaucoup plus dans leur communication externe
qu’interne. Si nous examinions les dépenses moyennes d’une entreprise pour sa
communication interne, nous pourrions constater qu’elles sont nettement en dessous des
budgets dédiés à la communication externe (relations publiques, films publicitaires,
campagne).

La marque employeur traduit l’identité, la culture, les valeurs de l’entreprise. Elle doit
permettre de diffuser en interne tout comme à l’extérieur, la vision,
vision, la mission et la culture
d’entreprise. Les entreprises ont tendance à afficher des valeurs professionnelles identiques
(respect de l’environnement, éthique, diversité….).
). Mais une marque employeur, est avant
tout le reflet d’une promesse au futur collaborateur.
collabo

2.3. La e-réputation ou la marque employeur numérique


Les salariés font désormais la réputation de leur entreprise via le Web 2.0. Nombreux sont les
salariés qui utilisent Viadeo, Google, YouTube, Linked in, Facebook, Twitter,…dans leur
quotidien mais aussi pour donner leur avis sur les entreprises, y compris la leur.
23
Chen, A., Hunt,S., Landry, R. (2005), L’avenir du travail : établir une relation globale entre
l’employeur et l’employé, chapitre 7, Éditions Santé et Finances, Toronto.

37
Internet permet à l’entreprise de construire sa marque employeur et sa « réputation » mais
comme Jean-Noël Kapferer24 lui dit : « L’entreprise ne peut plus se cacher derrière ses
marques et leur imaginaire : les médias, le bouche à oreille, la rumeur, les SMS, le NET, les
blogs, les chats, les forums, rendent un jour ou l’autre tout transparent ».

3. La mise en place d’une bonne marque employeur

Pour mettre en place votre marque employeur c’est-à-dire votre processus de séduction envers
vos salariés et les candidats potentiels, diverses actions peuvent être menées. Entre autres,
vous pouvez :

 Créer un site internet de qualité :


Il est inadmissible qu’au XXIe siècle qu’une entreprise ne puisse pas disposer de sa
plateforme internet. Il faut donc mettre en place un site web dans les règles de l’art, effectuer
un référencement de qualité, y ajouter des contenus riches et variés, etc. L’image de votre site
internet doit correspondre à celle qu’incarne votre entreprise.

 Créer des pages attractives et dynamiques sur les réseaux sociaux :


En occurrence Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, etc. C’est d’une importance capitale
puisque ces réseaux sociaux possèdent des millions d’abonnés actifs dans le monde entier. Ils
offrent ainsi une visibilité de premier plan qu’une entreprise ayant de l’ambition ne peut
laisser passer.

 Avoir des partenaires et des références irréprochables :


C’est un gage de confiance et de sérieux. La réputation (et la e-réputation) de vos partenaires
rejaillit d’une façon ou d’une autre sur vous. Il faudrait donc savoir choisir ses partenaires, car
cela impacte sur vous et votre entreprise.

 Montrer les coulisses de vos bureaux :


C’est un moyen de créer des liens avec vos candidats potentiels en leur donnant envie de
rejoindre votre équipe, votre entreprise. Vos abonnés sur les réseaux sociaux pourront se faire
une idée du mode de vie au sein de votre entreprise, de vos valeurs, etc.

24 Kapferer, JN. (2005), ce qui va changer les marques, Dunod

38
 Laisser la parole à vos employés :
De temps à autre, effectuer des vidéos dans lesquelles vos employés partagent avec
l’audience leurs quotidiens contribue à renforcer votre marque employeur. Pour que cela
paraisse encore plus réel, vous pouvez opter pour des vidéos enregistrées en direct et diffusées
sur vos différentes pages des réseaux sociaux.

 Partager les actualités se rapportant à l’entreprise :


Pour mieux inspirer vos candidats potentiels, partager avec vos abonnées les informations sur
l’entreprise, vos activités et autres. Pour ce fait, partager les évolutions professionnelles de
vos employés, les offres d’emploi et de stage est aussi une bonne idée.

