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PRISE DE POSITION L E S C A H I E R S D E L A R E C H E R C H E

Évaluation de la compétence
dans la pratique
de l’audit interne
Un cadre de référence
Traduction et adaptation de la synthèse du CFIA
Competency Framework for Internal Auditing

Étude IIA, Institute of Internal Auditors

Institut de
l'Audit Interne
L E S C A H I E R S D E L A R E C H E R C H E

Évaluation de la compétence
dans la pratique
de l’audit interne
Un cadre de référence

CFIA – Competency Framework for Internal Auditing


Étude menée et publiée en février 1999 par l’IIA,
Institute of Internal Auditors

Éléments de synthèse

Institut de
l'Audit Interne
É VA L U AT I O N D E L A C O M P É T E N C E D A N S L A P R AT I Q U E D E L’ A U D I T I N T E R N E - U N C A D R E D E R É F É R E N C E -

IFACI – Paris – Janvier 2001


ISBN : 2-9515475-6-0
Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou de
ses ayants droits, ou ayants cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représen-
tation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les
articles 425 et suivants du Code Pénal.

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AVANT-PROPOS

Début 1996, sous l’égide de l’IIA (Institute of Internal Auditors) et de son groupe de recherche,
une étude majeure a été lancée et conduite dans le but d’établir un cadre de référence pour
l’évaluation de la « compétence » dans la pratique de l’Audit Interne. Cette étude, ou plu-
tôt ce projet a représenté un effort considérable : près de 600 personnes, auditeurs confir-
més, représentants des instances ou associations professionnelles, experts, consultants,
appartenant à 30 pays ont été consultés et impliqués dans l’élaboration de ce projet. Trois
enjeux majeurs ont été identifiés pour l’Audit Interne :
– Le rôle futur de l’Audit Interne et ses principaux clients. Sa proposition de services à
valeur ajoutée.
– Les compétences exigées.
– La manière d’évaluer ces compétences.
Cette étude s‘est traduite par la publication en février 1999 d’un ouvrage de
référence « Competency Framework for Internal Audit : CFIA » (L’évaluation de la compétence
dans la pratique de l’Audit Interne : un cadre de référence) comprenant une synthèse et 5
modules :
Synthèse : Les grands enjeux pour l’Audit Interne
Module 1 : Le contexte général
Module 2 : Compétence : Meilleures pratiques et Professionnels Compétents
Module 3 : Qu’est-ce que l’Audit Interne, quelles sont ses perspectives ?
Module 4 : L’Audit Interne de demain : l’étude Delphi
Module 5 : Évaluation de la compétence dans la pratique de l’Audit Interne : structures et
méthodologies
L’ensemble de cette étude, parce qu’elle s’appuie sur différentes enquêtes, met en lumière un
nombre important de redondances. Nous nous sommes efforcés d’en dégager les idées
majeures que nous avons organisées pour ce Cahier de la Recherche en trois grands thèmes :
– la pratique de l’Audit Interne : d’aujourd’hui à demain,
– les compétences requises pour la pratique de l’Audit Interne,
– l’évaluation des compétences.

REMERCIEMENTS

L’IFACI remercie l’IIA de l’avoir autorisé à traduire et adapter la synthèse du CFIA. Il


remercie également, pour leur grand investissement dans ce travail de traduction, adapta-
tion et synthèse :
– Jean-Louis Arrignon,
– Christian Lesné.

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DÉFINITIONS DE L’AUDIT INTERNE

Définition proposée par le CFIA

L’Audit Interne est un processus par lequel une organisation obtient l’assurance que les
risques auxquels elle a à faire face sont compris et gérés de façon appropriée dans un
contexte de changement intense et continu.

Définition adoptée par le conseil d’administration de l’IIA en juin 1999


et dont la version française a été approuvée le 21 mars 2000 par le conseil
d’administration de l’IFACI

L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour
les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systé-
matique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

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TABLE DES MATIÈRES

Introduction : Les grands enjeux ................................................................................................................................................. 7

Première Partie - La pratique de l’Audit Interne : d’aujourd’hui à demain .................................. 11

1.1. – Référentiels et Normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne ................ 11

1.2. – Finalité et caractéristiques de la fonction Audit Interne .................................................................... 13

1.3. – Champ d’intervention de l’Audit Interne ........................................................................................................ 15

1.4. – Les changements à venir ................................................................................................................................................... 17

1.5. – Vers une plus grande valeur ajoutée et de nouvelles pratiques ................................................. 19
1.6. – Vers une nouvelle organisation (des missions, des équipes…) et une mondiali-
sation de la profession ......................................................................................................................................................... 20

Deuxième Partie - Les compétences requises pour la pratique de l’Audit Interne ............... 23

2.1. – Les fondements des compétences ............................................................................................................................. 23


2.2. – Les normes de compétence en Audit Interne ............................................................................................... 24

2.3. – Les normes de compétence pour les rôles clés ............................................................................................ 26

2.4. – Les normes de compétence pour la fonction Audit Interne ........................................................... 27

Troisième Partie - L’évaluation des compétences ....................................................................................................... 29

3.1. – Structures et principes de l’évaluation ................................................................................................................ 30

3.2. – Evaluation de la fonction Audit Interne ............................................................................................................ 33

3.3. – Evaluation des acteurs clés de l’Audit Interne ............................................................................................ 35


3.4. – Synthèse .............................................................................................................................................................................................. 39
Conclusion ........................................................................................................................................................................................................... 41

Annexe A : Tableau de correspondance entre les parties I, II et III et les modules du CFIA ....... 43

Remerciements ................................................................................................................................................................................................ 45

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INTRODUCTION : LES GRANDS ENJEUX

Le groupe de recherche du « Competency Framework for Internal Audit » a fondé son


étude sur plusieurs enquêtes menées auprès de professionnels de l’Audit Interne :
– une enquête conduite auprès de 30 groupes internationaux de l’IIA, parmi lesquels figu-
raient tous les Instituts Nationaux affiliés à l’IIA, de même que 8 associations ou « cha-
pitres » (6 associations américaines et 2 canadiennes),
– une étude menée par l’IIA auprès de plus de 200 experts pratiquant dans le monde
entier,
– l’étude Delphi menée auprès de 136 experts en audit interne, provenant de 21 pays dif-
férents.
Au travers de ces enquêtes, le groupe de recherche du « Competency Framework for
Internal Auditing » a identifié trois enjeux majeurs pour l’Audit Interne :
1 – Quel sera le rôle de l’Audit Interne et quels seront ses principaux clients ? Comment la
proposition de services à valeur ajoutée de l’Audit Interne s’exprimera-t-elle en pratique ?
2 – Quelles seront les compétences requises pour fournir ces services ?
3 – Comment ces compétences seront-elles évaluées ?

Le rôle futur de l’Audit Interne et sa proposition de valeur ajoutée

Le monde dans lequel évoluent les entreprises change. Il change très vite. Le rôle de
l’Audit Interne sera tributaire à la fois des changements externes aux organisations (1)
(Innovations techniques, concurrence effrénée pour de nouvelles parts de marché, modifi-
cation des réglementations dans un environnement mondial où les niveaux de dévelop-
pement sont différents, exigence accrue des actionnaires pour un comportement plus
responsable des dirigeants) et des changements internes induits. Les firmes sont et seront
amenées à réaliser des alliances stratégiques mondiales, des regroupements et des acqui-
sitions . De plus en plus, l’accent sera mis sur la fourniture de produits et services de haute
qualité, la réduction des coûts, l’élimination des services à faible valeur. Cela se traduira
également par une recherche constante des meilleures pratiques et d’une communication
efficace entre des organisations à culture et priorités de « business » différentes.
De la même manière, les risques auxquels sont confrontées les organisations changent et
c’est véritablement à ce niveau que le rôle de l’Audit Interne va évoluer. Auparavant, l’au-
dit interne se focalisait sur les systèmes de contrôle. Désormais, il s’oriente vers l’identifi-
cation et l’évaluation des risques organisationnels. Il apporte l’assurance que, face à ces
risques, les systèmes de contrôle sont bien conçus et efficients.
Ses nouvelles cibles qui réclameront toutes une expertise accrue, comprennent par exemple
la communication au sein de l’organisation, l’évaluation de l’exposition aux risques, la
facilitation de la démarche d’auto-évaluation par le Management. Dès lors, la pratique de

(1) Le terme « organisation » signifie toute entité fournissant des produits ou des services (groupe industriel ou
commercial, entreprise, administration, association)

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l’Audit Interne pourrait se définir comme : Un processus par lequel une organisation
obtient l’assurance que les risques auxquels elle a à faire face sont compris et gérés de
façon appropriée dans un contexte de changement intense et continu.

Enfin, l’Audit Interne change sa façon d’opérer, en particulier en raison d’une concurrence
accrue de la part des cabinets de conseil et d’audit externe. Il doit asseoir sa position au
sein de l’organisation en tant que prestataire contribuant, lui aussi, à créer de la valeur
ajoutée et en fournissant l’assurance que les risques sont maîtrisés. La proposition de ser-
vices à valeur ajoutée de l’Audit Interne, telle qu’elle résulte de cette étude, est l’exposé
des moyens par lesquels la fonction d’Audit Interne fournira ce type de services à l’orga-
nisation. La qualité intrinsèque de ces services peut être représentée en termes de compé-
tences et capacités requises pour atteindre un tel objectif. Autrement dit, la valeur ajoutée
de l’Audit Interne passe par l’expertise en matière d’audit, le professionnalisme et l’utili-
sation des « meilleures pratiques ».

