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13/08/2018

Rapport d’avancement
Management de la chaine logistique

Promotion 2019

Mise en place d’un système client-fournisseur


interne

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Dédicace

A ma mère

Qui n’a épargné ni temps ni effort pour faire de moi ce que je suis aujourd’hui
Aucun mot ne saurait exprimer la profondeur de mon amour et mon
attachement
Puisse Dieu le tout puissant, lui accorder santé et longue vie.

A mon père

A qui je ne saurais exprimer l’amour, l’estime et le respect que je lui porte


Ce travail est le fruit de ses sacrifices consentis pour mon éducation et ma formation
Puisse Dieu le tout puissant, lui accorder santé et longue vie.

A mes sœurs ***&****

Je vous remercie de tout mon cœur d’avoir toujours été là, pour vos encouragements et votre
amour.
En témoignage de mon affection fraternelle, de ma profonde tendresse et reconnaissance, je vous
souhaite une vie pleine de bonheur et de succès.

A tous ceux qui me sont chers


A toute personne m’ayant, d’une façon ou d’une autre aidé à
en arriver là où je suis aujourd’hui.

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Remerciement

Ce stage ne pouvait être réussi sans l’intervention de plusieurs personnes auxquelles je ne peux
éprouver que gratitude et reconnaissance.

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements à Mr. ******, pour m’avoir ouvert les portes de
son entreprise et donné l’opportunité de réaliser ce stage.

J’adresse mes sincères et chaleureux remerciements à******, qui a eu l’amabilité de m’accueillir


comme stagiaire au sein de l’entreprise.

Un grand merci à mon maître de stage, Mr.***, pour sa disponibilité, son ouverture d’esprit, ses
remarques intéressantes et pour le temps qu’il m’a consacré tout au long de cette période, sachant
répondre à toutes mes interrogations et pour sa patience.

Mes professeurs à l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tétouan pour leurs efforts pendant
l’année qui nous ont été d’une grande utilité pour la compréhension des différentes problématiques
liées à la Supply Chain management.

Sans oublier bien sûr, mes sincères remerciements à toute l’équipe de S.B.S Porcher sans exception
pour leur aide durant toute la durée de vie du projet.

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La satisfaction du client interne et la création de valeur dans l’industrie
céramique

Résumé

Des clients internes satisfaits seraient plus disposés à délivrer un meilleur produit et avoir une
meilleure attitude face aux clients. Dans ce projet, un fort intérêt a été porté au concept client-
fournisseur interne par rapport à la création de la valeur dans une entreprise industrielle.
La satisfaction du client interne a été validée comme étant un vecteur de stabilité économique. Afin
de mettre en avant les différents résultats et procéder à l’analyse et l‘identification des attentes
explicites et implicites du client interne, une méthode d’enquête a été adopté.
Le but de cette étude était de mieux comprendre les besoins des entités (ou clients internes) dans la
contribution de la création de valeur. Ce travail met en évidence la forte relation qui existe entre la
performance de l’entreprise et les clients internes.

Internal client satisfaction and value adding in the ceramic industry

Abstract

To have a better attitude towards customers and to be able to deliver a better product, internal
customers have to be satisfied. In this project, the interest was focused on identifying the relation
between Client-supplier and value creation in an industrial company.
Internal customer satisfaction has been validated as a vector of economic stability. To identify the
explicit and the implicit expectations of internal customers, a survey method has been adopted.
The purpose of this study was to have a better understanding of internal customers ‘needs in the
contribution of value creation. This work tries to identify the close relation that exists between the
performance of the company the internal customers.

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Introduction générale

L'engagement ferme des entreprises pour satisfaire les besoins présents et futurs des clients, dans un
monde en perpétuelle évolution, oblige ces dernières à améliorer continuellement la performance et
la qualité de leurs différents services. Cette prise de conscience, justifie en partie l'adoption par ces
organisations des principes fondamentaux du management par la qualité. Cette stratégie place la
satisfaction complète des clients au cœur des objectifs de l'entreprise.
L'entreprise par son approche système, est vue sous l'angle d'un ensemble d'éléments en interaction
dynamique fonctionnant pour un but. Autrement dit, elle est considérée comme un système, dans
lequel transitent les flux d'informations, documentaires, financiers et physiques, ou bien une chaine
de relation client-fournisseur interne, dont la performance globale  dépend directement la
performance de chaque maillon. Cette relation implique donc de créer une véritable culture client
dans l’entreprise, avec une qualité de communication interpersonnelle et inter services adéquates.

Il convient de mentionner qu'une gestion optimale des flux, présente un intérêt double. D'une part,
elle permet à l'entreprise d'en tirer un avantage concurrentiel et d'atteindre un niveau compétitif et
d'agilité, par la réduction des délais, d’autre part, il permet de garantir son image de marque auprès
des clients, par la qualité et la fiabilité des prestations.

Toutefois, la question qui nous vient à l'esprit, au regard de ce qui précède est de savoir :
• Comment gérer les flux d'informations et documentaires de manière à satisfaire les besoins
internes ?
• Comment gérer et optimiser l’espace de stockage à l’usine en anticipant les besoins à venir ?

• Comment répondre aux besoins de nos clients internes tout en respectant le délai et la qualité des
produits à livrer ?

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Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

En raison de bien entamer des différentes phases de sa réalisation il est primordial,


pour tout projet de le situer dans son environnement organisationnel et contextuel.
Ainsi nous abordons au cours de cette partie : le contexte de la mission, une présentation
succincte de l’entreprise S.B.S Porcher.

