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L. OUZIZI
2017-2018
Table des matières
3.1 Introduction.............................................................................................................................................. 17
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3.2.3 La fonction Objectif : .......................................................................................................................... 19
4.1 Introduction.............................................................................................................................................. 21
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1 Chapitre 1 : Introduction à la logistique
Dans la littérature, nous trouvons plusieurs définitions de la logistique, nous citons quelques une
dans ce cadre.
Définition 1 : la logistique est l’ensemble des idées, technologies, techniques et actes qui feront que
le bon objet -ou personne- sera au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité et cela au
meilleur rapport coût de réalisation service offert.
Définition 2 : La globalité du flux des produits, en partant du premier des fournisseurs pour terminer
au client ultime : "le consommateur". Cela intègre ce que certains nomment supply chain (chaîne
d’approvisionnement) mais aussi la demand chain (flux d’information sur la demande), les besoins
des clients exprimés ou prévisibles.
D’autres définitions
La logistique est l’activité cherchant à maitriser les flux physiques d’une entité afin de
mettre à disposition et de gérer des ressources correspondant aux besoins
La logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la
coordination des services de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif
commun : la satisfaction des clients
La gestion de la logistique s’appuie sur des indicateurs pour mesurer la performance du système en
place et détecter les points que l’entreprise doit progresser, comme par exemple :
Pour les approvisionnements : taux de disponibilité et délais de livraison ;
Pour le stockage : suivi de la valeur du stock, des pertes de valeur et de la couverture des
stocks ;
Pour le transport : Coût moyen par produit et taux de remplissage du moyen de transport ;
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Une CL est un réseau d’entités autonomes ou semi- autonomes des "business entities"
collectivement responsables de l’obtention, de la fabrication et des activités de distribution
associées à une ou plusieurs familles de produits [Jayashankar, 1996].
On distingue :
Les chaînes logistiques locales, entre les différents secteurs d’une même entreprise chacun étant
client ou fournisseur d’un autre (figure1).
Les chaînes logistiques globales (figure 2), incluant les entreprises de production, les fournisseurs
de matières premières, les prestataires de transport et de stockage…
Historiquement, la logistique est développée dans le cadre militaire suite à un problème crucial
d’entretien des forces dans un contexte d’emploi ‘forcément conjoncturel.
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Le renouveau de la logistique « industrielle et commerciale » que nous connaissons de nos jours
date des années 1975/1980 aux motifs suivants :
• Les chocs pétroliers des années 70, et la lutte des états contre l’inflation
• Les analyses des années 70 qui ont montré que seulement 5% du temps de présence d’un
produit dans un circuit complet "Production-Distribution" servait à le produire donc à
donner une des éléments de la « Valeur »,
Au sein d’une chaine logistique, nous distinguons quatre types de flux à optimiser, à savoir :
Les flux physiques : concernent les produits, composants, produits recyclés…
Les flux d’information : prévisions, commandes fermes, …
Les flux financier : paiement en argent
Les flux de contrôle : les décisions prises au sein d’une chaine logistique (locale ou globale)
Suivant l’analyse par processus suivie pour la gestion de la chaîne logistique, on trouve une grande
analogie entre la démarche qualité (D.Q) et la démarche logistique (D.L). en effet, la DQ a été
l’occasion d’une prise de conscience de nouvelles opportunités de progrès en partant de la vision du
client qui souhaite des produits fiables et performants, avec une approche différente des processus
de production et des organisations.
Quant à la démarche D.L : consiste, à partir du service attendu par le client, à développer une vision
transversale de flux et une optimisation précise des processus qui le concernent. C’est pourquoi
certains outils employés sont semblables : indicateurs de performance, audits, enquêtes clients,
animation de la performance des fournisseurs.
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour l’image de
l’entreprise fournisseur. Livrer dans les conditions prévues en fonction de la demande est la
première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet, un client peut être très fortement
pénalisé s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.
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Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par rapport à
tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée.
