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Université IBN ZOHR ENCG AGADIR

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

THEME :

La conception d’un système de contrôle de gestion


fondé sur la démarche OVAR

Stage effectué à :


L’entreprise Souss Volailles

Période de stage:
Du 22 Janvier au 22 Avril

Réalisé par: Encadré par :


OUHAMOU Hassna SADIK Abdallah professeur
chercheur à l’ENCG d’Agadir
Option : Gestion Financière et Comptable
HAROUACH Ibrahim
responsable du service
Comptable et financier

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Année universitaire: 2012/2013

Remerciements 
A l'issue de la confection de ce rapport, nous tenons à adresser nos
remerciements à tous ceux qui de près ou de loin, par leur bonne volonté et
leur actes ont manifesté un intérêt à notre égard et particulièrement :

Nous tenons à remercier la société Souss Volailles pour son accueil, notre
encadrant le chef du service Financier et comptable Mr Ibrahim HAROUACH
pour sa bienveillance de vouloir nous encadrer dans notre stage de fin
d'études, également nous remercions tout le personnel de Souss Volailles  :

Spécialement Mr Lahcen MOUNAD, Mr

Jamal BOUYADI, Mme Soâd BENALI pour leur soutien

, leur aide et leur disponibilité tout au long de notre stage.

J’exprime également ma gratitude à l’égard de l’ensemble des services pour


leur précieuse aide ainsi que leur sympathie qui a favorisées mon intégration
dans l’entreprise.

Nous remercions aussi notre encadrant pédagogique Mr. Abdallah SADIK


pour son suivi et ses conseils judicieux, ainsi que tous les gens qui nous ont
aidé à accomplir ce travail.

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Avant propos 
La formation des gestionnaires à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
(ENCG), est complétée par des stages académiques. Ces stages complètent la
formation théorique reçue par des cas pratiques sur le terrain, et préparent
l’étudiant à son insertion socioprofessionnelle.
C’est dans cette optique que nous avons effectué un stage à la Société de
Distribution Souss Volailles, une société opérée dans le secteur agroalimentaire,
afin d’explorer la dite entreprise et les spécificités de son secteur d’activité.
Le thème retenu dans le cadre de ce stage est « La conception d’un système de
contrôle de gestion fondé sur la démarche OVAR: Cas de Souss Volailles ». Le
choix de ce thème se justifie par son caractère vital qu’il revêt en matière de la
prise des décisions et la mise en place des stratégies qui visent essentiellement
à soutenir la position concurrentielle des entreprises et le maintien de son
fonctionnement malgré les fluctuations de leurs environnements. Ainsi de
pouvoir nous imprégner de sa pratique et de nous outiller pour notre future vie
professionnelle.

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Sommaire
LISTE DES ABBREVIATIONS

INTRODUCTION

Première Partie : Approche théorique de l’étude.


CHAPITRE I : Généralités sur l’entreprise d’accueil
Section 1: Présentation de l'entreprise Souss Volailles
1.1- Fiche signalétique :
1.2- Historique et portefeuille d’activités :
1.3- Identification générale du groupe d’appartenance :
Section 2: Structure organisationnelle de Souss Volailles
2.1- Organigramme de l'entreprise:
2.2- Analyse descriptive des services:

CHAPITRE II : Les concepts clés du contrôle de gestion:


Section 1 : Définitions et missions du contrôle de gestion
1.1- Définition et évolution du contrôle de gestion:
1.2- Missions et fonctions du contrôle de gestion :
1.3- Contrôleur de gestion : Missions et compétences requises  :
1.4- Limites des outils classiques du contrôle de gestion :
1.5- Position du contrôle de gestion dans les PME :
Section 2: Processus du contrôle de gestion
2.1- Planification :
2.2- Budgétisation :
2.3- Action et suivi des réalisations :
Section 3: Les outils de contrôle de gestion au service de la performance des
entreprises :
3.1- Le cadre conceptuel de la performance:
a. Définition de la performance:
b. Typologie de la performance:
3.2- La démarche OVAR:
a. Présentation de la méthodologie OVAR:
b. Définition des Objectifs, des Variables d'action et des responsables:
c. Les étapes de la démarche OVAR:
3.3- Le tableau de bord:
a. Genèse et spécificités:
b. Utilité du tableau de bord:
c. Principes de conception:
d. La conception générale du tableau de bord:
e. Les phases de conception du tableau de bord:
Deuxième Partie : Aspect pratique de l'étude.

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CHAPITRE I : Analyse du système de contrôle de gestion de Souss Volailles:

Section 1 : Présentation de la démarche d'analyse du SCG:


1.1- Phase de collecte d'informations:
1.2- Phase d'interprétation et d'analyse des données:
1.3- Phase des suggestions et des conditions de mises en œuvre:
Section 2 : Présentation des instruments du contrôle de gestion:
2.1- Le sysètme comptable :
a. La comptabilité générale :
b. La comptabilité analytique :
2.2- Le système du contrôle interne :
a. Les activités quotidiennes :
b. Le contrôle ponctuel :
c. L'audit comptable:
2.3- Le système budgétaire :
a. Les techniques de prévisions des budgets :
b. La budgétisation :
c. Le contrôle budgétaire :
Section 3: Evaluation des outils du contrôle de gestion :
3.1- Les points forts :
a. Dans le domaine comptable :
b. Dans le domaine du contrôle interne :
c. Dans le domaine budgétaire :
3.2- Les points faibles :
a. Dans le domaine comptable :
b. Dans le domaine du contrôle interne :
c. Dans le domaine budgétaire :
3.3- Nécessité de projection d'un nouveau système de contrôle de gestion :

CHAPITRE II : La conception d’un nouveau système du contrôle de gestion

Section 1 : L’organisation du système du contrôle de gestion actuel :


1.1- Le contrôle interne :
1.2- La gestion budgétaire :
1.3- La compatbilité générale :
1.4- La comptabilité analytique :
Section 2 : L’application de la méthode OVAR :
2.1- Integration des grilles OVAR :
a. La grille OVAR du niveau hiérarchique supérieur :
b. Emboîtement des grilles des services :
2.3- Définition des indicateurs de performance :
a. Du service Comptable et Financier :
b. Du service Commercial :
c. Du service Approvisionnement :