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Présentation Générale de la société S.B.S Porcher
La Création de l’entreprise 
La société S.B.S PORCHER crée en 1984 sous forme de société anonyme (SA). C’est le fruit
d’un partenariat entre trois différents groupes : SLAOUI, BENCHAKROUN et PORCHER France.
L’unité opérationnelle s’est installée dans la zone industrielle de Bir Rami à Kenitra
spécialisé dans la production des appareils sanitaires.
L’usine comporte deux lignes de production :
 Une première ligne de fabrication de pièce sanitaire grés fin (chamotte fine) : petites pièces comme
cuvette, lavabo, colonne, réservoir, etc.
 Une deuxième ligne de fabrication de pièces sanitaires gros grés (chamotte grossière) Grosses pièces
comme éviers receveur de douche,….
A la constitution, le capital social était fixé à la somme de 100.000.00DH divisé en 1000
actions d’une valeur nominal de 100DH chacune. Suite à la première augmentation en date du
08/05/1985, le capital est passé à 14.400.000.00DHdivise en144.000 actions.
Depuis 14/12/1995 le capital est passé 22.000.000.00DH devisé en 220.000 actions de 100
DH chacun.
D’une capacité de production de 150 000 pièces au départ, l’activité de S.B.S PORCHER a
nécessité un investissement de 50.000.000.00DH et se proposait d’offrir sur le marché un produit au
moins 30% moins cher que les produits importation à un niveau de qualité égal sino meilleur.
Aujourd’hui la société a doublé sa production grâce aux investissements réalise et à
compléter sa gamme par l’installation d’une unité d’émaillage pour les baignoires en fonte. Face à
une utilisation relativement réduite des sanitaires modernes au MAROC S.B.S PORCHER à changer
sa stratégie commerciale sur les architectes en mettant des actions de sensibilisation et en mettant à la
disposition des consommateurs une large gamme de produits à la portée de tous.
Par ailleurs dans un secteur vite saturé par l’installation d’autres de production et stagnation
de la demande locale, S.B.S PORCHER a ouvert son marché à l’export et commercialise
actuellement vers la Tunisie, l’Algérie, la Jordanie, la Libye, la Hollande et d’autres pays.

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Fiche technique:
 Raison sociale : S.B.S Porcher (Sanitaire Benchekroun, Slaoui Porcher)
 Forme juridique : Société Anonyme
 Secteur d'activité : Industrie céramique sanitaire
 lieu de l’usine  : Kenitra
 Adresse : Zone industrielle de Bir Rami Kenitra
 Téléphone : +212 537 372 207
 Téléfax  : +212 537 371 732
 Capital social  : 22 000 000,00 DH
 Effectif moyen  : 190 personnes dont 160 ouvriers et 30 administratifs

Organisation de la société :

Chaque entreprise doit s’organiser pour bien gérer. Au sein de la société SBS Porcher, cette
organisation consiste à attribuer des rôles ou fonctions précises à son personnel. Nous présentons en
figure 2 l’organigramme des différents services qui constituent le pilier de l’entreprise et le figure 1
La répartition Du capital de la S.B.S porcher.

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Figure 1 : L’Organigramme de la société S.B.S Porcher.

Chapitre 2 : Cadre générale du projet

Ce chapitre comporte une description du cadre général dans lequel s’inscrit le projet, L’objectif
de cette note de cadrage est de définir, cadrer et de planifier le projet. Je vais définir d’une part, le
sujet, le contexte, les objectifs visés et la portée du projet.

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Le contexte général

Cette recherche s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de la performance d’une chaîne logistique
par la mise en œuvre de processus collaboratifs entre les partenaires de cette chaîne logistique et/ou
l’échange ou le partage d’informations. Il s’appuie en particulier sur les travaux de recherche
académiques et les études de terrain conduits dans le cadre du projet de recherche COPILOTES. Un
des changements de paradigme important dans le domaine de la gestion des entreprises, est que la
concurrence ne s’exerce plus entre les entreprises mais plutôt entre les chaînes logistiques ou entre
les réseaux d’entreprises.
Le partage d’informations entre partenaires d’une chaîne logistique et l’étude des impacts de ce
partage sur la performance globale et individuelle de chacun des partenaires est un thème de
recherche émergent. Dans les chaînes logistiques traditionnelles, les ordres sont les seuls échanges
d’informations entre les entreprises. Mais grâce aux technologies d'information, actuellement les
entreprises partagent de plus en plus d'informations.
Nous avons à cette fin proposé une démarche de résolution en six étapes permettant de déterminer
d’une part les différents scénarios de partage d’information, et d’autre part les différents modes de
coopération, à examiner distinctement ou simultanément, afin de répondre aux deux questions
suivantes :
1. Quelle est la valeur de l’information sous chaque mode de coopération ?
2. Quelle est l’efficacité de chaque mode de coopération (en termes de performance globale de la
chaîne logistique) selon le niveau de partage de l’information ?

Objectif et besoin exprimé


L’optimisation des flux logistiques d’une entreprise est un levier clé de la performance ses activités.
D’une part, c’est une démarche qui consiste à gérer les commandes, répondre aux besoins internes et
fiabiliser les livraisons. D’autre part, il permet de rester à jour, suivre le stock et garantir une fluidité
de votre atelier afin d’offrir des meilleures conditions de travail.
L’objet du stage est de mettre en place un système client-fournisseur interne, en identifiant les leviers
permettant à la fois de produire d’une manière optimale, ce qui est demandé exactement par le poste
avale, et d’éviter d’être en rupture de stock, tout en améliorant la qualité de travail, et en optimisant
le temps opératoire.