Quelques définitions possibles du taux de service sont données ci-dessous :
T = Quantité totale de produits livrés à temps/ Quantité commandée
Ou
T= Nombre de références (ou de commandes) à temps / Nombre total de références (ou de
commandes)
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des fournisseurs et
des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service (figure 3).
Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant en proportion
de sa valeur perçue, mais aussi un délai. Suivant les produits, les secteurs industriels et
commerciaux, suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai peut prendre une part
prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au délai entre la demande de livraison et
la livraison réelle.
Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traversée des produits (physiques) du
point d’entrée au point de sortie d’un site. Il caractérise l’aptitude du système industriel et logistique
à servir rapidement une demande sans recours à des stocks intermédiaires.
Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les produits nouveaux ou fortement
évolutifs (informatique, pharmacie...).
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1.3.3 Les stocks
Il est évident que le stock constitue une immobilisation financière que tout entreprise essaie de
minimiser mais en d’autre parties, il permet certains anomalies de fonctionnement de
l’approvisionnement et/ ou la production et/ ou la livraison. Parmi les avantages du stock, nous
citons :
• Il assure la disponibilité des produits que l’on veut vendre,
• Il permet un bon service au client malgré des temps de production internes longs ou peu
fiables.
• ils rendent plus compliquée la gestion, moins directe la détection des problèmes de qualité...
Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne peut plus se passer.
On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût financier tout d’abord, pour
lequel il convient de prendre un taux d’actualisation habituellement supérieur à un simple taux
d’intérêt bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :
le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces bâtiments, le
gardiennage ;
des risques liés au retard de détection des problèmes qualité (coûts de tri et de rebut des
stocks).
Suivant les cas, le coût annuel du stock en proportion de sa valeur se situe entre 20 % et 50 %.
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1.4 Les coûts logistiques
La logistique a un impact sur certains postes de coûts très significatifs, si bien qu’il n’est pas rare
que dans une entreprise les coûts logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre d’affaires.
Les coûts de transport représentent généralement un poste significatif de coût logistique. Suivre un
indicateur à ce sujet est important : le pourcentage des coûts de transport par rapport au chiffre
d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les coûts de transport en proportion du niveau de
l’activité.
Les coûts de manutention incluent :
les coûts de main-d’œuvre de manutention ;
Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes, les films de
protection, les cartons, les emballages.
Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs de gestion de la
chaîne logistique : agents de planning, administration des ventes, gestion des informations des
systèmes associés, etc.
Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité diminuées en fabrication
à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à résoudre de problèmes divers, à répondre
à des clients impatients de ne pas recevoir leurs commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un
service médiocre, etc.
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2 Chapitre 2 : Gestion de l’entrepôt
La gestion des aménagements et commodités : les accès vers les entrepôts, les quais de
chargement/déchargements, la signalisation de ces espaces ;
L'entrepôt doit être aménagé de façon à optimiser la gestion des flux, créer une aire de chargement
et de déchargement des véhicules, organiser le mode de stockage en tenant compte de la spécificité
des produits à entreposer et assurer la circulation des chariots automoteurs et autres moyens de
locomotion dans les zones prévues à cet effet. Trois questions principales se posent lors de la prise
en compte des questions de dimensionnement de l'entrepôt.
Doit-on implanter les activités au sol ou rechercher l'utilisation de la hauteur ?
Comment concevoir l'articulation entre les activités de réception -d'expédition avec celles de
stockage-préparation ?
Comment prendre en compte les flux pour dimensionner les besoins ?
Ainsi au sein de l’entrepôt, il existe différents types de surfaces ou zones qu’il est nécessaire de
connaître et de dimensionner, à savoir :
• La zone de réception,
• La zone de stockage,
• La zone de préparation des commandes,
• La zone expédition
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2.1 Dimensionnement de la zone de réception
La zone de réception constitue l’entrée d’un entrepôt. Il est essentiel de la dimensionner en fonction
des activités de l’entrepôt avant stockage. La zone de traitement des entrées marchandises est un
espace spécialement réservé à la gestion des flux entrants de marchandises dans le magasin. C’est
une zone dimensionnée et équipée en fonction du volume d’activité du magasin et de la nature des
marchandises gérées dans le stock. Elle est matérialisée par des allées de circulation allant du quai
de déchargement et rejoignant les allées de la zone de stockage.