Pour conclure la troisième section, Nous venons de voir que la marque employeur était un
élément primordial de la stratégie de marketing RH car elle permet à l’entreprise d’être plus
attractive, d'accroître la fidélisation de ses collaborateurs, de renforcer sa culture, de
réconcilier son image et son identité et d’améliorer sa e-réputation.

Dans un contexte d’hyper concurrence, l’entreprise doit alors savoir faire des choix et se
démarquer. Mais cet outil n’est pas sans risque, car mal géré ou de façon déloyale, l’entreprise
peut voir se dégrader durablement son image de marque et sa réputation, compromettant ainsi
sérieusement la qualité et les objectifs de son recrutement ainsi que sa capacité à conserver ses
talents.

39
CHAPITRE 2. CADRE PRATIQUE, RESULTAT ET DISCUSSION

Ce deuxième chapitre a pour objectif de présenter le cadre pratique, en mettant l’accent sur les
différents résultats obtenus et en apportant quelques contributions de notre PFE.

I. Méthodologie et Terrain d’investigation empirique


Cette première section vise à mettre l’accent sur la démarche métrologique et le terrain
d’investigation empirique.

1. Le marketing de la fonction RH au Maroc : Etat des lieux


Les entreprises marocaines démontrent depuis quelques temps un enthousiasme particulier
pour le marketing des RH, une nouvelle façon de concevoir la gestion quotidienne des
Hommes au sein de l’organisation. Le service ressources humaines est au cœur de
l’organisation et cristallise toutes les attentes, en termes de performance, de motivation et de
pérennisation de l’activité. C’est dans cet état d’esprit que les responsables des ressources
humaines vont devoir apprendre à se servir de techniques issues du marketing pour attirer leur
futur employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et l’inciter à rester dans l’entreprise (le
fidéliser).

Pour l’entreprise marocaine, le recours à cette approche est plus que nécessaire car il y a
beaucoup de retard à rattraper, d’autant plus que la concurrence nous vient aussi d’ailleurs.

D’ailleurs çà ne rate pas, au niveau du cabinet lorsque nous disposons de deux offres d’emploi
comparables, le choix du candidat porte automatiquement sur celle de l’entreprise
multinationale ! A priori ce qui les guide vers ce choix c’est l’image de l’employeur , de
l’environnement du poste et la politique rh au niveau de l’entreprise.

Par manque d’attractivité les entreprises marocaines se trouvent également privées des jeunes
talents marocains qui préfèrent poursuivre leur carrière à l’étranger.

Il y a donc un réel besoin de se pencher sur cette problématique et sortir des schémas
traditionnels pour prendre en compte le contexte réel dans lequel évolue l’entreprise
marocaine (humaine, économique et sociale).

40
2. La démarche méthodologique et les objectifs de la recherche
L’étude effectuée dans le cadre du présent rapport, a été faite sur deux parties, la première
porte sur une analyse d’une enquête sur les attentes des futurs lauréats et leur qualification
concernant la marque employeur des entreprises au sud du Maroc. La seconde porte sur un
guide d’entretien administré auprès d’un responsable RH de l’OCP (un état de lieu de ce que
fait OCP dans sa démarche marketing RH).

 Proposer une image qui reflète les attentes des prochains lauréats de l’ESTL, ainsi de
proposer une référence pour les entreprises, afin de mesurer leur réputation chez cette
population étudiée ;
 Analyser l’impact de l’image de marque commerciale sur la marque Employeur des
entreprises proposées au niveau du questionnaire ;
 Avoir une étude de l’intérieur de l’établissement (ESTL) qui analyse les attentes de ses
étudiants, et qui sera disponible pour savoir les résultats à partir de ce présent travail ;
 Savoir quelles sont les entreprises les plus préférées par les futurs lauréats, ainsi que les
raisons derrières ces choix, pour les reliées à notre thème ;
 Avoir une analyse bien détaillée, avec un traitement particulier de chaque secteur,
domaine, entreprise, fonction et motif…

II. Statistiques descriptifs sur la population étudiée


Cette deuxième section a pour objectif de présenter les statistiques descriptives sur la
population de l’étude.