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d. Du service Qualité :
Section 3  : Présentation des tableaux de bord des services

a. Du service Comptable et Financier :


b. Du service Commercial :
c. Du service Approvisionnement :
d. Du service Qualité:

CONCLUSION

TABLE DES MATIERES

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

SOURCES WEBOGRAPHIQUES

ANNEXES

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Liste des abréviations 
ABC: Activity Based Costing

CAF: Capacité d’Autofinancement

CC : Caissier Central

CP : Capitaux Propres

CP : Chef du Personnel

CSCF : Chef du Service Comptable et Financier

CSQ : Chef du Service Qualité

CSC : Chef du service Commercial

CSA : Chef du Service Approvisionnement

DG : directeur général

FCS : Facteurs Clé de Succès

GE : Grandes Entreprises

GRH : Gestion des Ressources Humaines

GSMP : Gestionnaire du Stock de Matières Premières

GSPF : Gestionnaire du Stock de Produits Finis

PDG : Président Directeur Général

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PPA : Programme Prévisionnel d’Achats

SCG : Système du Contrôle de Gestion

SMD : Souss Massa Draâ

TG : Trésorerie Générale

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Introduction
L'Afrique et particulièrement le Maroc connaît depuis quelques temps une
reprise économique caractérisée par un taux de croissance en évolution. Ce
climat économique favorise l'émergence de nouvelles entreprises et le
développement rapide de celles ayant pu faire face à la crise mondiale.
Toutefois, avec la mondialisation de l'économie nationale et l'ouverture des
frontières, ces entreprises se livrent une concurrence très agressive pour
l'écoulement de leurs produits d’une qualité croissante à un prix toujours plus
compétitifs.

En conséquence, le maintien de leur survie passe nécessairement par


l’amélioration de leur système de contrôle de gestion en tant qu’un outil de
management et de pilotage de leur performance économique. Ainsi, les
recherches sur le contrôle de gestion, et particulièrement dans les petites et
moyennes entreprises, connaissent un regain d’intérêt depuis le début de la
dernière décennie. Les raisons d’un tel développement s’expliquent par deux
facteurs importants. Sur un plan économique, il est bien connu que ces
entreprises présentent des critères de vulnérabilité plus importants que les
grandes. En fait, dans un contexte économique tendu, les chercheurs
s’intéressent à la façon dont les dirigeants maîtrisent leurs coûts, élaborent leurs
prévisions ou objectifs et surveillent la réalisation de ces derniers. Sur un plan
pédagogique, les PME attirent de nombreux diplômés des écoles de commerce
et de gestion. Ainsi, les chercheurs disposent de terrains favorables pour leurs
travaux.

Pour cela, nous avons choisi l’entreprise « Souss Volailles » comme lieu pour
passer durant trois mois notre stage et réaliser notre projet de fin d'études.
L'objectif visé à travers ce projet est d'apporter une solution à une problématique
définie concernant l'entreprise d'accueil.

Souss Volailles est une entreprise à caractère commercial, opérant sur le marché
marocain dans le domaine d’entreposage et de distribution des viandes. C'est
une organisation nouvellement créée qui se fixe comme préoccupations
majeures la fidélisation de sa clientèle à travers l’offre et la commercialisation
d’une gamme de produits reconnaissables à leur saveur, fraicheur et qualité,
ainsi qu’à la mise en place d’un système de surveillance et d’amélioration

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continue de ses performances en matière de sélection des origines et propriétés
des produits agricoles afin de renforcer son épanouissement et son image de
marque.

Une caractéristique fondamentale de ce stage de fin d'études c'est qu'il se base


sur une thématique bien définie, dans le but de nous permettre d'apporter des
suggestions à une situation donnée, proposer des solutions et fournir une valeur
ajoutée à l'établissement d'accueil.

En parallèle avec ces objectifs pédagogiques, le stage doit nous aider à la


découverte du milieu professionnel et à l'amélioration de notre capacité
d'intégration au niveau relationnel et humain, afin d'optimiser le rendement de
cette opportunité. Pour l’entreprise d’accueil, celle-ci a comme objectif d’une
part de lui fournir un tableau de bord en tant qu’un outil de pilotage de sa
performance permettant d’assurer un bon déroulement de ces activités, de
l’autre part d’améliorer et d’organiser ses différents services par le maintien
d’un système de contrôle de gestion veillant à l’accomplissement des objectifs
communs préfixés par la direction ainsi que l’ensemble des responsables.

Soucieuse d’assurer une formation de qualité à ses étudiants, l’École Nationale


de Commerce et de Gestion offre, dans le cadre de son programme
d’enseignement, un stage pratique de fin d’étude que les étudiants doivent
réaliser au moment de leur dernier trimestre. À cet égard, l’ENCG d’Agadir
s’associe aux entreprises et aux organisations de la région afin d’offrir à sa
clientèle étudiante, des milieux de stage de qualité et accomplir au mieux sa
mission pédagogique.

Après la concertation avec notre encadrant de stage et notre encadrant


pédagogique nous avons opté pour la thématique suivante :

« La conception d’un système de contrôle de gestion fondé sur la démarche


OVAR »

Le choix de cette thématique n'est pas aléatoire, car elle est justifiée par les
nombreuses limites relevées au niveau du système de contrôle de gestion
existant à Souss Volailles. Cette conception traditionnelle n'est plus adaptable
avec les nouvelles approches de contrôle de gestion et de pilotage des
performances.

A travers notre projet de fin d'études nous avons essayé d'adopter une nouvelle
démarche de conception «  OVAR », afin de mettre en place un système de

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contrôle de gestion dynamique capable de refléter la performance réelle de
l'établissement d'accueil. Cette démarche consiste en la déclinaison des
Objectifs dans une entreprise en identifiant pour chacun d’eux les Variables
d’Action pour en déduire les Plans d’action primordiaux mis en œuvre par des
responsables clairement identifiés. Et ainsi fournir des tableaux de bords jugés
dynamiques vu la possibilité d'actualisation au niveau des périodicités de calcul
ainsi qu'au niveau de la nature des indicateurs qui peuvent être changés selon les
besoins émergents des différents services.

