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RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

THEME

Essai de mise en place d’un audit interne du cycle achats/fournisseurs.

Cas de la société: OCP PHOUSBOUCRAA

Stage effectué à :

La direction achats et marchés de PHOUSBOUCRAA

Période de stage:

Du 28 Février 2019 au 31 Mai 2019

Réalisé par : Encadré par :

Mariem ABRIDLLIL Mme. Fatima OUAHRAOUI

Option : Audit et Contrôle de Gestion. Docteur Enseignant chercheur à l’ENCGA

Membres de jury : Tuteur de stage :

Mme. Fatima OUAHRAOUI : M. Abdelali JANNATI

Docteur Enseignant chercheur à l’ENCGA. Responsable des achats.

Mme.Ouafaa BARAKAT :

Docteur Enseignant chercheur à l’ENCGA.

Mme.Khadija BELHIAH :

Docteur Enseignant chercheur à l’ENCGA.


Dédicaces

Tout d’abord, je tiens à dédier ce mémoire à mon cher père Salek et ma chère mère
Salka pour exprimer mon amour sincère et ma profonde gratitude pour l’éducation,
l’instruction ,le dévouement et le soutien précieux.

Ce mémoire est dédié également à ma chère sœurHasna et à Mes chers frères Ali,
Mbarek et Mokhtar. Vous êtes ce que j’ai de plus cher au monde et je vous jure qu’aucun
mot, ni expression ne saurait exprimer tout mon amour et toute ma gratitude. Merci de faire
l’impossible pour moi.

Mariem ABRIDLLIL
Remerciements :
Je tiens tout d’abord à remercier Mr le directeur de la direction d’exploitation
BOUCRAA « PHOSBOUCRAA », d’avoir m’offrir cette opportunité d’accomplir mon stage au
sein de son établissement.

Je tiens également à présenter mes vifs remerciementsà M. Maoulainine,


Directeur, M.Khella et M. Ouahli pour m’avoir accepté au sein de l’entreprise, mais aussi M.
Jannati, le responsable achat ainsi que toutes les personnes qui m’ont accompagné , encadré
et formé tout au long de mon stage, entre autre M .Traifiss, M. Ikhlaq, M.El gasmi, M.El
hamel, et M.Boulanouar.

Je tiens à remercier aussi mon encadrante Mme Fatima OUAHRAOUI Docteur


Enseignant chercheur à l’ENCGA pour son effort au niveau d’encadrement continu, pour son
soutien et pour sa disponibilité malgré ses nombreuses préoccupation.

Mes chaleureux remerciements vont aussi s’adresser aux membres de jury, Mme
Fatima OUAHRAOUI et MmeOuafaa BARAKAT, Docteurs et Enseignants chercheurs à
l’ENCGA.

Enfin, j’aimerais remercier le corps professoral et administratif de l’ENCG d’Agadir


pour les efforts qu’ils ont consacré à notre formation.

Mes sincères remerciements.


Avant‐propos :
Dans le but de renforcer et compléter nos acquis théoriques, et afin de faciliter la
bonne insertion dans le monde professionnel, notre formation à l’Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion nécessite une période de stage de 3 mois pour les étudiants de la
5éme année.

Le présent rapport est rédigé dans le cadre du projet de fin d’étude. en vue
d’obtenir le diplôme du cycle Normal des Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion.

C’est dans ce sens que j’ai effectué mon stage pendant une durée de trois mois au
sein De la direction achats et marchés de PHOUSBOUCRAA, sous le thème «Essai d’auditde
cycle achats/fournisseurs de la société PHOUSBOUCRAA ».
Liste des tableaux et figures :
Figure 1 :L’organigramme du service achats et marchés ................................................. 23
Figure 2 :Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc ............................. 30
Figure 3 : Fiche technique du groupe OCP Maroc ........................................................... 31
Figure 4.L’organigramme de phosboucrâa ....................................................................... 35
Figure 5.la méthodologie de réalisation de la mission. .................................................... 41
Figure 6 :Diagramme de circulation des documents. ....................................................... 63

Tableau 1 :Les risques et les audits à mener dans chaque phase .................................... 22
Tableau 2 :l'hisorique du group OCP ................................................................................ 33
Tableau 3 :les activités gérées par OCP PHOUSBOUCRAA. .............................................. 36
Tableau 4 :les principaux risques liés au cycle achat/fournisseur.................................... 66
Tableau 5 :test de conformité .......................................................................................... 67
Tableau 6 :La grille de séparation des taches................................................................... 71
Tableau 7 :les forces et les faiblesses du controle interne .............................................. 75
Tableau 8 :Test de permanence du cycle achats/fournisseurs ........................................ 78
Tableau 9 :l'analyse des problèmes « FRAP » .................................................................. 84
Sommaire
Dédicaces ....................................................................................................................
Remerciements : ..........................................................................................................
Avant-propos : .............................................................................................................
Liste des tableaux et figures : .......................................................................................
Introduction : ............................................................................................................. 1
Partie1 : Le cadre coneptuel de la mission .................................................................. 4
Chapitre 1: Généralités sur l’audit interne et le contrôle interne. ............................ 6
Section 1: Aperçu général sur l’audit interne. ............................................................ 6
Section 2 : Généralités sur le contrôle interne. ........................................................ 11
chapitre2: Particularités de la fonction achats et présentation de la fonction achats
de PHOSBOUCRAA ...................................................................................................... 17
Section 1: Particularités de la fonction achats: ........................................................ 17
Section 2: Présentation de la direction achats et marchés. ..................................... 22
Partie 2 :Présentation de l’entreprise et la méthodologie de recherche. .....................27
Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil. ................................................ 29
Section 1: présentation du groupe OCP Maroc. ....................................................... 29
Section 2: présentation de la direction d’exploitation BOUCRAA
« PHOSBOUCRAA »........................................................................................................... 34
Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie de recherche. ................................. 37
Section 1 : Présentation du référentiel et la méthodologie de recherche............... 37
Section 2 : La conduite d’une mission d’audit selon l’IFACI ..................................... 42
Partie 3 :mise en place de la démarche d’audit des achats : cas du groupe OCP. ........49
Chapitre 1 : Phase de préparation de la mission.................................................... 51
Section 1 : La Description du Système Confirmation de la compréhension du
système. ........................................................................................................................... 51
Section 2 : Identification des zones de risques liés au cycle A/F : ............................ 65
Chapitre 2 : Phase de réalisation de la mission...................................................... 65
Section1 : Diagnostic de l’existant à travers les tests de conformité....................... 65
Section 2 : Evaluation du contrôle interne de la procédure achat/fournisseurs. .... 68
Chapitre 3: Phase de synthèse et bilan de stage. ................................................... 85
Section 1 : Synthèse d’audit. .................................................................................... 85
Section 2 : Les recommandations et bilan de stage. ................................................ 86
Conclusion générale ..................................................................................................91
Introduction :
L’audit interne est une fonction en pleine évolution, axée sur les objectifs de
l’entreprise : la maîtrise des risques, le développement de dispositifs du contrôle, et la
recherche d’efficacité et de performance.

C’est également une activité de contrôle et de conseil. Elle est très importante dans
la mesure où elle aide l’entreprise à atteindre ses objectifs par des recommandations et des
solutions concernant les activités examinées.

Elle se base sur une approche méthodique qui a pour objectif d’améliorer le
fonctionnement et la performance de l’entreprise.

La mise en place d’un dispositif du contrôle reste insuffisante pour garantir le bon
fonctionnement de l’entreprise, mais il est indispensable de garantir le suivi et l’analyse en
permanence de la performance des dispositifs et veiller à leur pratique effective.

C’est dans ce contexte que l’insertion de l’office chérifien des phosphates OCP PH,
lieu de mon stage, dans la dynamique de la performance rendre évident le renforcement et
la mise en place des audits internes.

Dans cette perspective, l’audit du cycle achats/fournisseurs apparait très important


vu que la maitrise de la fonction achat conditionne les enjeux majeurs de l’entreprise dont,
sa pérennité, sa compétitivité et son développement.

En effet, de nombreux risques sont associés à cette fonction à savoir la défaillance


des fournisseurs et le risque de fraude…. il est donc indispensable que cette fonction dispose
d’un système de contrôle interne efficace et il appartient à l’audit interne de s’en assurer
régulièrement.

1
C’est dans ce sens‐là que nous sommes bien conscients des particularités du cycle
achat fournisseur, de sa fragilitéET que si les agents ne prêtent pas attention va conduire
l'entreprise dans une situation critique.

A l’égard de ce qui précède, La question générale à laquelle cette étude apporterait


une réponse est la suivante :

Comment se pratique l’audit interne du cycle achats/fournisseurs? Plus précisément :

 Qu’est‐ce que l’audit interne ?


 Quelle est sa démarche?
 Comment peut‐on mettre en œuvre cette démarche à travers le
cycle achats/fournisseurs de la société PHOUSBOUCRAA?
 Quels sont les risques auxquels la société auditée OCP PHOSBOUCRAA fait face ?
 Quelles seront recommandations et les améliorations à proposer pour remédier
aux défaillances relevées ?

Le choix de notre thème à un avantage pour nous‐même, le groupe OCP PH, le


lecteur :

Pour nous‐mêmes :

Sans aucun doute ce projet sera une expérience très enrichissante qui va nous
permettre de:

 Pratiquer les connaissances théoriques acquises pendant les cinq ans d’études à
l’ENCG.
 Découvrir le monde professionnel de l’audit interne.
 Savoir la démarche de l’audit et sa pratique.
 Développer l’esprit du critique.

Pour OCP PH :

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Notre projet va permettre au groupe OCP PH une meilleure amélioration des
dispositifs du contrôle interne du cycle achats/fournisseurs en s’appuyant sur les
recommandations suggérées.

Pour le lecteur :

Ce projet présentera un exemplaire d’une mission d’audit interne. Il constituera une


documentation pour les sujets traitant l’audit du cycle achat/fournisseurs.

Pour atteindre les objectifs prédéfinis, notre projet est axé sur trois parties :

D’abord une première partie qui aborde le cadre conceptuel de la mission,


subdivisée en deux chapitres. Généralités sur l’audit/ le contrôle interne et particularités de
la fonction achat. Ensuite une deuxième partie qui va être consacrée à la présentation de
l’entreprise d’accueil et la méthodologie de recherche. Enfin une troisième partie qui
concerne la mise en place de la démarche d’audit des achats.

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Partie :
I

Partie1 : Le cadre coneptuel de la mission

Chapitre 1: Généralités sur l’audit et le contrôle interne.

Chapitre 2: particularités de la fonction achat.

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Introduction de la 1ère partie :
De nos jours, l’audit interne joue un rôle fondamental dans le monde des
entreprises. D’une part il aide l’entreprise à s’adapter en permanence aux exigences de la
fiabilité du contrôle interne, d’autre part il permet d’implanter l’aspect risque dans son
fonctionnement.

En effet, le développement technologique, l’instabilité de l’environnement externe


et l’interdépendance des activités en croissance continue. Ces risques justifient le recours à
l’audit interne et incitent les auditeurs à évaluer continuellement les dispositifs du contrôle
interne.

Pour maitriser les risques opérationnels et donner une assurance raisonnable de


l’application des procédures. Il fallait adopter une méthodologie bien structurée en
respectant les manuels de procédures et les référentiels définis

Avant de mettre en place la démarche d’audit des achats allant de la préparation


jusqu’à la finalisation de la mission, il est indispensable que certaines notions soient
expliquées. Pour ce, la 1ère partie sera consacrée au cadre théorique de la mission. Il sera
question de présenter dans 1èr chapitre des généralités sur l’audit interne et le contrôle
interne. Le deuxième chapitre, quant à abordera des particularités sur la fonction achats.

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Chapitre 1: Généralités sur l’audit interne et le contrôle interne.

Section 1: Aperçu général sur l’audit interne.

1. Définitions :

Plusieurs définitions peuvent être reformulées pour le concept de l’audit interne tel
que :

Selon l’institut des auditeurs internes :

« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui a pour but de donner à
l’organisation une assurance raisonnable sur le degré de maitrise de ses opérations, lui
apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide
cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »

Selon la loi de la surveillance administrative et financière publique D 110 Article 2 :

« Le système d’audit interne est un ensemble cohérent des règles d’organisation et des
fonctions et des normes de qualité qui ont pour but d’optimiser la qualité des prestations et
gestions des entités et ainsi de minimiser les risques économiques et financiers. »

Selon OEC 3:

« L’audit interne c'est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de la Société. Il a


pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information,
l'application des instruments de la direction et favoriser l'amélioration des performances. Il
se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
la société pour maintenir la pérennité de celle‐ci. »

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Selon l’IFACI :

« L’audit interne est un dispositif de la société qui vise à assurer :

 La conformité aux lois et règlements;


 L’application des instructions et orientations données par la direction;
 La fiabilité des informations financières;
 Le bon fonctionnement des processus interne de la société pour la sauvegarde de
l’actif.

2. Les types de l’audit interne :


2.1. Audits de conformité et d’efficacité.

 Audit de conformité (ou de régularité) :

Le butdecetyped’audit est devérifierl’existenceetle respectdesprocédures, des règles et des


normes.Ils’agit decontrôler l’application des règles internes et externes, ainsi de vérifier la
conformité à un référentiel préétabli.

 Audit d’efficacité:

Dans ce type l’auditeur s’intéresse particulièrement à la pertinence des procédures mises en


place par l’entreprise en vue d’en améliorer l’efficacité. L’auditeur doit:

 Mesurer les résultats


 Apprécier l’efficacité d’une fonction ou d’un processus.
 Évaluer la pertinence des objectifs.

2.2. Auditfinancier,comptable et opérationnel:

 Audit financier et comptable:


Il est orienté sur la fiabilité des informations financières et la protection des actifs matériels,
humains et financiers. Ici, L’auditeur interne doit s’assurer, en relation avec les auditeurs
externes que les procédures de contrôle interne comptables sont fiables.

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 Auditopérationnel:

Il s’agit de procéder à un examen systématique des activités ou des processus d’une entité,
en vue de:

 évaluer l’organisation et ses réalisations.


 Identifier les pratiques jugées non économiques.
 Proposer des solutions d’améliorations et s’assurer de leur suivi.

 Audit stratégique:

Ce type d’audit résulte du fait de l’existenced’une forte corrélationentrelemodede


management del’entrepriseetletyped’audit. Ici, l’auditeur doit :

 Identifier les risques associés aux objectifs et aux grandes orientations stratégiques
définies par l’organisation.
 Évaluer la conformité ou la cohérence d’ensemble entre ce qui avait été dit et ce qui
fait dans le but d’apprécier la performance des réalisations.

3. Les concepts voisins de l’audit:

 Inspection:

Il s’agit d’un examen attentif dans le but de contrôle, de surveillance et de vérification.

 Contrôle interne:

Selon le conseil de l’ordre des experts comptables français:


“Le CI l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but d’un
cote d’assurer la protection du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre cote
l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.”

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 Le contrôle de gestion:

Selon Anthony(1965): “Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation.”

 Commissariat aux comptes:

Le commissariat aux comptes est une profession réglementée et indépendante qui contribue
à la qualité et à la transparence de l’information financière et comptable émise par les
entités contrôlées.

4. Les risques d’audit:

Ils sont généralement de trois catégories distinctes:

 risque inhérent
 risque de contrôle
 risque de détection

4.1. Risque Inhérent :(risque de l’entreprise) :

Il se détermine dans la phase de prise de connaissance générale de l’entreprise.


C’est l’appréciation du risque sans analyser le contrôle interne, généralement, c’est le risque
qu’une erreur significative soit détectée en faisant abstraction du contrôle interne.

Trois zones de risque peuvent être distinguées au sien de l’entreprise :

 Les risques liés à l’activité : tels que le marché, les produits de l’entreprise,
l’organisation, la structure du capital, l’aspect juridique et fiscal…
 Les risque liés au système d’information, tels que le système comptable, le
système de gestion commercial, de production, de personnel, le système
informatique…
 Les risques liés aux éléments financiers, ce sont les risques liés aux variations des
postes des comptes.
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4.2. Risque De Contrôle (par l’entreprise) :

C’est à travers la phase de l’appréciation du contrôle interne de l’entreprise Ce


risque lié au contrôle interne l’entreprise permet à l’auditeur :

 D’identifier les erreurs significatives possibles par les lacunes du système.


 de mesurer le risque de survenance des erreurs.