Les compétences requises

La notion de « Compétence », abordée dans toutes les études, s’applique à la


relation « réalisation d’une tâche – qualités individuelles (savoir, savoir-faire et attitude) ».
En d’autres termes, un auditeur interne – ou une équipe d’auditeurs – compétent associera
les qualités individuelles appropriées aux tâches à réaliser. Le CFIA (Competency Framework
for Internal Auditing) identifie 6 « unités » et 24 « éléments » de compétence. Une unité de
compétence est définie comme étant l’ensemble des tâches requises pour mener à bien un
certain type de travail. Une fonction d’Audit Interne efficiente satisfait les attentes de
l’organisation en terme de valeur ajoutée et atteint les normes de performance reflétant les
« Meilleures pratiques ». Elle donne aussi l’assurance que l’organisation maîtrise les
risques.

Comment évaluer ces compétences ?

L’évaluation de la compétence est le processus permettant de réunir les éléments – les


preuves – sur lesquels elle sera fondée. D’un autre côté, les normes de compétence sont les
bases mêmes du processus d’évaluation. Elles caractérisent les « Meilleures pratiques », à
la fois au niveau de la fonction et du rôle de l’auditeur, et peuvent être utilisées de plu-
sieurs façons par les professionnels de l’Audit et les managers, les associations profes-
sionnelles et les clients de l’Audit.

Les normes de compétence peuvent être utilisées comme données de base de la formation
et du développement du personnel. Elles peuvent être une plate-forme pour enrichir la
qualité des services fournis par l’Audit interne, ou être utilisées pour définir les capacités
essentielles requises par la fonction. De plus, les normes de compétence peuvent fournir
une base commune pour la communication, l’organisation des données, et une compré-
hension mutuelle.

L’évaluation de la pratique de l’Audit Interne pose quatre questions :

1) Quel est le domaine d’activité spécifique à l’Audit Interne, et comment a-t-il été identi-
fié ?

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2) Quelles qualités sont à évaluer dans une mission donnée (par exemple compétence,
capacité,…) ?
3) Quel sera le point focal de l’évaluation, et comment est-il défini ?
4) Comment l’évaluation est-elle conduite ?
La 3e partie, consacrée à l’évaluation de la compétence, propose des développements
complets sur l’ensemble des processus d’évaluation.

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PREMIÈRE PARTIE :
LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE : D’AUJOURD’HUI À DEMAIN

1.1 Référentiels et Normes pour la Pratique Professionnelle de l’Audit


Interne

Dans cette partie, figurent les informations extraites à partir de deux séries de références
faisant autorité. Les premières sont les « Normes pour la Pratique Professionnelle de
l’Audit Interne » et les documents associés faisant autorité. La seconde série comprend des
documents nationaux tels que les rapports du COSO, CoCo, ICA-EW et IISD. Les résultats
de la recherche sur les problématiques actuelles et émergentes de l’Audit Interne sont
exprimés dans cette première partie.
Le tableau 1.1, ci-après, rassemble l’ensemble des sources ou références faisant autorité et
utilisées dans le cadre de cette étude.

1.1.1 Normes et documents associés faisant autorité

Les Normes de l’IIA (Institute of Internal Auditors) et les documents associés ont été ana-
lysés en tenant compte de facteurs tels que la nature de l’audit interne dans les organisa-
tions, sa pratique efficiente, les praticiens compétents, et l’évaluation de la compétence
dans la pratique de l’audit interne. Chaque point est référencé par rapport à sa source.
L’étude indique les personnes et/ou entités faisant autorité, à même d’offrir des conseils
dans chacun de ces domaines.

Contexte étayant les Normes

La performance d’une activité (ou processus)


est bonne en terme d’efficacité lorsqu’il y a utilisation optimale
des ressources pour atteindre les objectifs fixés

Cette section couvre les éléments étayant les Normes de l’IIA, vis-à-vis de l’environne-
ment, des fonctions organisationnelles, de la direction, du risque, du contrôle et du mana-
gement des risques et de l’audit interne.
Le fonctionnement des organisations se focalise sur les objectifs et les moyens utilisés pour
les atteindre. La performance d’une activité est considérée comme économique lorsque le
coût des ressources est proportionné au risque encouru.
Un « dispositif » est l’ensemble des stratégies, processus, et ressources utilisés pour per-
mettre la réalisation des objectifs. Si la conception du dispositif est correctement faite, les
activités prévues seront exécutées comme elles ont été conçues et les résultats escomptés
seront atteints.
La direction de l’organisation travaille au moyen d’un processus comprenant planifica-
tion, organisation, orientation et revue. La qualité globale d’un processus de direction peut

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être évaluée en fonction de sa capacité à atteindre buts et objectifs. La direction doit aussi
être capable de tenir compte des changements internes et externes au moyen d’une vision
long terme qui anticipe les changements potentiels.
Le contrôle couvre l’ensemble intégré des dispositifs utilisés par l’organisation pour
atteindre buts et objectifs. Le contrôle est effectué au moyen de mécanismes tels que
contrôles préventif, détectif ou directif, appliqués aux stratégies, processus, activités etc.
Le contrôle s’intéresse essentiellement aux risques et à leur management.

1.1.2 Les rapports COSO, CoCo, ICA-EW et IISD

Des informations faisant autorité provenant de 20 autres « sources » mondiales donnent


des éléments étayant l’étude et des renseignements supplémentaires ou apportant une
autre vision sur l’Audit Interne et sa pratique. Ces sources incluent les rapports du COSO,
CoCo, ICA-EW et IISD. Ces références couvrent la pratique de l’audit interne en général
(sa finalité et ses caractéristiques), ses domaines d’application spécifiques, puis les
compétences requises (partie 2) et l’évaluation de ces compétences (partie 3).

Tableau 1.1 – Références de l’étude

Code
The Environment of Practice
COSO Internal Control Integrated Framework, 1992
CoCo Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control, 1995
Cadbury Cadbury Committee on Corporate Governance, 1992
King The King report on Corporate Governance (South Africa)
IISD Business Strategy for Sustainable Development (International Institute of Sustainable
Development)
Internal Auditing Practice Generally
ICA-EW Internal Audit and its Value (Inst. of Chartered Accountants in England and Wales), 1996
AG-Can Internal Auditing in a Changing Management Culture (Office of the Auditor General of
Canada), 1992
ECIIA The ECIIA Position Paper on Internal Auditing, 1996
GAO The United States Government Auditing Standards (Yellow Book), 1994
PE-Can Program Evaluation Canadian Treasury Standards, 1994
PE-ANSI Program Evaluation – American National Standards Institute, 1994
CCAF The Canadian Comprehensive Auditing Foundation CBOK, 1996
Specific Application Areas of Internal Auditing
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology, 1995
ARMS Risk Management (Australia/New Zealand Standard 4360/1995)
ISO-AQS Certification Criteria for Quality Auditors (ISO 10011-13), 1990
QAC Australian/Baldrige Quality Awards Criteria, 1996
ISO-AES Certification Criteria for Environmental Auditors (ISO 14012), 1996
OHS Occupational Health and Safety Auditor Certification (National Safety Council of
Australia), 1996
BSTQM The U.K. Standards on Total Quality Management
Assessment of the Function and Internal Auditors
IIA-QAR IIA Business-Focused Quality Assurance Review Manual, 1996

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Comparaison des domaines où s’exerce le contrôle :

Tandis que selon le COSO et le CoCo, les domaines d’intervention de l’audit interne sont
la fiabilité du reporting financier, le respect de la législation et de la réglementation ainsi
que l’efficacité et l’efficience des opérations, les Normes de l’IIA y ajoutent la protection
des actifs et l’atteinte des objectifs visés pour les programmes opérationnels.

1.2 Finalité et caractéristiques de la fonction Audit Interne

• Finalité

Le risque est le point focal des systèmes de contrôle interne ;


ainsi, le contrôle est vu comme un moyen de maîtriser le risque.

La nouvelle définition de l’Audit Interne résume à elle seule la ou les finalité(s) de la fonc-
tion :
L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour
les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systé-
matique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
L’Audit Interne doit se concentrer sur l’amélioration des performances de l’organisation.
Sa contribution à la performance organisationnelle se rapporte à la maîtrise des risques.
Trois tâches clés sont associées au travail d’Audit Interne :
– l’identification des risques encourus,
– leur management et leur maîtrise,
– l’identification et l’anticipation des effets du changement sur ces risques et les contrôles
associés.

• Caractéristiques de l’Audit Interne

Les maîtres mots de l’Audit Interne sont :


Conseil, Changement, Assurance et Management des Risques

Les missions de l’Audit Interne sont les suivantes :


– apporter du conseil,
– favoriser la compréhension,
– faciliter le changement,

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– promouvoir l’amélioration permanente et donner une assurance sur le management des


risques.
L’exécution de ces missions implique principalement quatre processus :
– bien faire comprendre les risques encourus et la façon de les maîtriser dans un contexte
de changement permanent,
– contribuer à l’amélioration du management des risques,
– apporter l’assurance que l’organisation a un processus de management des risques
proportionné à leurs conséquences,
– contrôler l’exécution des tâches dans un contexte de changement permanent.
Les caractéristiques de l’Audit Interne sont décrites tant par leur environnement que par
les services fournis, processus suivis et résultats obtenus. Les tableaux 1.2, 1.3 et 1.4
comparent le champ d’action de l’Audit Interne défini par l’IIA aux objectifs de contrôle
COSO, les critères de contrôle du CoCo aux composants de contrôle COSO et les critères
Quality Awards aux processus de direction définis par IISD dans son rapport Business
Strategy for Sustainable Development.
En termes d’organisation et de positionnement dans l’organisation, une fonction Audit
Interne efficace a besoin d’être soutenue et utilisée par les niveaux les plus élevés de l’or-
ganisation. Elle doit offrir l’expertise et la compréhension des affaires qui est requise, et
intervenir en tenant compte à la fois de la mise en place des stratégies et des opérations en
cours. Que l’audit interne soit réalisé par un département faisant partie de l’organisation
ou par des ressources venant de l’extérieur (outsourcing), il doit être capable de mobiliser
les capacités requises au bon moment pour servir efficacement l’organisation. L’audit
interne doit également concilier le besoin d’indépendance organisationnelle et le service à
valeur ajoutée.