Nous distinguons, en général, plusieurs sous zones que nous détaillons dans ce qui suit :
Il s’agit d’une vaste surface, couverte ou non, destinée à recevoir les véhicules de transport en
provenance des fournisseurs. On y effectue diverses opérations de manutention. Les équipements et
engins utilisés diffèrent en fonction des unités logistiques manipulées (caisses, fûts, cartons,
palettes, conteneurs …). Les marquages de sécurité sur le sol ou sur des panneaux signalent les
dangers que présentent la zone et les mesures de sécurité à prendre.
Ensuite, vient l’étape de déconditionnement : c’est le fait d’éclater le conditionnement d’expédition
pour ranger les lots de marchandises dans les conditionnements de stockage à l’intérieur des
entrepôts (palettes).
C’est une zone intermédiaire entre le quai et la zone de stockage, la zone de contrôle des réceptions
est dédiée :
A l’identification des marchandises reçues, article par article, référence par référence ;
A l’émission des réserves sur les manques, la qualité des marchandises ou des dommages
constatés ;
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A l’allotissement avant le stockage ;…
Exemple (surface minimale nécessaire pour un entrepôt)
Une entreprise possède un flux d’entrée d’environ 12 camions semi-remorque de 20 palettes par
jour,
Les dimensions des palettes sont 100 cm X 120 cm,
Le nombre de quais : 2 quais devraient être suffisants.
Proposer les dimensions des différentes zones : zone de déchargement, zone de contrôle, sachant
qu’un échantillon de 5% est contrôlé, la zone de quarantaine, sachant qu’en moyenne 1% de
l’arrivage est mis au rebut et la zone de dédouanement sachant que 10% de marchandises est
dédouanée au sein de l’entreprise en 2 prises.
Réponse
• Zone de déchargement: 20 palettes x1.2 m²=24 m²
• Zone de contrôle: (contrôle par échantillon 5%) 12 camions x 20 palettes x 5%=12
palettes/j, ce qui équivaut à 14.4 m².
• Zone de la quarantaine: 1% du flux est retourné aux fournisseurs en raison de problème de
qualité 20 x12 x 1% x 1.2m²= 3m²
• Zone de dédouanement: 10% des flux arrive sous douane : 12 camions x 20 palettes x 1/2 x
10% 1.2m²=15m²
Pour optimiser la zone de réception, il faut :
Augmenter les fréquences de rotation (maîtrise des entrées/sorties)
Réduire les délais de contrôle et de dédouanement
Une démarche de dimensionnement d’une zone de réception consiste à :
• Identifier les sous-zones
• Mesurer le flux entrant et le flux sortant
• En déduire la surface par zone et implanter
C’est l’espace proprement réservé au stockage des articles. Cette zone se caractérise suivant les cas
par :
• La présence des allées de circulation à sens unique ou à double sens. Ces allées sont
dimensionnées de manière à faciliter les mouvements des personnes et des engins de
manutention ;
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• La présence des rayonnages dont les dimensions sont adaptées au conditionnement ou à
l’emballage des produits stockés ;
• La nomination et l’étiquetage des emplacements ou des adresses de stockage ;
• Un sol dense, spécialement adapté pour supporter des charges élevés, et traité pour résister
aux facteurs chimiques et calorifiques découlant des produits stockés ;
• Une signalisation horizontale (marquages de sécurité au sol) et verticale (marquage de
sécurité sur les murs, panneaux …).