1. L’âge et le genre des répondants


Sur la base de la figure ci-après, nous pouvons remarquer que plus de la moitié des répondants
à notre questionnaire sont des jeunes, dont leurs âges sont comprises entre 18 à 20 ans, avec
un pourcentage de 58,1%.

41
18-20 58,1%

20-22 33,3%

22-24 8,6%

autre 0%

0 10 20 30 40 50 60 70

Figure 3. Distribution des répondants pra rapport à l'age

La tranche d’âge de 20 à 22 ans est représentée par 33,3% des personnes ayant répondues à
notre questionnaire.

Par rapport au genre des répondants, les statistiques descriptives affichent que 64% des
répondants sont des femmes et seulement 36 % de la population étudiée est constituée par les
Hommes.

homme
36%

femme
64%

Figure 4.. Classification des répondants selon le critère « genre »

2. La filière
Dans le graphe ci-dessus,
dessus, nous remarquons que la majorité des répondants appartiennent à
la filière TM avec un total de 35, contre 13 et 16 étudiants dans les filières TCC et GRH.

42
40
35
35

30

25

20 18
16
15 13
11
10

0
GI TM TCC GAB GRH

Figure 5.. Répartition des futurs lauréats de l’ESTL selon leur filière

III. Résultats et discussions


Cette dernière sous-section
section vient pour apporter un éclairage sur les principaux résultats obtenus.

1. Les entreprises qui attirent les étudiants de l’EST Laâyoune

OCP 57%
ONE 15,1%
Royal air Maroc 15,1%
ONSSA 11,8%
BMCE 10,8%
Trésorerie 9,7%
Banque populaire 8,6%
Marsa Maroc 7,5%
CNSS 5,4%
Maroc Telecom 5,4%
CIH bank 3,2%
BMCI 3,2%
Attijariwafa bank 3,2%
Centrale danone 2%
RMA 1%
PVC 1%
Autre 1%

0 10 20 30 40 50 60

Figure 6.. La répartition du choix d’entreprise des étudiants de l’ESTL par ordre de
préférence

43
La première catégorie des entreprises ayant une image attractive, et qui at
attirent les futurs
lauréats de l’ESTL,
ESTL, nous remarquons que la plus dominance est l'OCP avec un pourcentage
de 57%, puis ONE et Royal air Maroc (15,1%) arrivent en deuxième position.

La deuxième catégorie des entreprises qui n’attirent pas tous les répondants sont PVC, RMA
et centrale Danone. Du fait de leur métier, ou du calibrage de leur marketing RH.

2. Les Critères d’attractivité les plus importants pour l’étudiants de l’EST Laâyoune
80 75 71 75
70 64 66
57
60
50
40 36
29 27
30 22
18 18
20
10
0

aucune importance beaucoup importance

Figure 7.. Critères d'attractivité tels que perçus par les étudiants de l’ESTL

Style de management, les avantages sociaux et la rémunération sont les critères les plus
importantes chez les étudiants cela montre que les entreprises qui cherchent d'être attractive
sur le marcher, elles doivent prendre en considération ces trois critères
critères dans leur politique de
marketing RH, par contre le critère qui n’a aucune importance est la notoriété.

44
3. Des exigences salariales entre la situation réelle et ambition

moins de
0%
4000

4000-6000 10,8%

6000-8000 24,7%

8000-10000 39,9%

plus de 10000 37,6%

0 10 20 30 40 50

Figure 8.. Les salaires qui attirent les futurs lauréats de l’ESTL

En constat que notre cible est attiré en premier lieu par un salaire entre 8000 -10000 et le
salaire de plus de 10000 en deuxième lieu, alors que les deux écarts de salaires restants en un
niveau d’attentes
entes plus faible (24,7%
( pour le salaire de 6000- 8000 et un pourcentage de
10,8% pour moins de 4000).

Les attentes des répondants sont en désaccord avec la situation du marché de travail car les
lauréats de bac+ 2 et bac+3 sont rémunéré que par
pa un salaire qui est inférieur à 8000 -10000 et
cela peut expliquer que laa marque employeur est totalement
tot liée avec le salaire qui importe le
niveau d’étude.