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Il s’agira donc d’assurer la communication pour toutes les personnes intervenant sur le processus de
fabrication, qui permet de contrôler la fabrication des produits demandés dans les quantités
demandées au moment demandé entre deux étapes du flux.

Acteurs du projet
Maitre d’œuvre: Ecole Nationale Des Sciences Appliquées de Tétouan, Filière Supply Chain
management
Maitre d’ouvrage: SBS Porcher, spécialisée dans le domaine de l’industrie céramique sanitaire.

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Chapitre 3 : Description technique du processus

Les différents Procédés de fabrication de la société S.B.S Porcher

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La société S.B.S Porcher comme unité de fabrication est constituée de plusieurs ateliers. Ces
derniers sont gérés par un potentiel représenté par la direction d’usine. Un autre effectif humain,
représentant la direction technique. Veille sur le bon déroulement technique du processus.

Préparation de la pâte :
Préparation des barbotines de
coulage.

Modelage conception :
Réaliser en résine les
mères de moules.
Coulage GG & GF : Laboratoire : contrôle des
Fabriquer des pièces crues a matières premières des
environ 15% d’humidité et barbotines des pâtes sèches et
les ranger dans les séchoirs. cuites humidités couleurs…
Modelage fabrication :
Fabriquer les moules en
plâtre les faire sécher les
stocker et les installer. Séchage : sécher les
pièces à la sortie. Préparation des émaux :
fabriquer la barbotine
d’émail (revêtement qui
Emaillage : contrôler, finir donne par vitrification une
et émailler par pistolétage surface imperméable).
Biscuit
les pièces.

Cuisson four intermittent contrôler, Cuisson four tunnel : Contrôler,


enfourner, cuire, défourner les pièces. enfourner, cuire, défourner les pièces.

Classement : contrôler et classer les


pièces individuellement.

Figure 2: processus de fabrication

Le procédé de fabrication présente un certain nombre d'étapes dans lesquelles grâce à des traitements
et des opérations spécifiques, les matières premières sont au fur et à mesure transformées et
travaillées, jusqu'à obtenir un produit fini.

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Description technique des procèdes :
Fabrication des moules
Fabrication des mères de moules
La mère moule : Est une forme en polymère dont on peut tirer copies sur le modèle initial
et qui servira à fabriquer les moules, on utilise de la résine à laquelle on additionne un durcisseur, on
applique le mélange sur la surface du modèle cire par la graisse puis on recouvre de tissu de verre de
telle manière qu’il épouse toute la surface et on laisse durcir, une fois durcie, la mère de moule
devrait être détachée du modèle et sera par la suite prête à l’utilisation et servira à la fabrication des
moules en plâtre.
Fabrication des moules en plâtre.
La préparation de plâtre se fait en fonction de typologie de pièces à produire. Pour les
pièces en gros grès le moule en plâtre résiste 3 mois à partir de son usage et pour les pièces grès fin
la durée de vie du moule est 6 mois et peut aller à un an selon le nombre de coulage.
Pour la préparation du mélange de plâtre pour le coulage des moules, nous laissons le
plâtre mouiller pendant 30 seconds, procéder à une agitation et une aspiration de l’air pour éviter les
bulles d’air, une fois la gâchée est prêté le mélange sera coulé dans les mères de moule puis ces
dernières seront démoulées dès que la durée du temps de prise est écoulée. Le séchage se fait à une
température de 45°C pendant 10 jours (plus au moins un jour).

Magasin des matières premières.


Pour produire du sanitaire de haute qualité, il est indispensable de partir de la
meilleure matière première possible et d’exercer un contrôle totale sur l’ensemble du processus de
fabrication ; c’est pourquoi l’un des aspects les plus importants dans le domaine de la
production du sanitaire : est la qualité de la pâte.
Les principales matières premières utilisées.
Les argiles.
Ce sont des roches qui résultent de la décomposition de roches silicatées (gneiss,
granites, schistes, laves). Ces roches sont plastique, imperméable et résistante quand elles sont
imbibées (absorbation) d’eau, qui durcissent à la cuisson de façon irréversible.
Les argiles, souvent employées dans l’industrie, constituent un groupe d’aluminosilicates hydratés
formés par l’altération des roches feldspathiques comme le granite.
La formule utilisée dans la société pour l’élaboration des articles comporte trois type
d’argile de base qui différent par leurs couleurs, leurs compositions et leurs propriétés
physicochimiques (degrés de plasticité, dilatations …).

La chamotte.
C’est une argile calcinée et concassée ayant pour rôle :

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 Amaigrir les pâtes sans en changer la composition ;
 Réduire le retrait au séchage ;
 Faciliter le façonnage des produits ;
 Augmenter la porosité des pâtes crues et sèches ;
 Faciliter le séchage des produits en diminuant la quantité d’eau à évacuer en
facilitant la diffusion de l’eau au cours du séchage.

Le Talc.
Composé chimique pur c’est un silicate hydraté de magnésium [Mg 6(SiO2) OH4)]. Elle
permet de :
 abaisser la température de cuisson ;
 Augmenter la résistance mécanique ;
 Augmenter très légèrement la viscosité et la thixotropie ;
 Abaisser le point de fussions de la pâte (dilatation peu élevée de tesson) ;
 Diminuer la porosité, donc une meilleure densité et facilite la dilution des matières
premières.