• L’adressage et le rangement dans la zone de stockage sont fonction des caractéristiques des
articles, du taux de rotation des stocks, de la destination ou de la famille de ces articles. Les
articles à fort taux de rotation sont par conséquent rangé proche des zones de préparation des
commandes (sorties marchandises) et à des hauteurs ergonomiques raisonnables. Les articles
de la même famille logistique, c'est-à-dire qui nécessitent les moyens de manutention
identiques sont de préférence regroupés dans une même zone. Le but du jeu est d’effectuer
des gains de temps lors de la préparation des commandes.
Nous distinguons deux règles d’affectation des emplacements des familles de produits au sein d’un
entrepôt.
- La banalisation : c’est une affectation aléatoire des produits en fonction des emplacements
disponibles, ce qui permet d’utiliser tout l’espace disponible mais rend difficile
l’identification informatique ou physique du produit stocké.
- Affectation : c’est une affectation des emplacements permanents pour chaque article. Cette
méthode permet de retrouver facilement chaque produit mais n’optimise pas l’utilisation des
surfaces.
Dans le cas où l’entreprise opte vers l’affectation par banalisation, on doit prévoir un espace
minimal pour chaque référence. En effet, la surface minimale à prévoir doit supporter le stock
outil de l’entreprise.
Dans le cas de l’affectation par affectation, l’entreprise doit prévoir une surface pour le stock
maximal qu’on peut avoir.
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2.2.3 Dimensionnement de la zone de préparation des commandes
La performance d’un entrepôt est mesurée selon deux axes : les surfaces utilisées et les frais et
les méthodes d’implantation des différents équipements de stockage et de manutention. Ainsi, la
gestion d’un entrepôt génère un ensemble de coûts plus au moins importants selon différents
axes, à savoir :
Les frais de personnel
Les frais fixes des matériels de manutention
Les frais variables
Les coûts de stockage : Afin de mesurer la performance d’un entrepôt selon les coûts
générés, plusieurs entreprises utilisent des indicateurs de performance tels que :
Le pourcentage des coûts logistiques par rapport au chiffre d’affaire : mesure les
améliorations de productivité liées aux activités de l’entrepôt.
Le taux d’utilisation des équipements : mesure la bonne utilisation du matériel de
manutentions.
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L’évolutivité : mesure la capacité d’un entrepôt à absorber les variations saisonnières ou
prévisibles en termes de volumes.
Le tableau ci-dessous récapitule l’ensemble des indicateurs suivis par les gestionnaires
d’un entrepôt.
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3 Chapitre 3 : Logistique de production
3.1 Introduction
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d’attente moyens, les délais de manutention de contrôle, préparation des lots et machines.
Dans notre cas, on suppose que le délai Li de réalisation du produit i ne contient que des
temps post-opératoires et/ou des temps de transport.
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bi,k = temps unitaire de production du produit i sur la machine k
CAPk,t = capacité normale de production, en heures, de la machine k durant la période t
q = un nombre très grand
N T
H i I i,t CS i Xi,t
i 1 t 1
min
K T
CO k ,t . Ok ,t CU k ,t . U k ,t
k 1 t 1
Les contraintes :
1. Respecter les capacités.
N
( b i,k . Pi,t S i,k . Xi,t ) U k ,t O k ,t CAP k ,t k , t
i 1
durées montage / HI HS
opératoires démontage
Ce qui équivaut à :
I i,t 1 Yi . P i,t L i I i,t a i, jP j,t d i,t i , t
j
4. Cohérence entre lancement et quantité lancée
La résolution de ce modèle permettra de donner pour chaque produit et pour chaque période les
lancements à faire, les quantités à stocker, les heures supplémentaires et les heures inemployées.
Pour certains produits, il vaudra mieux stocker pour les périodes à grande demande. Par contre, pour
d’autres produits ayant le coût de stockage élevé, il vaudra mieux faire des heures supplémentaires
pendant les périodes avec un grand besoin.