45
4. La connaissance du concept de la marque employeur

NON
32%

OUI
68%

Figure 9.. Le pourcentage de la connaissance du concept de la marque employeur

68% des répondants ont confirmé leur connaissance de la notion de la marque employeur
alors que 32% ont déclarés le non connaissance.

Puisque notre cible est des lauréats de la nouvelle génération, donc ils n’acceptent pas
n’importe quelle entreprise dans leur travail

4. Qualification de la marque employeur des entreprises au sud du Maroc


70
60
60
51
49
50

40
31
30 27

20 17 17 16
11
10

0
Repoussantre Attrayante A dévlopper

Pas d'accord Peu d'accord Totalement d'accord

Figure 10.. Qualification de la marque employeur des entreprises au sud

46
La moitie des étudiants sont totalement d’accord que les entreprises au Sud ont commencé à
développer leur marque employeur, contre 60 répandant qui ont peu d’accord que ces
entreprises sont attrayantes et 50 sont pas d’accord que la marque employeur au Sud est
repoussante.

Les entreprises ayant un niveau de marque employeur faible doivent se développer pour être
attrayante aux lauréats.

5. L’intéressant des entreprises à leur marque employeur

non
38%

oui
62%

Figure 11. L’intéressant des entreprises à leur marque employeur

On remarque que 62% des répondants


répondan s à notre enquête que les entreprises de la région de
laayoune-Sakia El Hamra sud sont intéressées beaucoup aujourd’hui à leur marque
employeur, cela montre que le salarié a un rôle très important dans l’entreprise ooù il cherche
de le fidéliser dans laquelle il doit considérer comme un client interne.

47
6. Les facteurs clés de fidélisation des personnels
60
52 51
49
50 46
42
40 36
33 32
30 25 26 26
24 23 23
20 20 20
20 17

10

0
La motivation Conditions de La contunuité Prestation RH Formation Communication
travail de travail continue

Classe 1 Classe 2 Classe 3

Figure 12. Le classement des facteurs clés de fidélisation des personnels

Les répondants ont classéé la motivation, la communication et les conditions de travail dans la
première classe. Ensuite la prestation RH en deuxième classe, enfin la formation continue, et
la continuité de travail. .

Alors que pour bien fidéliser les employés (clients interne) au sein de l’entreprise, les
entreprises sont invitées à prendre en considération les deux premiers facteurs.

7. La connaissance du concept de marketing RH

NON
38%

OUI
62%

Figure 13. Pourcentage de la connaissance du concept de marketing RH

48
Un nombre remarquable des répondants connaissent le marketing RH tandis que les restes
n’ont aucune idée sur ce terme.

Puisque la plupart des répondants connaissent le marketing RH donc cela peut être expliqué
par le développement qui y a connu les entreprises au sud de Maroc.

8. L’utilisation de marketing RH par les entreprises de sud

Tout à fait 12%

Peu 59,8%

Pas du tout 28,2%

0 10 20 30 40 50 60 70

Figure 14. L’utilisation de marketing RH par les entreprises de sud

60% de notre cible sont confirmés qu’il y a quelques entreprises qui utilisent le marketing
RH, contre 28 % ont dit que cet outil est absent au sud de Maroc.

Puisque la marque employeur s’est développée un peu au Sud, donc on peut dire que le
marketing RH n’est pas applicable dans toutes les entreprises car ce qui compte pour eux est
juste d’améliorer de leur rentabilité sans s’intéresser à leur marque employeur

 Présentation de guide d’entretien


D’après l’analyse du questionnaire, en constate que les futurs lauréats de l’ESTL ont choisi
l’office
ffice chérifien des phosphates, pour cela nous avons décidé de faire un guide d’entretien
afin de tirer les informations sur l’ensemble des actions précitées, pour constituer une base
solide, réelle et conforme pour la prise de la décision en matière du plan mettre en place pour
soigner, et consoliderr la marque employeur de l’OCP. Aussi d’avoir une idée sur la nature des
profils ciblés, de quelle formation,
mation, école/faculté, spécialité, expérience, etc. Pour bien gérer
les segments au niveau du plan marketing RH.