Les électrolytes défloculants.


Les défloculants sont des produits tels que le silicate de sodium et le carbonate de sodium
permettant d’obtenir une barbotine de fluidité maximal avec une quantité d’eau minimal et permet
maintenir de la barbotine en suspension.
 Carbonate de sodium Na2CO3
 Silicate de sodium NaSiO3.

Les pâtes.
Préparation des pâtes.
Cet atelier produit une pâte liquide appelée barbotine permettant la réalisation des pièces
par coulage. Celle-ci est produite selon deux formules différentes, qui sont contrôlées constamment
par le laboratoire, l’une pour le Gros Grés et l’autre pour le Grés Fin.
Les étapes de préparation de la barbotine sont les suivants :
Après dosage pondéral, les matières premières (argile + défoulant) sont dirigées vers les
appareils de mélange.il s’agit de turbo-délayeurs, c’est-à-dire des turbines permettant un premier
traitement et délayage des argiles livrées en bloc. Cette opération a pour but l’obtention d’un lait
d’argile qui sera ensuite envoyés vers des broyeurs à galets. Ces derniers vont également contenir
d’autres matières premières nécessitant une diminution et une réduction de leur taille en particules
plus au moins fines, ayant une distribution Granulométrique bien déterminée comprise entre des
limites très étroites. Après le stade de broyage et passage par les barboteurs il y a tamisage. Cette
opération est destinée à éliminer les impuretés et les grosses particules.
Ensuite, la barbotine obtenue est stockée dans des cuves de stock maintenues en agitation
continue par des turboagitateurs.

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Atelier de coulage.
Dans le service coulage, la pâte obtenus est coulée
dans des moules poreux qui absorbent par capillarité
la plus grande partie du liquide suspensif en provoquant la solidification de la pâte.
Service de coulage des pièces grosses grès :
Il produit des pièces de grandes dimensions telles que les éviers, sièges et
receveurs de douches. C’est un circuit de transfert des moules formés de deux étages.
Le magasin des moules est situé à l’étage supérieure c’est une grande
enceinte régulée en température et contrôlé en humidité, on y réalise les opérations de
coulage.

Photo 3: montre le Coulage de barbotine

L’étage inférieur est réservé à des opérations de démoulage, finitions et mise en


perroquet se réalisent sur deux lignes indépendantes.
Démoulage les pièces (GG)

 Démoule le moule en coupant les alimentations en barbotine et rebouche petits trous.


 Dater le dessous de pièce avec un tampon.
 Démoule la pièce. Met la pièce dans un plateau de démoulage.
 Pousser le plateau sur la bande transporteuse.

Photo4 : Démoulage des pièces GG

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Service coulage des pièces grès fin.
Le deuxième est l’atelier du coulage grés fins. Il s’agit du remplissage des moules par la
barbotine. En effet, il y a deux sortes de chantier :
- Un chantier manuel où le remplissage des moules se fait manuellement c’est à dire les ouvriers
remplissent eux-mêmes les moules;
- Un chantier semi-automatique où le remplissage des moules se fait à travers des tubes placés dans
les moules.
Un système de ventilation est prévu pour absorber l’humidité existante dans les pièces.
En général, le procédé de coulage est basé sur quatre facteurs majeurs :
▪ Temps de remplissage des moules
▪ Temps de prise (formation d’épaisseur)
▪ Temps de vidage
▪ Temps de raffermissement

Photo 5 : coulage des pièces GF

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Cycle de Séchage.
Le séchage consiste à chauffer un produit afin de faire évaporer l’eau qu’il contient.
Durant le séchage, l’évaporation d’eau se fera différemment sur la surface de la pièce, elle
dépendra de la forme et la dimension de celle-ci. Ceci peut provoquer des résultats indésirables tes
que des cassures. Pour éviter ces désagréments, le séchage doit être lent. Le cycle de séchage
comprend quatre phases distinctes :

Figure 7  : Le cycle de séchage.

La première phase : Ventilation à température ambiante favorisant le renouvellement de


l’air de séchage autour des articles.
La deuxième phase : la montée en température en utilisant l’air chaud provenant du four
tunnel et /ou l’air chaud provenant de la chaudière.
La troisième phase : Palier à haute température. Cette étape se caractérise par l’extraction
de l’humidité à température constante.
La quatrième phase : consiste à refroidir les pièces avant leur sortie du séchoir afin
d’éviter le choc thermique.
Il est à signaler que le réglage des cycles de séchage sec est fait à l’aide des
thermorégulateurs permettant l’indication des températures de chaque stade à l’intérieur du
séchoir ainsi la détection de toute anomalie pouvant se produire au niveau de l’air de séchage.

Préparation des émaux

L’émail est un verre composé de plusieurs matières comme la fritte, la syénite à néphéline, le
feldspath, le zircon, la silice et l’oxyde de zinc, qui sont pesées selon la formule désirée et ensuite
broyées dans un broyeur à Gallet pour une durée de 17h, le lendemain on leur ajout de la silice puis
le mélange est broyé pendant une heure. Après le broyage, un contrôle d’émail est effectué tel que :la
densité, le refus tamis, aspect d’émail…etc. le mélange est envoyé par la suite vers le stock d’émail
pour être délayer dans un délayeur où l’on lui ajoute de la colle et du Rhodamines, puis le mélange
est tamisé à 80 μm afin d’éliminer les grosses particules qui empêchent l’émail de napper
convenablement lors de la cuisson et acheminé vers le barboteur.