Pour renforcer son efficacité,


l’Audit Interne se doit de tendre en permanence
vers les meilleures pratiques.

Ceci consiste à comparer les meilleures approches conceptuelles avec d’autres, plus tradi-
tionnelles voire même dépassées. La plupart des références semblent être d’accord sur le
fait que le résultat du travail de l’Audit Interne doit répondre aux besoins de l’organisa-
tion, et non uniquement, aux meilleures pratiques de l’activité.

Tableau 1.2 – Champ d’action de l’Audit Interne selon l’IIA et Objectifs de Contrôle COSO

Objectifs de Contrôle COSO


Champ d’action de l’Audit Interne selon IIA Opérationnels Reporting financier Conformité
Information financière et opérationnelle X
Conformité/respect X
Protection des actifs X
Utilisation efficace & économique des ressources X
Opérations/programmes efficients X

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Tableau 1.3 – Critères de contrôle CoCo et Composants de Contrôle COSO

Composants de Contrôle COSO

Critères de Environnement Évaluation Pratiques Information Suivi


contrôle CoCo de contrôle des risques de contrôle Communication (monitoring)
Finalité X X X
Engagement X
Capacité X X X
Suivi
et progression X X X

Tableau 1.4 – Critères « Quality Awards » et Processus de Management IISD


Processus de Management IISD
Critères Les partenaires, Culture de Standards de
Suivi
« Quality Awards » Politiques, Objectifs l’organisation performance, rapports
Leadership X
Stratégie/politique/
planification X
Information et
Analyse X
Les personnes X X
Focalisation sur le
client X X
Qualité – processus
Produits – services X X
Performance de
l’organisation X X

1.3 Champ d’intervention de l’Audit Interne

Le champ d’intervention de l’Audit Interne est illimité,


de par sa nature, mais également en raison
des diversités nationales, culturelles et linguistiques.

• Les domaines d’application de l’Audit interne

Les domaines majeurs dans lesquels l’Audit interne opère comprennent l’audit opéra-
tionnel, l’audit informatique, l’audit financier, les revues internes de contrôle, la détec-
tion des fraudes et les audits de conformité tels que l’assurance qualité ou la sécurité des
biens et des pratiques de travail.
Bien entendu, les domaines dans lesquels l’Audit Interne intervient varient selon les orga-
nisations et au sein même de celles-ci. En raison de leur importance, les systèmes infor-

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matiques et les nouvelles technologies nécessitent la mise en place de mécanismes de


contrôle puissants et une intervention toujours accrue de l’audit interne.
Il semble qu’il y ait plusieurs facteurs qui puissent influencer le champ d’intervention de
l’audit interne. Ces facteurs comprennent les différences de langages (par exemple certains
n’ont pas de mot pour le concept « conformité »), les différences de culture nationale,
d’attitudes et de valeurs ; les priorités et impératifs en terme de « business » ; les différences
de réglementations et lois. Chaque culture détermine ses pratiques et habitudes, certaines
codifiées, d’autres simplement acceptées.

Diagramme 1.5 – Champ d’action et organisation fonctionnelle

Le diagramme 1.5 illustre le champ d’action de la fonction Audit Interne face aux facteurs
environnementaux susceptibles d’influer sur celui-ci.

VALEUR POUR
LE(S) CLIENT(S)

Concurrents Produits/Services

ORIENTATION

Objectifs Stratégies

FONCTIONNEMENT
STRATÉGIQUE ET
ORGANISATIONNEL

Processus Capacités
Management Direction
Marchés financiers Rythme
VALEUR POUR
LES ACTIONNAIRES MOBILISATION MAÎTRISE DU
DES RESSOURCES CHANGEMENT LE TEMPS
ET LES PARTIES
PRENANTES Concurrence Antécédents

• Nombre et localisation des auditeurs internes en exercice

L’estimation du nombre et de la localisation des auditeurs internes en exercice est émi-


nemment variable. Il y a un grand nombre de professionnels qui travaillent dans le secteur
public dans des pays comme l’Ethiopie, le Pérou et la Chine. En comparaison, seuls
approximativement 20 % des professionnels travaillent dans ce secteur en France, en
Allemagne ou en Italie. Les réponses à cette partie de l’enquête ont été influencées par plu-
sieurs facteurs. En premier lieu, il y a un manque apparent d’informations précises et
disponibles. La plupart des pays ne peuvent qu’estimer la population des auditeurs internes
dans la mesure où il n’est pas obligatoire qu’ils appartiennent à une association d’Audit

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interne. En second lieu, la définition d’auditeur interne et d’Audit Interne varie d’un pays
à un autre. Certains pays demandent des qualifications ou critères spécifiques pour quali-
fier quelqu’un d’auditeur interne ; d’autres n’ont pas de telles exigences. D’autres facteurs
ont influencé les réponses à l’enquête comme les différences de poids économique et de
degré de développement des pays. Enfin, dans certains d’entre eux, la loi exige l’existence
de la fonction d’Audit Interne dans les organisations.

1.4 Les changements à venir

L’auditeur interne est un acteur du changement :


il doit l’anticiper, s’y adapter, en faciliter la compréhension et la maîtrise.

• Les facteurs de changement

Il y a plusieurs facteurs importants qui influent sur l’Audit interne. Parmi eux :
– la Direction Générale de l’organisation, en particulier dans un environnement de chan-
gement ;
– la Technologie, à la fois comme domaine auditable et outil utilisé par l’audit ;
– l’image et le statut de l’Audit interne et la bonne ou mauvaise compréhension par le
management de son rôle ;
– la concurrence d’organisations commercialisant des services spécialisés tels que les
Cabinets d’audit externe et de conseil ;
– le besoin pour le législateur de mandater des missions d’audit et de définir qui est auto-
risé à les faire.
Toutes les organisations d’Audit Interne ont à faire face à des changements. Un certain
type de changement est observé dans les régions en croissance rapide. La mondialisation,
la compétition accrue et le rapide progrès technologique sont des facteurs majeurs de
changement.
Les conditions institutionnelles ou environnementales et les contingences ont, de façon
régulière, un impact sur les organisations et l’Audit Interne. Ces impacts viennent de
l’extérieur et peuvent susciter un changement très fort. En conséquence, l’Audit Interne a
besoin d’en identifier l’émergence et d’en anticiper les effets ; le moment d’intervention de
l’Audit Interne doit alors être avancé.
Les modifications organisationnelles affectant l’Audit Interne incluent la rapidité avec
laquelle les organisations rationalisent leurs opérations et contrôlent le changement, les pro-
cessus associés à la réduction des coûts et à l’élimination d’activités à faible valeur ajoutée,
enfin les processus associés à la fourniture de produits et services de plus haute qualité.

• Les conséquences de ces changements

C’est dans le changement, notamment, que l’auditeur interne


démontre sa capacité à apporter de la valeur ajoutée.

PRISE DE POSITION 17
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Ces changements entraînent la nécessité pour les auditeurs internes d’apporter une valeur
ajoutée, d’examiner l’efficacité opérationnelle et la gestion correcte de l’organisation, de
communiquer à l’intérieur de l’organisation pour assurer une compréhension en profon-
deur du « business », une mise en œuvre efficace des recommandations de l’audit. Ils
doivent aussi avoir une approche globale de l’organisation.
Quelques nouveaux domaines d’actions ont été suggérés : le conseil, l’enseignement et la
formation dans le domaine du contrôle interne, la mise en place d’une assurance qualité,
la comparaison des pratiques (benchmarking) à l’intérieur de la fonction Audit Interne et
l’examen des systèmes qualité.
Face au changement des conditions institutionnelles ou environnementales, l’Audit
Interne doit construire et négocier les conditions et circonstances de son intervention dans
l’organisation en contrôlant les événements imprévus et les changements. Cela demandera
des compétences pour analyser et synthétiser les scénarii futurs et pour exercer un juge-
ment mature en vue d’aider la Direction à prendre des décisions.
Dans un contexte de changement organisationnel, l’Audit Interne doit déterminer les
types de services qui apportent une valeur ajoutée à l’organisation qu’il sert : développer
une compréhension profonde des liens entre contextes, risques, stratégies et objectifs ;
communiquer régulièrement avec la Direction Générale pour déterminer les priorités
appropriées ; évoluer rapidement en termes de technologie et environnement organisa-
tionnel.

• Les problématiques actuelles ou émergentes

Au sein de l’organisation, l’auditeur interne n’a pas l’exclusivité de la mission


« d’assurance » sur le degré de maîtrise des opérations.
Il doit se rapprocher des autres fonctions « d’assurance ».

Sont exposées ci-dessous les problématiques relatives aux pratiques actuelles ou émer-
gentes de l’Audit Interne.
Environnement des organisations : Des facteurs externes tels que la mondialisation et les
conditions économiques influent sur l’environnement d’une organisation ; ceci est un
point de départ pour le contrôle du risque. De plus, ordres du jour et priorités organisa-
tionnelles ont un impact sur le contrôle du risque puisqu’ils interfèrent avec l’environne-
ment. C’est l’interface dynamique entre une organisation et son environnement qui four-
nit le canevas et le programme de travail de l’audit.
Direction et Management des Risques : Le management du risque est une part intégrale
du processus de direction à toutes les étapes de la programmation, organisation et conduite
des activités et processus.
Le risque peut être regardé comme une opportunité de gains ou une menace de pertes. Au
moyen d’analyses, d’évaluation et traitement du risque, les auditeurs internes peuvent
aider à mettre en lumière les risques positifs et négatifs.
Assurance : Les organisations doivent fournir une « assurance raisonnable » que les buts et
objectifs définis seront atteints. Un processus d’« assurance » à l’intérieur d’une organisa-

18 PRISE DE POSITION
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tion déterminera si le dispositif de gouvernement d’entreprise est satisfaisant, les proces-


sus de contrôle adéquats, et de manière générale, si l’organisation est sous contrôle.
Audit Interne dans les organisations : Il y a souvent plusieurs disciplines ou groupes
professionnels à l’intérieur des organisations qui ont des missions similaires à celles de
l’Audit Interne. Il semble que là où différentes pratiques cœxistent dans une organisation,
leur mise en commun soit bénéfique. L’Audit Interne doit-elle être absorbée par les appro-
ches globales d’« assurance » au sein d’une organisation ? Si tel est le cas, le label Audit
Interne sera-t-il utilisé comme référence commune aux différentes démarches d’assurance ?