4.3. Risque De non Détection :(par l’auditeur) :

C’est le risque de non‐détection peut se définir comme le risque que les travaux
mises en œuvres par l’auditeur ne lui permettent pas de détecter d’autres erreurs
significatives.C’est le risque que la procédure de vérification directe ne permet pas de
déceler une erreur.

5. Les objectifs de l’audit interne.

L’audit interne ne vise pas à contrôler tout simplement ni de vérifier ce qui est fait,
mais de ce qui est prévue. L’objectif principal d’une mission d’audit interne se manifeste
dans le motif de la maîtrise et la gestion des risques inhérents à l’activité de la société et la
conduite de ses opérations d’une façon efficiente et sécurisée. L’audit interne a comme
objectifs :

 L’assurance de la fiabilité de l’information financière et de sa communication pour


qu’elle soit bénéfique lors de la prise de décision ; il est privilégié de mettre l’accent
sur l’organisation des fonctions comptable et financière et la capacité du système
adopté d’enregistrer fidèlement les flux constatés en vue de dégager l’image fidèle
de l’entreprise même en l’absence des personnes compétentes.
 Fournir des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des
informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle
efficace à un coût raisonnable. Le temps est révolu où le déclenchement d’un audit
interne était perçu par les audités comme un signe de suspicion ou de perte de
confiance à leur égard.

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 Une intervention contributive dans tous les domaines financiers : comptabilité
générale, comptabilité analytique et information de gestion ; trésorerie,
crédit/comptabilité/ recouvrement client ; aides aux acquisitions et cession, etc.

6. Les principes fondamentaux

Intégrité: elle est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement. Ils
doivent agir en toute circonstance avec intégrité et probité. Il leur est interdit de prendre
part à des activités illégales ou de s’engager dans des actions déshonorantes pour leur
profession.
Objectivité: Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle
en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à leur mission. Ils doivent
évaluer de manière équitable tous les éléments pertinents pendant l’exercice de leur
mission.
Confidentialité: Les auditeurs sont tenus de respecter la valeur et la propriété des
informations qu’ils reçoivent lors de l’accomplissement de leurs travaux, à moins qu’une
obligation légale ou professionnelle les oblige à le faire. Ils doivent utiliser ces informations
avec prudence.
Compétence : Les auditeurs doivent avoir la connaissance, le savoir‐faire et l’expérience
requis pour la réalisation de leurs travaux. Les auditeurs internes ne doivent s’engager que
dans les travaux pour lesquels ils ont la connaissance, le savoir‐faire et l’expérience
nécessaire.

Section 2 : Généralités sur le contrôle interne.

1. Définitions :

En effet, on ne peut pas parler d’audit interne sans dispositif du contrôle interne, la
mission générale d’audit interne consiste à vérifier si les objectifs visés par le contrôle
interne sont atteints.

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Selon l’ouvrage du congrès 1977 de l’ordre Français des experts comptables et comptables agréés
portantsurlecontrôleinterne :
« Le Contrôle Interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il
a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, d’une part et de l’autre part, l’application des instructions de la direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et
procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle‐ci.»
Définition du C.O.S.O.:committee of sponsoring organizations of the tread way
commission
Le contrôle interne est le processus mis enœuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable quant
aux objectifs suivants:
 La réalisation et l’optimisation des opérations.
 La fiabilité des opérations financières.
 La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
Le référentiel marocain, lui a donné la définition suivante :
« le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptables ou
autre, que la direction définit , applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la
protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des encouragements comptables et
des états de synthèse qui en découlent ».
Le contrôle interne ainsi défini doit permettre d’obtenir l’assurance raisonnable que :
 Les opérations sont exécutées conformément aux décisions de la direction
(système d’autorisation et d’approbation);
 Les opérations sont enregistrés de telle façon que les états de synthèse qui en
découlent sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat de
l’exercice, de la situation financière et du patrimoine de l’entreprise (contrôles
internes fiables lors du traitement des données et de l’élaboration des états de
synthèses) ;
 Les actifs de l’entreprise sont sauvegardés (séparation des tâches, contrôle
physique sur les actifs, services d’audit interne, assurance, etc.);

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Définition de France Révision : (cabinet d’audit français)
Le contrôle interne consiste en l’organisation rationnelle de la comptabilité et des services
administratifs visant à prévenir les erreurs, les fraudes et les détournements.

2. Les objectifs du contrôle interne :

Le contrôle interne vise la réalisation d’un ensemble d’objectifs,Le contrôle interne


permet de s’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées, ceci constitue
l’aspect transmission de l’information. Il assure un niveau minimum de qualité à la
prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci constitue le contrôle direct ou indirect du
produit. Il décèle les principales anomalies de fonctionnement, c’est‐à‐dire qu’il permet un
fonctionnement harmonieux du système. Ainsi il permet de garantir :
 Le respect des politiques de gestion ;
 La sauvegarde des actifs ;
 Qualité de l’information
 Application des instructions de la direction générale
 Conformité aux lois et réglementations en vigueur :
 Protection des ressources

3. Les principes du contrôle interne :

Le contrôle interne se base sur un certain nombre de règles de conduite ou de


principes dont le respect lui garantira une qualité satisfaisante:
L’organisation : Elle doit être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et elle
doit comporter une séparation convenable des fonctions.
L’intégration: Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un
système d’autocontrôle mise en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou
des moyens techniques appropriés.
La permanence : la mise en place de l’organisation de l’entreprise et des systèmes de
régulation (le contrôle interne) suppose une certaine pérennité des systèmes.

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L’universalité : Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes
dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. C’est‐à‐dire qu’il ne doit pas y avoir de
personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements
mis en dehors du contrôle interne.
L’indépendance : Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
L’information : Elle doit répondre à certains critères tels quel a pertinence, l’utilité,
l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.

4. Le rôle du contrôle interne:

Le contrôle interne permet de s’assurer que les décisions prises sont correctement
appliquées, ceci constitue l’aspect transmission de l’information. Il assure un niveau
minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci constitue le
contrôle direct ou indirect du produit. Il décèle les principales anomalies de fonctionnement,
c’est‐à‐ dire qu’il permet un fonctionnement harmonieux dusystème.

5. L’importance du contrôle interne:

Le contrôle interne joue un rôle fondamental au sein de l’organisation dans la


mesure où il permet d’une part, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de
favoriser l’amélioration des performances. Ainsi, l’implantation d’un système de contrôle
interne inadéquat peut exposer l’entreprise à des conséquences telles que :

 Des pertes des biens:

Des pertes des biens sont causées principalement par les erreurs et le vol.

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 Les erreurs et l’insouciance:

Les erreurs, contrairement au vol, sont faites sans mauvaise intention. Elles résultent
habituellement de causes comme la fatigue, le manque de jugement, la rapidité d’exécution,
l’utilisation des outils inadéquates, un personnel peu expérimenter, …etc.

 Le vol:

On distingue deux catégories de vol : le vol de biens autres que l’argent et le vol d’argent.

 Des registres comptables peu fiables:

Les dirigeants et administrateurs d’entreprise doivent continuellement prendre des


décisions dans l’exercice de leur fonction, en ce sens, ils s’appuient sur des rapports dans les
données émanent des registres comptables qui peuvent influencer les décisions de ces
dirigeants si elles renferment des erreurs importantes. En plus de mener à des décisions
erronées, des données comptables peu fiables risquent de rendre les gestionnaires méfiants
envers les rapports qui leurs sont présentés. Ainsi, nous remarquons qu’une information de
qualité indispensable dans la prise de décision du gestionnaire, alors il incombe à toute
entreprise de mettre en place les contrôles nécessaires favorisant une information
comptable appropriée.

 L’inefficacité et l’inefficience des opérations:

Les notions d’efficacité et d’efficience se définissent au sein de la profession comptable,


comme suit : (efficience = économie des moyens/ efficacité = réalisation de l’objectif).

 Le non‐respect des politiques et procédés établis:

L’entreprise élabore habituellement des politiques et procédés pour favoriser, entre autres,
une gestion ordonnée en fonction des objectifs fixés. L’établissement des politiques et
procédés est une étape très importante mais leur mise en application est tout aussi cruciale.
L’entreprise doit mettre au point des mécanismes qui vont contribuer au respect des règles

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établies. Sinon elle risque de ne pas atteindre les objectifs visés ou encore de voir se passer
de graves problèmes.

6. Les composants du contrôle interne:

Le référentiel COSO présente les cinq composantes du contrôle interne. Ces


composants procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en place
dans une organisation. Il s’agit de:
L’environnement de contrôle: qui correspond aux valeurs éthiques des responsables et du
personnel, au style de management, la structure de l’organisation et les politiques et
pratiques en matière de ressources humaines.
L’évaluation des risques: l’organisation est confrontée à des risques à tous les niveaux. Elle
doit spécifie les objectifs de façon claire afin de permettre l’identification et l’évaluation des
risques. Il appartient aux dirigeants d’identifier les risques associés à la réalisation de leurs
objectifs et procéder à déterminer les modalités de gestion de risque appropriées.
Les activités de contrôle: définies comme les règles et procédures mises en œuvre pour
traiter les risques. L’organisation sélectionne et développe les activités de contrôle qui
contribuent à ramener à des niveaux acceptables par le biais des directives qui précisent les
objectifs poursuivis et de procédures qui mettent en œuvre ces directives.
Information et communication: sont essentielles à la réalisation de l’ensemble des objectifs
du contrôle interne. Elles facilitent le fonctionnement des autres composantes du contrôle
interne.
Pilotage :C'est‐à‐dire le contrôle du contrôleinterne. L’organisation sélectionne, met‐au‐
point et réalise des évaluations continues et /ou ponctuelles afin de vérifier si les
composantes du contrôle interne sont bien mises en place et fonctionnent.

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chapitre2: Particularités de la fonction achats et présentation de la fonction
achats de PHOSBOUCRAA

Section 1: Particularités de la fonction achats:

1. Définition et l’importance de la fonction achat:

“La fonction achats est définie comme la fonction responsable de l’acquisition des biens ou
services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise.”
Elle a pour objectif de satisfaire les besoins des différentes fonctions de l’entreprise et à
empêcher toute rupture possible. La fonction achat joue un rôle très important dans
l’entreprise:
 C’une fonction beaucoup plus ouverte sur le marché extérieur.
 Elle permet de créer des relations de partenariat a vecles fournisseurs sur le long
terme,mais aussi détecter de nouveaux fournisseurs et des produits innovants
 Une fonction qui est plus au service des progrès de productivité de l’ensemble
des services de l’entreprise
 Une fonction conjuguée à la réduction des coûts
 Elle se positionne comme le garant de la qualité des produits achetés ,elle
constitue enoutre un centre de profit pour l’entreprise.

2. Les objectifs de la fonction achats :

La fonction achat est au Cœur d’une gestion réussite de la chaine


d’approvisionnement. Il aide les autres départements à déterminer leurs besoins, gère le
processus de demande d’approvisionnement, repère des prix concurrentiels et, de manière
générale, agit comme contrôleur pour assurer que les budgets sont respectés. Les principaux
objectifs de département des achats de la plupart des entreprises sont :
 Réduire les coûts: la fonction achat permet à l’entreprise d’épargner en choisissant
les fournisseurs qui offrent les meilleurs délais et les prix les plus convenables. Elle
permet aussi d’épargner en tirant profit des garanties et des rabais souvent négligés
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par le personnel non spécialisés.
 Réduire les risques et assurer la sécurité de l’approvisionnement: la fonction achat
gère la chaine d’approvisionnement en mobilisant unegestion des risques efficace
avec les fournisseurs. Elle cerne les biens et services essentiels à l’entreprise et
prendre les mesures appropriées pour sécuriser leur chaine d’approvisionnement.
 Gérer les relations : Le département des achats gère aussi les relations dans
l’entreprise. Il travaille de concert avec les intervenants de différents départements
à savoir le service marketing, finance, distribution et logistiqueafin d’assurer que
tous fonctionnent de façon efficace.
 Améliorer la qualité : le département des achats peut contribuer à rehausser la
qualité en ciblant des niveaux de rendement, puis en surveillant le rendement en
fonction ces cibles.
 Tirer parti des technologies : le département des achats doit identifier des solutions
technologiques capables de résoudre les problèmes de la chaine
d’approvisionnement. Il a également un rôle important dans la sélection et la mise
en place d’un système ERP, d’un système de contrôle des stocks et d’autres
solutions technologiques qui peuvent rendre la gestion de la chaine
d’approvisionnement plus efficace.

3. Les services intervenants dans le processus achat :

Les principaux services intervenants dans le processus achat sont :


 Service initiateurs ;
 Service achat ;
 Service réception ;
 Service magasin ;
 Service comptabilité ;
 Service trésorerie .

18
4. Le fonctionnement du cycle achat :

Les principales phases du cycle achat sont :


 L’expression du besoin
 Choix des fournisseurs
 Passation des commandes
 Suivi des commandes
 Réception des commandes
 Le règlement des factures
Les risques et les audits à mener dans chaque phase peuvent se présenter comme suit :
Les phases Les risques Les audits à mener
Expression des besoins ‐Le caractère incomplet des ‐L’examen des outils de
outils de prévision des prévision qui gouvernent des
besoins manuels ou demandes d’achat.
informatisés. ‐L’analyse de la qualité des
‐Le retard de collecte ou de informations utilisées dans
transmission des les estimations.
informations qui ‐ Les quantités demandées
déclenchent la demande sont‐elles déterminées en
d’achat. fonction des besoins de
‐L’inexactitude ou l’entreprise.
l’inadaptation des ‐ Une demande d’achat est
informations utilisées dans établie par les services
l’identification des besoins. utilisateurs et transmise au
‐La demande d’achats peut service achats.
être émise par une personne
incompétente.
‐La demande d’achats peut
être émise en dépassement
des budgets alloués, ou des

19
plans à court terme établis.
Choix des fournisseurs ‐L’absence de réexamen ‐Audit des systèmes
périodique de la d’information mis en place
compétitivité et pour suivre la compétitivité
performances des des fournisseurs.
fournisseurs.
‐L’insuffisance des
informations sur les fichiers
fournisseurs.
La passation de la ‐Rédiger les clauses de la ‐L’examen de l’existence des
commande transaction de manière bons de commande
incorrecte par le appropriés et pré
réceptionnaire, l’utilisateur, numérotés.
le fournisseur, le personnel ‐L’utilisateur systématique
chargé du règlement. de bons de commande
formalisés.
‐Désignation des personnes
autorisés à émettre des bons
de commande.
‐Analyse et définition du
montant maximum autorisé
pour la commande.
‐Le respect de délais légaux
entre la décision d’achat et
la passation de commande.
Le suivi des commandes en‐ ‐Ignorer ou apprendre ‐ Le contrôle de l’existence
cours tardivement l’incapacité du d’accusés de réception
fournisseur à faire face à la adressés de réception
commande. adressés par les fournisseurs
‐Ne pas réagir à temps aux confirmant l’acceptation de

20
incidents qui peuvent la commande dans les
survenir. conditions spécifiées.
‐Réagir de manière ‐La mise en place des
inadéquate. procédures internes.
‐L’insuffisance des
procédures et systèmes de
suivi externes.
Réception de la commande ‐Accepter une livraison non ‐Les réceptionnaires
conforme. disposent des informations
‐Valider administrativement qui sont nécessaires pour
une réception différente de vérifier la conformité de la
la livraison réellement livraison.
effectué. ‐Concevoir la procédure de
réception.
‐Les tests de qualité.

‐Règlement de factures ‐La facture parvient à ‐Un seul original de la


l’entreprise, soit au service facture du fournisseur
achats, soit au service circule dès sa réception et
comptabilité directement. qu’il est identifiable.
Quand les deux contrôles de ‐Une commande annulée, ne
réception sont effectués. Il peut être réglée.
convient d’en administrer le ‐Les factures réglées sont
règlement au plus vite selon identifiées.
les conditions de paiement
prévues.
‐Le règlement n’est effectué
que si les éléments
réceptionnés correspondent
aux conditions convenues

21
avec le fournisseur. Alors le
risque est de régler une
facture qui ne correspond
pas à la livraison accepté.