A cet égard, ma thématique est articulée autour de trois grandes questions à


savoir :

Comment peut-on concevoir un système de contrôle de gestion adapté aux


orientations stratégiques des PME ? Autrement dit quelles sont les principales
phases auxquelles un contrôleur de gestion est tenu de suivre afin de compléter
sa mission dans des bonnes conditions ? Et quelles sont les méthodes adoptées
afin de conclure au mieux sa mission et ainsi mettre en place un système de
contrôle de gestion performant ?

Quels sont les outils de collecte, de traitement et d’analyse à mettre en œuvre


par un contrôleur de gestion ? C’est-à-dire les principales techniques et
mécanismes spécifiques à l’analyse et à l’élaboration d’un système du pilotage
de la performance ainsi que les compétences requises d’un contrôleur de gestion
au sein des PME.

S'adapte-t-il aux contraintes du contexte, des objectifs et des facteurs


socioculturels des PME? En d’autre terme, quels sont les critères sur lesquels se
basent la démarche de conception d’un système de contrôle de gestion fondée
sur la méthode OVAR ?

Le présent rapport se décompose en deux parties. La première fera le point sur


la revue de littérature concernant le sujet traité et l’entreprise d’accueil. C’est
ainsi que nous évoquerons les différents aspects organisationnels, fonctionnels
et historiques de Sous Volailles d’une part et de l’autre part nous aborderons les
notions générales sur le contrôle de gestion, la méthode OVAR et enfin le
tableau de bord adapté aux PME. Dans la seconde partie, nous ferons d’abord
l’analyse du système de contrôle de gestion actuel afin de dégager ses
déficiences et ainsi projeter un nouveau système fondée sur la démarche OVAR
qui finira par la conception d’un tableau de bord.

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Chapitre 1 : Généralités sur l’entreprise d’accueil
Ce chapitre a pour objectif d’identifier de façon synthétique l'entreprise
d'accueil, de tracer ses missions majeures, son portefeuille d’activités, ainsi que
sa structure organisationnelle et fonctionnelle. Deux sections nous permettent de
bien saisir cet ensemble d’informations.

Section 1 : Présentation de l’entreprise Souss Volailles

1.1- Fiche signalétique :

Tableau 1: La fiche signalétique de l’entreprise d’accueil.

Raison sociale « Souss Volailles »

Nature juridique S.A.R.L. d’associé unique

Date de création 2001

Secteur d’activité Agroalimentaire

Effectif global 36

Numéro de téléphone 0528 336 060-0528 336 070

Activités principales Entreposage et distribution des viandes


blanches et rouges.

Destination Marché national (Grandes surfaces, Restaurants,


Hôtels, Boucheries …)

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Adresse Zone Industrielle Tassila, C2, C4, C5 –
AGADIR.

Source : In site de la société Souss Volailles

1.2- Historique et Portefeuille d’activités :

L'entreprise Souss Volailles existait depuis 2001 sous forme simple et sous
le nom de la société Souss Volailles. Elle s’est choisie comme objet la
distribution et la commercialisation des produits agroalimentaires et s’est
spécialisée dans l’entreposage des viandes blanches et rouges ainsi que d’autres
produits de charcuterie.

L’entreprise « Souss Volailles » a connu au fil des années de nombreux


changements qui ont marqué sa carrière professionnelle et entrepreneuriale
notamment:

 En 2001, la mutation d’une entreprise familiale en une Société à


Responsabilité Limitée et la mise en place d’un nouveau système de
qualité « HACCP ».
 En 2002, l’entreprise a pu implanter des points de ventes en interne de la
région SMD tant qu’en externe afin d’accroitre ses parts de marché. Elle a
également installé un système logistique gérant les moyens de distribution
de sa gamme de produit.
 Entre 2004 et 2011, elle a connu une croissance soutenue à travers :
 Le développement de son réseau de distribution.
 L’adoption d’une démarche qualité qui la positionne en tant que marque
de référence sur le marché en matière d’hygiène et de maintenance.
 L’acquisition de nouveaux points de ventes.
 Une parfaite maitrise de la traçabilité et de la sécurité alimentaire à
travers la mise en place de systèmes de surveillance performants.
 Un engagement citoyen qui s’inscrit dans le cadre du développement
durable.

1.3- Identification générale du groupe d’appartenance :

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L’entreprise «  Souss Volailles » fait parti d’un groupe composé de quatre
filiales contrôlées exclusivement par leur fondateur Mr HAROUACH. Ces
entreprises sont :

 « SODIVIAS » qui opère dans le domaine de découpe et de


commercialisation des produits agroalimentaires, notamment les viandes
bovines et ovines, en partenariat commercial avec la société Souss
Volailles.
 « Café-restaurant » qui joue le rôle d’une unité de vente et de
commercialisation de différent type de viandes exposées par le groupe.
 « SONAFA » : Cette entreprise a été nouvellement créée pour se
spécialiser dans le domaine de construction immobilière.

Section 2 : Structure organisationnelle de Souss Volailles

1.1 - Organigramme de l’entreprise :

Figure 1 : Organigramme de l’entreprise Souss Volailles

Direction générale

Secrétariat Service
informatique

Service comptable et Service Service Qualité Service commercial


financier Approvisionnement

Contrôle de Hygiène Facturation


gestion Achat

Maintenance
Personnel Stock Caisse

Comptabilité Logistique

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Source : L’archive de la société d’accueil.
1.2 - Analyse descriptive des services :

Le dirigeant a choisi l'appellation service que fonction dans son organisation.


Au sommet, nous avons le Président Directeur Général ; qui est lui-même
l’associé unique de l’entreprise. Après lui, d'une façon hiérarchique, on retrouve
le secrétariat et le service informatique. En troisième position, nous retrouvons,
quatre grands services qui sont :

 Le service Comptable et Financier ;

 Le service Approvisionnement ;

 Le service Commercial ;

 Le service Qualité ;

Chaque service comporte des sections qui sont chargées des fonctions bien
définies par le responsable du dit service.
Il faut souligner qu’il n’existe pas d’organigramme définitif et formalisé de
la société Souss Volailles, puisque on assiste depuis sa création en 2001 à l’ajout
et/ou à la suppression de services, dans l’objectif de mieux se rapprocher de sa
clientèle et de s’adapter aux évolutions du marché.
 Direction générale de la société:
C’est l’organe de décision qui oriente les actions de l’entreprise au niveau
interne et externe. Elle prend des décisions stratégiques en fonction des objectifs
préfixés et des moyens disponibles tout en veillant à la coordination des
différents services au sein de la société ainsi que le maintien de la survie et de la
rentabilité financière. Elle détermine la politique salariale, le barème de
rémunération et les avantages sociaux ainsi qu’à la politique extérieure de
l’entreprise. De plus, c’est le PDG qui statue en dernier ressort sur le budget
élaboré au niveau de chaque service ainsi que sur le recours introduit par les
agents contre les mesures disciplinaires prises par le chef du personnel tout en
approuvant le plan annuel des formations Dans sa mission, elle est assistée par
un service informatique et un secrétariat.