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Avant
de faire la
livraison de
l’émail final
aux ateliers
d’émaillage de
grès, on y envoie un échantillon pour être tester. Si le test est valide, on lance la livraison
définitive sinon on corrige l’émail et on refait le test.

Photo 8: Atelier de préparation des émaux et l’engobe

La préparation des pâtes (grès, gros) est contrôlée par le laboratoire, en effet, c’est lui qui s’assure
que la barbotine est conforme aux normes de fabrication. Il a comme missions :
 Contrôle rhéologique de la barbotine, c’est un test de densité, de viscosité et de
thixotropie;
 Le contrôle quotidien de la pâte GG et GF.
 Le contrôle d’arrivage de matières premières et de colorants.
Émaillage.
Après séchage :
Cas des pièces GF :

Le préparateur contrôle la pièce après la sortie du séchoir, il place la pièce sur le


perroquet.
L’émailleur applique trois couches d’émail sur la surface par pistolet et l’envoie au séchoir
de la cabine.
Cas des biscuits :

les G.F qui ont un épaisseur très faible sont acheminés directement dans les fours à
température supérieure à celle des séchoirs pour l’obtention de ce qu’on appelle « biscuits ».
Cas des pièces GG :

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Le préparateur contrôle la pièce après la
sortie du séchoir, il place la pièce sur le perroquet.
L’émailleur  applique deux couches
d’engobe il place les pièces sur le perroquet pour le
séchage.
L’émailleur  applique trois couches d’émail il place les pièces sur le perroquet pour
l’enfournement.
Il convient de préciser que les pièces, avant leur première entrée au four, sont examinées
pour détecter tout défaut de fabrication. La méthode d’émaillage diffère selon les types des articles à
émailler.

L’émaillage par pulvérisation.

Le principe consiste à disperser une suspension d’email en gouttes dans l’air afin
de diriger celles-ci vers la surface de l’objet à émailler.

. Photo 9 : L’émaillage par pulvérisation.


Cette opération s’effectue, à l’aide d’un pistolet ayant un débit et une pression de
pulvérisation bien déterminés, dans des cabines d’émaillage (cabines de pistolage) munies d’un
système de ventilation permettant l’aspiration et la récupération de l’émail non appliqué sur la pièce,
ainsi des tournettes à commande au pied ou électrique sont utilisées afin d’orienter les pièces dans
différents directions.

L’émaillage par arrosage.


Dans ce cas les pièces sont arrosées soit par un jet, soit sous une nappe d’émail et
elle reste dans la même position pour d’émaillage, égouttage et ressuyage, cas des couvercles et des
colonnes. Apres le stade d’émaillage les pièces émaillées sont chargées dans des perroquets et
déplacées vers les fours pour être enfourné.

Photo 10 : Emaillage par arrosage.

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La cuisson
La cuisson diffère d’une pâte à l’autre et selon les effets souhaités. Cette opération délicate
entraîne la transformation irrémédiable de l’argile en céramique, de la terre crue
Malléable et modelable en une terre cuite figée, dure et cassante. Véritable casse-tête,
l’enfournement requiert un savoir-faire exemplaire afin d’empiler le plus de pièces possibles sans les
casser ou les déformer, tout en leur assurant une cuisson optimale. Le temps de cuisson est long, il
faut progressivement faire monter en température le four pour atteindre, selon la pâte et la cuisson
souhaitée, entre 800 et 1400°C. Enfin, il faut faire refroidir progressivement le four – post-cuisson –
avant de pouvoir sortir les pièces. Une montée ou une descente en température trop rapide
entraînerait à coup sûr la fêlure d’un certain nombre de pièces.
Donc après l’émaillage, les pièces sont cuites. Il y a deux type de four : four tunnel et four
intermittent :
Four tunnel.
C’est un four géant, utilisé pour la cuisson des pièces, il est constitué d’une cabine de
chauffage prés enfournement diminuant le contraste entre la température ambiant et celle
d’enfournement, évitant ainsi l’éclatement des pièces. L’échauffement du four se fait par combustion
d’hydrocarbure (propane), avec un système d’enclenchement par étincelle électrique. Le cycle
d’enfournement se déroule en 16h20min, il se sait par poussées de Wagons ayant lieu toutes les 28
min. chaque Wagon peut comporter une combinaison de montage de pièces.

Photo 11: Four tunnel.

Four intermittent.
L’usine dispose de cinq fours intermittents. La température de déclenchement est de
100°C.la cuisson des pièces en four intermittent ne se fait pas sur wagons mobiles, mais plutôt sur
des plaques réfractaires, et les pièces cuisent à l’état stationnaire. Cuisson des pièces GF crues sec,
sièges émaillés, pièces à réparer à chaud.

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Photo 12 : Four intermittent.