Tableau 1 :Les risques et les audits à mener dans chaque phase

Section 2: Présentation de la direction achats et marchés.

1. La direction achats et marchés.

La Direction achats et marchés est une unité incontournable dans l’organisation


stratégique des achats à PHOSBOUCRAA. Directement attaché au somment stratégique il
occupe une place de plus en plus prépondérante car la définition d’une stratégie d’achat et
la mise en place effectives d’une véritable gestion des fournisseurs en passant par la
formalisation du processus d’achat.

C’est une entité très importante dans la société PHOUSBOUCRAÂ parce qu’elle est
organisée de façon à répondre à l’ensemble des besoins de PHOUSBOUCRAÂ. Cette
organisation découle de tous les articles et les marchandises à acheter, leur nature, ainsi que
le volume des achats effectués.

Elle a pour but principal la satisfaction des ensembles des besoins des utilisateurs
en matière d’équipement, fourniture, pièces de rechange, prestation et installation
industrielle dans les meilleures conditions :

 Délai convenable : selon l'urgence.

 Quantité suffisante.

 Qualité supérieure : relative à la marchandise voulue.

 Prix offert : qui est toujours le moins disant (c'est‐à‐dire le moins cher)

22
2. Organigramme du service achats et marchés de l’OCP
L’organisation du département achats et marchés se présente comme suit :

Figure 1 :L’organigramme
:L’organigramme du service achats et marchés

3. Présentation des sections du service achats :

3.1 Secrétariat :

C’est la mémoire du service, son impact consiste à faciliter la compréhension et le


suivi du circuit de l'information. Elle a pour
pour rôle la Gestion de toutes les
correspondances, l’enregistrement du courrier d’arrivé et de départ, assurer également le
classement
ement et la distribution du courrier arrivé à toutes les sections du service. Tous les
mouvements du personnel à savoir Pointage, permission, congé...D’autres travaux peuvent
lui être attribués (travaux bureautiques…)

3.2 Section pièces de rechange:

Cette section
ion se charge de la fourniture des pièces de rechange ressenti comme
besoin et explicité par un utilisateur donné. Elle parcourt le processus depuis le lancement
de l’appel d’achat jusqu'à la préparation des commandes pour signature auprès du directeur
de BOUCRAA ou le président directeur général du groupeOCP.

23
3.3 Section Immobilisations:

La section « immobilisation » se charge du traitement des dossiers se rapportant à


l’acquisition du matériel ou équipement à caractère immobilisable, il est à noter qu’un
matériel immobilisable constitue le patrimoine de l’OCP car il est appelé à durer longtemps
et fera l’objet d’un amortissement. Chaque matériel est identifié par un matricule composé
de 5 chiffres.

3.4 Section marchés:

La section marché se charge du lancement des appels d’offres se rapportant à la


réalisation (construction, aménagement, fournitures et installations ), ou des dossiers relatifs
à la mise à disposition du personnel en régie (sous‐traitance) qui sont adressés aux
entreprises susceptibles de réaliser les travaux ou les prestations sollicitées par la société
PHOSBOUCRAA .

3.5 Section fournitures:

La section fourniture s’occupe de l’acquisition des fournitures industrielles stockées,


à ne pas confondre avec les fournitures de bureaux, au profit de la société PHOSBOUCRAA
avec ses trois divisions. Ces fournitures peuvent être la bande transporteuse, des lubrifiants,
des câbles électriques, des câbles métalliques, des produits chimiques…

3.6 Section réparations prestations :

Cette section répond à une nécessité évidente en matière de maintenance et


réparation des installations techniques, c’est aussi en vue de minimiser les coûts, cette
section se charge de :

 La réception des demandes de réparation des services utilisateurs.


 L’Etablissement soit d’un bon de travaux (BT), dans le cas où la réparation peut avoir
lieu dans les services de maintenance de Phosboucraâ, soit d’un bon de réparation à
l’extérieur (BREX) dans le cas contraire.
 Le lancement des AO au réparateur agrée.
24
 Envoie des offres aux services utilisateurs pour vérifier la conformité.

3.7 section transit et transport :

Cette section charge de deux tâches, le Transit et le Transport, sa mission principale


étant l’établissement de toutes les formalités nécessaires pour le transport du matériel livré
par les fournisseurs étrangers et locaux.

Le Transit :

C’est le dédouanement du matériel en provenance de l’étranger. Voici le processus du


transit, après passation de la commande dans une des sections précédentes :

 L’établissement et l’expédition à Phosboucraâ de la facture pro‐forma par le


fournisseur.
 Avis du consignataire (représentant du transport) à l’OCP informant que la
marchandise est remise au port (CFR Casablanca dans la majorité des cas), et la
communication des frais de consignation.
 Demande d’autorisation du Ministère de Finance, à savoir l’Office des Changes et les
Douanes, pour l’entrée de marchandises et la sortie de devise.
 Etablissement de la déclaration douanière.
 Autorisation du ministère auquel se réfère la nature de la marchandise.
 La confrontation de la facture à la livraison par les douaniers, l’émargement de
l’imputation et son envoie à l’Office des Changes.
 L’Office des Changes convertit le MAD en devise et règle le fournisseur.

Le Transport : sa fonction consiste à :

 Assurer le transport des marchandisespar la société AGTT de Casablanca à Laâyoune.

 Organiser toutes les opérations de transport au sein de Phosboucraâ.

 Régler les factures des transporteurs.

25
Conclusion de la première partie:
L’entreprise au travers de son activité, poursuit un certain nombre d’objectifs. Leur
réalisation intéresse tous ceux qui contribuent à son financement ou sont intéressés par ses
résultats et performances.
L’audit interne est un acteur majeur du dispositif de maîtrise des risques,du
contrôle Interne et du gouvernement d’entreprise .En ce qui concerne la maîtrise des
risques,il a pour Vocation de contribuer à l’identification et à l’évaluation des risques aux
quels l’entreprise est exposée ,à accompagner la mise en place d’un dispositif global de
gestion des risques ,et à évaluer l’efficacité et la pertinence de ce dispositif ,notamment du
contrôle interne.

Dans ce cadre, l’audit du cycle achats / fournisseurs apparait comme un véritable


outil de contrôle et d’accompagnement. Il permet, en effet, d’avoir une vision claire des
risques entravant le dispositif, nécessaire au management pour l’élaboration de ses plans
d’actions.

26
Partie :
II

Partie 2 :Présentation de l’entreprise et la


méthodologie de recherche.

Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil.

Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie de recherche.

27
Introduction de la 2èmepartie :
Après avoir présenté, dans la première partie, le cadre conceptuel qui nous a donné
une vue claire sur le thème abordé plus particulièrement l’audit interne. Il sera judicieux de
fournir dans une deuxième partie la méthodologie de recherche adopté pour la réalisation
de notre mission.
Notre Méthodologie de recherche est élaboré après une revue de littérature, avec
les outils et méthodes qu'elle utilise est adapté à nos objectifs spécifiques définis plut haut.
Pour ce faire, la deuxième partie va aborder deux chapitres. Le premier va être
consacré à la présentation de l’organisme d’accueil. Le deuxième chapitre, quant à lui à la
présentation du cadrage de notre mission et la méthodologie à suivre.

28
Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil.

Section 1: présentation du groupe OCP Maroc.

1. Secteur d’activité :

Le secteur des mines occupe une place importante dans l’économie marocaine.
L’exploitation minière a été l’une des activités économiques les plus exercées par la
population marocaine au cours des siècles. Les technologies minières marocaines comme le
travail du cuivre et la fabrication de l’acier ont été transmises au‐delà des frontières, à
l’Europe notamment à travers l’Espagne et le sud de la France.
L’importance du secteur minier et du phosphate en particulier est perceptible à
travers (chiffres 2009) :

 Sa contribution dans les exportations du pays à hauteur de 75% en volume et


22% en valeur ;
 Ses entrées en devises ;
 Sa contribution dans la formation du Produit Intérieur Brut national à hauteur de
6% ;
 Ses retombées bénéfiques sur le développement régional et rural, matérialisées
par le nombre d’emplois directs ;
 Sa participation au désenclavement des régions déshéritées, par la construction
de structures économiques et socio‐économiques.

2. La présentation du groupe OCP Maroc:

 L'Office Chérifien des Phosphates est créé le 07/08/1920. Il a évolué sur le


plan juridique, pour devenir en 2008 une société anonyme dénommée «OCP
S.A».
 OCP est l’un des principaux exportateurs de phosphate brut, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés dans le monde. Il est classée 1ère
dans le classement de 2016 des 500 grandes entreprises marocaines et
29
8ème dans le classement des 500 grandes entreprises africaines. Son chiffre
d’affaires en 2015 s’élève à 59 300 000 000MAD.
 Les activités de l’OCP couvrent l’ensemble des opérations de la chaîne de
valeur depuis l’extraction des phosphates jusqu’à la production et la
commercialisation de différents produits notamment des engrais et de
l’acidephosphorique.
 Présent dans cinq zones géographiques du pays (3 sites d'exploitation
minières : Khouribga ,Youssoufia, Boucraâ/Laâyoune et deux sites de
transformation chimique : Safi et JorfLasfar), OCP constitue un vecteur de
développement régional et national important.

Figure 2 :Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc

30
Figure 3 : Fiche technique du groupe OCP Maroc

Le groupe OCP Maroc en quelques dates clés:

L’OCP occupe une place particulière dans l’histoire industrielle du Maroc. Le Groupe
est le premier exportateur de minerai au monde, leader sur le marché de l’acide
phosphorique et acteur majeur dans les engrais solides. Cette performance, OCP en puise les
racines dans son histoire et dans une expérience accumulée depuis sa création en 1920.

31
Historique de l’OCP
1920 Création de l’office chérifien des phosphates

1921 Début de l’extraction souterraine dans la zone de Khouribga, première


expédition depuis le port phosphatier de Casablanca

1932 Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone Youssoufia.

1942 séchage des phosphates dans des fours au charbon à youssoufia.création


d’une unité de calcination àYoussoufia
1951 l’ère de l’extraction à ciel ouvert.mine de sidi daoui dans la région

1965 création de la société Maroc chimie, extension de l’extraction à ciel ouvert à


merahlahrach, inauguration de l’usine chimique de safi par sa majesté le roi
hassan 2
1973 création de Maroc phosphore

1976 lancement du 1er centre de recherche et développement d’ocp,le cerphos

1980 lancement de mine de benguerir

1981 démarrage de maroc phosphore 1 et 2 à safi

1982 inauguration par sa majesté le roi hassan 2 de l’usine de séchage de


ouedzem
1984 lancement de la plateforme de jorflasfar

1998 démarrage de la production d’acide phosphorique purifié à emaphos sur le


site de jorflasfar
2000 mise en marche de l’usine lavage‐flottation à khouribga

2006 démarrage de la nouvelle ligne dap 850000 T/an à jorflasfar

2007‐ lancement de nouveux pôles urbains à khouribga et à benguerir:mine verte


et ville verte

32
2008 inauguration par sm le roi med 6 de l’usine pakistanmaroc

2009 démarrage de bungemaroc phosphore

2010 partenariat avec jacobs engineering ino.et création de jesa,lancement de 4


unités de production d’engrais à jorflasfar

2011 lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à jorf

2014 démarrage programmé du projet slurry pipeline dur l’axe khouribga‐


jorflasfar sur une longueur de 235 km

Tableau 2 :l'hisorique du group OCP

3. Les filiales du groupe OCP Maroc :

 Phosboucrâa: La société Phosboucrâa a été créée en 1962 pour exploiter le phosphate


de Boucraâ.
 Maroc Phosphore:Totalement intégrée dans l’organisation du Groupe OCP, cette entité
est spécialisée dans la production d’acide phosphorique et d’engrais à Safi et JorfLasfar.
 La Société Marocaine d’Études Spéciales et Industrielles:Née en 1959, (Smesi) est une
société d’ingénierie, d’études et de réalisations industrielles. Depuis sa création, elle
accompagne le développement du Groupe OCP à travers la réalisation d’études de
faisabilité, mais également le montage d’unités clés en main dans le domaine du
traitement des minerais, de la manutention et de l’industriechimique.
 Marphocéan:Créé en 1973, Marphocéan est parmi les grands transporteurs d’acide
phosphorique au monde. S’appuyant sur une flotte de quatre navires chimiquiers, il
assure actuellement le transport d’environ 11 % des exportations du groupe OCP.
 La Société de Transport et d’Affrètement Réunis:(Star) a été créée en 1932, mais elle
est devenue une filiale de l’OCP en 1960. Elle participe aux affrètements des navires
pour les exportations du Groupe et pour ses importations de matières premières
(soufre, ammoniaque et potasse).
 L’Institut de Promotion Socio‐éducative:(IPSE) a été créé en 1974 pour prendre le relais
des écoles de la Mission universitaire et culturelle française. Cette association à but non
33
lucratif a pour vocation de promouvoir les activités d’enseignement et d’éducation en
faveur des enfants du personnel duGroupe.
 Phosphates Minéraux:Créé en 1975, le CERPHOS mène des recherches sur les minerais,
et en particulier les phosphates. Ses activités portent aussi bien sur la connaissance,
l’exploitation et la valorisation des gisements, que sur les produits et procédés mis en
œuvre dans l’industrie. Au fil des années, ces activités se sont élargies à des domaines
liés à la corrosion, à l’assistance en matière de qualité et à la préservation de
l’environnement.
 La Société des Transports Régionaux:(Sotreg) assure le transport du personnel du
Groupe OCP. Elle dispose pour cela d’une importante flotte de cars.

Section 2: présentation de la direction d’exploitation BOUCRAA


« PHOSBOUCRAA ».

1. Présentation de phosboucrâa S.A

Créée en 1962, la société PHOSBOUCRAA avait, sous l’empire du colonisateur


espagnol, le statut d’une société anonyme ayant comme raison sociale FOSFATOS DE
BOUCRAA et un capital, souvent en fluctuation, s’élevant à 1.736.000.000 MAD.
Faisant partie des opérateurs internationaux dans le domaine de l’industrie des
phosphates et ses produits dérivés PHOSBOUCRAA a fait de l’extraction, le traitement et
l’exportation des phosphates le pivot de son activité, néanmoins une multitude d’activités
secondaires font partie du processus de production à savoir, entre autres, la potabilisation
d’eau de mer nécessaire au lavage et rinçage des phosphates.
En 1976, lors de la récupération des provinces sahariennes, PHOSBOUCRAA se
trouve intégré au sein du groupe O.C.P sous statue de filiale, et depuis sa dénomination est
devenue : La Direction d’exploitation de BOUCRAA qui se compose de 3 divisions dirigées par
un seul directeur.
Cette division « La Direction d’exploitation BOUCRAA » est installé à 100km au sud‐
est de Laâyoune dans la région appelé BOUCRAÂ. Son rôle est l’extraction et l’exploitation
des Phosphates par le biais de plusieurs engins de haute technologie à savoir des Draglines,
34
des Sondeuses, des Pelles, niveleuses, des camions… de façon à rétablir des conditions
convenables pour un travail bien raffiné.