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4 Chapitre 4 : Gestion des commandes
4.1 Introduction
Le processus de la planification et la gestion des commandes devient l’un des plus importants au
sein d’une entreprise. En effet, les entreprises sont contraintes à répondre aux besoins des clients et
aux demandes qui sont de plus en plus personnalisées et de moins en moins prévisibles. Ainsi, afin
d’éliminer les gaspillages, une bonne organisation du processus commande, depuis la réception
jusqu’à la livraison s’impose.
Or le fait d’éliminer les gaspillages et réduire le stock a des effets péjoratives par rapport à la
nécessité des entreprises à répondre toujours mieux aux demandes clients, ce qui rend indispensable
d’avoir des outils d’aide à la décision pour aider les managers à choisir la meilleur façon de réaliser
une commande.
Dans la mesure où le stock disponible n’est pas suffisant pour satisfaire un ensemble de
commandes, notre but est de traiter au mieux les commandes des clients de manière à minimiser
leur insatisfaction.
Dans le commerce, une commande est une intention, soit verbale soit écrite, d'engager une
transaction commerciale pour des produits ou services particuliers.
Du point de vue de l'acheteur, elle exprime l'intention d'acheter et est appelée une commande
d’achat,
Du point de vue du vendeur, elle exprime l'intention de vendre et elle se réfère à une
commande de vente.
Une commande peut être constituée d’une ou plusieurs lignes de commandes. Une ligne est
composée d’un article (code article et désignation), d’une quantité et du prix de vente. Il existe
plusieurs types de commandes, dont la définition peut être propre à chaque entreprise.
Les commandes normales, appelées aussi commandes de réassort : ce sont les commandes
à livraison immédiate. Elles doivent être traitées et soldées quotidiennement au fil de l’eau.
Les commandes différées (ou commandes de campagne) : ce sont les commandes dont la
date de livraison est postérieure à la date de saisie. Ces commandes concernent les
promotions, les campagnes, les produits saisonniers.
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Les commandes à date impérative (voire à heure impérative) sont les commandes dont la
date (ou l’heure) de livraison, fixée par le client, doit impérativement être respectée
essentiellement pour cause d’inventaire, de travaux, d’ouverture saisonnière.
Les commandes de manquants ou de reliquats sont les commandes générées
automatiquement par le système informatique avec les lignes de commandes qui n’ont pu
être livrées lors d’une première commande.
Enfin, on distingue également les commandes nationales et les commandes internationales.
Le processus de gestion des commandes est défini comme l’ensemble des activités de
planification, de pilotage et de contrôle des processus liés aux commandes clients aux ordres de
fabrication et aux commandes d’achat.
Pour les commandes clients, la gestion des commandes comprend l’engagement de livraison,
l’enregistrement des commandes, la préparation, le conditionnement et l’expédition, la
facturation et le rapprochement du compte client.
Pour la prise de décisions, nous distinguons deux types d’horizon pour la gestion des commandes :
les décisions à long terme et les décisions à court terme.
D’un point de vue stratégique, le processus de gestion des commandes consiste à
étudier le rôle du service client dans la stratégie marketing, les objectifs du service client
et la structure de la chaîne logistique. Ensuite, les besoins pour l’exécution des
commandes sont spécifiés (capacité de production, délais, besoin du service client. Il
s’agit ensuite de définir le plan d’exécution des ventes et plus précisément de déterminer
de quelle manière les commandes des clients ou segments de clients doivent être
exécutées. La communication avec les services relation client est alors primordiale pour
s’assurer que l’ensemble des exigences des clients sont prises en compte.
D’un point de vue opérationnel, les étapes du processus de des commandes concernent
la manière dont les commandes sont générées et transmises dans le système
d’information, traitées, documentées, préparées et livrées. Les activités post-livraison
concernent la réception des paiements, l’enregistrement des retards de paiement et
l’évaluation de performance.
Pour la bonne exécution de l’ensemble de ces activités, aux niveaux stratégique et opérationnel, des
relations doivent s’établir avec les sept (7) autres processus de la chaîne logistique, à savoir :
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la gestion de la relation client,
la gestion du service client,
la gestion de la demande
, la gestion des flux de production,
la gestion de la relation avec les fournisseurs, le développement des produits et
commercialisation et
la gestion des retours.