49
 Entretien avec M. Yaslam KHILAFI, Ingénierie de formation (Voir guide
d’entretien annexe 2)
 Le groupe OCP dispose d’une base de données riche, alimentée par l’ouverture d’un
espace de candidature spontanée en ligne ;
 L’espace de candidature est ouvert pour tous les diplômes ;
 Généralement, on a satisfait de la qualité et la quantité des CV que nous recevons ;
 Selon le type de profit recherché, mais généralement on trouve les profits rapidement ;
 on programme une formation initiale pour les nouveaux recrutés, et aussi une mise en
situation professionnelle (Stage) pour faciliter l’intégration ;
 Suite à l’effectif important dans l’organisme le taux de turn-over est important, les métiers
industriels (pour les ouvriers) sont les plus touchés, suite à l’activité de l’organisme qui se
base sur ce genre de métiers ;
 Pour diminuer le taux de turn-over nous avons toujours faire une gestion prévisionnelle
bien étudiée ;
 Pour communiquer une image de marque employeur, l’OCP développe une stratégie de
développement de personnel, pour bien motiver le personnel (avantages, formation,
élaboration des plans de développements individuels, l’amélioration HSE, ….) afin
d’augmenter la rentabilité, et par la suite donne une image de marque attrayante ;
 Par des sites intranet, et par le site officiel du groupe ;
 Tous les types d’information que nous circulons ayant une relation avec l’activité du
groupe.
 On a déjà fait une étude de satisfaction de nos collaborateurs et nous avons trouvé
différents résultats selon les réponses des collaborateurs, mais généralement les résultats
sont positifs pour les plupart des statistiques ;
 L’entité communication qui gère les canaux de communication concernant le groupe.

50
CONCLUSION GÉNÉRALE

Sous l’influence de plusieurs facteurs externes et internes, la fonction RH a évolué d’une


fonction support et ordinaire à une fonction stratégique orientée vers la création de la valeur.

Elle est désormais appelée à répondre aux problématiques d’attractivité, de motivation et de


fidélisation des collaborateurs. On lui demande aujourd’hui d’être capable de vendre et se
vendre.

Face à ce contexte concurrentiel où l’attraction et la fidélisation des talents devient


stratégique, et qui est caractérisé par des nouvelles attentes, de nouvelles manières de pensés,
il est crucial pour les organisations d’assurer une interaction avec son écosystème, en utilisant
les nouveaux canaux de communication (web, Réseaux sociaux) afin d’adapter et d’adapter
ses prestations RH à l’offre du marché.

Au Maroc, la pratique du marketing RH reste limitée à quelques grands groupes et


multinationales. Les PME n’ont pas encore pris conscience de la nécessité de faire évoluer le
management de leurs ressources humaines selon une approche marketing.

Certaines préservent jalousement les pratiques traditionnelles de la gestion du personnel faute


d’une volonté (voire ignorance) claire de leurs équipes dirigeantes, de l’insuffisance de
moyens humains, financiers, techniques et informationnels appropriés. D’autres par contre
s’en servent sans le savoir.

En effet, adopter une démarche marketing RH ressemble au fait de ré-décorer l’entreprise en


mettant des mures de verre aux places du béton, et par conséquent d’être plus exposée aux
rayons du soleil.

C’est le fait d’être ouverte à son entourage, ce qui nécessite, tout d’abord, de bien soigner
l’intérieur, puisqu’il sera l’élément le plus important de l’image de marque de l’entreprise en
tant qu’employeur.

Cependant, l’entreprise peut, à tout moment, maitriser le degré de son ouverture vis-à-vis de
l’extérieur (surface couverte par le verre) par le fait d’unifier, mais surtout contrôler à
l’avance ses outils et canaux de communication, en interne comme à l’externe.