2. L’organigramme de phosboucrâa :

L’organisation de phosboucrâa se présente comme suit :

Figure 4.L’organigramme de phosboucrâa

3. Les Activités gérées par La Direction d’exploitation BOUCRAA


«phosboucrâa »

L’activité du groupe OCP consiste en l’extraction, le traitement et transformation


des phosphates :
Les grandes étapes Les sous‐étapes

La prospection: Elle se fait par un groupe


d’ingénieurs, il s’agit d’établir une cartographie
qui décrit la nature de la terre, la quantité des
phosphates, leur profondeur, leursurface..

le forage:Le forage des sols recouvrant les


phosphates et leur élimination par « la sondeuse
».
Le sautage: Remplissage de ces trous par la
dynamique pour bien déterminer la

L’extraction couchephosphatique.
le décapage: Il est assuré par des machines

35
extrêmement puissantes appelées "Draglines".
Le dé fruitage:Chargement du phosphate brut en
utilisant les camions, les roues pelles, les
chargeuses

Le criblage:A pour but d’éliminer les grosses


pierres(Les stériles)…

Le stockage: Stocker le produit semi fini dans les


parcs de stockage.
Transport: Envoyer le produit semi fini à la plage
via les convoyeurs de liaison pour le traitement.
Le traitement : Pour être considéré Le lavage : Il permet d’éliminer les particules très
comme marchand, le phosphate doit subir fines, notamment de l’argile.
une série d’opération industrielle de Le séchage : Il est réalisé dans des fours à une
traitement. Dans ce domaine, l’OCP a créé température très élevée pour réduire l’humidité
plusieurs unités d’enrichissement afin du produit à moins de 2% avant sa
d’adapter la qualité de ses produits aux commercialisation.
exigences de sa clientèle. Lacalcination :A pour but d’éliminer les matières
organiques contenues dans le minerai brut par
un traitement thermique
Le Stockage du produitfini
L’expédition aux clients:La moitié de la
production est exportée comme matière
première à destination d'une quarantaine de
pays à travers le monde, tandis que l'autre moitié
est livrée aux usines locales.

Tableau 3 :les activités gérées par OCP PHOUSBOUCRAA.

36
Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie de recherche.

Section 1 : Présentation du référentiel et la méthodologie de recherche.

1. Définition du référentiel adopté :

Pour réaliser notre mission, nous nous sommes basés sur des recherches
documentaires « ouvrages, revus et articles, support de cours, textes législatifs, documents
internes de l’entreprise… ». (Veuillez voir la bibliographie) et notamment sur :
Le COSOen tant que référentiel de Contrôle Interne défini par le Committee Of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, c’est une commission à but non
lucratif qui établit en 1992. Une définition standard du contrôle interne et mis à jour en
2013.Elle a créée un cadre pour évaluer son efficacité. Le COSO représente le premier guide
qui a été très largement accepté et utilisé dans le monde entier. Il est reconnu comme un
référentiel faisant autorité pour la conception, la mise en place et le pilotage du contrôle
interne. Il a pour objectif la limitation des tentatives de fraudes. L’édition française du COSO
Report, parue en 1994 sous le titre La nouvelle pratique du contrôle interne, avait rencontré
un franc succès auprès des praticiens, des enseignants et des décideurs. Son succès ne s’est
pas démenti depuis lors, et s’est trouvé confirmé avec le déploiement du contrôle interne
dans des environnements très divers. En effet, dans des contextes de recherche de
productivité et de réduction des coûts, incitant à l’allégement des structures administratives,
l’adéquation et l’efficacité des dispositifs de contrôle apparaissent comme un facteur
fondamental du renforcement de la gouvernance et de la robustesse de toute organisation.
L'Institut français des auditeurs et contrôleurs internes, l’IFACI regroupe les
auditeurs internes, commissaires aux comptes, consultants, enseignants dans les domaines
de l’audit et du contrôle internes, étudiants dans les domaines de l’audit et du contrôle
interne. Il énonce les caractéristiques que doivent présenter les services d’audit interne et
les personnes qui en font partie. Il a pour mission le partage des meilleures pratiques et la
professionnalisation des acteurs et des organisations.
Pour réaliser ce travail nous avons suivi la méthodologie de l’ouvrage « La conduite
d'une mission d'audit interne » élaboré par un groupe de recherche de IFACI il s’agit d’un

37
manuel d'apprentissage et Un guide méthodologique pour les étudiants et les auditeurs
Cet ouvrage est subdivisé en trois parties :

 La méthodologie de l'auditeur ;
 Les techniques de l'auditeur. Organisation. Approches globales. Approches par
questions. Approches par vérification ;
 Le comportement de l'auditeur.

2. Cadre de la mission :

Le groupe OCP, fondé le 7 aout 1920 au Maroc et transformé en 2008 en une


société anonyme, est l’un des principaux exportateurs de phosphate brut, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés dans le monde.
Dans le cadre de notre stage qui a entamé son initiation le 28/02/2019 et dont la
durée est de 3 mois, nous avons mis en exergue les objectifs suivants :

 Vérifier si le contrôle interne peut aider l'entreprise à avoir une bonne maîtrise
et une bonne organisation de ses activités et plus particulièrement le processus
achats/ fournisseurs :
 La détermination des procédures clés à mettre en place pour remédier aux
insuffisances du contrôle interne du cycle achat/ fournisseurs
 S’assurer raisonnablement de la sécurité des transactions, la fiabilité des états
financiers.
 Favoriser la contribution d’audit interne dans l’amélioration des procédures
internes du cycle achats/fournisseurs.
 proposer des recommandations pour mieux sécuriser Le processus
achats/fournisseurs, le rendre plus performant et plus compétitif.

38
3. La méthodologie de recherche.

Pour réaliser notre mission, nous allons procéder à un audit interne du cycle
achats/fournisseurs à travers des entretiens avec les responsables des services situés dans
l’organigramme du cycle achats, un questionnaire du contrôle interne et des analyses
documentaires. Notre mission s’articule autour de trois phases.

 Phase1 : préliminaire
D’abord on a commencé par une prise de connaissance générale de la direction
achats et marchés. On ainsi assimiler les structures mises en place par cette direction afin
d’atteindre ses objectifs. On va décrire le fonctionnement et les modalités de
fonctionnement du système du contrôle interne au sein du cycle achat fournisseur de la
société.

 Phase 2: Diagnostic de l’existent


Il s’agit de dégager l’ensemble des risques liés à des défaillances des procédures de
ce cycle. Généralement les risques sont les suivants :

 Les risques liés à l’expression des besoins ;


 Les risques liés à la sélection des fournisseurs (dans notre cas il y a une présélection
des fournisseurs par l’appel de manifestation d’intérêt AMI et une sélection définitive
par appel d’offre)
 Les risques liés à la commande relance des fournisseurs,
 Les risques liés à la réception et au contrôle de qualité et de quantité,
 Les risques liés à l'approbation et à la comptabilisation des factures,
 Les risques liés à l'analyse et suivi des comptes individuels des fournisseurs,
 Les risques liés au règlement des fournisseurs, l'annulation des factures réglées, à la
comptabilisation des règlements.

39
 Phase 3 : L’évaluation du contrôle interne du cycle achats/fournisseurs et
l’émission du jugement d’audit.

Dans le cadre de cette phase, plusieurs actions sont à conduire :

la confirmation de la compréhension du système,

Il consiste d’assurer qu’on bien compris le système en vérifiant la description qu’on reçu à
travers des tests de conformité (ou tests de compréhension) .

L’évaluation préliminaire du contrôle interne,

Il s’agit de ressortir les points forts et les points faibles du contrôle interne sur la base du
questionnaire et de la grille d’analyse.

la confirmation des points forts du contrôle interne,

On va s’assurer que les points forts sont appliqués de manière permanentepar le biais des
tests de permanence.

L’évaluation définitive du contrôle interne,

L’audit émet son jugement à propos du système du contrôle interne en procédant à des
recommandations en vue d’améliorer le système du contrôle interne relatif au cycle
achats/fournisseurs.

40
Phase1 :Préparatoire Phase2 : Diagnostic de Phase 3 : L’évaluation du
l’existent contrôle interne du cycle
achats/fournisseurs et
l’émission du jugement d’audit.

Les étapes : Les étapes :


Les étapes :  la confirmation de la
 Description de la
compréhension du
 Prise de connaissance procédure de gestion
système,
générale de l’entreprise du cycle
 L’évaluation
 Cadrage de la mission et achats/fournisseurs
préliminaire du
la méthodologie de  Identification des
contrôle interne,
travail risques
 L’évaluation définitive
du contrôle interne

Les outils : Les outils :


Les outils :

 L’analyse  QCI
 Recherche et analyse
 Rapprochement
documentaire documentaire.  Grille de séparation des
 L’observation tâches
physique  Test de conformité
 Test de permanence

Figure 5.la méthodologie de réalisation de la mission.

41
Section 2 : La conduite d’une mission d’audit selon l’IFACI

Chaque mission d’audit se compose essentiellment detrois phases de travail pour


l’auditeur, ces phasessont citées comme suit :

 La phase de préparation
 La phase de réalisation (vérification)
 La phase de Conclusion

1. Phase de préparation

C’est la première étape pour l’auditeur dans le déroulement de sa mission, il


oriente son travail sur la base des informations recueillies à ce stade. C’estl’étape
d’information générale sur le champ d’action pour déterminer les principales forces et
faiblesses objet d’examen dans la phase de réalisation et de vérification. Cette phase
comprend :

 La Prise de Connaissance :

A ce niveau il est nécessaire de recueillir le maximum d’information sur


l’organisation et son environnement en vue de cerner les préoccupations majeures de la
mission. Il faut chercher :

 Les informations internes de l’entreprise : historique,organigramme, rapports


d’activité, …
 Les informations externes de l’entreprise : Statistiques, procédures,spécificités
d’environnement,…

 L’identification et évaluation des risques :

Cette étape est caractérisée par un recensement des risques internes et externes
susceptibles d’altérer ou d’empêcher la réalisation des objectifs du service audité. Après la
collecte et le classement de ces informations, elles doivent être synthétisées pour mettre en
évidence les zones de risques et leur incidence. Elle permet ainsi l’élaboration du tableau des
42
forces et des faiblesses apparentes et de faire orienterle travail de l’auditeur à travers :

 La comparaison des constats effectués au référentiel


 Noter les divergences ou convergences
 Caractériser le risque : probabilité, nature, gravité et impacts
 Juger la fiabilité des apparences.

Le tableau de forces et de faiblesses permet de présenter de manière synthétique


l’avis de l’auditeur concernant les thèmes analysés il constitue d’identifier les forces et
faiblesses réelles ou potentielles et permet aussi de hiérarchiser les risques.

 Le Programme de vérification :

C’est un document interne au service Audit permet à répartir l’équipe, déterminer,


planifier et suivre les travaux des auditeurs pour atteindre les objectifs de la mission qui
sont la détermination et la confirmation des forces apparentes et l’évaluation des risques
encourus par la société.
NB : cette phase s’achève avec une réunion d’ouverture pour la présentation des travaux
réalisés par l’auditeur. Après leur validation par les responsables du service audité, la
planification des entrevues nécessaires pour le bon déroulement de la mission.

2. La phase de Réalisation :

Au cours de cette phase l’auditeur doit vérifier et étudier toutes les preuves
nécessaires lui permettant de conclure sur le degré d’atteinte de maitrise des objectifs
recensés dans le rapport d’orientation. Cette phase nécessite une bonne capacité d’analyse
et un très bon sens de déduction.

43
 La Description du Système Confirmation de la compréhension du système :

Cette étape a pour but de décrire ce qui devrait se passer en entreprise et ce qui se
passe réellement.Deux techniques de base peuvent être utilisées par l'auditeur pour saisir
un dispositif de contrôle interne : le mémorandum et le diagramme de circulation des
documents.

Le mémorandum :

L'auditeur doit faire la synthèse écrite des entretiens qu'il a avec les responsables intéressés
et des documents qu'il a pu réunir.

Le diagramme de circulation des documents :

Un diagramme de circulation est la description graphique d'un ensemble d'opérations. Celle‐


ci s'opère au moyen d'une ligne de flux qui retrace dans un ordre chronologique le
cheminement des documents générés par ces opérations.
Pour l’évaluateur, l'objectif de cette étape est de s'assurer qu'il a saisi correctement le
contrôle interne de l'entreprise. Il doit donc prendre une à une les différentes procédures
qui figurent dans son mémorandum ou dans son digramme de circulation et vérifier que sa
description est conforme à la réalité.

Ces tests peuvent être faits par :

 Une observation directe ;


 Une confirmation verbale ;
 Une observation a posteriori.

 Les Tests de Conformité :

Après l’établissement diagrammes de circulation d’un circuit, l’auditeurdoitgarantir


que les procédures, telles qu’il les a perçues, existent effectivement en entreprise. Pour cela,
il doit suivre et analyser toutes les différentes procédures figurant dans le programme
d’audit afin de vérifier la conformité de sa description avec la réalité.

44
 L’évaluation préliminaire du contrôle interne :

c’est étape se fait sur la base du questionnaire et de la grille d’analyse, dans le


but de ressortir les points forts et faibles du contrôle interne

Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI) :

Le QCI est une grille d’analyse utilisée dans le but d’apprécier le contrôle interne ou la
procédure auditée. Il est composé d’une liste de questions fermes ayant pour réponse soit
« Oui » soit « Non ».
Toute réponse par « Oui » représente un point fort pour l’entreprise lequel doit être
contrôlé par les tests de permanence ou de fonctionnement pour s’assurer sa validité dans
le temps. Cependant, une réponse par « Non » est une alarme d’un risque devant faire objet
d’analyse par une Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

Grille de séparation des taches :

Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille
qui va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relative à la fonction ou au
processus concerné. Alors c’est un outil de diagnostic qui nous permet de remarquer sans
erreur possible les manquements au principe de séparation des taches, d’analyser la charge
de travail par agent et pour détecter les fonctions incomplètes. Qui se présente comme suit :

 Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) :

Les tests de permanence sont mis en œuvre pour s’assurer que les points forts jugés
comme signe de fiabilité des procédures, ont réellement appliqués fonctionnés tout au long
de l’exercice
La mise en œuvre du test consiste à contrôler après coup, à partir des éléments
laissés par l'exécution de la procédure, que celle‐ci s'est déroulée conformément aux
principes prévus.

45
 L’évaluation définitive du contrôle interne :

Les tests de permanence permettent à l'auditeur d'évaluer définitivement le


contrôle interne. En plus des faiblesses de conception déterminées à la suite de sa première
évaluation, l'auditeur se prononcera dans cette phase sur les point forts théoriques et
distinguera entre :

o Les points forts de conception qui sont effectivement exploités : points forts
théoriques et pratiques classés parmi les forces du système ;
o Les points forts de conception mais qui restent théoriques : points forts non
appliqués rangés parmi les faiblesses du système.

L'ensemble de ces éléments fournit à l’évaluateur les bases de son évaluation


définitive du contrôle interne qu'il porte dans un document de synthèse (ou le tableau
d'évaluation du système).
A partir de ces éléments, il détermine l'impact que peuvent avoir sur la régularité et
sincérité des comptes les forces et les faiblesses du système de contrôle interne.

 Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) :

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente
chaque dysfonctionnement, conclu chaque section du travail terrain et communique avec
l’audité concerné.
La FRAP formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne
d’être signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :

 Le Problème qui le résume ;


 Les faits du problème ;
 Les causes qui l’expliquent ;
 Les conséquences que cela entraine ;
 Les recommandations qui le résolvent ;

46
3. La phase de Rapport et synthèse de la Mission

Il s’agit d’une opération continue qui permet la synthèse des travaux de l’auditeur
qui débute dès la phase de préparation.
Le rapport est considéré comme un outil de travail pour les dirigeants ce qui pousse
l’auditeur à veiller à décrire les points soulevésavec précision, leur incidence sur les comptes,
l’organisation et l’efficacité des opérations ainsi de proposerdes solutions et des
recommandations comme conseil.
L’auditeur peut proposer des recommandations ou inclure des observations sortant
du cadre strict de l’audit mais qui sont susceptibles d’intéresserles dirigeants de l’entité.

47
Conclusion de la 2ème partie :
Pour réaliser notre projet et réussir notre mission, nous avons commencé par une
présentation détaillée de l’organisme d’accueil qui représente la partie préparatoire pour la
prise de connaissance de cette dernière et de son secteur d’activité. Ainsi, on s’est basé sur
un modèle de recherche complet. En ce qui concerne les outils de collecte et ceux d’analyse
pour faciliter la compréhension des phénomènes rencontrés. Notre méthodologie de
recherche est conçût de telle façon afin de répondre à nos objectifs spécifiques définis plus
haut.

48
Partie :
III

Partie 3 :mise en place de la démarche


d’audit des achats : cas du groupe OCP.

Chapitre 1 : Phase de préparation de la mission.