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 Service Secrétariat :
Le poste de secrétariat est caractérisé par la diversité des tâches à accomplir.
En même temps, il exige une liaison directe avec le chef, en vue d’organiser le
travail, savoir gérer le temps et avoir une liaison claire avec les différents
services. Il contient deux secrétaires, une standardiste qui s’occupe de l’accueil,
de la réception et de la transmission des appels téléphoniques ainsi que des
messages sur fax, et l’autre qui simplifie le travail administratif par
l’organisation et la préparation des documents ainsi que le classement, la
correspondance, la communication, le traitement de texte, le remplissage des
chèques, des effets, des déclarations de cession, et l’établissement des factures.
 Service Informatique :
Ce service emploie une seule personne qui s’occupe de la syntonisation, la
programmation et la circulation de l’information entre les services par un
système de réseau intranet.
 Service Comptable et Financier :

Il est chargé de l'organisation des fonctions comptable, financière et du


contrôle de gestion de la société. Il s'occupe aussi de l'élaboration, du contrôle,
du suivi et de l'exécution du budget de la société. Elle a été le cadre de notre
stage. Elle est reconnue comme une fonction essentielle dans toute structure, la
Direction financière de la Souss Volailles s'organise comme suit :

Section Audit et Contrôle de gestion :

Cette section est dirigée par un juriste de formation (licencié en droit) et


par un contrôleur de gestion. Elle s'occupe de l'élaboration, de l'exécution et du
suivi du budget annuel puis de la tenue de la comptabilité analytique. Il relève
aussi de son rôle d'analyser les résultats analytiques, de préparer les rapports
d'exploitation, de suivre les applications informatiques et de faire des analyses
comptables spécifiques.

Elle est rattachée au service Comptable et Financier à qui il rend compte de


la situation globale de l’entreprise par l’exercice d’un ensemble de fonctions
notamment :
 Assurer à court, moyen et long terme, la prévision de la disponibilité des
fonds nécessaires pour atteindre les objectifs du groupe ;

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 Assister le Directeur Général dans l'accomplissement de sa
responsabilité ;
 Veiller à la sauvegarde du patrimoine de la société ;
 Veiller à la qualité de l'information comptable et statistique produite dans
l'entreprise ;
 Veiller à l'application des instructions, procédures mises en place par la
Direction générale ;
 Jouer un rôle de conseil auprès d'autres services ;
 Procéder à la vérification des comptes et à la certification des états
financiers à la fin de chaque exercice ;
 Veiller à la réduction du coût et à l'accroissement de la rentabilité ;
Cette section sera entamée de façon détaillée dans la deuxième partie de cette
étude en analysant minutieusement le déroulement des activités au sein de se
service.

Section Comptabilité :

Il est assuré par le Chef Comptable qui est tenu de traiter toutes les
factures de l'entreprise et établir les documents et les états comptables et
financiers en se basant sur un système d’organisation de l’information financière
permettant de saisir, classer, enregistrer des données de base chiffrées et de
fournir, après traitement approprié, un ensemble d’informations destinées aux
différents utilisateurs. Elle s’occupe également du contrôle de la régularité des
dépenses et des recettes de la société.
Il est noté que seule la comptabilité générale y est appliquée aux différentes
opérations de l’entreprise et s’effectue tout au long d’un exercice de la manière
suivante:
Suivi des comptes fournisseurs et des comptes clients ;
Constatation et comptabilisation des différentes transactions
commerciales ;
Établissement des documents de fin d’exercice (balance, les journaux
auxiliaires, les états d'inventaire…) ;

Le calcul et le paiement des impôts et taxes dus aux organismes étatiques


en remplissant tous les types de déclaration et statistique y requises ;

Le traitement des problèmes relatifs à la comptabilité, à la fiscalité et à la


parafiscalité ;

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L’exercice des travaux d'inventaire mensuel des marchandises et produits
rachetés valorisés pour la réouverture de l'exercice en cours ;

La vérification de tous les rapports adressés à la comptabilité avant leur


enregistrement à l'ordinateur ;

Section du Personnel :

C’est un technicien en GRH qui veille à assurer la gestion du personnel


indispensable au bon fonctionnement de la société. Il prend en charge les
activités suivantes :
 Le recrutement : Si lorsque le besoin en main d’œuvre est exprimé,
l’augmentation de l’effectif total devient une nécessité pour
l’accomplissement de l’activité de la société. Dans ce cas, la société
procède à la méthode de recrutement selon la démarche suivante :

Définition de poste : C’est le point de départ de cette procédure, il s’agit


de définir avec précision le poste à pouvoir; ses caractéristiques, ses
exigences et son positivement administratif.

Recherche du postulant : la direction s’adresse soit au bureau


déplacement soit elle procède à une recherche dans les dossiers déjà
déposés. Dans certains cas, elle fait appel aux relations et
recommandations.

Sélections des candidatures : Quelles que soient les exigences du poste,


les candidatures ne répondent pas toutes aux critères préalablement
choisis. Donc, la première phase de la sélection est l’examen et le tri de
ces dernières.

Entretien et Embauche : une fois les candidatures sélectionnées, le


directeur convoque chacun des postulants pour les formalités d’embauche
(contrats, rémunération, etc.…). Pour officialiser cet accord, les deux
parties signent un contrat de travail.

 La rémunération : Puisque le contrat du travail est un contrat à titre


onéreux, la direction est tenue de verser une contrepartie du travail fournit

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par l’employé deux fois par mois (sauf les cadres), la première est à
considérer comme une avance.

 La discipline générale : La direction a pour objet d’assurer les bonnes


conditions de travail et elle à tout droit d’intervenir en cas de conflits
entre les salariés.