Dans cette partie, nous nous intéressons aux outils support au processus de gestion du carnet de
commandes. Plusieurs fonctions permettent de déterminer la manière optimale de s’engager sur une
livraison. On distingue les outils conventionnels (fonctions présentes dans les applications
commerciales) et les outils avec des fonctionnalités avancées.
ATP (période 1) = stock initial - commandes à honorer avant prochaine arrivée du PDP
= 100 – 80 = 20 unités
ATP (période 2) = réceptions attendues du PDP - commandes à honorer avant prochaine
arrivée du PDP
= 100 – (10 + 10) = 80 unités
ATP (période 4) = 100 – 30 = 70 unités
Dans le cas où les commandes clients sont plus importantes que les réceptions programmées,
la quantité ATP précédente peut être utilisée.
Par exemple, dans le cas précédent, si nous avions une commande en plus en période 4 de 80
unités, elle pourra être honorée et l’ATP (en période 4) sera alors égal à 0 et l’ATP (en
période 2) sera égal à 70.
2. ATP cumulé sans anticipation
Le calcul de l'ATP cumulé sans anticipation pour une période donnée consiste à cumuler
l'ATP de la période précédente à la quantité de produit mise à disposition sur la période en
cours d'après le plan de production et d'en soustraire les quantités commandées pour la
période considérée. La différence avec la méthode de l'ATP discret consiste donc à prendre en
compte les quantités ATP des périodes précédentes.
3. ATP cumulé avec anticipation
Le calcul de l'ATP cumulé avec anticipation compense le fait que l'ATP cumulé sans
anticipation ne considère pas les quantités déjà commandées dans des périodes ultérieures.
L'algorithme de calcul de l'ATP avec exploration peut se décrire de la façon suivante:
ATPi = ATPi-1 + PDPi - Commandes i + Σ( Commandes j - PDPj ) où Σ( Commandes j -
PDPj ) < 0 pour tous les j>i
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Plus précisément, l'exploration ne se fait qu'à partir du moment où le PDP sur les périodes
restantes ne couvre pas les quantités déjà promises.
Le Tableau montre les différents résultats de l’ATP obtenus selon l’algorithme de calcul
sachant que l’on dispose de 10 unités en stock au début de période.
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logistique (cette interopérabilité fournit les bases de l’information qui supporte la méthode
PTP).
Parallèlement aux outils conventionnels, on trouve aussi des AATP avancés (Advanced Available
To Promise).
L’AATP se réfère à un ensemble d’outils et de méthodes permettant l’amélioration de la promesse
de la commande et la fiabilité de l’accomplissement de la commande.
On peut définir aussi l’AATP comme un mécanisme d’aide à la décision qui peut supporter de
manière dynamique l’incertitude et les changements imprévus relatifs aux fournisseurs et aux
clients, aussi bien qu’au processus de production. En d’autres termes, l’AATP lie directement les
ressources disponibles (matières premières, produits finis et en-cours) aussi bien que les capacités
de production et de distribution avec les commandes clients dans le but d’améliorer la performance
globale.
Les buts d’implémentation d’un AATP sont :
Améliorer les dates de livraison en générant des dates fiables.
Réduire la perte d’opportunités en employant des méthodes plus efficaces pour la promesse
des dates.
Améliorer les revenus et les profits de l’entreprise.
a/ Les caractéristiques des AATP
On peut différencier entre les différents types des AATP selon leur mode d’exécution, le niveau de
disponibilité, leur mode de gestion, leur étendue ou leur flexibilité.
Le mode d’exécution : Il existe deux modes d’exécution:
le mode batch : les commandes collectées durant un intervalle de temps sont traitées en bloc.
Le mode temps réel : l’AATP est déclenché par l’arrivée d’une nouvelle commande
La disponibilité: La disponibilité peut être recherchée soit au niveau du produit fini soit au niveau
des ressources de la chaîne logistique.