.Chapitre 2 : Phase de réalisation de la mission

Chapitre 3 : synthèse et recommandations.

49
Introduction de la 3ème partie:
Après avoir présenté, dans la deuxième partie, l’organisme d’accueil et de son
secteur d’activité. Ainsi la méthodologie de recherche adoptée pour réaliser cette mission.
Nous nous proposons dans cette troisième partie d’appliquer la revue littérature et la
méthodologie prédéfinie à un cas réel, plus précisément la direction des achats et marchés
« phousboucràa ».
Pour bien réussir notre mission, nous avons organisé cette partie autour de trois
chapitres. Le premier chapitre va aborder la phase préparatoire de notre mission. Le
deuxième traitera la phase de réalisation. Le dernier est consacré aux recommandations.

50
Chapitre 1 : Phase de préparation de la mission.

Section 1 : La Description du Système Confirmation de la compréhension du


système.

1. Mémorandum

La présente description spécifie les modalités de gestion des achats et marchés, dès
l’expression du besoin jusqu’au règlement des factures.

1.1. Expression du besoin :

Cette phase permet sur la base d’un besoin budgétisé, de formalisé le cahier des
charges et les grilles de présélection et de sélection des fournisseurs, sous le responsable du
métier en collaboration avec le support technique.

Cas des achats stockés ou consommables :

A la fin de chaque mois, l’approvisionnement édite, du système ORACLE, un état des


articles gérés en Min‐Max, cet état regroupe les articles qui ont atteint un seuil qui est
inférieur ou égal au stock minimum.
Cet état permet de se renseigner sur les articles en question ainsi que la quantité
nécessaire pour rendre le stock de ces articles au niveau maximum.
L’approvisionneur après traitement de ces articles remet cet état aux bureaux de
méthode des différents divisions, chacun en ce qui lui concerne, cette étape vise à effectuer
une sorte de mise à jour : les techniciens de ces bureaux sont habilités à supprimer certains
articles et nuancer les quantités d’autres selon les besoins de leurs installation.
L’approvisionneur, une fois cet état retourné, procède un calcul de la quantité à
acheter. Cette dernière est calculée en fonction de :
‐encours en phase « demande » et ceux en phase commande »
‐ le niveau du stock physique
‐Surstock dans les autres zones
‐stock à liquider dans les autres zones « cession inter zone »
51
Une fois cette phase est terminée l’approvisionneur procède à la saisie des
DA « dans ce cas le service gestion des stocks et approvisionnement joue le rôle
d’intermédiaire entre l’utilisateur (approvisionneur) et le service achat ».

Cas des besoins en équipement et marchés :

Tout équipement évolue dans le temps, vieillit et ses caractéristiques changent, la


mission des responsables des installations est de définir les axes d’amélioration pour les
équipements en phase de renouvellement pour que l’équipement en fin de vie de porte pas
préjudice à la performance du site industriel
L’élaboration budgétaire consiste en la validation par le contrôleur technique de
gestion de l’enveloppe budgétaire de la DPM. La confirmation budgétaire doit être faite de
manière rigoureuse pour éviter tout dépassement de budget qui pourra être dernière
l’allongement des délais de traitement.
Apres le contrôle technique et la validation des demandes, ces derniers dont le
moment est inférieur à 20 000 MAD passent directement par l’appel d’offre même cas pour
les demandes « gré à gré » quand il s’agit des travaux ou des prestataires nécessitant
l’intervention d’un fournisseur exclusif sur le marché il suffit l’approbation du directeur du
site, sinon nous possédons par l’AMI.

1.2. Sélection des fournisseurs :

La sélection des fournisseurs se base sur

 Lancement de l’AMI
 L’ouverture de RFI
 Lancement d’appel d’offre
 La négociation
 L’adjudication

52
1.2.1 Lancement de l’AMI

 Aperçu sur e‐supplypurchase

Aujourd’hui, et dans la continuité des actions structurelles et pérenne entreprises


pour l’optimisation des relations du Group OCP avec ses fournisseurs, les appels d’offres du
Groupe en phase de préparation au lancement, son à compter du 15 décembre 2014, sont
accessibles directement sur la plateforme OCP e‐supplypurchase ou via le lien http:// ao‐
ouvert.ocp.ma. La consultation n’est pas conditionnée par un référencement préalable, tous
les fournisseurs identifiés ou potentiels peuvent manifester leur intérêt sur les appels d’offre
ouvert.
Cette nouvelle publication sera basée sur le principe de l’appel à la manifestation
d’intérêt(AMI)
Le portail. Les documents demandés. Les sociétés doivent manifester leur intérêt
en répondant aux critères de présélection (chiffre d’affaires, références, expérience, délai de
réalisation \livraison, garantie …etc.), ainsi que tout autre document pouvant servir à
l’évaluation de la capacité technique, financière et organisationnelle du candidat. Les
documents à fournir sont soumis en mode dématérialisé sur le portail d’OCP. En cas de
soumission de candidature incomplète, le comité de présélection se réserve le droit de
rejeter la manifestation d’intérêt.
1.2.2 Ouverture de la RFI (demande d’information) :
Une fois le délai d’AMI est expiré, l’acheteur procède à son ouverture et par la suite
donner l’accès au RFA et recevoir en contrepartie un résultat de pré‐qualification
mentionnant les fournisseurs retenus \ non retenus sur la base des critères déjà précités.
Cette base comprend le résultat de commission de gestion des appels d’offre et le
lancement de l’acheteur de l’AO sur la base de résultat commission de gestion des appels
d’offres :
Cette commission a pour mission de valider la liste définitive des fournisseurs
présélectionnés, pour être consultés, au titre du lancement d’un appel d’offre.
Cette commission s’appuie, sur son travail principalement sur le résultat pré‐
qualification élaborée par les responsables du RFA.

53
Cette commission a le droit d’ajouter à la liste des fournisseurs retenus, parti ou
totalité de ceux qui sont non retenus au titre de la même AMI et elle le droit aussi de rejeter
de cette liste d’un fournisseurs ou plus, mais dans les deux situation la commission doit
justifier ses décisions dans le PV de( CGAO)
1.2.3 Lancement des AO\ réception des offres :
Le délai à accorder aux fournisseurs pour répondre à l’appel d’offre (normalement
15jours et 7 jours en cas d’urgence). C’est l’étape dans laquelle, l’acheteur prépare les
documents composant le dossier d’AO pour sélectionner la liste des fournisseurs à consulter.
1.2.4 Négociation:
Au niveau de cette phase, l’acheteur traite plusieurs axes avec le (s) fournisseur afin
de clarifier et de statuer et sur les différents termes régissant le projet tout en tenant
compte des aspects complémentaires du prix et les conditions commerciales.
A partir de 2012 et suite à des orientations du groupe, la négociation des prix n’est
plus d’actualité et les fournisseurs doivent bien étudier leurs prix dès la conception de leurs
offres, chose que l’on peut qualifier de négociation masquée en amont du processus achats.
1.2.5 L’adjudication
L’acheteur présente le dossier à la commission d’adjudication des dossiers sous
forme de note de synthèse regroupant l’ensemble des éléments de l’AO.

1.3. La demande d’achat :

La demande d’achat est un document établi par les services demandeurs sur lequel
on précise le besoin en input de production en quantité et en qualité ou le besoin en
matières et fournitures. Cette demande est autorisée par le chef de service demandeur et
destin service d’achat qui prendra à sa charge l’accomplissement de l’achat.

 Etablissement du bon de commande :

Une fois la demande d’achat est parvenue au service achat celui‐ci prépare un bon
de commande sur lequel il précise les conditions en terme de quantité, qualité et les délais
désirés.

54
 Autorisation du bon de commande :

Tout bon de commande doit être autorisé par une personne habilitée pour se faire
(une liste dès personnes autorisées est établie). Ceci constitue un engagement de
l’entreprise au règlement face à ses fournisseurs.

1.4. Réception et contrôles :

La réception est un mouvement qui signale l’arrivée de marchandise commandée,


le réceptionnaire est tenu de prendre en charge la marchandise, le contrôle des différents
documents à l’arrivée du camion livreur à savoir :
 Le bardeau d’expédition ;
 la feuille de route ;
 Les bons de livraison des fournisseurs
Le réceptionnaire procède au contrôle qualitatif et quantitatif de colisage.

 Contrôle quantitatif :

Après déchargement et répartition de la marchandise par type, le réceptionnaire


contrôle la nature des articles et la quantité livrée par une comparaison avec les différents
documents :

 vérifie au moyen du bordereau d’expédition qu’aucun bon de livraison


fournisseur ne manque ;
 compare le nombre de colis avec celui mentionné sur le bardeau d’expédition ;
 Signale toute anomalie constatée sur la feuille de route (ordre de transport) ;
 signe la feuille de route après avoir indiqué l’heure d'arrivée, celle de départ et
la date ;
 Contrôle quantitatif :

La réception qualitative consiste à contrôler la qualité de la marchandise livrée,


selon les spécifications de la commande et la vérification de la conformité par l’utilisateur
même, une fois la marchandise et conforme le réceptionnaire procède au transfert de

55
propriété au niveau du système ORACLE à son contrôle (accepter ou rejeter) et édition du
mouvement de réception au contrôle au niveau du système ORACLE en type accepter, et
procède au transfert du matériel au magasins selon la nature et l’encombrement des
articles.
En cas de non‐conformité, de manque ou l’excèdent, le réceptionnaire doit
mentionner les anomalies constatées sur le bon de livraison fournisseurs, et remplir un
compte rendu de réception litigieux, puis envoyer une copie au service d’achat pour
déclencher le non‐conformité au fournisseur, et une copie au service comptabilité pour
bloquer le paiement de la facture.

Procédure :

La réception se déroule en 3 étapes :

 réception de la marchandise et son envoi au contrôle.


 contrôle de la marchandise : acceptée ou refusée ;
 mise à disposition de la marchandise, ou son retour au fournisseur.

1.5. Traitement comptable :

Le traitement comptable comprend généralement quatre opérations, il s’agit :

 Imputation comptable :

Lors de la réception du dossier comptable par le service comptabilité (BC, BR,


Facture), il procède par la comparaison des trois documents (quantité et prix) et passe
l’écriture sur le journal conformément aux obligations du P.G.N.C.

 Vérification de l’imputation :

Ceci s’effectue par une personne du service comptable autre que celle qui a passé
l’enregistrement pour ne pas se retrouver dans une situation ou une personne est à la fois
juge et partie (généralement c’est le chef comptable). Cette personne procède à une
deuxième comparaison du dossier avec les enregistrements et le valide avant d’adresser la

56
facture au service règlement.

 Rapprochement :

Régulièrement un programme de rapprochement comptable est envisagé par le


service comptable, il s’agit notamment de la comparaison par regroupement du compte
collectif fournisseur avec les comptes individuels ainsi que la balance fournisseurs.

 Centralisation des achats

Dans le cas où les entreprises ont un système informatique de traitement des


achats ceux‐ci seront centralisés après la tenue du compte individuel client.

1.6. Règlement des factures :

 Signature des chèques :

Une fois le dossier de paiement est validé par le service comptable, il est
généralement adressé au service trésorerie qui s’occupe de la préparation du titre de
paiement (chèque, virement ou autre). Ensuite ce dernier doit être approuvé par une autre
personne habilitée (généralement le directeur financier ou encore le directeur général)

 Tenue de la fiche de trésorerie :

Lors de l’élaboration du titre de paiement le trésorier met à jour la fiche de


trésorerie qui va servir de base de rapprochement avec le relevé bancaire régulier. Les
situations de trésorerie doivent être approuvées régulièrement et archivées.

 Traitement des avoirs :

En cas de retours de marchandises le service doit enregistrer les avoirs qui


parviennent du service achat sur une fiche spéciale des avoirs.

57
1.7. Stockage :

 Entrée en stock :

L’entrée en stock s’effectue lors de la réception des biens. Il y a comparaison entre


les éléments figurant sur le bon de réception et les biens effectivement reçus. En cas de
conformité, les biens sont stockés, la fiche de stock est mise à jour et le bon de réception est
archivé.

 Tenue de la fiche de stock :

Pour des raisons comptables et d’organisations la fiche de stock (par produit) est
mise à jour lors de chaque entrée du BR et lors de chaque sortie autorisée et justifiée.

 Valorisation des stocks :

La valorisation des stocks doit être effectuée au moins une fois par an (obligations
comptable et fiscales). Ceci selon des méthodes usuelles et officiellement reconnues.

 Inventaires :

Selon les entreprises, des programmes d’inventaire sont envisagés. C’est une
comparaison entre éléments réels et théoriques. Tout écart doit être mentionné et justifié
sur la fiche d’inventaire qui sera ensuite adressé au service comptable.

2. Diagramme de circulation des documents

La description de la procédure de gestion des achats et marchés donne naissance au


diagramme de circulation qui représente tous les circuits en symboles, Ainsi il permet de
tracer les différents documents en circulation.

La description des circuits du processus achats se présente comme suit :

58
59
Acteur/fonction Contrôleur
Tâche Chef de Contrôle Directeur Service Service Trésorerie
Service achat
projet de gestion Du site Technique Matériel magasin comptable

DT DT

DiB DIB DIB

 Expression du
besoin
DPM
DPM
M

DA DA

Saisie
de DA
par
système

60
DT

 AMI
Publication
par
l’acheteur

GET GET GET

 Appel d’offres

61
PV d’adj

Validé par

La

AE
AE

Contrat

Signature par le

 Phase directeur et le

d’adjudication prestataire

62
K

BC
BC
BC

R
 Lancement et BR BR
réception de la
commande
CRR
CRR R
R

Facture Facture
ordonnancé TP
 Comptabilité et
règlement de la
facture
Comptabilisation
de facture

Figure 6 :Diagramme de circulation des documents.

source :élaboré par notre propre soin

63
Pour permettre la lecture du diagramme, nous avons tracés le tableau suivant :

Symboles et abréviations Signification

 Création d’un document

 Création d’un document au trois


exemplaires

 Document en circulation

 Contrôle matérialise ( signature,


validation ….)

 Classement

 Circulation d’un document

 Sortie d’un document

 Entrée d’un document


R  Rapprochement

 Traitement informatique

DT Descriptif technique
DIB Demande d’inscription budgétaire
DPM Demande de passation de marché
DA Demande d’achat
GET Grille d’évaluation technique
PV d’adj Procès‐verbal d’adjudication
CAD Commission d’adjudication
AE Avis d’engagement
BC Bon de commande
CRR Compte rendu de réception
BR Bordereau de réception
TP Titre de paiement

64
Section 2 : Identification des zones de risques liés au cycle A/F :

Les risques du cycle achat regroupent l'ensemble des risques liés à des défaillances
des procédures de ce cycle.
Le tableau suivant présente les principaux risques liés au cycle achat/fournisseur
dès l’étape de l’expression des besoins jusqu’au règlement des fournisseurs en abordant
ainsi les principaux dispositifs du contrôle interne pourmaitriser ces risques ces risques :
Les phases Les principaux risques Dispositifs de CI
Expression des ‐le caractère incomplet des outils ‐l’examen des outils de prévision
besoins de prévision des besoins. qui gouvernent les demandes
‐L’engagement des achats sans d’achat.
rapport avec les besoins réels de ‐l’analyse de la qualité des
l’entreprise. informations utilisées dans les
estimations des besoins.
Choix des ‐Evaluation inadéquate de la ‐Examen des systèmes
capacité des fournisseurs à
fournisseurs d’information mis en place pour
respecter les normes techniques, à
livrer les quantités requises, à suivre la compétitivité des
proposer des prix compétitifs,à
fournisseurs.
respecter les délais de livraison, et
à fournir un service client
satisfaisant.
Passation des ‐Achats excessifs par rapport aux ‐Désignation des personnes
commandes besoins normaux, autorisées à mettre des bons de
commande.
‐respect des délais légaux entre la
décision d’achat et la passation de
la commande,
Le suivi des ‐Apprendre tardivement ‐Le contrôle de l’existence
commandes en‐cours l’incapacité du fournisseur à faire d’accusés de réception adressés
face à la commande. par les fournisseurs confirmant
‐Ne pas réagir à temps aux l’acceptation de la commande dans
incidents qui peuvent survenir. les conditions spécifiées.