51
Réseaux sociaux professionnels, Jobboards25, sont des nouveaux canaux/moyens qui sont déjà
eu leur place parmi les outils de Sourcing, et de la communication externe, et qui sont déjà fait
preuve de leur efficacité, et efficience.

Ces outils offrent également la possibilité du suivi à l’aide des tableaux de bord bien
représentés et momentanés, aussi ces outils n’ont pas de frontière, et qui peuvent couvrir le
national et l’international d’une seule clique.

Attirer les meilleures compétences, et les talents s’avère, de plus en plus difficiles, à la
lumière des nouvelles attentes, ainsi que les caractéristiques de la génération des jeunes
d’aujourd’hui.

Ces derniers deviennent exigeants, contrairement, auparavant, à l’époque où la rémunération


était le joker de tout employeur qui cherche à attirer les meilleurs.

De nos jours, ce n’est plus le cas, cette catégorie des candidats a d’autres critères de choix, les
styles de management, l’ambiance du travail, la possibilité d’apprentissage, d’évolution de
carrières, et bien d’autres.

Ce qui emmène les entreprises qui visent ces personnes, à revoir leurs produits RH, et de les
adapter à ces consommateurs (futurs employés), afin de les bien attirer, et accompagner leurs
intégrations, et surtout assurer leur rétention, l’action la plus difficile dans ce processus.

En somme, le marketing RH ne peut pas être limité aux simples actions de communication, au
contraire, cette notion englobe, d’une façon directe ou indirecte, l’ensemble des prestations
RH (Rémunération, recrutement & intégration, hygiène & sécurité au travail, la formation,
etc.), et doivent être prises en considération lors de l’établissement du plan de marketing Rh
pour faire une bonne marque employeur.

Un job board est un site internet de recrutement présentant une liste d'offres d'emploi mise à jour en
25

temps quasi-réel, le mot job board pourrait se traduire littéralement par "panneau d'emploi" ce qui
représente bien l'activité en elle-même

52
BIBLIOGRAPHIE

 Ouvrages & articles


 Arnaud, S., Frimousse, S., & Peretti, J. M. (2009). Gestion personnalisée des ressources
humaines: implications et enjeux. Management Avenir, (8), 294-314.

 Baudoin, E., Diard, C., Benabid, M., & Cherif, K. (2019). Transformation digitale de la
fonction RH (Vol. 1). Dunod.

 Charbonnier-Voirin, A., & Lissillour, M. (2018). La marque employeur comme outil de


fidélisation organisationnelle. Recherches en Sciences de Gestion, (2), 97-119.

 Duroni, A. (2011). De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH. Executive Mastere–
HEC.

 Guerrero, S. (2019). Les outils des RH-4e éd.: Les savoir-faire essentiels en GRH.
Dunod.

 hafida, m. r. (2017). le role du marketing des ressources humaines dans l’attraction,


l’integration et la fidelisation des salaries cas de l’office national de l’assainissement ona
saida (doctoral dissertation).

 khaldi, s., & majidi, f. z. l’influence de la marque employeur sur l'attractivité des candidats
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nouvelles pratiques de la fonction RH. De Boeck Superieur.

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communication: entre reconnaissance de sujet et manipulation d'objet. Market
Management, 6(4), 84-97.

 Panczuk, S., & Point, S. (2011). Enjeux et outils du marketing RH: promouvoir et vendre
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 Vandercammen, M. (2006). Marketing: l'essentiel pour comprendre, décider, agir. De


Boeck Supérieur.

 Wieseke, J., Ahearne, M., Lam, S. K., & Van Dick, R. (2009). The role of leaders in
internal marketing. Journal of marketing, 73(2), 123-145.

53
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1. Questionnaire dédié à la collecte de données .......................................................................... 55


Annexe 2. Guide d’entretien avec M. KHILAFI Yaslam ingénierie de formation de OCP - Laâyoune .... 58

54
Annexe 1. Questionnaire dédié à la collecte de données

Dans le cadre d’un projet de fin d’études intitulée « l’impact du marketing des ressources
humaines sur la marque employeur »

Je vous invite à répondre au questionnaire suivant. A préciser que la marque employeur


représente l’image de l’entreprise vue à travers les yeux des salariés et de ses candidats
potentiels.