 Les attestations : Dans le cadre de ses relations avec son personnel, la


direction leur délivre un certain nombre d’attestations sur leurs demandes
à savoir : Les attestations de travail, attestations de congé et attestations
de stage pour les stagiaires.

 La formation : Le chef du service organise deux fois par ans des séances
de formation pour le personnel en matière de la qualité et d’hygiène en
faisant appel à des experts professionnels dans le domaine de la sécurité
agroalimentaire, mais aussi en matière des techniques de ventes adressé
particulièrement au personnel du service commercial.

 Service commercial :

Le service commercial a pour mission de déterminer les différentes


politiques commerciales appliqués à l’entreprise en matière des promotions et la
politique des prix suivis ainsi que la politique de communication mené par celle-
ci.
Elle s’occupe également de la gestion de toutes les opérations commerciales, les
relations avec les clients, la fixation des prix et l’établissement des contrats. Il
est présidé par un chef de service assisté par un responsable des ventes et un
facturier.
Le chef de service commercial :
Il s'occupe de la politique commerciale de la société en remplissant les
fonctions suivantes :
 La supervision des sections des ventes, de la livraison et de la
facturation;
 La collaboration avec le chef des approvisionnements et le chef
comptable en ce qui concerne le calcul du prix de vente et la fixation de la
marge bénéficiaire ;

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 La collaboration avec le chef qualité et celui des approvisionnements
concernant la qualité et la quantité des produits à livrer à la
consommation.

Le chef des ventes :

Ce dernier assiste le Chef du service commercial dans l'accomplissement de


sa responsabilité par :

 La préparation des stratégies des ventes et livraisons ;

 La réception et l’analyse des différentes réclamations des clients et les


soumet au Chef commercial pour règlement ;

 L’analyse les différents problèmes liés à la segmentation du marché et à


la concurrence lui soumis et les soumet à son chef hiérarchique pour
règlement ;

 Le contrôle les rapports des ventes et livraisons et les soumet au Chef


commercial pour approbation ;

La section Livraison et Facturation:

Elle s’occupe de la facturation des opérations quotidiennes entretenues


avec la clientèle en suivant la démarche ci-dessous :
Après avoir reçu un devis de facture; si le client accepte le prix de vente, il
envoi au service un bon de commande. Le service exige aux clients un bon de
commande en deux exemplaires, l’un classé dans le service et l’autre sera
retourné au client. Après la réception de la commande, Le service établit un bon
de livraison en Cinq exemplaires:
 Un exemplaire sera envoyé avec la marchandise.
 Après la réception du bon de réception, il envoie la facture avec un autre
bon de livraison.
 Un sera délivré au service Stock.
 Deux exemplaires sont classés dans le dossier facture.
En ce qui concerne les factures, s’il s’agit d’une facture comportant la TVA, le
service l’établit en six exemplaires :
Deux pour le service comptable.

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Une classée dans le service facturation.
Trois pour le client.

Section Caisse :

Cette section s’occupe de toute opération de règlement des transactions,


des charges et des dépenses que l’entreprise s’engage à payer à ses fournisseurs,
ainsi qu’à la gestion de la trésorerie à partir de ses encaissements et ses
décaissements en collaboration avec les autres chefs de services.

Elle est chargée des opérations d'encaissement et de paiement en espèce des


dépenses urgentes matérialisées sur des « bons de caisse provisoire » qui sont
ensuite régularisées dans un délai de 72 heures dès que la facture de la dépense
est obtenue.

 Service Approvisionnement :

Le service des approvisionnements dont l'animateur principal effectue la


prospection du marché afin de relever les prix des articles et marchandises dont
l'entreprise en a besoin, et dresse par ailleurs la liste des articles à moindre coût
et à meilleure qualité. Il maintient également la logistique au sein de l’entreprise
pour des fins de transports et d’acheminement de marchandises.

Section Achat:

Ce service s’occupe des relations entre la société et ses fournisseurs. Souss


Volailles effectue principalement ses achats dans les marchés nationaux, et pour
que l’achat soit conclu, il faut passer par plusieurs étapes:
La société contacte ses fournisseurs d’une manière ou d’une autre
(téléphone, fax…) pour leur demander des informations concernent la
nature des marchandises, le prix, le mode de règlement, le délai de
paiement, le transport…etc.
Le service doit choisir la meilleure des offres et établit le bon de
commande en trois exemplaires : un pour le service, un pour le
fournisseur et l’autre pour le magasinier.

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La société reçoit la marchandise et joint le bon de livraison qui indique la
date, la marchandise livrée, la quantité, le numéro et les références.
Avant d’envoyer la facture au service comptable pour l’enregistrer, le service
procède à la comparaison avec les autres documents concernant l’opération
traitée (bon de commande et bon de livraison).

Section Stock :
La section du stock ou de magasin placé sous la responsabilité d’un
magasinier, ce dernier contrôle le stock des marchandises disponibles dans le
magasin. C’est lui-même le contrôleur qui valorise les marchandises sur sa fiche
au regard des fiches de demande émanant des autres services. Il assure
également la mise à disposition des marchandises selon les différentes demandes
en tenant l'état de stock du magasin. En outre, il établit le journal des entrées et
de livraison des marchandises tout en tenant les fiches individuelles de stock des
marchandises à vendre.

Section Logistique :

Cette section prend la charge de maintenir les moyens de transports


disponibles dans la société et de les gérer efficacement afin de répondre aux
besoins d’approvisionnement. Elle assure l’entretien et la réparation des ses
ressources matérielles.
 Service Qualité :
Le service qualité est dirigé par un cadre de formation en HACCP qui est
assisté par une équipe composée de deux personnes : un responsable de
maintenance et un autre d’hygiène. Le chef du service qualité et tenu de :
 Coordonner les activités de l’équipe ;
 Veiller à la bonne application des procédures du système de qualité
HACCP ;
 Gérer les documents et tenir à jours les enregistrements du système
HACCP ;
 Assurer le suivi des actions correctives ;
 Contrôler la qualité des produits réceptionnés ;

Section Maintenance :

32
L’importance de cette section est incontestable puisqu’il assure la
répartition et la maintenance des machines. Elle assure l’exécution de
l’ensemble des opérations des entretiens courants, de la maintenance préventives
et correctives des équipements de production de froid. En outre, le responsable
de l’atelier identifie et met en œuvre les moyens qui permettent d’évaluer des
équipements de production de froid et des chambres froides de stockage pour
enfin rendre compte à la direction.