65
Réception de la ‐Valider administrativement une ‐Vérifier si les réceptionnaires
commande réception différente de la livraison disposent les informations qui sont
réellement effectuée. nécessaires pour vérifier la
conformité de la livraison.
Règlement de ‐Régler une facture qui ne ‐Un seul original de la facture
factures correspond pas à la livraison circule dès sa réception est qu’il est
accepté. identifiable.
‐Les factures réglées sont
identifiées.

Tableau 4 :les principaux risques liés au cycle achat/fournisseur

Source : élaboré par nos soins

66
Chapitre 2 : Phase de réalisation de la mission.

Section1 : Diagnostic de l’existant à travers les tests de conformité.

1. Etendue du test de conformité

Dans cette phase l’auditeur s’assure qu’il a saisie correctement les procédures du
contrôle interne et qu’il a bien noté et compris le processus d’opérations. Pour cela, il suit
quelques transactions pour s’assurer de l’existence de la compréhension du système.
Les tests de conformités permettent à l’auditeur dans un premier lieu de vérifier
que la procédureexiste sans tenir compte de la manière de leur application. Et dans un
deuxième lieu, ces tests donnent à l’auditeur l’avantage de rectifier les erreurs de
compréhension et de description de la procédure.

2. L’application du test

Il est possible de procéder à l’application de ce test en utilisant l’une des deux


méthodes suivantes :

La confirmation verbale :

Il s’agit de contracter les différents exécutants qui interviennent dans la procédure


contrôlée en vue de confirmer le déroulement etde vérifier l’existence des éléments
matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre.

L’étude de quelques transactions :

Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le
cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations
effectuées.

Dans le cadre de notre mission, on a choisi d’opter pour la deuxième méthode, Pour
ce faire, on a tiréau hasard 8 opérations d’achat, 13 points du contrôle ont été fixés et les
vérifications ont été portées sur les points suivant:
65
a) Existence des documents qui justifient le besoin
b) existence de grille de choix technique ou avis technique
c) les cohérences entre l’estimation financière et le prix final
d) existence de la synthèse des dossiers « short‐List » de RFA
e) existence d'AO
f) existence d’un échange et négociation pour la finalisation
g) le choix de fournisseurs moins disant âpres ouverture commerciale
h) existence des PV CAD
i) Existence de BC
j) le respect des délais de traitement de chaque phase
k) Existence facture signé
l) Comptabilisation sur la bonne période
m) Concordance BC, BR et facture

Secti N°C Fourniss BL Objet a b c d e f g h i j k l m


eur
on
14476L/ Société ‐ Reconditionnem O O N O O N O O O O N O O
18 EL HAGE ent et Blindage
SARL des gadgets des
draglines à la
mine de
Prestations et réparation

BOUCRAA
14416L/ Société ‐ Travaux de O O O O O N O O O O N O N
18 EPHAG fournitures et
montage des
toitures,
bardages et
passerelles au
bâtiments de
criblage de
l’entité
extraction de
BOUCRAA
11565P/ VOITH 33/ Coupleurs Voith O O N O O O N O O O N O O
Fournitur

15 TURBO 35
11465P/ Société ‐ Rechange O O N O O O N O O O O O O
es

15 LZER pompe
66
POMPES hidrotectar
Process
14752L/ Société ‐ Rechange O O N O O O N O O O O O O
Pièces de rechange suivant plan

19 PLAMEC suivant plan


pour les
installations
d’embarqueme
nt du wharf de
PHOCBOUCRAA
13502L/ Société ‐ Fourniture O O O O O O O O O O N O N
18 EPIROC Airend pour la
MAROC sondeuse PV275

14484L/ Société ‐ Travaux O O O O O N O O O O O O O


18 MADA d’aménagement
SUD , fourniture et
TRAVAU mise en service
X d’une aire de
jeux pour
Marchés

enfants à
BOUCRAA
14316L/ NC2 ‐ Travaux de O O N O O O O O O O O O N
18 INDUSTR contrôle et
IE II d’inspection des
machines,
installations
fixes et engins à
BOUCRAA
Tableau 5 :test de conformité

Source :Elaboré par nos soins

O : oui/ N : non

D’après les opérations contrôlées, on remarque:


 Qu’il n’y pas une concordancentre l’estimation financière et le prix final
 Qu’il n’y pas toujoursun échange et négociation pour la finalisation.
 L’absence de facture signée dans le dossier de service achat.
 Qu’il n’y pas toujours la comptabilisation à la bonne période de l’opération en
question.

67
Conclusion :

En général, on peut dire les procédures décrites dans le cycle Achats/Fournisseurs


sont le reflet de la réalité et les contrôle internes identifiés sont appliqués.

Section 2 : Evaluation du contrôle interne de la procédure achat/fournisseurs.

L’évaluation du contrôle interne de la procédure achats/fournisseurs est la phase la


plus importante de l’analyse des procédures, il s’agit de :

 dégager les points forts du système (points forts conceptuels).


 déceler les points faibles du système (faiblesses conceptuelles).
 Effectuer une appréciation préliminaire sur les procédures.

L’évaluation préliminaire du contrôle interne peut êtreréalisée en utilisant


différentes méthodes, parmi lesquelles les questionnaires du contrôle internent et la grille
de séparation des taches.

1. Evaluation préliminaire du contrôle interne:

Les opérations liées au cycle achats/fournisseurs, sont composées de plusieurs


taches élémentaires, en effet chaque taches et associée à un ou plusieurs services. Pour cela,
il apparait nécessaire d’élaborer un diagramme de séparation des taches pour les analyser.

1.1. Le diagramme de séparation des taches :

Fonction Personnes concernées


Demandeur

nement
Approvision

trésorerie

S.achat
Leader de

S. achat
on
d’adjudicati
commission
La
achat RFA
e famille
Responsabl

magasinage
et
Réception

comptablité

Expressio X X
n du besoin
Validatio X X

68
n du besoin
Approbat X
ion de la DA
Affectatio X
n des DA
Elaborati
on du dossier
d’AO
Réceptio X
n des offres
fournisseurs
Ouvertur X
e des offres
CD
Avis X
technique
Etat
comparatif
Approbat X
ion et
signature
d’engagement
Etablisse
ment du Bons
de Commande
(BC)
Négociati
on
Réceptio X
n de

69
Marchandises
Contrôlequant X
itatif et
qualitatif des
marchandises
reçues

Comparai X
son
quantitatives
et qualitatives
des
marchandises
reçues avec le
BL et BL
Etablisse X
ment et
Signature de
l’avis de
conformité
Signature X
de l’avis de
conformité
Etablisse X
ment et
signature des
BR
Imputatio X
n comptable
Signature X
des chèques

70
autorisation
des modes de
paiement
Suivi de X
règlement
Tableau 6 :La grille de séparation des taches

Source : Elaboré par nos soins

Commentaire :

En somme, l’organisation de la société permet une séparation des taches


satisfaisanteentre les différents intervenants dans le cycle achat.En effet il y’a une distinction
particulière des personnes qui exécutent, valident et approuvent, également il a été
constaté que le contrôle est intégré dans les procédures
Ce cycle ne fait ressortir que le minimum des fautes de gestion concernant
l’incompatibilité des tâches. En effet, le réceptionnaire accumule de nombreuses tâches à la
fois d’exécution, de contrôle. Ce qui peut être la cause des détournements au sein de la
société.

1.2. Le questionnaire du contrôle interne :

Pour l’évaluation préliminaire du contrôle interne lié au cycle achat/fournisseur,


nous avons appuyé sur le questionnaire du contrôle interne (voir les annexes). Il consiste en
une évaluation de procédures.Ce questionnaire fait ressortir les points forts et les points
faiblessuivants :

71
Les phases du L’objectif du contrôle Les points forts Les points faibles
processus interne
Processus S’assurer de l’existence ‐Existence d’un ‐ l’existence de
achat : d’une procédure d’achat manuel de procédures nombreuses
formalisée et que celle‐ci du service achat. faiblesses du contrôle
est bien appliquée. interne des achats
‐Existence d’un
relevés par les audits
système de contrôle (à
antérieures.
travers l’audit interne
‐ l’absence des
et une plateforme
tableaux de bord
informatique système
exhaustifs et
E .achat et ORACLE)
appropriés et des
statistiques
permettant
d’analyser l’activité
achat

Budgétisation, ‐Vérifier l’existence d’un ‐L’existence d’un ‐Dans la plupart des


autorisations et budget d’achat budget d’achat cas il y a une
pouvoirs indépendant et que les indépendant. discordance entre
dépenses d’achat sont ‐les dépenses sont l’estimation
approuvées par des autorisées par une financière du budget
personnes habilitées. personne concernée et le prix final
Expression et ‐S’assurer que les besoins Les commandes sont L’insuffisance du
validation du exprimés correspondent à faites que sur la base regroupement des
besoin des besoins réels et qu’ils des demandes besoins de même
sont exprimés par des d’achat établies par nature fait par le
personnes habilitées des personnes service
habilitées et elles sont approvisionnement
pré‐numérotées. afin de réduire les

72
‐l’existence d’un couts et les délais de
système qui lance les traitement.
commandes lorsque
les stocks arrivent à
une quantité
minimale.
La présélection ‐S’assurer que la ‐Il y a toujours une mise ‐ L’absence d’une liste
des fournisseurs présélection des en concurrence les des fournisseurs à
« AMI » fournisseurs respecte les pour tous achats afin consulter en cas
règles décrites dans le d’assurer une réduction d’urgences.
manuel de procédures. de prix et de délai (sauf ‐L’absence d’une liste
dans le cas d’urgences) des fournisseurs
interdits.
‐la présélection
s’appuie sur la situation
financière, juridique de
fournisseurs.

‐L’existence de garantie
suffisante pour le bon
achèvement des
travaux

‐ L’existence d’une liste


formalisée des
fournisseurs interdits
Lancement de ‐ Permettre aux ‐Le service se base plus ‐ Il y a pas un respect
l’appel d’offres fournisseurs précisément sur les de délai de réponse
présélectionnés de critères de qualité, de accordée aux
soumettre leurs offres prix et des conditions fournisseurs lors de
techniques et financières, commerciales pour la lancement d’appel

73
puis l’ouverture et analyse sélection du d’offre , Dans la
de celles‐ci par le chef de fournisseur. majorité des cas la
projet et l’acheteur société reporte le
‐Tous les rejets et
délai de clôture.
acceptations
(demandes d’achat)
sont justifiés par des
avis destinés aux
demandeurs.
L’adjudication « ‐ permettre d’adjuger et ‐ Les commandes ne ‐Mal traitement des
commande de contractualiser avec sont approuvées que commandes
d’achat » le(s) fournisseur(s) si leurs pièces ont été d’urgence.
sélectionne(s) cette étape approuvées par la
est validée par la commission
commission d’ouverture des
d’adjudication(CAD) appels d’offres.

Réception de la ‐S’assurer que la réception ‐toutes les livraisons ‐L’existence des


commande correspond à la sont soumises à un fournisseurs qui ne
commande effectuée. contrôle qualitatif et respectent pas les
quantitatif. délais de livraison.
‐Rapprochement du
BR/BC/Facture
‐Les bons de livraison
sont toujours signés
par des personnes
habilitées.
‐Indépendance des
personnes chargées
de réception et les

74
personnes qui
décident les achats.

Comptabilisation ‐S’assurer que les factures Comptabilisation


des factures font l’objet d’une exclusive de l’original ‐Retard dans la
comptabilisation et d’un de la facture comptabilisation.
classement correct. ‐Seules les factures
conformes sont
comptabilisées

Règlement des S’assurer que la procédure ‐Le respect des délais ‐Forte exposition au
factures de règlement est bien de règlement des risque de change et
appliquée et que les factures. aux pertes de spread
règlements des ‐Rapprochement des de cours au titre des
fournisseurs sont relevés bancaires avec règlements
directement la comptabilité fournisseurs libellés
comptabilisés. générale. en devises pour
Lorsque des achats
effectués en devises
étrangères :

Tableau 7 :les forces et les faiblesses du controle interne

Source : Elaboré par nos soins.

2. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) :


Les points forts relevés lors de l’évaluation préliminaire doivent faire l’objet d’une
évaluation de leur fonctionnement afin de vérifier si les procédures conformes sont
appliquées de façon permanente dans la société.

75
Pour cette fin, nous avons choisi un échantillon de 15 dossiers dans différentes
périodes en plus de la consultation des services concernés.
La procédure à tester Oui Non Commentaire
L’existence d’un manuel de × Il est établi et contrôlé par l’audit
procédures du service achat. interne.
L’existence d’un système de contrôle ×
(à travers l’audit interne et une
plateforme informatique système
E .achat et ORACLE)

L’existence d’un budget d’achat × Le CDG s’occupe de la détermination


indépendant. du budget prévisionnel des achats
selon les besoins de ce service.

Les dépenses sont autorisées par une ×


personne concernée

Les commandes sont faites que sur la ×


base des demandes d’achat établies
par des personnes habilitées et elles
sont pré‐numérotées.
L’existence d’un système qui lance les × A la fin de chaque mois,
commandes lorsque les stocks l’approvisionnement édite, du
arrivent à une quantité minimale. système ORACLE, un état des articles
gérés en Min‐Max, cet état regroupe
les articles qui ont atteint un seuil qui
est inférieur ou égal au stock minimal.
Il y a toujours une mise en concurrence × Pour les cas d’urgences, l’achat
pour tous les achats afin d’assurer une s’effectue sans mise en concurrence.
réduction de prix et de délai

76
La présélection s’appuie sur la situation × Les sociétés doivent manifester leur
financière, juridique de fournisseurs. intérêt en répondant aux critères de
présélection Dont la situation
financière, juridique, la qualité, le prix
et les conditions commerciales.
L’existence de garantie suffisante pour ×
le bon achèvement des travaux
L’existence d’une liste formalisée des × Le service achat procède à une
fournisseurs interdits désactivation des fournisseurs
défaillants.
Les commandes ne sont approuvées ×
que si leurs pièces ont été approuvées
par la commission d’ouverture des
appels d’offres.

Toutes les livraisons sont soumises à × Les livraisons sont toutes soumises à
un contrôle qualitatif et quantitatif. un contrôle quantitatif et qualitatif
par le magasiner et le chef de projet
Rapprochement du BR/BC/Facture × Il existe des copies chez la magasiner
et la comptabilité mais il y a pas une
copie dans le service achat.
Les bons de livraison sont toujours ×
signés par des personnes habilitées.
les charges récurrentes (loyers, × on a détecté que certaine charges de
assurances…) le service comptable loyer et d’assurance n’ont pas
s'assure que le montant passé en respecté le principe de spécialisation
charge correspondant à la période des

exercices : des écritures de


régularisation n’ont pas été passées
en comptabilité.

77
Indépendance des personnes ×
chargées de réception et les
personnes qui décident les achats.

Comptabilisation exclusive de ×
l’original de la facture
Seules les factures conformes sont ×
comptabilisées

Le respect des délais de règlement ×


des factures.
Rapprochement des relevés ×
bancaires avec la comptabilité
générale.

Tableau 8 :Test de permanence du cycle achats/fournisseurs

Source :Elaboré par nos soins

Constat :

En général, Notre vérification a révélé que les points forts déjà recensés
fonctionnent d’une manière systématique sauf pour quelques exceptions.

78
3. Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes « FRAP » :

Société :phousboucraa FRAP n° 1 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème L’absence des tableaux de bord exhaustifs et appropriés et des


statistiques permettant d’analyser l’activité achat en ce qui
concerne le suivi des délais de traitement des dossiers,
l’identification des opportunité de regroupement des
commandes
Faits L'entreprise risque de se trouver en difficulté en cas d'absence
de contrôle,

Causes L’absence d’une procédure qui exige l’établissement des


tableaux de bord permettant d’analyser l’activité achat.

Conséquences Opportunités d’amélioration et d’optimisation non identifiées.

Recommandations Mettre en place des tableaux de bord exhaustifs et appropriés


permettant une gestion efficacede l’activité.