1.5 Vers une plus grande valeur ajoutée et de nouvelles pratiques

Pour une plus grande valeur ajoutée,


l’Audit Interne évoluera vers un mode d’action axé sur l’anticipation
en se focalisant sur les risques encourus par l’organisation.

L’Audit Interne peut contribuer à créer encore plus de valeur ajoutée lorsque il intervient
au plus tôt dans le processus de direction, pour anticiper les problèmes au lieu de réagir a
posteriori. Alors que « l’indépendance » a été une caractéristique essentielle de l’Audit
interne, il est maintenant suggéré que cette indépendance pourrait limiter son implication
dans le processus de management. Il semble que, dans le futur, ces deux valeurs, indé-
pendance et implication, soient repensées comme valeurs mobilisantes.
Les organisations seront influencées par la nécessité de créer continuellement de la valeur
ajoutée pour leurs clients au moyen de nouvelles combinaisons de produits/services, face
à une compétition permanente. Elles seront également mondiales, ce qui implique diverses
formes d’alliance inter-entreprises et la nécessité de s’adapter à une diversité de perspec-
tives nationales, culturelles, éthiques et légales. Elles feront face à des attentes et à des
demandes croissantes de la part des parties prenantes et à une myriade d’effets liés aux
changements de la technologie de l’information.

L’élaboration des guides de meilleures pratiques


passe par une démarche de Benchmarking.

En outre, les organisations définiront des objectifs et des cibles, pour créer de la valeur
proportionnée aux ressources employées et aux exigences des investisseurs. Elles devront
également mettre à jour en permanence leurs objectifs et stratégies et comprendre l’impact
déterminant du changement dynamique (organisations de plus en plus « virtuelles », appel
à des ressources extérieures modifiant la façon de travailler…). Elles devront être souples
p o u r
s’adapter à la remise en ordre constante des processus et des responsabilités dans le travail,
elles investiront dans les technologies de l’information, sur lesquelles elles s’appuieront.
Les organisations sont en train de réaliser maintenant que l’assurance apportée à la maî-
trise des risques est simplement une partie d’un cycle continu d’apprentissage dans un
monde soumis à un changement constant et rapide. Elles développent des services visant à

PRISE DE POSITION 19
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se protéger en fonction de leurs structures, de leur phase d’évolution, ou de leur environ-


nement culturel, et attendent une expertise appropriée dans le domaine de services d’assu-
rance à valeur ajoutée. Les organisations appréhenderont et géreront les risques, de même
qu’elles créeront de la valeur ajoutée et chercheront à maîtriser les risques inhérents.
Elles évalueront l’exposition au risque en terme de probabilité/impact de la non réalisation
des objectifs. Ainsi, la prise en compte des risques sera intégrée dans les stratégies.
Par conséquent, l’Audit Interne aura des processus conçus pour fournir l’assurance que les
risques encourus sont bien compris et sous contrôle. Il favorisera la compréhension du
risque et sa maîtrise comme base sur laquelle l’assurance se fonde et facilitera le change-
ment et les améliorations pour garder l’ensemble des risques sous contrôle. L’audit interne
modifiera le calendrier de ses interventions pour anticiper, dès la conception, les évolu-
tions et changements, et s’adapter en temps réel. Il couvrira donc, entièrement le fonc-
tionnement de l’organisation pour fournir l’assurance effective de la maîtrise de l’en-
semble des risques.
Cette assurance, au niveau du Groupe, peut couvrir, notamment, les aspects environne-
ment, qualité et respect de la réglementation.
Enfin, il se dégage une tendance pour les services de conseil plutôt que pour les services
traditionnels d’évaluation indépendante.

1.6 Vers une nouvelle organisation (des missions, des équipes…) et une
mondialisation de la profession

Le succès de la proposition de valeur ajoutée de l’audit interne


dépend du développement, de la mobilisation
et de l’utilisation de capacités appropriées.

L’enquête effectuée souligne que l’Audit Interne est en train de changer en réponse à
l’environnement externe mouvant et continuera probablement à adapter ses services de
façon à répondre aux nouveaux besoins. Par exemple, alors que, dans le passé, l’Audit
Interne était concentré sur l’audit des systèmes de contrôle, maintenant, il doit s’efforcer
d’identifier et d’évaluer les risques organisationnels, puis s’assurer que des processus de
contrôle, bien conçus et efficaces, sont en place.
Il y a deux impératifs pour orienter le travail de l’audit interne. Le premier est la nécessité
d’aligner ce travail sur les besoins de l’organisation, les processus, stratégies et objectifs.
Le second impératif est la création de valeur ajoutée pour les organisations qu’il sert.
Le travail d’audit interne devrait se concentrer sur l’innovation et la valeur ajoutée, accorder
la priorité à la satisfaction des besoins et préoccupations organisationnelles. L’auditeur
interne devrait considérer le changement comme une opportunité, développer son exper-
tise et son professionnalisme et s’adapter aux différences et à la diversité.

• Des équipes à « géométrie variable »

En fonction de la nature de sa mission, l’auditeur interne


doit savoir s’entourer d’opérationnels et d’experts.

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Etant donné que l’accent est mis sur les risques et leur maîtrise, et compte tenu d’un
champ d’interventions étendu, le travail d’audit interne sera très probablement conduit
par des équipes à « géométrie variable ». Ces équipes se composeront d’un noyau de spé-
cialistes en audit interne, d’experts en différentes disciplines et de généralistes, selon un
équilibre adapté à chaque mission. La composition des équipes évoluera en fonction des
changements organisationnels et variera d’une structure à une autre.
Le noyau d’auditeurs (ou spécialistes en audit interne) sera amené à travailler dans diffé-
rentes organisations, pays et secteurs d’activité. Il est probable qu’ils changeront de lieu de
travail au cours de leurs carrières. En conséquence, ils doivent être capables de s’adapter
à la diversité.
Les normes de compétence qui représentent les meilleures pratiques, peuvent être utilisées
comme des guides à la fois pour le perfectionnement du personnel et pour l’évaluation de
la performance.

• Vers une synergie des professionnels

Il est probable que les groupements professionnels de spécialistes dans des secteurs tels
que la technologie de l’information, la gestion de l’environnement, l’assurance qualité, ou
l’hygiène et la sécurité en milieu professionnel, continueront à exister. En outre, les spé-
cialistes en audit interne seront susceptibles d’évoluer dans des environnements diffé-
rents, au cours de leurs carrières et devront savoir s’adapter, pour faire face avec succès à
leurs missions.
Les associations professionnelles d’auditeurs internes s’adapteront, très probablement,
aux changements du métier. Elles pourront développer, des groupes de travail inter indus-
trie/utilisateurs/secteurs, et pourront établir une série de partenariats stratégiques avec
d’autres associations professionnelles.

• Vers de nouvelles compétences

Les associations professionnelles d’auditeurs internes sont confrontées à un certain nombre


de problèmes :
– comment évaluer et certifier les compétences ?
– comment établir les normes d’une pratique compétente et éthique ?
– comment créer les ressources permettant la formation ?
– comment créer une interaction productive entre les membres ?
– comment focaliser et conduire la recherche vers la meilleure pratique ?
Les spécialistes en audit interne doivent être mobiles et avoir des capacités particulières,
en raison de la mondialisation croissante des services, des marchés boursiers et des
accords financiers, de la concurrence au sein de ces marchés, des alliances et structures
inter-organisations, des modèles de gouvernement d’entreprises. Dans ce contexte, il sera
utile de disposer de normes de compétence générales, validées en se référant aux meilleures
pratiques. Ces normes fourniront les critères de référence pour l’évaluation de la compé-
tence des auditeurs internes.

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DEUXIÈME PARTIE :
LES COMPÉTENCES REQUISES POUR LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE

Introduction

En guise d’introduction, il nous paraît essentiel de préciser un certain nombre de défini-


tions dans le domaine de la compétence ou plutôt des compétences. Ces définitions de
compétences ainsi que les normes qui s’y rapportent, ont été élaborées à partir de données
obtenues auprès de plus de 200 experts du monde entier.
La notion de compétence reflète la performance atteinte dans la réalisation d’une mission
ainsi que les qualités individuelles telles que le savoir, le savoir-faire et le comporte-
ment. En d’autres termes, un auditeur interne, ou une équipe d’audit, compétent, associe
les qualités individuelles appropriées à la nature de la mission à réaliser.
Les normes de compétence lient les tâches à réaliser, le contexte dans lequel elles doivent
être exécutées, les critères de performance, ainsi que les qualités individuelles exigées.
Elles forment la base du processus d’évaluation.
La compétence est l’une des dimensions de la capacité. La notion de capacité intègre aussi
la faculté de jugement (faut-il agir ou non), ainsi que l’aptitude à anticiper les différents
événements et à s’adapter aux circonstances.
L’évaluation de la compétence repose sur l’analyse des faits.

2.1. Les fondements des compétences

Les compétences se fondent


sur des qualités de connaissance et de comportement.

La compétence implique la capacité à atteindre une performance d’une qualité pré-définie,


mesurée par rapport aux usages, meilleures pratiques et normes. Les qualifications se défi-
nissent comme l’expérience, le savoir, et le savoir-faire dont a besoin un auditeur interne. Elles
sont développées au moyen d’enseignements formels, de formation sur le terrain et d’ex-
périences.
Il ressort de l’enquête que les fondements des compétences reposent sur deux catégories
de qualités ou aptitudes individuelles :
Les aptitudes cognitives – le savoir – Elles comprennent les connaissances techniques (par
exemple finance, comptabilité, droit, expertise informatique, etc.), les aptitudes analy-
tiques/de conception (analyse du risque, résolution de problèmes, recherche, conception
de systèmes, etc.) et d’appréciation ou jugement (précision, sens critique, réactivité, sens
de la stratégie, etc.).