Section Hygiène :
Elle est prie en charge par une personne qui tient à jour le programme de
nettoyage et de désinfection de l’unité conformément à la procédure mise en
place par le chef de l’équipe Qualité.

Chapitre 2 : Les concepts clés du contrôle de gestion


Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre cette
discipline de gestion. Ainsi, cette partie passe en revue certaines notions liées au
concept de contrôle de gestion. Dans un premier temps, on traitera la notion du
contrôle de gestion, son aperçu historique, ses missions, ses enjeux ainsi que sa
position dans les PME. La démarche du contrôle de gestion dans les
organisations sera un point qu’on va aborder dans un deuxième axe. Et pour
conclure ce chapitre on va mettre en relief les outils du contrôle de gestion avec
la performance de l’entreprise, pour enfin initier le champ de notre travail.

Section 1 : définition et missions du contrôle de gestion

1.1- Définition et évolution du contrôle de gestion :

Avant de donner une définition au contrôle de gestion, il s’avère important


de cerner son évolution en lui donnant une position contextuelle dans l’histoire
de l’économie internationale.

Ainsi, le contrôle de gestion est une discipline très ancienne qui a vu son
apparition avec le commencement de l’activité humaine, du contrôle des champs
de production au sein des domaines de gestion qui sont ensuite corrélés à la

33
phase d'industrialisation de la fin du XIXème siècle et surtout du début du XXe
siècle.

Historiquement on peut dégager cinq grandes phases d’évolution du contrôle


de gestion :

Les phases Les principales évolutions

3300 ans avant J.C -L’apparition de la gestion des terres et des troupeaux.

XV siècle -L’apparition de la comptabilité des coûts en Italie avec


l’industrie du textile.

Jusqu'au début des -Les grandes entreprises françaises ont introduit un


années 70 contrôle de gestion pour produire de façon approximative
le modèle des firmes industrielles américaines qui est
caractérisé par :

 Un processus de planification, de gestion


budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du long
terme au court terme ;

 Une structure hiérarchique découpée verticalement


en centres de responsabilité ;

 Un système de pilotage par le couple objectif-


moyens ;

-C’est à partir des années 70 que les perturbations


extérieures et intérieures aux organisations ont remis en
cause ce modèle du contrôle de gestion dans ses objectifs,
ses outils et ses utilisations.

XVIII siècle -L’élaboration des premiers principes et méthodes du


contrôle de gestion aux Etats-Unis et en Europe suite aux
besoins des entreprises qui y ont connu des changements

34
progressifs avec les analyses de Taylor sur le contrôle de
productivités, les recherches de Gantt sur les charges de
structure et les choix de Général Motors…

- Ensuite, avec le développement des produits et services


dans une conjoncture croissante, les gestionnaires vont
chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions
ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la
structure.

Depuis la fin des -Le contrôle de gestion va être conçu dans le cadre d'une
années 90 gestion Taylorienne fondée sur quatre principes :

 Stabilité dans le temps ;

 Information parfaite des dirigeants ;

 Recherche d'une minimisation des coûts ;

 Coûts de production dominant dans le coût total.

-Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer


et contrôler la productivité industrielle et en particulier la
productivité du travail direct.

Après avoir cerné les principales évolutions qu’a connues le contrôle de


gestion, on peut dons conclure que cette discipline s’est développée pour deux
raisons :

o Un besoin de mesure et d’analyse des coûts.

o Un besoin de contrôle de l’activité économique.

Ainsi, ce concept peut être défini selon G. PILLOT comme étant un


processus qui veut assurer la convergence des objectifs décentralisés et la
cohérence des actions pour atteindre le but fixé par l'entreprise dans le respect
d'une éthique préalablement accepté, et d’après V.P. KINZONZI comme un

35
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ensemble des règles établies et des moyens mis en œuvres par la direction en
vue :

o D'écarter le maximum possible de risques dont elle est menacée ;

o D’assurer la bonne exécution des ordres donnés ;

o De maintenir l'activité toute entière au niveau des références ;

o De permettre un jugement objectif ou critique de la valeur des standards


aux normes en vue de leur amélioration.

De tout ce qui précède, nous pouvons dire que le contrôle de gestion est
un processus d’aide à la décision dans une organisation, qui met en œuvre un
ensemble de disposition permettant aux dirigeants une intervention avant,
pendant et après l’action sur la base des données chiffrées passés et prévues.

Le schéma suivant présente le niveau d’intervention du contrôle de gestion dans


le processus décisionnel de l’entreprise :

Figure 2 : Le processus décisionnel

36
1.2- Missions et fonctions du contrôle de gestion  :

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la


stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain avec une
grande efficacité, c’est-à-dire dans les meilleures délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Ainsi, nous pouvons
résumer les missions du contrôle de gestion comme suit:

ᴥ Connaître l'état de l'entreprise à un instant t et projeter ses besoins pour


atteindre les objectifs fixés à court, moyen et long termes ;

ᴥ Evaluer les écarts par rapport aux objectifs et entreprendre des actions
pour les corriger ;

ᴥ Connaître l'environnement de l'entreprise et en estimer l'évolution et son


impact sur le fonctionnement de l'entreprise ;

ᴥ Procéder à une allocation des ressources de l'entreprise et effectuer un


arbitrage entre les différents centres de responsabilité.

ᴥ Vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien
suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des
données financières (la comptabilité analytique) et des données
statistiques issues de l'exploitation
ᴥ Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux
d'indicateurs.

ᴥ Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent
la stratégie.

Le contrôle de gestion doit remplir plusieurs fonctions : la prévision, le


conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures.

 Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les


objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer
des plans de rechange en cas d'échec. De même le contrôle de gestion doit
s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.

37
 Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents
centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre
d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.
 Au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les
responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.

 Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle


de gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que
la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.