Société :phousboucraa FRAP n° 2 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème Dans la plupart des cas il y a une discordance entre l’estimation


financière du budget et le prix final.

Faits Le dépassement des budgets alloués au service achat.

Causes Mauvaise prévision du montant des marchés.

Conséquences Retard dans le paiment

L’abondance de certains projets .

Recommandations Prévoir des outils de prévision permettant une prévision exacte


du prix final.

79
Société :phousboucraa FRAP n° 3 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème L’insuffisance du regroupement des besoins de même nature


fait par le service approvisionnement afin de réduire les couts
et les délais de traitement.

Faits Le fractionnement des besoins a toujours fait l’objet des


préoccupations de l’entité achats. En principe, le regroupement
devra démarrer à partir de la saisie des besoins par les
prescripteurs sur système.

Causes L’opportunité de réductions des coûts d’achats non


concrétisées et le renchérissement des coûts et des délais de
traitement.

Conséquences Opportunités de réductions des coûts d’achats non


concrétisées.

Renchérissement des coûts et des délais de traitement


Recommandations Optimiser les besoins et veiller au respect des procédures
achats Groupe.

Société :phousboucraa FRAP n° 4 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème ‐ L’absence d’une liste des fournisseurs à consulter en cas


d’urgences

Faits Retard dans l’exécution des marchés en cas d’urgence.

Causes
Négociation uniquement avec un seul fournisseur sans
définition d’une short‐list de fournisseurs à retenir pour la
négociation pour les dossiers à enjeu important dans le cas
d’urgence par exemple (rupture de production ou de stock)

80
Conséquences Orientation du choix du fournisseur

Absence de garantie sur la transparence du processus de


négociation

Conflit d’intérêts potentiel

Recommandations Définir un procédure à suivre en cas d’urgence permettant


d’assurer la cohérence, la transparence et l’auditabilité.

Société :phousboucraa FRAP n° 5 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème il n’existe pas une liste formalisée de fournisseurs interdits

Faits Absence d’une liste des fournisseurs défaillants ou


responsables de mauvaises préstations

Causes L’absence d’une évaluation des fournisseurs et d’une liste des


fournisseurs défaillants

Conséquences Risque de travailler avec des fournisseurs défaillants

Retard ou inexécution de la commande

Recommandations Les réclamations doivent être strictement suivies et le


Service responsable des achats doit participer
systématiquement à l’évaluation des fournisseurs
(possibilité d’interdire des fournisseurs des prochains appels
d’offres) et formaliser une liste de fournisseurs interdits.

81
Société :phousboucraa FRAP n° 6 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème Il y a pas un respect de délai de réponse accordée aux


fournisseurs lors de lancement d’appel d’offre , Dans la
majorité des cas la société reporte le délai de clôture.

Faits Certains fournisseurs ne respectent pas le délai de réponse


accordée.

Causes Retard de préparation des documents nécessaire pour la


manifestation d’intérêt.

Conséquences Retard au niveau de la phase de l’appel d’offres et par la suite


la non satisfaction des besoins en temps convenable.

Recommandations Définir un délai raisonnable permettant aux fournisseurs de


préparer tous les documents.

Société :phousboucraa FRAP n° 7 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème Mal Traitement des demandes urgentes

Faits Anticipation des commandes sous prétexte d’urgence

Causes Absence d’une procédure spécifique pour les commandes


d’urgence.

Conséquences Confusion entre les demandes urgentes et qui ne les sont


pas

Recommandations Etablissement d’une procédure spécifique aux commandes


urgentes.

82
Société :phousboucraa FRAP n° 8 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème L’existence des fournisseurs qui ne respectent pas les délais de


livraison

Faits Les fournisseurs ne livrent pas à temps.

Causes Non établissement d’un tableau indiquant les délais de


livraison prévus pour chaque fournisseur pour faciliter les
relances.

Conséquences Continuer à faire des transactions avec des fournisseurs


défaillants.

Non satisfaction des besoins en temps réel.

Recommandations Etablir une procédure de relance des fournisseurs en retard de


livraison.

Société :phousboucraa FRAP n° 9 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème Retard dans la comptabilisation.

Faits Des factures restent non comptabilisées.

Causes Le service ne reçoit pas directement les factures .

Conséquences Risques de perte des factures et des pièces justificatives.

Recommandations A la réception, les factures doivent être signées et transmises


directement au service comptabilité.

83
Société :phousboucraa FRAP n° 10 Elaborée par :ABRIDLLIL Mariem

Cycle :achats/fournisseurs

Problème Forte exposition au risque de change et aux pertes de spread


de cours au titre des règlements fournisseurs libellés en devises
pour Lorsque des achats effectués en devises étrangères .

Faits Des pertes réalisées suite au risque de change pour les achats
effectués en devises étrangères.

Causes Augmentation du taux de change avant le règlement de l’achat


effectué en devises étrangères.

Conséquences Dépassement du budget

Retard dans le règlement

Recommandation La fixation du taux de change.

Tableau 9 :l'analyse des problèmes « FRAP »

84
Chapitre 3: Phase de synthèse et bilan de stage.

Section 1 : Synthèse d’audit.

1. Les objectifs et périmètre de la mission :

Dans le cadre de notre projet de fin d’études, Nous avons conduit une mission
d’audit du cycle achat/fournisseur. Cet audit vise à fournir une évaluation indépendante du
cadre de contrôle afférent aux achats et à proposer un certain nombre de recommandations
afin d’améliorer ce cycle.
Les objectifs fondamentaux liés à cette mission sont les suivants :
 S’assurer de la fiabilité du dispositif de contrôle interne des activités achats ;
 S’assurer que les opérations d’achat sont réalisées conformément aux objectifs
assignés et dans un souci du respect des règles et procédures en vigueur, des
principes de bonne gouvernance et d’excellence opérationnelle.

2. La démarche de la mission.
2.1. Prise de connaissance générale.

Cette première étape est consacrée à l’identification de l’environnement où se


déroulera notre mission. Les informations collectées ont faits objets d’interviews, de
questionnaires avec les responsables et d’analyse de documents internes, dossiers
comptables sur le logiciel.

2.2. phase de l’analyse approfondie du dispositif du contrôle interne :

L’objectif de cette phase était de relever les points forts et les points faibles du
système. Pour ce faire j’ai eu recours à un ensemble d’outils suivants :
 La description narrative ;
 Les tests de conformité ;
 La grille de séparation des tâches ;
 Le questionnaire de contrôle interne ;
 Les feuilles d’analyse et de révélation de problèmes (FRAP).
85
Après une analyse rigoureuse des points faibles existant au niveau du processus du
cycle d’achat de l’entité PB, il ne reste plus qu’à formuler des recommandations pour palier
l’ensemble des problèmes détectés au cours de la mission

Section 2 : Les recommandations et bilan de stage.

1. Observations et recommandations

L’audit du cycle achats/fournisseurs de phousboucraa a permis de formuler les


recommandations suivantes:

 Recommandations relatives au renforcement de cycle achat fournisseurs par la mise en


place de nouvelles procédures pour éviter l’accumulation des taches :
Le manuel de procédures est un gage de sécurité pour tout établissement car il
responsabilise le personnel par une définition claire et détaillée des fonctions et
responsabilités et il permet de s’assurer de l’exactitude des opérations et tâches effectuées.
En effet plusieurs services, sont chargés de différentes tâches en même temps à
titre d’exemple la Préparation Technique qui se charge de l’expression du besoin, la saisie du
besoin, la réétudie des dossiers non approuvés et l’élaboration des réponses sur offres, ce
qui est contradictoire avec le principe d’organisation et de séparation des tâches. Il y a donc
un risque d’erreurs et de mauvaise manipulation, ainsi qu’il y a un risque de retard de
traitement de tous les dossiers. La société doit procéder à répartition des tâches, afin d’avoir
une séparation suffisante qui empêche les mauvais fonctionnements. Ainsi une coordination
entre les différents services afin de séparer les taches entre eux

 Recommandations liés à Mise en place de d’une cartographie de risques liés au cycle


achat fournisseurs :
Les cartographies des risques vont permettre à l’OCP PHOSBOUCRAA d’avoir une
vision claire sur les risques existant, leur gravité, leur probabilité d’occurrence et également
sur la qualité du dispositif de maîtrise. Ce qui facilite la proposition des recommandations
convenables pouvant aider la société à mieux gérer ses risques et optimiser le processus du
cycle achat‐fournisseur.

86
 Recommandations relatives à la séparation des tâches et fonctions:
La lecture de la grille de séparation des tâches nous a permis d’indiquer les
faiblesses dues à une mauvaise séparation des tâches. Ainsi la grille est jugé dans son
intégralité comme insatisfaisante, toutefois il faut noter que le service comptabilité
effectuent des tâches qui relèvent de la responsabilité de la trésorerie. De ce fait nous
recommandons à la direction de l’OCP PHOSBOUCRAA d’assurer une séparation des tâches
telle qu’elle est définie par les fiches des postes, ou bien de redéfinir les tâches et
responsabilités de ces derniers. De ce fait nous estimons que l’établissement doit, s’investir
dans la formation de son personnel pour renforcer le contrôle interne.

 Recommandations relatives la budgétisation et suivi des engagements:


La direction générale doit mettre en place des procédures de contrôle
budgétairequi permettront d’éviter les dépassements budgétaires, en faisant un suivi
régulier des écarts d'agir rapidement en cas de défaillance. Ainsi cela contribuera au
maintien de l’équilibre financier de l’OCP PHOSBOUCRAA.

 Recommandations relative à la prospection et la sélection des fournisseurs dans le cas


d’urgence :
La procédure du choix de fournisseur dans le cas d’urgence( rupture de production)
doit être impérativement formalisée, et la liste des avantages accordés ainsi que les critères
de choix aux fournisseurs, doivent être fixée de manière indépendante et objective, afin de
minimiser les risques du choix arbitraire des fournisseurs, l’attribution des marché par
intérêt et les marché de gré à gré et garantir ainsi la meilleure prestation des fournisseurs.
L’OCP PHOSBOUCRAA doit s’assurer de la sécurisation fournisseurs ce qui lui
permettra de sécuriser ses approvisionnements et de garantir la continuité de la production.
Comme première étape, OCP PHOSBOUCRAA doit procéder par une analyse de son
portefeuille fournisseurs et effectuer ensuite une hiérarchisation. Elle peut déployer
nombreuses outils pour la classification des fournisseurs comme la méthode ABC ou le calcul
des taux d’indépendance. En suivant cette démarche elle aura une vision claire de ces
principaux fournisseurs dont sa continuité dépend. De ce fait elle fera un suivi rigoureux de
la situation et la santé financière de cette catégorie sans oublier les autres qui feront aussi
objet de suivi mais avec moins d’importance.

87
 Recommandations relatives à la mise en place d’un planning de réception :
Dans le service de réception, on peut se trouver face à une accumulation des
réceptions ce qui rend le contrôle au niveau du service un peu difficile. La société
PHOUSBOUCRAA doitgarantir une coordination entre le service approvisionnement et le
service réception en vue de mettre en place une application permettant d’afficher et
d’organiser les réceptions prévues, Ainsi une mise à jour doit être faite au niveau des
dossiers de réception.

 Recommendations afin d’éviter le Retard de comptabilisation des factures :


Dès que le processus d’achat arrive à sa phase finale, la comptabilisation doit être
mise en place. Dans notre cas, avec la lourdeur de la procédure la comptabilisation
s’effectue en retard. Dons il y a risque de fraude et non comptabilisation de certaines
factures. La société doit mettre en place un dossier contenant les factures non
comptabilisées, effectuer une vérification journalière des enregistrements et mettre à jour
les factures non enregistrées.

2. Bilan du stage :

 Sur le plan professionnel:

En somme, ce stage de trois mois m’a permis de mettre en pratique mes


connaissances théoriques acquises durant notre formation. De plus, il m’a permet d’avoir
une idée globale sur les difficultés réelles du monde du travail.

 Sur le plan personnel:

Cette expérience a été très enrichissante. il m’a permis de sortir d’un cadre
académique vers un monde réel de travail, c’était l’occasion, d’une part d’enrichir mes
connaissances, et d’autre part d’établir de nouveaux contacts.

Les difficultés rencontrées:

- Difficultés au niveau de l’analyse de dispositif du contrôle interne et des rapports


d’audit antérieurs : Nous avons été confrontés aussi à un manque d'informations à
certains niveaux pour des raisons de confidentialité et là également nous avons dû
faire des recoupements ou estimations pour certainesinformations.
88
- Difficultés au niveau de recueil des informations: Ainsi, nous avonsrencontré
quelques obstacles quant à la programmation des entretiens avec les chefs de
service et les chefs de division qui ont toujours de nombreuses préoccupations,
mais aussi avec lesopérationnels.

89
Conclusion de la 3ème partie :
Nous avons essayé dans ce chapitre, de conduire une mission d’audit du cycle
achats/fournisseurs de la société PHOUSBOUCRAA, et ce en suivant la méthodologie de
recherche prédéfinie dans la deuxième partie et en se basant sur les outils et les documents
nécessaires à savoir les organigrammes, le diagramme de circulation, le questionnaire du
contrôle interne.
Dans le cadre de ce projet, nous avons essayé de répondre à la problématique de
départ, Ainsi d’identifier les points essentiels pour la réalisation d’une mission d’audit du
cycle achats/fournisseurs au sein d’une entreprise.
Egalement, l’intérêt de ce travail est de fournir à l’OCP PHOUSBOUCRAA, des
recommandations permettant de faire face aux défaillances de son système de contrôle
interne, et par conséquent de garantir sa pérennité.

90
Conclusion générale :
L’audit interne a pour mission de veiller à la qualité de l'information sur laquelle la
direction générale apporte ses décisions et à l'efficacité avec laquelle sont conduites les
opérations qui doivent concourir la réalisation des objectifs de l'entreprise. En effet, pour
prendre une décision efficace, le décideur doit avoir des informations sincères et crédibles.
Toutefois, la qualité de l’information recherchée peut être influencée par plusieurs variables
tels que, la conception des procédures de traitement de l’ensemble des opérations de
l’entreprise et l’organisation du système de contrôleinterne.
L’audit interne garantit pour l’entreprise un certain niveau de sécurité et un bon
fonctionnement de l’activité et ce, à partir les recommandations qui ont pour but la lute
contre les défaillances du système du controle interne.
Dans le cadre de ce projet, on a pu mener une mission d’audit interne du cycle
achats/fournisseurs au sein de la société PHOUSBOUCRAA. La démarche adoptee pour la
réalisation de cette mission est conforme à celle édictée par le référentiel de l’audit interne
“IFACI” exposé dans la deuxième partie.
Dans ce sens, on a constaté de nombreuses forces à savoir l’existence d’un manuel
de procedures, Les commandes sont faites que sur la base des demandes d’achat établies
par des personnes habilitées et elles sont pré‐numérotées, les réceptions sont soumises à
des contrôles quantitatifs et qualitatifs…etc.
En revanche, notre étude à relever plusieurs faiblesses entre outre l’absence d’une
procédure pour les achats urgents, retard de livraison, retard dans la comptabilisation.
En fin, le travail que nous avons fait ne pourrait être complété que si les
responsables opérationnels procèdentà la validation at la mise en place de nos
recommandations.

91
Tables des matières
Dédicaces .................................................................................................................. 2

Remerciements : ........................................................................................................ 3

Avant-propos : ........................................................................................................... 4

Liste des tableaux et figures : ..................................................................................... 5

Sommaire .............................................................................. Erreur ! Signet non défini.