Les résultats de cette recherche tentent d'avoir les entreprises au Sud de Maroc qui attirent les
futurs lauréats de l'EST lâayoune pour évaluer leur marque employeur.

Le présent questionnaire vous prendra approximativement entre 3 à 4 minutes.

1-votre Age
o 18-20
o 20-22
o 22-24
o Autre
2-Votre Sexe
o Homme
o Femme
3-votre ville de résidence
o Agadir
o Laâyoune
o Guelmim
o Dakhla
o Autre
4- Votre filière
o Génie informatique
o Technique de management
o Technique de commercialisation et de communication
o Génie agrobiologique
o Gestion des ressources humaines

55
5-Quelle entreprise vous choisissez pour travailler ?
o OCP
o ONE
o ONSSA
o Trésorerie
o BMCI
o BMCE
o CIH Bank
o Aattijariwafa bank
o Banque populaire
o Marsa Maroc
o Centrale Danone
o CNSS
o Maroc Telecom
o Royal air Maroc
o RMA
o PVC
o Autre
6-Le critère le plus important pour vous ?
L’importance Beaucoup
Aucune importance
Critères d’importance
Style de management
Notoriété
Secteur d’activité
Rémunération
Avantage sociaux
Antécédent (stage, formation)

7-Vos attentes par rapport au salaire ?


o Moins de 4000
o 4000-6000
o 6000-8000
o 8000-10000
o Plus de 10000

56
8-Connaissez-vous le concept de la marque employeur?
o Oui
o Non
9-Comment qualifier la marque employeur des l’entreprises au sud de Maroc
o Attrayante
o Repoussant
o A développer
9- Pensez-vous que les entreprises du sud s’intéressent aujourd'hui beaucoup plus à leur
marque employeur?
o Oui
o Non
10- Selon vous, quels sont les facteurs clés de la fidélisation du personnel ?

Classe 1 Classe 2 Classe3

Motivation

Condition de travail

Continuité de travail

Prestation RH

Formation continue

Communication

11-Connaissez-vous le marketing RH ?
o Oui
o Non

12- Pensez-vous que les entreprises du Sud Maroc fait recours à cet outil ?
o Pas du tous
o Peu
o Tout à fait

57
Annexe 2. Guide d’entretien avec M. KHILAFI Yaslam ingénierie de formation de OCP - Laâyoune

I. Recrutement
1. Trouvez-vous des difficultés au niveau de la recherche des candidats ?
2. Est-ce que les candidatures spontanées que vous recevez sont-elles suffisantes pour
recruter ?
3. Etes-vous satisfait, généralement, de la qualité et la quantité des CV que vous recevez
suite à des offres publiées ?
4. Combien du temps, vous faut-il pour trouver des bons profits ?

II. Intégration
1. Que faites-vous pour les nouveaux recrutés ?
2. Quel est le taux de turn-over ? poste le plus touché ? Pourquoi ?
3. Mesures prises pour diminuer le taux de turn-over ?
III. Communication
1. Que faites-vous pour communiquer de votre image de marque employeur ?
2. Sur quels canaux ? par qui ?
3. Quels sont les types d’informations que vous faites circuler en interne ?
4. Avez-vous déjà fait une étude de satisfaction de vos collaborateurs ? si oui, quels en étaient
les résultats ?
5. Qui s’occupe du site web officiel ? page Facebook ? Réseau LinkedIn ? autres ?