Le mode de gestion:
L’AATP passif : il s’intègre dans un environnement de production sur stock.
l’AATP actif : il est adéquat avec un environnement de production sur commande puisqu’il
influence directement la planification de la production.
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L’étendu : On différencie entre l’AATP mono site et l’AATP portant sur une étendu plus large.
Pour ce dernier on distingue entre deux types:
l’AATP centralisé : il est calculé au siège central en incluant toutes les entités considérées.
l’AATP distribué : chaque entité autonome doit coopérer pour chercher les meilleures
solutions pour répondre au client.
La flexibilité : La flexibilité de réponse au client fournie par les AATP se caractérise par la
possibilité de :
Substituer des produits (en accord avec le client). Les produits de substitution peuvent être
livrés dans l’intervalle de temps souhaité à la place du produit original commandé par le
client.
Faire des livraisons partielles dans le cas où l’ensemble des produits n’est pas disponible
dans l’intervalle de temps souhaité. La commande du client est alors livrée partiellement en
2 fois ou plus.
Utiliser plusieurs sites de distribution. Si la commande ne peut être réalisée à partir des
produits finis ou des ressources sur un site donné alors la commande peut être satisfaite en
utilisant les produits ou ressources disponibles sur d’autres sites.
4.5 Conclusion
Le processus de la gestion de commande consiste dans un premier temps en une étude de faisabilité
de la commande qui permet d’avoir une promesse de vente, cette étape se base sur plusieurs outils
dont le plus important est la quantité disponible à une date donnée, cela permet de s’engager sur une
date de livraison et sur une quantité à partir du stock existant ou une production planifiée.
L’étape suivante consiste à exécuter la promesse de vente. Si cette dernière ne peut être
respectée en raison de produits momentanément indisponibles, on peut opter pour une
programmation linéaire pour modéliser le problème en optimisant une fonction objectif sui
représente la somme des différents facteurs (Coût de préparation, transport, pénalité se retard, marge
de bénéfice ….), cela permet de trouver un compromis entre les attentes des clients et les objectifs
de l’entreprise au niveau de la gestion des commandes.
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5 Chapitre 5 : Les réseaux de production, de distribution et
d’approvisionnement
Chaque entreprise travaille dans un marché, dit ouvert et concurrentiel, définit un certain nombre
d’objectifs pour résister sur le marché. Parmi ces objectifs, la satisfaction des clients, le respect des
délais (time to customer), la diminution des coûts de production, de stockage et de transport, la
réalisation des économies d’échelle, la flexibilité et la compétitivité. Pour atteindre un maximum
d’objectifs, les décisions sur la production, la livraison et l’approvisionnement diffèrent selon les
natures, la qualité et les quantités des produits fabriqués. Nous prenons quelques exemples :
Exemple 1: Une entreprise qui fabrique des articles de confection qui sont vendus à bas prix et la
distribution se fait pour les hyper et super-marchés. Ces entreprises peuvent prendre des décisions
structurelles suivantes :
La fabrication dans un pays à bas coût de main d’œuvre.
Les commandes sont approvisionnées en livraison directe.
Exemple 2 : Une société pharmaceutique ou le délai de livraison est réduit. Cette société peut
prendre des décision structurelles suivantes
Entrepôts situés à proximité géographique des pharmacies.
Exemple 3: Un fabricant d’ordinateurs qui fait l’assemblage à la commande. Ce fabricant prend la
décision structurelle suivante :
Réseau d’usines proches des marchés
Les réseaux industriels et logistiques diffèrent par la nature des produits et marchés. Parmi les
critères responsables du choix de réseau:
5.1.1 Distribution
Plus une usine possède une grande capacité de production plus le marché qu’elle doit
approvisionner depuis cette ressource est vaste voire mondial. Par conséquent, les coûts de
distribution sont élevés.