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Les aptitudes de comportement quant à elles, comprennent les qualités personnelles


(moralité, intelligence, tolérance, etc.), interpersonnelles (communication, leadership,
respect de la personne humaine etc.) et organisationnelles (sens de l’organisation, gestion
de programmes et de tâches, conduite de projets, etc.).

2.2 Les normes de compétence en audit interne

Les normes de compétence se déclinent en unités


et éléments de compétence, critères et indicateurs de performance.

Comment sont-elles établies et utilisées ?

Les normes de compétence caractérisent les meilleures pratiques en audit interne. Elles
peuvent être utilisées comme un moyen de développement ou comme la structure du sys-
tème d’éducation et de formation. Parmi les problèmes qui peuvent être traités dans le
cadre de cette structure, il y a la nature de la formation pour l’audit interne, les domaines
de connaissance relevant du travail d’audit interne et la nature de la formation en continu.
Les normes de compétence peuvent être utilisées comme base pour apporter une valeur
ajoutée au service de l’audit interne. Elles peuvent aussi être utilisées pour faciliter la
communication globale. La communication relative à l’audit interne peut être rendue diffi-
cile par la diversité des contextes organisationnels, sectoriels et nationaux. Le langage et
les définitions utilisés dans les normes de compétence peuvent fournir une base commune
pour la communication, l’organisation des données, et la compréhension globale.
Les normes de compétence peuvent apporter une valeur ajoutée au domaine profession-
nel en décrivant les capacités exigées pour les auditeurs internes débutants et un déve-
loppement de carrière. Elles répondent ainsi à une question souvent posée par des éduca-
teurs : Comment déterminer ce que doivent être les résultats des enseignements pour que
les diplômés soient convenablement préparés à travailler dans un domaine professionnel ?
Si les normes de compétence reflètent les réalités des meilleures pratiques professionnelles,
alors elles sont une référence efficace pour le travail au sein des organisations.

Unités et éléments de compétence

Six unités de compétence et 24 éléments de compétence ont été identifiés dans le cadre
de cette recherche.
Une unité de compétence est définie comme l’ensemble des tâches requises pour mener à
bien un certain type de travail.
Unité 1 : Développer, au sein de l’organisation, la compréhension des risques associés à
son fonctionnement et à son contexte.
Unité 2 : Développer, au sein de l’organisation, la compréhension du caractère adéquat et
de l’efficacité de ses stratégies de contrôle, de ses structures et systèmes.
Unité 3 : Contribuer à l’amélioration du fonctionnement des systèmes de management
des risques et de contrôle dans l’organisation.

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Unité 4 : Apporter à l’organisation l’assurance continue qu’elle maîtrise ses risques.


Unité 5 : Diriger la fonction d’audit interne.
Unité 6 : La diriger dans le contexte dynamique qui influe sur son travail.
Les éléments de compétence forment un sous-ensemble ou, autrement dit, un groupe de
tâches élémentaires dans une unité de compétence. Ils définissent ce qui doit être évalué
pour démontrer la compétence.

Critères de mesure des résultats

Les critères de mesure des résultats avec les indicateurs correspondants ont été établis
pour l’ensemble des 24 éléments de compétence, en mettant en lumière la contribution des
rôles clés pour chaque élément.
Quatre critères de mesure des résultats sont utilisés dans cette étude. Ils concernent :
1. La valeur des résultats qualitatifs
2. La valeur des paramètres des processus critiques
3. La valeur des bases de preuves
4. La validité dans le temps

Indicateurs de résultats

Les indicateurs permettent à l’évaluateur de cadrer ses observations ou d’obtenir des


preuves.

Illustration

A titre d’illustration, le premier élément de l’unité de compétences – l’élément 1.1 – peut


se formuler ainsi :
« Comprendre les objectifs/stratégies, les processus, les capacités d’une organisation
et le contexte dynamique qui affectent son fonctionnement ».
L’élément de compétence 1.1 se décline lui-même en sous-éléments 1.1.1 à 1.1.5. A titre
d’exemple l’élément 1.1.1 est :
« Identifier/clarifier les objectifs et stratégies de l’organisation. »
Les critères de mesure des résultats sont les suivants :
• Résultats qualitatifs : La bonne compréhension de l’organisation est confirmée par la
direction générale.
• Paramètres des processus critiques : la compréhension de l’organisation résulte d’une
revue holistique au niveau stratégique.
• Base de preuves et d’exécution des tâches : la compréhension de l’organisation passe
par une documentation pertinente et la consultation des parties prenantes clés.

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• Validité dans le temps : la compréhension de l’organisation est continuellement mise à


jour. C’est un processus continu.
Parmi des indicateurs de résultats possibles, citons, à titre d’exemple, pour le critère 1 – Valeur
des Résultats qualitatifs – les questions suivantes :
– Comment la compréhension de l’organisation a-t-elle été dépeinte/représentée ?
– L’a-t-on mise par écrit ?
– Qui l’a confirmée ?

2.3 Les normes de compétence pour les rôles clés

Les normes de compétence sont adaptées


au niveau de responsabilité et d’autorité des acteurs de l’Audit Interne.

Trois rôles – ou acteurs – clés ont été identifiés au sein de la fonction d’audit interne. Il
s’agit de l’auditeur interne débutant, de l’auditeur interne confirmé et du directeur de
l’audit interne.
Les auditeurs internes débutants viennent d’horizons divers. Ils travaillent sous la direc-
tion d’autres auditeurs internes qu’ils secondent et participent en tant qu’observateurs à
une gamme d’activités favorisant leur formation. En dehors de l’aptitude pour le travail
qui leur est assigné, on attend d’eux qu’ils montrent un comportement approprié dans des
processus interactifs et dans des travaux de groupe, et qu’ils montrent une attitude positive
dans la fonction où ils se trouvent.
Les auditeurs internes confirmés ont la capacité d’exécuter, de façon autonome, les tâches
spécifiques qui leur sont assignées en tant que membre d’une équipe d’auditeurs internes.
Ils demandent (ou définissent, si nécessaire) des directives ou, le cas échéant, travaillent de
façon proactive. Ils ont une expérience suffisante pour planifier leur travail, arbitrer entre
les besoins des clients (ou audités) en fonction de leur importance et de leurs propres capa-
cités, ils gèrent les situations de leurs clients et leurs besoins efficacement, et révisent les
plans si nécessaire.
Le directeur de l’audit interne est capable de créer une fonction d’audit interne qui sert
efficacement ses clients (ou audités) et les meilleures pratiques de la profession dans un
contexte de changement et de compétition forts.
Si l’on reprend l’exemple de l’élément 1.1, certaines des attentes quant aux rôles clés com-
prennent :
– Auditeur interne débutant : démontrer que l’on a conscience des dimensions straté-
giques du fonctionnement organisationnel et de la façon dont celles-ci peuvent être ana-
lysées.
– Auditeur interne confirmé : démontrer la compréhension des dimensions stratégiques
du fonctionnement organisationnel et de la façon dont celles-ci peuvent être analysées
et influencées.

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– Directeur de l’audit interne : choisir les concepts analytiques/les positions théoriques


pour conduire une revue holistique d’organisation au plan stratégique.
Le tableau ci-après présente, pour chacun de ces trois rôles, le niveau de responsabilité et
d’autorité et les descriptions de leurs activités.
Responsabilité et Autorité
Hiérarchie Activité

Auditeur débutant Travaille sous étroite supervision Participation


Assistance
Auditeur confirmé Oriente Contribution
Travaille sous supervision plus légère Mise en œuvre
Consulte
Collabore
Directeur de l’audit Dirige Contribution
Est autonome Mise en œuvre
Consulte Collaboration

2.4 Les normes de compétence pour la fonction Audit Interne

A quoi reconnaîtra-t-on une fonction compétente et une pratique Compétente ?

Au niveau de la position dans l’organisation


Une fonction Audit Interne efficace a besoin d’être soutenue et utilisée par les niveaux les
plus élevés de l’organisation. Elle doit offrir l’expertise et la compréhension des affaires
requises, et intervenir en tenant compte à la fois des stratégies mises en place et des opé-
rations en cours. Que l’audit interne soit réalisé par un département faisant partie de
l’organisation ou par des ressources venant de l’extérieur (outsourcing), il doit être capable
de mobiliser les capacités requises au bon moment pour servir efficacement l’organisation.
Au niveau de l’utilisation des meilleures pratiques
Il est important de comparer les meilleures approches conceptuelles avec d’autres, plus
traditionnelles voire dépassées, et bien entendu d’utiliser les plus efficaces. La plupart des
professionnels semblent être d’accord sur le fait que le résultat du travail de l’Audit
Interne doit répondre aux besoins de l’organisation, et non, uniquement, aux meilleures
approches de la fonction.
Au niveau des connaissances et de la compréhension
L’Audit Interne doit avoir la connaissance de l’organisation, des missions d’audit, des
applications techniques, des processus de direction, des structures de risque et de contrôle,
et de la visibilité commerciale. Comme tout un chacun ne peut être au courant de tous
ces sujets, l’Audit interne doit pouvoir obtenir l’aide de spécialistes quand cela est néces-
saire.
Au niveau fonctionnel
Les attributs de compétence fonctionnelle comprendront la connaissance de l’organisation,
une coordination étroite avec la direction opérationnelle, l’indépendance vis-à-vis des

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responsabilités opérationnelles, les ressources nécessaires et les activités polyvalentes de


groupes ou professionnels multidisciplinaires
Au niveau du recrutement et de la formation
Il faut un recrutement des éléments les meilleurs et les plus brillants dans les différentes
disciplines et fonctions de l’organisation ; des programmes de formation pour les nou-
veaux collaborateurs ; l’évaluation des besoins de formation des collaborateurs existants ;
l’existence d’un profil de compétences bien compris pour la fonction Audit Interne.