1.3- Contrôleur de gestion : missions et compétences :

La mission du contrôleur de gestion vise à l'amélioration de l'entreprise et


ceci durablement. De cet objectif découle certaines tâches non limitatives mais
incontournables :

 Mettre en place et suivre le système d'information de gestion : mettre au


point les procédures de collecte d'information comprises par tous et
homogène afin que ces informations disponibles au moment voulu et
que les méthodes soient cohérentes.

 Dresser le reporting, c'est-à-dire transmettre à la société mère dans les


normes imposées par elle les données à la fois comptables et financières
ainsi que des volumes. Ce travail très technique, suppose la maîtrise
d'éléments de trésorerie, de la comptabilité et des aspects commerciaux,
sociaux et fiscaux du groupe et de la filiale.

 Détecter les anomalies à court, moyen ou long terme : correspond à la


mise en place et au suivi de toutes les procédures internes permettant de
contrôler en permanence les résultats de l'entreprise, activité par
activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies. La mise
en place de tableaux de bord par activité et par société permet
notamment d'offrir un observatoire régulier du fonctionnement de
l'entreprise et de mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les
résultats constatés ;

38
Pour devenir contrôleur de gestion, il n'y a pas un diplôme spécifique comme
pour les médecins ou les professeurs, mais des formations diverses peuvent y
amener  notamment :

• Avoir fait les grandes écoles de commerce et de gestion ;

• Licence -Maîtrise Sciences Economique et Gestion de l'entreprise ;

• Maîtrise de Sciences de Gestion (MSG) ;

• Diplôme d'Etudes Universitaire Générale (DEUG) Economie et Gestion ;

• …

La mission du contrôleur de gestion, ainsi que la place qu'il occupe au sein


de l'entreprise, conduisent à définir un profil idéal nécessitant les compétences
diverses et variées pour occuper ce poste. Ses rôles de conseil, coordonnateur,
animateur et pédagogue l'amènent à être en contact avec tous les services de
l'entreprise.

Les recruteurs définissent trois aspects d'un contrôleur de gestion comme le


montre le tableau suivant :

- ses compétences techniques ;

- ses qualités personnelles et relationnelles ;

- sa maîtrise des langues et de l'outil informatique.

Tableau 2 : Les compétences requises au contrôleur de gestion

Aspects Eléments primordiaux


Le contrôleur de gestion doit être capable de :

- suivre les activités en collectant les informations


auprès des directions opérationnelles ;

- établir les prévisions d'activité en termes d'objectifs,


de budget, d'organisation et des moyens ;

39
Les compétences - élaborer et adapter en permanence les outils d'analyse
techniques les indicateurs et procédures du contrôle de gestion à
l'aide de traitement informatique ;

- identifier les écarts significatifs entre les réalisations


et prévisions ;

- mesurer et analyser les écarts sous forme de


statistiques, tableaux de bord commentés, de rapport
d'activité ;

- assurer la retransmission commentée des


informations auprès de la direction générale ;

- détecter, synthétiser et pondérer les informations


essentielles ;

- anticiper les effets de l'activité à l'aide de


simulations ;

- procéder à des arbitrages délicats.

- Immergé dans la finance et la comptabilité, le


contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur,
de la méthode et le sens de l'organisation. Mais, il
n'est pas que l'homme des chiffres ; il se situe au
carrefour de l'analyse et de la décision.
Les qualités - Cette place nécessite qu'il développe un certain
personnelles et nombre de qualité telles que : l'intelligence, la
relationnelles diplomatie, le sens de critique, la capacité d'analyse
et de synthèse, la capacité de travail ainsi qu’ :

- -Un interlocuteur neutre, impartial, objectif,


convaincant ;

- -Faire preuve d'autorité morale et avoir une


personnalité affirmée.

 L'étendue du métier du contrôleur de gestion l'oblige


à maîtriser parfaitement les langues des affaires :

40
l'anglais, le français et dans certains cas les langues
locales pour les entreprises multinationales.

LA maitrise des  Outre la langue, le contrôleur de gestion devra aussi


langues et de maîtriser l'informatique car son travail est centré sur
l’outil l'exploitation des données chiffrées.
informatique
 Ainsi, ce sont les tableurs (Excel), le traitement des
textes (Word, PowerPoint), les logiciels de base des
données (comme Access) qui sont les plus souvent
recommandés.

Source : Elaboré par nous

1.4- Limites des outils classiques du contrôle de gestion :

Les outils classiques du contrôle de gestion ont été conçus pour la plupart
entre les années 60 à 70 ; à l'époque où l'environnement global était caractérisé
par une stabilité, ainsi à cette époque, l'objectif de chaque entreprise était celui
de la maximisation du profit, sans tenir compte des autres événements de
l'environnement. De même, on n'assistait pas à de grandes mutations
technologiques.

Actuellement, le contexte environnemental est totalement différent, il est


devenu turbulent à cause des faits suivants :

 Exigences de plus en plus fortes des clients et producteurs ;

 Une forte innovation technologique ;

 Une concurrence de plus en plus rude.

 La crise économique globale qui frappe de temps en temps les activités


des entreprises.
 Besoin de plus en plus croissant des producteurs ;

Tous ces facteurs et d’autres amènent à de nouvelles exigences qui ne


doivent plus avoir l'unique objectif de poursuivre le profit mais chercher à faire
face à cet environnement devenu turbulent. Ces exigeants sont la
souplesse, l'adaptation, l'attitude à élaborer et à mettre en place des stratégies.

41
Ainsi, l'analyse des écarts présentent des faiblesses du fait que les prévisions
ou même les données relatives aux réalisations sont significatives, influencées
par les perturbations. En effet, il existe une triple limite fondamentale aux outils
traditionnels du contrôle de gestion à savoir :

1. Une première critique concerne le temps et les ressources consacrées au


budget, qui paraissent disproportionnées par rapport à la valeur ajoutée de
celui-ci ;
2. Le budget souffre aussi de son absence de flexibilité, qui peut-être très
dommageable sur des marchés où la concurrence est rapide et intense ;
3. Le budget conduit, par effet pervers, à des comportements non éthiques :
des exigences budgétaires trop rigides peuvent inciter les responsables à
manipuler ou à « jouer » avec les chiffres, pour obtenir leur bonus ;

1.5- Position du contrôle de gestion dans les PME :

De nos jours le contrôle de gestion commence à avoir une importance


grandissante que ce soit dans les grandes entreprises (GE) ou dans les petites et
moyennes entreprises (PME). Cette importance se diffère d’une entité à une
autre du fait des différences qui caractérisent l’organisation de chacune d’eux.
Le tableau suivant dresse les principales différences, entre les PME et les GE.