5.1.2 Production
Pour diminuer les coûts de production, les usines se localisent soit dans les pays à bas coût de
production en termes de ressources en matières ou en mains d’œuvre ou bien à proximité des
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marché clients et ou fournisseurs afin de limiter les coûts logistiques, délais, approvisionnement et
distribution. Ce qui permet de profiter de l’effet d’échelle.
NB l’effet d’échelle : la concentration des activités de production permet la réduction des coûts par
effet d’échelle.
5.1.3 Flexibilité
La flexibilité est un critère significatif de localisation d’une usine. Elle signifie la capacité de
s’adapter aux fluctuations de la demande sur des horizons fixes. Plus l’entreprise est grande plus
elle dispose de ressources permettant de fabriquer différents produits plus elle est dite flexible.
Soit une entreprise qui fabrique deux produits A et B dans deux usines U1 et U2. Les marchés de
chaque produit s’élèvent à 50000 tonnes. Deux organisations sont possibles :
• Scénario1 : chaque usine fabrique tous les produits de la gamme A et B et livre la partie du
marché qui est la plus proche via son entrepôt.
• Scénario2 : chaque usine se spécialise dans un seul produit A ou B et livre l’ensemble des
deux marchés régionaux.
Schémas des types d’affectation produits/usines
25 000 tonnes de A
25 000 tonnes de A
Usine 1 500 25 000 tonnes de B
Km Usine 1
25 000 tonnes de B
Si chaque usine se spécialise dans un seul produit A ou B et livre l’ensemble des deux marchés
régionaux : pour un volume total de 50000 tonnes, le coût de production est 150 DH par tonne.
Si chaque usine fabrique tous les produits de la gamme A et B et livre la partie du marché qui est la
plus proche via son entrepôt: soit un volume de 25000 tonnes par usine le coût de revient est de
180DH par tonne.
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Coût des deux modèles en ne prenant en compte que les coûts de production et de livraison
Solution 1 Solution 2
Dans ce cas, l’entreprise produit uniquement ce qu'elle vend, elle n’a pas besoin d’entrepôt externe.
Les délais liés à la fabrication et transport sont perçus par le client.
Les critères de coût à comparer pour évaluer les réseaux sont le coût de transport moyen et l’effet
d’échelle sur les coûts de fabrication.
Deux situations « types » sont à considérer:
coût de transport élevé par rapport aux effets d’échelle sur les coûts de production
coût de transport faible par rapport aux effets d’échelle sur les coûts de production
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Décisions
structurelles
Effet d’échelle pour
les coûts de
fabrication
Faible Elevé
Décentraliser la production Centraliser la production
Dans ces cas, L’entreprise fait recours au stock, ainsi on se retrouve avec un réseau d’entrepôts de
stockage.
Le délai perçu par le client est le délai de transport depuis l’entrepôt. On peut distinguer plusieurs
cas :
• Les tables des articles, leur origine (les fournisseurs) et le type de gestion
• Le carnet de commande :
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Les caractéristiques principales d'approvisionnement et qui doivent figurer dans la table
"fournisseur" sont :
• Le délai de livraison : somme des différents délais (délai administratif, d'acheminement de
commande, délai de préparation de la commande par le fournisseur, transport, contrôle…)
• Le conditionnement : pour des raisons techniques et/ou commerciales, des livraisons par
colis, palettes, camions… (unité minimale de livraison # unité de consommation)
• Le rythme de livraison variable : livraison en une seule fois ou étalé dans le temps
• Les conditions tarifaires : souvent les prix de revient des biens et services dépendent de la
quantité demandée
Le flux aval est caractérisé par la demande qui à son tour caractérisée par trois paramètres :
• Le degré d'incertitude : la demande peut être déterministe ou aléatoire. Besoin de faire des
prévisions.
- Discontinu quand la demande s'exprime par à coups au cours de la période d'analyse (cas
d'une demande d'une filiale importante, ou export…)
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QUAND ?
T S
Politique Politique Q
COMBIEN ? T,Q S,Q
R
Politique Politique
T,R S,R
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