58
TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ..............................................................................................................................................................2
LISTE DES FIGURES& TABLEAUX ...............................................................................................................................3
SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................4
RÉSUMÉ .................................................................................................................................................................................5
ABSTRACT.............................................................................................................................................................................5
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................................6
INTRODUCTION GÉNÉRALE..........................................................................................................................................7
CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE ..........................................................................................9
I. Fondements du marketing RH .......................................................................................................................9
1. Nouvel environnement, nouvelles attentes ....................................................................................9
1.1. Nouvel environnement .......................................................................................................................9
1.2. Nouvelles attentes ............................................................................................................................. 10
2. Multiples champs d’intervention de DRH ..................................................................................... 12
2.1. L’administration du personnel ..................................................................................................... 12
2.2. Le développement RH ...................................................................................................................... 13
3. Le Marketing des Ressources Humaines ....................................................................................... 14
3.1. Emergence du marketing appliqué au RH ............................................................................... 15
3.2. Types du MRH ..................................................................................................................................... 16
4. Les contraintes pour l’entreprise ..................................................................................................... 16
4.1. La pénurie de main- d’œuvre qualifiée ..................................................................................... 17
4.2. La relation Marketing et ressources humaines ..................................................................... 17
5. Objectifs stratégiques et facteurs clés de succès du MRH ...................................................... 18
5.1. Les axes de réflexion du marketing RH : .................................................................................. 19
5.2. Les outils de mesure de l’efficacité du marketing RH ......................................................... 19
II. Le plan marketing RH ..................................................................................................................................... 20
1. La segmentation de la population .................................................................................................... 21
1.1. La transition d’une culture « produit » à une culture « client » ...................................... 21
1.2. Connaître les attentes de ses clients .......................................................................................... 24
2. Product : Définir son offre RH............................................................................................................ 25
2.1. (Ré) définir son offre de prestations RH .................................................................................. 26
2.2. Proposer une véritable offre de services RH .......................................................................... 27
2.3. Faire évoluer son offre de services RH...................................................................................... 27
2.4. La valeur ajoutée d’une offre de services RH ......................................................................... 27

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3. Price : Fixer le prix d’une prestation RH ....................................................................................... 29
3.1. Comprendre les enjeux associés au prix .................................................................................. 29
3.2. Positionner son prix : ....................................................................................................................... 30
4. Place : Diffuser son offre ...................................................................................................................... 30
4.1. Choisir son circuit de distribution .............................................................................................. 31
4.2. L’évaluation du système de distribution .................................................................................. 31
5. Promotion : séduire faire acheter et le faire savoir .................................................................. 32
III. La Marque Employeur .................................................................................................................................... 34
1. Le concept de la marque employeur : ............................................................................................ 34
1.1. Le rôle de la marque employeur :................................................................................................ 35
1.2. Les éléments de la marque employeur : ................................................................................... 35
2. Marque employeur et les enjeux forts............................................................................................ 35
2.1. Attractivité et fidélisation : ............................................................................................................ 36
2.2. Réconcilier l’image et l’identité .................................................................................................... 36
2.3. La e-réputation ou la marque employeur numérique ........................................................ 37
3. La mise en place d’une bonne marque employeur.................................................................... 38
CHAPITRE 2. CADRE PRATIQUE, RESULTAT ET DISCUSSION ................................................................... 40
I. Méthodologie et Terrain d’investigation empirique .......................................................................... 40
II. Statistiques descriptifs sur la population étudiée............................................................................... 41
1. L’âge et le genre des répondants ...................................................................................................... 41
2. La filière ...................................................................................................................................................... 42
III. Résultats et discussions ................................................................................................................................. 43
1. Les entreprises qui attirent les étudiants de l’EST Laâyoune .............................................. 43
2. Les Critères d’attractivité les plus importants pour l’étudiants de l’EST Laâyoune ... 44
3. Des exigences salariales entre la situation réelle et ambition ............................................. 45
4. La connaissance du concept de la marque employeur ............................................................ 46
4. Qualification de la marque employeur des entreprises au sud du Maroc ....................... 46
5. L’intéressant des entreprises à leur marque employeur ....................................................... 47
6. Les facteurs clés de fidélisation des personnels ........................................................................ 48
7. La connaissance du concept de marketing RH ........................................................................... 48
8. L’utilisation de marketing RH par les entreprises de sud ...................................................... 49
CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................................................................ 51
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................................. 53
LISTE DES ANNEXES...................................................................................................................................................... 54
TABLE DES MATIÈRES.................................................................................................................................................. 59

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