Classement et Réparation.
Le classement et la réparation des pièces se fait en deux lignes, une pour les pièces GG et
d’autres pour les pièces GF, après la sortie de ces derniers du four le classeur les classent en 3 types :
 Les pièces bonnes : qui ne présentent aucun défaut.
 Les pièces à réparer : qui présentent un niveau de qualité acceptable pour la qualité
dimension densité et concentration des défauts de surface.
 Les pièces hors choix : non conformes aux normes.
Après le classement le réparateur procède à deux types de réparations :
 Réparation à chaud  :

Utilisée suite à la présence d’un grand nombre de défauts. Elle se fait manuellement à
l’aide d’un pistolet, pilon, fraiseuse, meule et une éponge humide pour l’élimination des grains de
cuivre ou de fer par exemple et par l’utilisation de l’engobe, stoppage et l’émail pour le remplissage
des fentes ou des trous, ensuite les pièces rentrent aux fours intermittents.
 Réparation à froid  :

Se fait lorsque les défauts sont de petite taille et de nombre limiter. La répartition se fait
manuellement à l’aide d’un pinceau et d’un estoque par l’utilisation de résine durcisseur et l’émail.
La pièce reste à froid.
Le reclassement des pièces réparées passent par un deuxième classement (la repasse) pour s’assurer
de la qualité des pièces et les classer comme de bonnes pièces à emballer.
 Emballage  :

Les pièces bonnes, ayant subi une réparation ou pas, seront d’abord dressées en étage,
séparées par différentes pièces en carton évitant ainsi les risques de mouvement ou heurts éventuels.
Elles seront ensuite empaquetés en plastique et adressées au stock et au service de vente.

Vente et expédition
Par nature S.B.S PORCHER et une société industrielle donc elle ne fait pas la vente directe
avec le consommateur marocain. La distribution se fait suivant une stratégie adoptée par sous-
traitance à des intermédiaires. Ces distributeurs livrent à leurs tours plusieurs revendeurs positionnés
sur l’ensemble du territoire en commercialisant en général tout type de matériel de construction.

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Chapitre 4 : Etude de l’existant

Toute démarche d’optimisation logistique commence par un diagnostic détaillé qui met en
évidence la structure et les pratiques managerielles de la supply chain en partant des
fournisseurs du fournisseur jusqu’aux clients du client afin d’identifier les causes des
dysfonctionnements. La phase d'étude de l'existant est une phase essentielle et complexe.
Elle doit aboutir à des spécifications générales qui décrivent en langage naturel les
problèmes rencontrés, et les données manipulées.

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Etude de l’existant

Définition de la situation actuelle

Dans un premier lieu, l’établissement d’un système client-fournisseur est une exigence, à laquelle il
faut répondre. Pour cela on doit exécuter un ensemble des tâches manuelles avec EXCEL pour
synthétiser des données, ensuite le responsable de production récupère ces données et programme
une réunion avec la direction générale, cette dernière prend ses décisions en se basent sur ces
résultats.
Ce projet s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de la performance d’une chaîne logistique par la
mise en œuvre de processus collaboratifs entre les partenaires de cette chaîne logistique, afin
d’acquérir une base de données fiable, simple et à jour, qui permettra par la suite de partager
l’information entre les différents services de production d’une part, et aider à l’anticipation des
besoins à venir d’autre part.
Finalement, nous allons effectuer un tableau de bord qui va nous permettre une visibilité claire sur
l’état général de la production.

Contour du projet
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant
d’aborder un problème. L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un
problème afin d'en fixer le périmètre en vue d'une future démarche de résolution de
problème. Il est utilisé dès lors que l'on cherche à avoir une vision complète d'une
situation. La réponse à ces questions (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Pourquoi ?) Permets de fournir un consensus quant à la nature et à effet du
problème.

Quoi ? C’est Développer une Assurer la Elaborer un Diminuer le


quoi l’objectif Meilleure Transmission de Outil de suivi Nombre des
à atteindre ? Communication l’information entre opérationnel Pièces hors choix
Entre les services un poste de travail pour les entrées
client et un poste de et les sortie de
de travail aval chaque maillon
de la chaine de
production

Qui ? Qui est Le client SBS Porcher L’équipe de


concerné par production
le
Problème ?
Où ? Où

40
apparaît-le Processus de production
problème ?

Quand ? Chaque jour


Quand
apparaît-le
problème ?
Comment ? Effectuer une visite terrain
Comment Diagnostiquer le lieu concerné
mesurer le
problème et Créer une interface qui permet Suivi de Mettre en place
ses solutions ? le partage de l’évolution des des tableaux de
l’information pièces H.C Bord

Développer une meilleure relation entre


les services

Pourquoi ? Garantir une cohérence temporelle des Assurer la fiabilité Minimiser le


Pourquoi il des décisions de production prises au des données et nombre des
faut résoudre niveau des différents processus productifs le partage de pièces H.C
ce problème ? l’information

Tableau 1 : QQOQCP du projet

La démarche QQOQCP a pour objectif de poser toutes les questions relatives à notre problème, afin
de bien définir notre problématique, d'en fixer le périmètre et d’avoir une vision complète sur les
objectifs à atteindre. Le tableau présente la démarche QQOQCP

Cadrage stratégique du projet

L’approche processus a mis l’accent sur les interfaces entre processus.