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TROISIÈME PARTIE :
L’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

Introduction

La démarche qui est proposée a pour but de fournir la réponse à deux questions.
• Quelle est la meilleure approche pour évaluer la compétence d’une fonction d’Audit
Interne ?
• Quelle est la meilleure approche pour évaluer les capacités des personnes y jouant un
rôle clé ?
Un modèle pratique pour évaluer les compétences est présenté dans le diagramme ci-des-
sous :

Diagramme 3.1 – Comment évaluer les compétences ?

ÉVALUATION
DE LA COMPÉTENCE

CRITÈRES
D’ÉVALUATION

FONCTION
RÔLES CLÉS
AUDIT INTERNE

VALEUR AJOUTÉE UTILISATION DES RESPONSABILITÉS RÉSULTATS


À L’ORGANISATION MEILLEURES PRATIQUES ET AUTORITÉ ATTENDUS

QUALITÉS REQUISES
PROFIL DE CAPACITÉ SAVOIR /
(en matière de)
COMPRÉHENSION
CONNAISSANCE
REQUIS
ET COMPORTEMENT

Les deux questions ci-dessus soulèvent un certain nombre de problématiques :


• Comment les critères et les processus utilisés pour évaluer la qualité de la fonction d’au-
dit interne sont-ils liés à la stratégie de management des performances dans l’entreprise ?
• Comment les critères et les processus d’évaluation utilisés pour conduire et évaluer le
développement ou la performance des auditeurs à des niveaux clés de leurs carrières,
sont-ils reliés à la politique de ressources humaines ?
• Quels sont les liens entre les meilleures pratiques, la compétence que requiert la fonction et
les capacités des acteurs clés dans une fonction d’audit interne efficace ?

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• Comment les notions de compétence et de capacité sont-elles définies et reliées entre


elles ?
• Quelle est la relation entre évaluation et apprentissage ?
• Comment les normes de compétence en matière d’audit interne vont-elles être utilisées
dans l’évaluation ? Comment les associations professionnelles peuvent-elles contribuer
à apporter une valeur ajoutée aux organisations en place et aux instituts de formation,
à l’aide de leur approche de l’évaluation ?
Cette troisième partie couvre la structure et les principes de l’évaluation, l’évaluation de la
fonction audit interne et l’évaluation des acteurs clés au sein de l’audit interne dans les dif-
férents domaines d’intervention (milieu professionnel, formation et associations profes-
sionnelles).

3.1 Structure et principes de l’évaluation

L’évaluation fondée sur la compétence se concentre d’abord


sur les résultats escomptés et non sur les capacités requises pour y parvenir.

Il existe deux niveaux permettant d’apprécier les résultats obtenus : un niveau profession-
nel et un niveau supérieur correspondant à l’utilisation des meilleures pratiques. La seule
appréciation des capacités peut indiquer le potentiel pour atteindre un certain niveau de
résultats mais ne peut donner la garantie que ce niveau est effectivement atteint.
Le diagramme 3.2 ci-dessous illustre le processus d’évaluation fondée sur la compétence.

Diagramme 3.2 – Processus d’évaluation fondée sur la compétence

(RÉSULTATS) de la
PERFORMANCE dans
le CONTEXTE
Résultats
de la Performance
dans le Contexte

Critères
COMPÉTENCE
de Performances

Capacités
requises
CAPACITÉS CRITÈRES de
REQUISES PERFORMANCE

30 PRISE DE POSITION
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Deux sortes de preuves peuvent être utilisées pour évaluer les processus relatifs à la
compétence. Ce sont :
1. celles liées aux résultats obtenus,
2. celles liées aux capacités qui ont un impact sur les résultats obtenus. Les critères
peuvent être externes (par exemple, satisfaction du management) ou internes (par
exemple, revues internes des résultats).
Pour être valable, une preuve doit être solide, utilisable, d’actualité et suffisante.
L’évaluation de la compétence exige le jugement par des évaluateurs experts qui en maî-
trisent les critères. La plupart des critères présentent une certaine ambiguïté. Par consé-
quent, les évaluateurs doivent employer une configuration appropriée des quatre critères
indiqués pour l’évaluation d’une fonction ou d’un acteur clé. En outre, ils doivent assimi-
ler différents types de preuves de qualité variable et faire la balance entre différentes for-
mes de preuves résultant de méthodologies variées. En d’autres termes, ils doivent conso-
lider les informations, éliminer les ambiguïtés, les expliquer, traiter les possibilités
d’erreurs et tenir compte du caractère fluctuant des données.
La relation entre critères, preuves, méthodologies et jugement est structurée par le système
d’évaluation. Le tableau 3.3, ci-dessous, « Système d’évaluation » esquisse les principaux
problèmes structurels liés à la conception, mise en œuvre, reporting, et revue des résultats
du système d’évaluation.

Tableau 3.3 – Système d’évaluation

Processus Problèmes clés


Conception But de l’évaluation
Critères à utiliser
Types d’évidences (preuves) à établir
Méthodologies à appliquer
Où, quand conduire l’évaluation ?
Comment réunir et diffuser les résultats ?
Modalités de revue et d’appel (en cas de litige)
Mise en œuvre Etablissement des guides d’évaluation
Organisations des entretiens/des prises de rendez-vous
Préparation des candidats
Conduite des évaluations
Synthèse des résultats
Reporting Contrôle des résultats
Enregistrement des résultats
Diffusion des résultats et réception des réactions
Revue Conduite des revues d’évaluation
Evaluation du processus
Recommandation pour son amélioration

Le diagramme 3.4 ci-dessous, « Résultats des évaluations », illustre les composants des
structures d’évaluation.

PRISE DE POSITION 31
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Diagramme 3.4 – Résultats des évaluations

RÉSULTATS de
L’ÉVALUATION

CRITÈRES MÉTHODOLOGIES ÉVIDENCES (PREUVES)

JUGEMENT

SYSTÈMES

PROCESSUS ÉVALUATEURS

• Conception • Sélection
• Mise en œuvre PRINCIPALES • Implication
• Reporting STRUCTURES • Formation
• Revue • Management (rôle du)

HOLISME QUALITÉ INTÉGRATION

PERTINENCE EXPERTISE INDÉPENDANCE COHÉRENCE

L’évaluation doit satisfaire à un certain nombre de conditions


pour être valable, pertinente, fiable et réalisable.

Une évaluation est très probablement valable s’il y a une définition claire de ce qui doit
être évalué, si les critères utilisés sont clairs et établis indépendamment du processus
d’évaluation, et si les jugements faits par l’évaluateur sont appropriés. Les normes de
compétence peuvent aider à assurer des résultats valides d’évaluation.
Une évaluation est très probablement pertinente si les types de preuves utilisées sont
adaptés aux critères et à la nature des jugements à réaliser, si les méthodologies sont les
bonnes, et si les preuves et les méthodologies sont suffisantes pour obtenir des évaluations
valables.

32 PRISE DE POSITION
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Une évaluation est très probablement fiable si le système est conçu pour produire de façon
cohérente les mêmes résultats quel que soit le contexte dans lequel il s’applique, et si la
qualité de la structure d’évaluation conduit à des résultats cohérents.
Une évaluation doit être réalisable sur le plan pratique. Les contraintes pratiques peuvent
être l’indisponibilité des équipements et des ressources, une flexibilité limitée d’adaptation
à des situations différentes, la limitation de divers critères dans différentes situations, ou
des systèmes de mesure, de pondération ou de consolidation qui impliquent une certaine
approximation.

3.2 Évaluation de la fonction Audit Interne

La compétence d’une fonction audit interne se mesure par rapport à la


valeur ajoutée qu’elle apporte à une organisation, à des critères de mesure
de résultats et à ses capacités intrinsèques.

Cette approche met en jeu les composants suivants :


– Critères à employer.
– Méthodologies utilisées pour recueillir et traiter les preuves.
– Types et qualités des preuves utilisées.
– Nature et qualité du jugement formulé.
– Systèmes utilisés pour le processus d’évaluation.
– Principes directeurs régissant la conception des systèmes d’évaluation.
Le processus global qui en résulte emploie différents principes et critères d’évaluation :
• Le premier, « Evaluation dans le domaine du lieu de travail – Proposition de valeur
ajoutée de l’Audit Interne », suggère des critères d’évaluation relatifs à l’efficacité du
service.
• Le second, « Evaluation dans le domaine du lieu de travail – Critères de réalisation de
Tâches », donne la liste des tâches opérationnelles, de gestion fonctionnelle et de gestion
de l’environnement et du changement.
• Le troisième, « Compétence – Critères d’Evaluation », indique les critères relatifs aux
leadership, culture, structure, personnel, gestion des performances et infrastructure.
Les méthodologies d’évaluation citées comportent :
• Des systèmes de suivi des performances fondés sur des indicateurs de performances
clés tels que coûts d’exploitation, gestion des opérations, mesures d’efficacité, perfec-
tionnement du personnel et formation, mesures de performances et indicateurs de per-
formances dans le domaine des ressources humaines.
• Des revues périodiques spécifiques se concentrant sur les processus et les progrès de la
fonction audit interne dans la réalisation de ses propres plans.

PRISE DE POSITION 33
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• Un benchmarking externe dont les résultats viennent alimenter le processus de planifica-


tion. Le « Global Auditing Information Network » de l’IIA (GAIN – Réseau Global
d’Information en Audit) est mentionné, à titre d’exemple d’un processus de benchmar-
king.
• Des revues « Qualité » qui évaluent le leadership, les capacités, et les contributions à la
valeur ajoutée de la fonction.
Les types de preuves qui doivent être probablement associées à cette gamme de métho-
dologies d’évaluation sont illustrés dans le tableau 3.5 ci-dessous.