Introduction : ............................................................................................................. 1

Partie1 : Le cadre conceptuel de la mission................................................................. 4

Chapitre 1: Généralités sur l’audit interne et le contrôle interne. ............................ 6

Section 1: Aperçu général sur l’audit interne. ............................................................ 6

1. Définitions : .................................................................................................... 6

2. Les types de l’audit interne : .......................................................................... 7

2.1. Audits de conformité et d’efficacité. ............................................................ 7

2.2. Audit financier,comptable et opérationnel: ....................................................... 7

3. Les concepts voisins de l’audit: ...................................................................... 8

4. Les risques d’audit:......................................................................................... 9

4.1. Risque Inhérent :(risque de l’entreprise) : ................................................. 9

92
4.2. Risque De Contrôle (par l’entreprise) : .................................................... 10

4.3. Risque De non Détection :(par l’auditeur) : ............................................. 10

5. Les objectifs de l’audit interne. .................................................................... 10

6. Les principes fondamentaux ........................................................................ 11

Section 2 : Généralités sur le contrôle interne. ........................................................ 11

1. Définitions : .................................................................................................. 11

2. Les objectifs du contrôle interne : ............................................................... 13

3. Les principes du contrôle interne :............................................................... 13

4. Le rôle du contrôle interne: ......................................................................... 14

5. L’importance du contrôle interne: ............................................................... 14

6. Les composants du contrôle interne:........................................................... 16

chapitre2: Particularités de la fonction achats et présentation de la fonction achats


de PHOSBOUCRAA ...................................................................................................... 17

Section 1: Particularités de la fonction achats: ........................................................ 17

1. Définition et l’importance de la fonction achat: .......................................... 17

2. Les objectifs de la fonction achats : ............................................................ 17

3. Les services intervenants dans le processus achat : .................................... 18

4. Le fonctionnement du cycle achat : ............................................................. 19

Section 2: Présentation de la direction achats et marchés. ..................................... 22

93
1. La direction achats et marchés. ................................................................... 22

2. Organigramme du service achats et marchés de l’OCP ............................... 23

3. Présentation des sections du service achats :.............................................. 23

3.1 Secrétariat : ............................................................................................... 23

3.2 Section pièces de rechange: ....................................................................... 23

3.3 Section Immobilisations: ............................................................................ 24

3.4 Section marchés: ......................................................................................... 24

3.5 Section fournitures: ................................................................................... 24

3.6 Section réparations prestations : ................................................................ 24

3.7 section transit et transport : .................................................................... 25

Présentation de l’entreprise et la méthodologie de recherche....................................27

Chapitre1 : présentation de l’entreprise d’accueil. ................................................ 29

Section 1: présentation du groupe OCP Maroc. ....................................................... 29

1. Secteur d’activité :........................................................................................ 29

2. La présentation du groupe OCP Maroc:....................................................... 29

3. Les filiales du groupe OCP Maroc :............................................................... 33

Section 2: présentation de la direction d’exploitation BOUCRAA


« PHOSBOUCRAA »........................................................................................................... 34

1. Présentation de phosboucrâa S.A ................................................................ 34

94
2. L’organigramme de phosboucrâa : .............................................................. 35

3. Les Activités gérées par La Direction d’exploitation BOUCRAA


«phosboucrâa » ............................................................................................................ 35

Chapitre 2 : Présentation de la méthodologie de recherche. ................................. 37

Section 1 : Présentation du référentiel et la méthodologie de recherche............... 37

1. Définition du référentiel adopté : ................................................................ 37

2. Cadre de la mission : .................................................................................... 38

3. La méthodologie de recherche. ................................................................... 39

Section 2 : La conduite d’une mission d’audit selon l’IFACI ..................................... 42

1. Phase de préparation ................................................................................... 42

2. La phase de Réalisation : .............................................................................. 43

3. La phase de Rapport et synthèse de la Mission ........................................... 47

mise en place de la démarche d’audit des achats : cas du groupe OCP. ......................49

Section 1 : La Description du Système Confirmation de la compréhension du


système. ........................................................................................................................... 51

1. Mémorandum .............................................................................................. 51

1.1. Expression du besoin : ............................................................................. 51

1.2. Sélection des fournisseurs : ..................................................................... 52

1.3. La demande d’achat : ............................................................................... 54

1.4. Réception et contrôles : ........................................................................... 55

95
1.5. Traitement comptable : ........................................................................... 56

1.6. Règlement des factures : ......................................................................... 57

1.7. Stockage : ................................................................................................. 58

2. Diagramme de circulation des documents .................................................. 58

Section 2 : Identification des zones de risques liés au cycle A/F : ............................ 65

Section1 : Diagnostic de l’existant à travers les tests de conformité....................... 65

1. Etendue du test de conformité .................................................................... 65

2. L’application du test ..................................................................................... 65

Section 2 : Evaluation du contrôle interne de la procédure achat/fournisseurs. .... 68

1. Evaluation préliminaire du contrôle interne:............................................... 68

1.1. Le diagramme de séparation des taches : ............................................... 68

1.2. Le questionnaire du contrôle interne : .................................................... 71

2. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) : ........................................ 75

3. Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes « FRAP » : ............... 79

Chapitre 3: Phase de synthèse et bilan de stage. ................................................... 85

Section 1 : Synthèse d’audit. .................................................................................... 85

1. Les objectifs et périmètre de la mission : .................................................... 85

2. La démarche de la mission. .......................................................................... 85

2.1. Prise de connaissance générale. .............................................................. 85

96
Section 2 : Les recommandations et bilan de stage. ................................................ 86

1. Observations et recommandations.............................................................. 86

2. Bilan du stage : ............................................................................................. 88

Conclusion générale ..................................................................................................91

Liste des annexes ......................................................................................................97

97
Liste des annexes

Questions OUI NON Observations


Procédure achat
Existe‐t‐il un manuel de procédure ?
Si oui, est‐il régulièrement mis à jour ?
Y‐t‐il un système de contrôle ?
Si oui, les contrôles des exercices précédents ont
–ils mis en lumière l’existence de nombreuses
faiblesses du contrôle interne des achats ?
Les contrôles sont‐ils effectués par des
personnes indépendantes du service achat en
vue d’assurer que la procédure est bien
appliquée ?
Existe‐t‐il des tableaux de bord et des
statistiques au niveau site permettant d’analyser
l’activité achats en ce qui concerne le suivi des
délais de traitement des dossiers, l’identification
des opportunités de regroupement des
commandes, et processus de négociation ?
Le système E‐achat permet‐il de faire ressortir le
nombre des dossiers traités pendant une période
précise et les dossiers traités par acheteur ?
Budgétisation, autorisations et pouvoirs
Y‐a‐t‐il un budget d’achat indépendant ?

97
L’estimation financière du budget des projets se
base‐t‐elle sur des critères précis ?
Y‐a‐t‐il une concordance entre l’estimation
financière du budget et le prix final ?
Des contrôles budgétaires sont‐ils faits entre les
réalisations et les prévisions ?
Des autorisations d’engagement de dépenses
sont‐ils mises en place dans la société ?
Expression et validation du besoin
Existe‐t‐il un regroupement du besoin de même
nature afin de réduire les coûts et les délais de
traitement ?
Les commandes sont‐elles faites que sur la base
des demandes d’achat établies par des
personnes habilitées ?

Sont‐elles pré‐numérotées ?
Les besoins exprimés par le chef du projet
correspondent‐ils à des besoins réels ?
Existe‐t‐il un système qui lance des commandes
pour les achats stockés lorsque les stocks
arrivent à une quantité minimale ?
Existe‐il une procédure permettant d’éviter des
commandes excessives ?
Les demandes d’achat sont‐elles archivées ?
Lancement d’appel d’offre
Existe‐il une liste d’éléments d’appréciation des
fournisseurs sur la base de :

98
La qualité technique

Le respect des délais

La compétitivité ?
Toutes les demandes d’achat ne passent que par
un appel d’offre ?
Sinon, existe‐il une liste des fournisseurs pour les
achats qui ne passent pas par un AO ?

Est‐elle régulièrement mise à jour ?


Y‐a‐t‐il un respect du délai d’affichage de l’AMI ?
Les critères de présélection des fournisseurs sont
–ils standards pour tous les projets ?
Sinon existe‐t‐il une grille de présélection des
fournisseurs en fonction de la taille, prix, durée
de projet… ?
Ouverture de l’AMI
La sélection des fournisseurs prend‐elle en
compte la conformité des documents ?
Existe‐il une évaluation des risques financiers ?
juridiques…lors de la présélection des
fournisseurs ?
Y‐a‐t‐il une liste formalisée des fournisseurs
interdits ?
Lancement d’appel d’offre (étape de consultation)
Existe‐t‐il un élargissement des consultations des
fournisseurs présélectionnés ?

Si oui existe‐t‐il des critères en matière


d'élargissement des appels d’offre ( nombre de

99
fournisseurs consultés, nombre des réponses
déclenchant l’élargissement…etc) ?
Le processus de consultation respecte‐t‐il les
règles de sélection de short‐list des fournisseurs
à consulter, la conformité aux règles de diffusion
des appels d’offre et des règles d’élargissement ?
Les personnes présentes lors de déroulement de
l’ouverture des offres techniques et
commerciales au sein des commissions sont‐elles
toutes concernées par l’ensemble des dossiers
pour réduire les risques de non‐objectivité de
l’évaluation ?
Les fournisseurs présélectionnés peuvent‐ils
solliciter l’acheteur pour des demandes de
clarification ?

Si oui les réponses sont‐elles communiquées à


tous les fournisseurs au même temps ?
Existe‐t‐il un respect de délai de réponse
accordée aux fournisseurs lors de lancement
d’appel d’offre ?
L’ouverture des offres techniques et financières
respecte‐t‐elle les règles de confidentialité en
matière de diffusion des appels d’offre ?
Pour le bon déroulement des négociations, la
confidentialité des prix est‐elle assurée ?
Existe‐t‐il une revue régulière qui assure les tarifs
douaniers par produits et pays d’origine des
achats saisie dans le système ? est‐elle mise à
jour ?

100
Existe‐t‐il une procédure de relance des
fournisseurs en retard de livraison ?

Sont‐ils soumis à des pénalités ?


Négociation
Est‐ce‐que tous les éléments sont négociables ?
Quels sont ceux primordiales à négocier ?
Est‐ce‐que toutes les négociations sont
escomptées par un pourcentage souhaitable ?
Parmi les éléments détaillés sous dessus, quels
sont ceux représentant des éléments clés pour la
réussite de négociation :

Prix, délai de livraison, qualité ?


Etablissement et transmission des commandes
Les bons de commandes sont‐ils établis
systématiquement ?

Si oui, sont‐ils :

Pré‐numérotés ?

Etablis en quantités et en valeurs ?

Signés par un responsable au vu de la demande


d’achat ?
Peut‐on connaître à un moment donné la
situation des commandes (livrées/pas encore)
Réception des commandes et factures
Existe‐t‐il un service de réception ?
Les achats reçus sont‐ils rapprochés des bons de

101
réception et des bons de livraison fournisseur en
ce qui concerne : la quantité (comptage effectif),
la qualité, les conditions financières ?
les livraisons sont‐elles contrôlées ?
Les bons de réception sont‐ils établis
systématiquement ?

Si oui, sont‐ils :

Pré‐numérotés ?

Signés par le réceptionnaire ?

Datés ?
La pré‐numérotation des bons de réception est‐
elle utilisée pour contrôler :

‐L’exhaustivité des bons transmis à la


comptabilité, par centre de réception ?

‐L’enregistrement des mouvements de stocks ?


Les fournisseurs respectent‐ils le délai de
livraison ? Existe‐t‐il une procédure de relance
des fournisseurs en retard de livraison ?
Les employés chargés de réception sont‐ils
indépendants du service achat et des personnes
qui décident des achats ?
Les doubles factures sont‐elles immédiatement
annulées ?
Si des copies du bon de commande sont remises
au service réception, évite‐on d’y inscrire les
quantités afin d'être assuré qu'un comptage réel
102
des quantités reçues est effectué ?
Indique‐on‐clairement sur les bons de
commande les réceptions partielles pour éviter
un double paiement lors de la réception
complète des marchandises commandées ?
En cas de non‐conformé de la réception, existe‐t‐
il des bons constatant les marchandises
rejetées ?
Les Bon de livraison sont‐ils agrafés aux Bons de
commande puis factures ?
Les Bon de livraison sont‐ils signés par une
personne habilitée ?
Le journal des achats est‐il rapproché avec les
listes des réceptions et retours ?
Contrôle des factures :
Les factures sont‐elles transmises directement à
la comptabilité ?
Les factures reçues sont‐elles vérifiées avec les
bons de commandes et les bons de livraison pour
éviter les erreurs de facturation pour : Les
quantités, La qualité, Les prix unitaires, TVA,

Autres déductions ou charges ?

Sont‐elles cachetées comme quoi elles sont


vérifiées ?
Le service comptable vérifie‐t‐il la séquence
numériques : Des bons de commandes ; Des
bons de retour ou de réclamation ?
Le service comptable tient‐il un registre des

103
factures non encore reçues ?
Les doubles de factures et avoirs sont‐ils
identifiés pour éviter leur comptabilisation ?
Lorsque les achats sont faits à devises étrangères
le comptable est‐il informé du taux à appliquer ?
Les personnes chargées d’imputation des
factures, disposent elles : De la liste des codes
fournisseur ? D’un plan comptable ? Des règles
précises d’imputation ?
Ces documents sont‐ils régulièrement mises à
jour ?
les marchandises ou matières retournées aux
fournisseurs font l'objet d'un bon de retour ?
les bons de réception, retour ou réclamation,
sont‐ils accrochés aux factures et avoirs pour
éviter leur utilisation multiple ?
les demandes d'avoir sont‐elles transmises aux
personnes chargées d'obtenir les avoirs ?
les retours de marchandises sont‐elles
immédiatement signalés à la comptabilité et au
service Achats ?
sont‐ils suivis par la comptabilité en vue de
l'émission rapide d'un avoir ?
la comptabilité fournisseurs, lors du suivi des
comptes et des procédures d'acceptation des
factures, s'assure‐elle que tout litige ou retour
donne lieu à l'émission d'un avoir de la part du
fournisseur ?
contrôle‐t‐on les entrées au dépôt par un

104
inventaire permanent ?
l'enregistrement en inventaire permanent est‐il
correcte ?
Règlement des factures
Les factures payées sont‐elles clairement
identifiées
Tous les paiements exceptés les petits achats
sont‐ils effectués par chèques, traites ou
virement ?
Les chèques sont‐ils visés par le signataire pour
s’assurer qu’ils sont signés à l’ordre du
destinataire approprié ?

existe‐t‐il une procédure de suivi des comptes


fournisseurs règlement des factures (revoir les
factures une fois par mois par exemple) ?

L’entreprise respecte –elle les délais de


règlement des factures ?
Pour les charges récurrentes (loyers,
assurances…) s'assure‐t‐on que le montant passé
en charge correspondant à la période ?

Les comptes fournisseurs sont‐ils régulièrement


lettrés et analysés pour identifier les erreurs
d'imputation éventuelles ?
Les relevés bancaires sont‐ils rapprochés

105
régulièrement de la comptabilité générale ?
À chaque clôture comptable, la société passe‐t‐
elle des écritures de provisions pour les factures
non parvenues sur la base des accusés de
réception des biens/services et/ou des bons de
livraison ?

Les signataires sont‐ils limités à des


responsables qui n’ont pas l’accès à la
comptabilité ?
Comment les signataires peuvent ils s’assurer du
caractère justifiés de la dépense ?
Les erreurs décelées sont‐elles :

Soumises à un contrôle indépendant ?

Corrigées ?

Annexe :questionnaire du controle interne

106
Bibliographie
 « Audit et contrôle interne » ,Pigé, Benoît, 3édition ,Editeur: EMS Editions 2009.
 « Contrôle interne : Aspects financiers, opérationnels et stratégiques » ; L.Collins et G.
Valin, édition 1998.
 « Fonction achats : Contrôle interne et gestion des risques »Bernard, Frédéric, Salviac,
Eric, Editeur : Maxima, Publication 2010.
 « La nouvelle pratique du contrôle interne », l’IFACI ; les éditions d’organisation, Paris
2002.
 Renard, Jacques. Théorie et Pratique de l’audit interne 7ème édition. Paris : Groupe
Eyorelles, 2010,465p La théorie et la Pratique de l’Audit Interne » ; Jacques RENARD,
4ème Edition d’organisation .

WEBOGRAPHIE

 Site de l’institut français des auditeurs et consultants internes :www.ifaci.org

 Site de la bibliothèque virtuellehttp://www.scholarvox.com

 Site de groupe OCP http://www.OCP.ma

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