Au-delà de l’identification des notions de processus amont (qui fournissent des éléments d’entrée)
et des processus aval (qui utilisent les éléments de sortie), il nous semble important de déployer
cette relation client fournisseur interne dans toute l’entreprise, afin de pouvoir :
-         responsabiliser les entités, services qui ne sont pas en relation directe avec les   clients
finaux

40
-         améliorer la satisfaction du client externe  par l’amélioration de l’organisation interne
-         développer une meilleure communication entre services,
-         engager une logique d’amélioration continue dans la recherche des diminutions des
dysfonctionnements internes
-         décloisonner l’entreprise et l’engager collectivement  vers le client

Charte de projet

Six Sigma-Charte de projet


Titre de projet Mise en place d’un système client-fournisseur interne

Responsable de projet

Description de projet Mise en place d’un tableau de bord


Amélioration du processus de production
Elaboration d’une interface pour partager l’information
Construire une base de données de références fiable et
correcte.
Fournir à la direction une vision claire de la situation
Objectifs de projet
actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés.
Signaler la présence d’un dysfonctionnement impliquant
une action corrective. 40
Définir les besoins futurs.
Piloter le processus de production.
Contraintes Respecter la durée fixée pour la réalisation de projet
Avoir une bonne connaissance en informatique
Collecte des données

Equipe de projet
Collaborateurs Service Fonction

Planning du projet
Planning du projet Définir la Analyser Innover & contrôler
problématique

Tableau 2 : Charte de projeT

La voix du client VOC

Le but de six-sigma est d’atteindre à la satisfaction du client. Dans notre cas, notre client est
interne c’est le processus de production, dont la performance globale  est impactée directement par
la fiabilité du maillon le plus faible. En clair, assurer que chacun remplit bien sa mission en interne
garantit la satisfaction des clients finaux.
La réussite d’une démarche qualité va donc nécessiter que chaque collaborateur :
 Identifie ses clients internes (je fournis quoi à qui ?)
 Comprenne leurs besoins, sur quoi ces  clients vont juger la qualité de leur travail
(qu’attendent mes clients de moi ? quels sont leurs besoins ?)
 Accepte que la performance liée à son activité soit liée directement à la perception de ses
clients internes (quelle est leur qualité perçue ?)

40
 Mette tout en œuvre pour garantir la conformité de leurs  travaux, dans les délais convenus
 S’engage si besoin dans des plans de progrès en collaboration avec ses clients
 Clarifie leurs propres exigences vis-à-vis de leurs fournisseurs
VOC

Client Besoin Exigence Caractéristiques


Développer
Améliorer Récupérer les fiches
Unité dela satisfaction du
une meilleure
client externe  par de contrôle auprès de
production
communication
l’amélioration de chaque atelier pour
entre les
l’organisation interne. construire la base.
services.
Elaborer une base de Elaborer un tableau
Décloisonner
données fiable et correcte de bord opérationnel
l’entreprise et pour le suivi des
de la productivité de
entrée et sortie de
l’engager
chaque maillon de la chaine chaque entité.
collectivement  
de production.
vers le client.
Avoir un outil de suivi
synthétisé « tableau de
bord » permet de superviser
le nombre des H.C.

Etat actuel Etat souhaité

Mauvais emploi des ressources Assurer la transmission de l’information entre un


Expéditions en urgence poste de travail client et un poste de travail
Planification conflictuelle fournisseur

Tableau 3 : VOC

40
Chapitre 5 : Analyser

Ce chapitre est le poumon de la démarche DMAIC, il vise à analyser les causes racines
du problème pour donner des pistes d'améliorations

Pour analyser les défaillances trouvées on va suivre la démarche AMDEC.

AMDEC :
L’analyse des modes de défaillances de leurs effets et leurs criticités « AMDEC » est une
approche qualitative pour les études de sûreté dans différents domaines. En effet cette
technique apporte une connaissance approfondie de fonctionnement et des interactions d’un
système, par l’analyse systématique des relations causes-effets. Les informations obtenues sont
utilisées dans le cadre de la maitrise des risques, avec préoccupation principale l’obtention
d’un bon niveau de sureté de fonctionnement du système opérationnel.

Objectif de l’analyse AMDEC :


40
Les objectifs majeurs de l’AMDEC :

 Détecter les défaillances et leurs effets sur un produit ou un processus.

 Définir les actions à entreprendre pour éliminer ces défaillances, réduire leurs effets et
en détecter les causes pour les éliminer.

Choix de type d’AMDEC :


L’AMDEC Processus : s’applique à des processus de fabrication. Elle est utilisée pour
analyser et évaluer la criticité de toutes les défaillances potentielles d’un produit engendrées
par son processus.
Dans notre cas la réalisation d’une AMDEC processus permet d’analyser les causes réelles
de défaillance ayant pour conséquence l’altération de la performance du processus de
production.

Etape de l’étude AMDEC :

Constitution de l’équipe de travail :

L’équipe de travail est constituée de trois services : service Expédition « Unité de


production», service Stockage et magasinage et service qualité.

Unité de Magasinage
production et stockage
Pilotage de
production

Service
qualité

Figure 13: Equipe de travail

L’analyse fonctionnelle :
Le tableau suivant sera le squelette sur lequel on va s’appuyer pour analyser les causes et les
effets des défaillances constatées sur le processus de production.

Elaboration d’un tableau AMDEC :

Dans ce travail, je me suis intéressé à analyser les défaillances de chaque sous processus en
prévoyant des plans d’action pour remédier à ces défaillances.

40
La grille d’AMDEC à remplir est présentée dans le tableau suivant :

Tableau 4 : La grille AMDEC

Analyse des modes de défaillances de leurs effets et leurs Unité de


criticités production
Equipe :
Opération Criticité
c
Maillons de
Projet de Modes Causes Effet production
processus
Actions
F G D C
préventives

Les modes de défaillances : Ils sont relatifs à un processus et caractérisent la manière


dont ce processus est non satisfait. C’est un écart par rapport à un résultat attendu.