Tableau 3.5 – Types de preuves


Méthodes d’évaluation

Revues
Revues de Benchmarking
Types d’évidence spécifiques Revues Qualité
performances externe
périodiques
• Performance
– Concrète/actuelle ✽ ✽ ✽
– Potentielle ✽ ✽
• Qualités/ capacités ✽ ✽ ✽
• Externe ✽ ✽ ✽
• Interne ✽ ✽ ✽ ✽

Ainsi, les systèmes d’évaluation des meilleures pratiques combinent des critères et des
méthodologies bien établis avec des processus de mise en évidence et de jugement de la
qualité. Pour structurer les évaluations de la fonction Audit Interne, les systèmes employés
se basent sur le processus utilisé (conception, mise en œuvre, reporting, revue) et sur les
évaluateurs (mode de sélection, implication, formation, rôle du management à leur égard).
A titre d’illustration citons quelques questions qui posent les principes directeurs régissant
la conception des systèmes d’évaluation :
– Quelle est la finalité de l’évaluation ?
– Quels sont les critères à utiliser ?
– Quand et où sera-t-elle conduite ?
– Quelle sera la méthodologie utilisée ?
Au niveau de la sélection des évaluateurs, les questions pourront être :
– Quelle est l’expertise technique exigée ?
– Quelle est l’expérience nécessaire ?
– Quel est le niveau d’implication requis ?
L’ensemble de ces questions constitue en fait une « liste de contrôle ».

34 PRISE DE POSITION
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3.3 Evaluation des acteurs clés de l’Audit Interne

La compétence des acteurs clés est déterminée en fonction de leur niveau


de responsabilités et de leur autorité, des performances attendues, du niveau
et type de connaissance effective requise, des capacités culturelles et compor-
tementales nécessaires.

Pour les acteurs clés que sont l’auditeur interne débutant, l’auditeur interne confirmé et
le manager, le paramètre essentiel à évaluer est la compétence comme indicateur de capa-
cité. Les principaux paramètres évaluables pourront être employés comme points de réfé-
rence pour l’évaluation. Ce seront notamment :
– Le niveau de responsabilités et d’autorité
– Les performances attendues au niveau :
• du développement/formation
• de l’opérationnel
• du management
– Le savoir
– Les aptitudes techniques, analytiques et de conception, d’appréciation.
Un modèle pratique a été élaboré pour déterminer les capacités requises pour les acteurs
clés :

Tableau 3.6 – Quelles sont les capacités requises ?

FONCTION AUDIT
INTERNE EFFICIENTE

PROFIL DE CAPACITÉ

RÔLES CLÉS

PERFORMANCES RESPONSABILITÉS
ATTENDUES et AUTORITÉ

QUALITÉS REQUISES

SAVOIR/COMPRÉHENSION COMPÉTENCES REQUISES

CONCRÈTES NIVEAU/TYPE CONNAISSANCES COMPORTEMENT

PRISE DE POSITION 35
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• Critères d’évaluation propres au milieu professionnel

Les critères d’évaluation des acteurs clés sont propres à chaque domaine d’inter-
vention : milieu professionnel, milieu éducatif, associations professionnelles.

L’auditeur interne débutant devrait avoir une compréhension théorique des organisations
et de leurs fonctions, ainsi que de la raison d’être de l’audit interne. Il lui est suffisant de
savoir identifier les problèmes d’organisation comme point de départ pour son apprentis-
sage pratique.
L’auditeur interne confirmé devrait avoir une compréhension pratique des besoins essen-
tiels requis pour remplir son rôle. Ceci implique une capacité à utiliser sa connaissance et
son expérience dans des situations organisationnelles, à gérer les imprévus et les diffé-
rentes situations.
Le manager de l’audit interne devrait avoir une compréhension pratique des besoins
essentiels requis pour remplir son rôle.
Parmi les principales méthodologies d’évaluation des compétences propres au milieu pro-
fessionnel, citons :
– les rapports de certification, de performances, d’auto-évaluations ou les résultats d’éva-
luations effectuées par des tiers (clients, pairs),
– les observations sur les résultats obtenus dans le travail, la formation ou des missions
spécifiques,
– les tests formalisés,
– les revues conduites par les instances chargées du développement/de la formation ou
de l’examen des performances et objectifs de progrès,
– les entretiens et appréciations formalisés et exhaustifs complétés par les résumés de car-
rière.

• Critères d’évaluation propres au milieu éducatif

L’étude s’est efforcée de prouver la validité de ce qu’offrent les cours proposés par les insti-
tutions expertes en utilisant les deux points de référence suivants :
• Attentes du secteur éducatif et plus généralement de la société quant au développe-
ment intellectuel et personnel des étudiants.
• Attentes des employeurs ou des associations professionnelles quant aux capacités ou à
la compétence des diplômés sur leur lieu de travail.
Les normes de compétence fournissent un point de repère pour la validation des cours, de
l’enseignement délivré. Le diagramme 3.7 montre comment le processus pourrait être
décrit.

36 PRISE DE POSITION
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Diagramme 3.7 – Processus de conception et validation de la formation

RÉSULTATS
obtenus par le
DIPLÔME

ATTENTES ACCRUES
ATTENTES
en matière de
PROFESSIONNELLES
FORMATION
et sur le TERRAIN
(INTELLECTUELLES
(COMPÉTENCE CAPACITÉ)
PERSONNELLES)

DOUBLE SYSTÈME
de RÉFÉRENCE
pour la
VALIDATION
ENSEIGNEMENT

ORIENTATION
vers l’AUDIT INTERNE

OBJECTIFS de COURS

QUALITÉS COGNITIVES
CONNAISSANCES
et COMPORTEMENTALES
À ASSIMILER
à DÉVELOPPER

STRUCTURE DU COURS
PROCESSUS DE
FORMATION

ÉVALUATION des
RÉSULTATS

OBJECTIFS RÉSULTATS
de COURS ? des DIPLÔMÉS ?

L’évaluation du secteur éducatif doit répondre aux attentes du corps éducatif,


des employeurs et des associations professionnelles.

PRISE DE POSITION 37
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Il y a trois approches pour évaluer la validité de la formation. La première est d’établir et


d’évaluer avec soin diverses matrices de relations. Par exemple, ce qui résulte d’un cours
en matière de connaissance et de compétence peut être confronté aux divers sujets que
comporte le cours. Une deuxième approche est d’avoir recours à des revues par des pairs
du corps professoral plutôt que par le professeur pour évaluer l’enseignement délivré.
Une troisième approche est d’employer des évaluateurs externes formés aux processus et
structures d’évaluation.
Les différentes dimensions des systèmes d’évaluation relatifs aux cours et aux sujets ensei-
gnés ont été identifiées dans leur ensemble. Ils permettent une approche rationnelle et sys-
tématique lors de la conception et de la revue des modalités de l’enseignement délivré. Elles
peuvent être classées en deux grandes catégories :
Les dimensions relatives au processus proprement dit :
• conception (validation des résultats, type d’orientation, critères à utiliser, méthodo-
logies à appliquer, processus de jugement, examen, appel…)
• mise en œuvre (définition des tâches, préparation des candidats, conduite de l’évalua-
tion..)
• reporting
• examen.
Les dimensions relatives à l’évaluateur :
• sélection (domaine d’expertise, expérience en tant qu’évaluateur, …)
• engagement
• assistance (structuration du (des) jugement(s), formation, qualité des évaluations effec-
tuées…)
• management et coordination
Le désir de se former en permanence au cours de sa carrière a été perçu par certains parti-
cipants comme le résultat important d’un enseignement réussi. Un ensemble sujets/cours
est couronné de succès s’il aide les étudiants à diriger plus efficacement leur auto-forma-
tion une fois l’enseignement terminé et s’il contribue à savoir saisir les opportunités de car-
rière et à progresser vers son plein épanouissement.
Les étudiants peuvent contribuer à la qualité du processus d’évaluation et donner en
retour des informations qui seront formatrices. L’évaluation devient dans le processus
d’acquisition de connaissances un point de progression sur lequel tous sont d’accord et qui
est mutuellement compris.

• Évaluation dans le domaine des associations professionnelles

L’adhésion à une association professionnelle


équivaut à un label de compétence et de déontologie.

38 PRISE DE POSITION
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Les associations professionnelles assurent les employeurs et la communauté que ses


membres ont satisfait à certains critères (le niveau d’instruction, la personnalité, le par-
cours professionnel ou le succès à des examens formels). Elles peuvent indiquer que leurs
membres ont une formation ou des antécédents professionnels appropriés pour pratiquer
un métier, sont liés par un code de déontologie ou de conduite qui inclut des clauses de
contrôle/revue/actions disciplinaires, ont une bonne personnalité, sont compétents pour
exercer la profession considérée et s’efforcent de maintenir leur niveau d’éducation ou de
compétence.

Plusieurs attributs peuvent être utilisés par des associations professionnelles comme critères
d’évaluation. Ils incluent la performance – réussie – dans le rôle, la connaissance/ compré-
hension, les compétences cognitives et comportementales.

Les méthodologies d’évaluation varient suivant les associations. Les évaluations peuvent
être faites au moment de l’admission ou à un certain stade dans la progression de carrière.
A l’admission dans l’association (adhésion) ou à la certification, les associations profes-
sionnelles emploient habituellement une gamme de méthodologies qui peuvent inclure
des rapports d’activité, tels que évaluations des performances ou expériences profession-
nelles, références sur la personnalité, accréditation et/ou les examens attestant du niveau
d’instruction, examens formels ou attestations de personnes recherchant l’adhésion à des
associations dont elles comprennent les codes d’éthique et les normes professionnelles et
qu’elles s’engagent à respecter.

La validité est particulièrement importante pour des associations professionnelles puisque


celles-ci se portent garantes de la qualification des membres par l’acceptation de l’adhé-
sion et, si c’est le cas, la réussite à l’examen certifié de l’auditeur interne (C.I.A. – Certified
Internal Auditor).