Les causes de défaillances : Elles sont une anomalie initiale susceptible de conduire au
mode de défaillance.
Les effets de défaillances : Ils reflètent les conséquences de la défaillance, soit localement
ou sur le processus global.

Calcul de la criticité
Le calcul de La criticité « C » prend en considération trois grandeurs, à savoir la fréquence
des pannes « F », la gravité « G » et la détectabilité « D », selon la formule suivante :
Pour quantifier ces grandeurs nous allons définir pour chacun un poids selon des critères
spécifiques.

C=F×G×D

La Fréquence : Représente la probabilité de défaillance d’un équipement dans une période


donnée.

Poids Spécification
1 Peu Fréquente
2 Fréquente
3 Fortement Fréquente

La gravité : Représente les répercussions des défaillances sur le processus.

40
Poids Spécification
1 Mineur
2 Moyenne
3 Grave

La détectabilité : C’est la probabilité de repérer une défaillance.

Poids Spécification
1 Peu détectable
2 Détectable facilement
3 Fortement détectable

40
Unité de
Analyse des modes de défaillances de leurs effets et leurs criticités production

Criticité
Equipe :
Opération du Unité de
Causes
Projet Mode de défaillance Effet production
processus
Actions
F G D C
préventives
Création
d’une
Des résultats non Les taches application
Remplissage fiables, pas s’effectuent qui
3 3 3 18
du tableau toujours disponible, manuellement automatise
Mise en place d’un perte du temps avec un Mauvaise l’ensemble
système de tableau collé présentation des taches
communication sur un mur des résultats manuelles
visuel et manuel Elaboration
Affichage des L’accès au SI déjà Formation du d’un tableau
3
résultats existé n’est pas personnel 1 2 6 qui assure
autorisé à tous insuffisante une visibilité
claire
Construction
d’une base de
Absence des règles
Amélioration du Ne pas déléguer à données
de communication Désorganisation
pilotage de la ligne de fiable et
Documentation sur les états de des lignes de 3 2 2 12
production fabrication la correcte avec
production fabrication
productivité le nombre des
quotidienne pièces bonnes

Tableau 5 : Analyse AMDEC

33
Et des pièces
H.C de
chaque entité
de processus

Classification
Pareto
Calculer le
Mauvaise stock min et
Stock Expéditions en 2
anticipation des le stock de
urgence 3 3 12
besoins à venir sécurité pour
chaque
référence
Calculer les
prévisions

Elaboration
d’un tableau
de bord de
suivi pour
avoir une
Suivi des H.C Nombre des H.C Rendement des idée claire
2
élevé ateliers amonts 3 3 12 sur le niveau
dégradé de
performance
de chaque
unité

40
40
40
L’étape de l’analyse permet donc de détecter les défaillances du processus et les causes des
problèmes constatés. Dans notre cas, la cause majeure du premier problème est la complexité des
taches qui s’effectuent manuellement avec Excel, ensuite l’absence d’un tableau de bord MPR.
Pour le deuxième problème, la cause de la non maitrise des approvisionnements est le mauvais
calcul des quantités à commander qui provient de l’absence d’une base de données fiable où on
va trouver les bases correctes des calculs. L’absence d’un tableau de bord approvisionnement
engendre lui aussi un pilotage erroné de ce processus.

37
Chapitre 6 : Améliorer &Contrôler

Cette étape a pour but d'identifier, évaluer et mettre en place les solutions les plus adaptées pour
satisfaire aux objectifs fixés lors de la phase « Définir » ET à trouver des solutions qui permettront
de diminuer l’apparition des causes de problèmes identifiées à l’étape précédente.

40
Mise en place de tableau de bord
Interface de l’application :
Après une analyse de toute information j’ai opté à automatiser toutes les tâches déjà mentionnées.
Pour ce faire j’ai créé une application qui consiste à :

 Afficher tous les calculs souhaités pendant une semaine.

 Contrôler en permanence le niveau de sortie à chaque étape de processus

 Fiabiliser les résultats.

 Avoir un tableau de bord qui assure une visibilité claire.

 Disponibilité totale des données.

Figure 14 : interface de l’application


Cette application « figure 14 » affiche dans cette feuille les résultats nécessaires de service
production

Les résultats obtenus sont :

 La productivité quotidienne de chaque entité

 Le nombre des pièces hors choix auprès de chaque entité

 Le retard de chaque atelier

 Le contrôle de la fabrication des produits demandés dans les quantités demandées au


moment demandé entre deux étapes du flux.
Tous ces résultats donnent une visibilité sur l’état et le rendement des ressources.

40
Figure 15 : Base de données de service coulage

Le tableau présente un exemple d’une base de données correcte et fiable, du service coulage GF,
permet aux différents collaborateurs de la chaine de production la consultation en temps réel de la
productivité de cette entité, par rapport à chaque référence, ainsi que le nombre des pièces bonnes et
des pièces H.C.

40
Conclusion

Professionnellement, J’ai pu mettre en pratique les connaissances acquises au cours de notre


formation et par la suite fournir un travail de qualité sans ressentir de pression particulière.
Humainement, J’ai travaillé durant 2 mois entourés d’une équipe chaleureuse, soucieuse de nous
intégrer au mieux et de répondre à nos questions. J’ai pu alors prendre conscience de mes qualités et
de mes atouts, mais aussi des points à améliorer

40