Les associations professionnelles peuvent avoir une valeur ajoutée dans un domaine
d’activité, par une revue continue des meilleures pratiques dans les organisations, per-
mettant de développer de nouvelles normes de compétence.

3.4 Synthèse

En guise de synthèse, le diagramme 3.8 dépeint les interactions entre les évaluations dans
les différents domaines pour un auditeur interne confirmé.

Diagramme 3.8 – Comment devenir auditeur interne confirmé ?

(Voir page suivante)

PRISE DE POSITION 39
40
Rapports/Attestations
lieu de travail
Rapports

Référencés au niveau
Observation de
personnalité
performances
Performance
LIEU DE TRAVAIL dans la position ? ASSOCIATIONS Accréditations/Qualification
Tests formels
ORGANISATION PROFESSIONNELLES Formation

Revues
Examens Formels
AUDITEURS
Appréciations exhaustives INTERNES
Attestations personnelles
CONFIRMÉS Aptitudes
Savoir/ cognitives et
Compréhension ? comportementales

INSTITUTION
DE FORMATION
/ÉDUCATION

Évaluation Études de cas Exercices Missions de Autre


par les pairs résolution de recherche évaluation
Projets problèmes Simulation Tests formels
Présentation terrain Jeux de rôles Débats informels

PRISE DE POSITION
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CONCLUSION

Cette importante étude a permis de préciser tant les compétences attendues des auditeurs
internes d’aujourd’hui que celles qui seront indispensables aux auditeurs internes de
demain. En effet, les compétences des auditeurs internes suivent l’évolution permanente
de la profession.
Au vu des opinions formulées par les participants à cette étude, il apparaît qu’il subsiste
un certain nombre d’interrogations notamment sur la notion d’indépendance de l’Audit
Interne, sur l’utilisation généralisée du Benchmarking et sur la possibilité d’appliquer à
chaque pays des normes de compétence définies au niveau mondial. En outre, l’étude a
mis en lumière le manque de consensus sur la nature future de l’audit interne, probable-
ment en raison de différents modèles d’évolution possible et d’une incapacité à prévoir les
conséquences pour l’audit interne d’un monde en perpétuel changement.
Au vu des changements observés au cours des dernières années et surtout, au vu de la
vitesse de ces changements, il ne fait aucun doute que le débat, sur l’avenir de l’audit interne
et sur les éléments clés de son efficience, est loin d’être clos et que de nouvelles réponses
ne manqueront pas d’être données aux différents défis.

PRISE DE POSITION 41
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ANNEXE A
TABLEAU DE CORRESPONDANCE

CAHIER DE LA RECHERCHE ➞ CFIA (US)

Partie Thèmes Module C=Chapter, §= paragrah


INTRO 1 C1 : Introduction (Research approach,
participants, process)
Le rôle futur de l’Audit Interne et sa
4 C4 : The Internal Auditing Value Proposition
proposition de valeur ajoutée
3 C6 : What is to be understood by IA
in the future
Les compétences requises 1 C4 : Competency & Qualification
Comment évaluer ces compétences ? 5 All chapters
1 PARTIE La pratique de l’Audit Interne :
re

d’aujourd’hui à demain
Référentiels et normes pour la pratique 3 C1 : § Authoritative Sources
de l’Audit Interne
Finalité et caractéristiques de la 3 C4 : § Internal Auditing Function
fonction Audit Interne
Champ d’intervention de l’Audit Interne 1 C2 : Scope of Internal Auditing Work
3 C4 : § Field of Practice
2 C6 : § Field of Practice
Les changements à venir 4 C2 : Changing Context of I.A. Work
3 C3 : § Environments, Changes
3 C5 : Issues
Vers une plus grande valeur ajoutée 4 C4 : Internal Auditing Value Proposition
et de nouvelles pratiques 3 C4 : § Competent Function, Competent
Practices
Vers une nouvelle organisation 4 C5 : Structuring Internal Auditing
(des missions, des équipes…) et Work in Organizations
une mondialisation de la profession 4 C6 : Internal Auditing as an Occupation
4 C10 : Towards a Global Profession
2e PARTIE Les compétences requises pour la
pratique de l’Audit Interne
Introduction 2 C1 : Introduction
Les fondements de la compétence 2 C1 : Introduction
5 C1 : § Capability & Competency
Les normes de compétence dans l’Audit 2 C2 : Competency Standards
Interne C5 : Assessing the Competency Standards
C7 : Units and Elements of Competency
Les normes de compétence pour les 2 C2 : Competency Standards
rôles clés 2 C 8, C9, C10, C11, C12
3 C6 : § Capabilities for key roles
Les normes de compétence pour la 2 C5 : Assessing the Competency Standards
fonction d’Audit Interne 3 C6 : Competency Standards: Internal
Auditing
C7 : Units and Elements of Competency
C6 : § Attributes of Competent I.A. Function

PRISE DE POSITION 43
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Partie Thèmes Module C=Chapter, §= paragrah


3e PARTIE L’évaluation des compétences
Introduction 5 C1 : § A Competent Internal Audit Function
3 C6 : § How is the Competency of an I.A.
Function and the Capabilities of Those
Taking Key Roles Best Assessed
Structures et principes de l’évaluation 5 C2 : Assessment Structures and Principles
Evaluation de la fonction Audit Interne 5 C3 : Assessing the Internal Audit Function
Evaluation des acteurs clés de l’Audit 5 C4 : Assessing Internal Audit Role Takers
Interne
Synthèse 5 C5 : Conclusion

MODULES : 1 : Internal Auditing : The Global Landscape


2 : Competency : Best Practices and Competent Practitionners
3 : Internal Auditing Knowledge : Global Perspectives
4 : The Future of Internal Auditing : a Delphi Study
5 : Assessing Competency : Structures and Methodologies

44 PRISE DE POSITION
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REMERCIEMENTS

Ce projet n’aurait pas été possible sans le temps, les efforts et l’expertise apportés par de
nombreuses personnes dans divers pays. Environ 600 professionnels venant de 30 pays
ont fourni à l’équipe de recherche recommandations, corrections et motivation. Le résultat,
nous l’espérons, sera perçu comme un hommage à leur engagement et leur générosité.
Les diverses études qui ont fait le projet ont énormément bénéficié des commentaires et
critiques de nombreux correcteurs anonymes. Nous espérons que le résultat rend justice à
leurs idées.
Le projet global s’est enrichi de l’engagement actif des chercheurs vis-à-vis de l’Equipe de
Revue (Review Team) nommé par l’Institute of Internal Auditors Research Foundation. Outre
ses nombreux apports pratiques, l’Equipe de Revue, sous la conduite de Dave Kowalczyk,
a fourni un robuste point de référence pour les chercheurs ; le seul fait de les satisfaire sur
des points de contentieux nous a au moins donné confiance ! Les membres de l’Equipe de
Revue sont cités ci-dessous :
Manager de Projet
David S. Kowalczyk, CIA, CISA, CFE
Equipe de Management
Larry E. Rittenberg, PhD, CIA, CPA
Thomas J. Warga, CIA, CLU, CHFC
Urton L. Anderson, PhD
A.J. Hans Spoel, CIA
Ray Whittington
Le projet n’aurait pu être mené à bien sans l’assistance de l’Institute of Internal Auditors
(IIA). Les contacts qu’ils ont fournis et le soutien obtenu auprès des Chapitres de
l’Institute, des Instituts Nationaux et des leaders de la profession ont été un apport essen-
tiel aux méthodologies employées. En particulier, l’intérêt et l’implication du Président de
l’IIA, Bill Bishop, ont été très appréciés.
James Thompson, ancien Responsable de la Recherche pour The Research Foundation, a
été impliqué dans le projet depuis son commencement jusqu’à sa fin extrême. Il a géré une
série de problèmes logistiques complexes, qu’il n’avait probablement pas prévus, avec
compétence et calme. Identifiant clairement les validations croisées provenant des diffé-
rentes études inscrites dans le projet, il a attendu patiemment que le puzzle se mette en
place au bout de 26 mois. Tout au long, il a soutenu notre poursuite de la qualité face à des
limitations inévitables de données et les contraintes de temps.
Bill Duane, précédent Président de The Research Foundation et Basil Pflumm, Délégué
Général, ont fourni un soutien constant en faveur de la vision globale du projet et ont effi-
cacement réglé les principaux problèmes qui ont émergé durant sa conduite. Leur dispo-
nibilité réactive a toujours été d’un grand secours ainsi que l’a été leur perception primor-
diale de la nature stratégique du projet. Nous espérons que le résultat est à la hauteur de
leurs attentes.
William P. Birkett Maria R. Barbera
Barry S. Leithhead Marian Lower
Peter J. Roebuck

PRISE DE POSITION 45
Imprimerie Compédit Beauregard S.A./61600 LA FERTÉ-MACÉ
N° d’Imprimeur : 9025
L’activité Recherche de l’Institut de l’Audit Interne, ouverte à tous les
adhérents, est l’expression du caractère associatif de l’Institut et concrétise
notre devise : « Le Progrès par le Partage ».
La Recherche s’organise autour de groupes de travail qui mettent en
commun et formalisent leurs réflexions et leurs pratiques sur un thème ou
un sujet propre à un secteur d’activité.
Les travaux de ces groupes sont destinés à être diffusés sous de multiples
formes auprès du plus grand nombre.
Telle est précisément la vocation de la Collection :

« Les Cahiers de la Recherche »

qui met à la disposition des auditeurs trois types d’outils :


• les « Prises de Position » publiées par des instances professionnelles,
• les « Notes Professionnelles » qui explicitent et commentent ces prises
de position,
• les « Guides d’Audit » qui définissent un cadre pratique pour la conduite
des missions.

Institut de
l'Audit Interne
40, avenue Hoche, 75008 Paris. Tél.: 01 53 53 59 00, Fax : 01 45 62 40 89
Web : www.ifaci.com, E-mail : institut@ifaci.com
Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes. Association Loi 1901 - Siret 775 667 231 00069
The Institute of Internal Auditors

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