Tableau 3 : Les principales différences entre les PME et les GE

Caractéristiques des PME Caractéristiques des GE

 Une structure relativement  une structure complexe, le plus


simple. souvent réparti

42
géographiquement.
 L’importance du rôle et la
personnalité de dirigeant.  une organisation décentralisée.

 Un système d’information plus  Un système d’information


simple. complexe, utilisant un grand
nombre de données et de
 Une plus grande polyvalence procédures.
des cadres : les tâches et les
missions ne sont pas toujours  Des systèmes de décisions
clairement définit et les formalisées.
frontières entre les services ne
sont pas forcement limitées.  Une séparation assez fréquente
entre l’économique et le
 Des systèmes de décision moins financier.
formalisée, utilisant plus la
communication directe et  Les décisions économiques
informelle. relevant des opérationnels
(directeur commercial, directeur
de production).

 Les décisions financières


relevant des fonctionnels
(directeur financier, directeur
comptable).

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi
important dans une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du
contrôle de gestion lui sont applicables en respectant ses spécificités. Ainsi son
positionnement dans l'organigramme des PME sera fonction du nombre de
personnes et des services mis en place :

- Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique


qui élabore les budgets et utilise les technique du contrôle.
- Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et
suivre lui-même les activités.

Cependant, la réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches


théoriques proposées pour le contrôle de gestion. En effet la comptabilité
générale existe dans les entreprises de toute taille, tant que la comptabilité

43
analytique et le contrôle de gestion apparait peu fréquemment ou encore moins
surtout dans les petites entités. De même, la pratique montre que cette discipline
est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques
apparaissant. C'est une gestion par exception des opérations courantes.

Section 2 : Le processus du contrôle de gestion

Le processus de contrôle de gestion est indissociable de la gestion de


l'entreprise, il constitue un point de fusion entre eux. En effet, il consiste à la
formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments
de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action sur
la base des orientations de la direction générale en collaboration avec les
responsables opérationnels.

Ce processus est subdivisé en trois phases à savoir :

 La planification
 La budgétisation
 L’action et le suivi de réalisations

Cependant il faut souligner que le processus de contrôle de gestion est mis en


œuvre dans le cadre d'un système de contrôle. La construction d'un tel système
d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait grâce à l'utilisation
d'outils divers tels que :

 les plans à long et moyen terme


 les études économiques ponctuelles
 les statistiques extracomptables
 la comptabilité générale et la comptabilité analytique
 la technique des ratios
 les tableaux de bord
 le système budgétaire.

2.1- La planification :

C’est le point de départ d’un processus du contrôle de gestion au cours de


laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes
opérationnels à travers des politiques de commercialisation, d'investissement, de

44
gestion des ressources humaines et de gestion financière. Dans cette phase il
faut définir opérationnellement une stratégie notamment :

 Choix des couples produit/marchés ;


 Investissement et désinvestissement ;
 Organisation et gestion des ressources humaines ;
 Adaptation de l'outil de production ;
 Financement (plan).

2.2- La budgétisation :

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par


la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes
d'action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans
d'action décidés pour l'année à venir. L'essentiel de cette phase est dans la
définition, la coordination et l'approbation des plans d'action de l'entreprise.

C'est le stade de la mis en œuvre commerciale, production, achat, humaine,


financière et investissement tout en évaluant les résultats futurs, en vérifiant
l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats et en modifiant les plans
d’exécution et d’action.

2.3- L’action et le suivi des réalisations :

La phase de l’action ou de l’exécution des plans d’actions est une phase


primordiale puisqu’elle consiste en leur traduction en faits pour atteindre
l'objectif préfixé. Il vise à atteindre les objectifs suivant :

 La mise en œuvre des plans d’actions ;


 L’évaluation des résultats futurs ;
 La vérification de l’usage efficace des moyens par rapport au plan de
résultats ;
 La modification des plans d’action ou d’exécution.

Section 3 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance


de l'entreprise

3.1- Le cadre conceptuel de la performance :

45
a. Définition de la performance :

Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a


montré la difficulté et l’ambigüité de la notion de performance qu’elle a
expliquée par la manière suivante : « la performance est un mot qui n’existe pas
en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de
confusion. La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa
signification. Les mots les plus proches de performance sont ‘performare’ en
latin, ‘to perform’ et ‘performance’ en anglais ». Le rappel de ces mots suffira à
préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion :

 Performance : C’est donner entièrement forme à quelque chose. La


performance du personnel d'une organisation consiste à donner forme et
réalité au système de normes projeté et planifié par les dirigeants.

 To perform: C’est accomplir une tâche avec régularité, méthode et


application, l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière
plus convenable plus particulièrement.

Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente


l'objectif fixé. Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité qui examine
le rapport entre l'effort et la performance et l'efficience qui étudie le rapport
entre les outputs d'une part et inputs utilisées pour les produire, d'autre part.

b. Typologie de la performance :

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique
plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour
l'actionnaire. La performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans
un milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on
peut distinguer trois types de performance :

 La performance organisationnelle

46
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle
concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et
la façon dont elle parvient à les atteindre. Dans cette conception, la performance
de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est
déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les
requis professionnels.

 La performance stratégique et la performance concurrentielle

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les


concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue
par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres
de l'organisation. La performance à long terme est donc associée à la capacité à
remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la
définition d'un système de volonté visant le long terme et à la capacité de
l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule


action de la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à
s'approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur.

 La performance humaine :

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement


performante financièrement si elle n'est pas performante humainement et
socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité d'initiative, à
l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au
projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.

Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux
cerner cette notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers
travaux, mettent en évidence que la compétence, son acquisition, son
développement, sa gestion, s'imposent désormais comme un facteur décisif pour
l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit la forme.

3.2- La démarche OVAR :

a. Présentation de la méthodologie OVAR;

47
La démarche OVAR (Objectifs-Variables d’Action responsabilités) est une
méthode française qui a été inventée et enseignée dés 1981. Elle se situe parmi
les démarches d’aide au management visant à comprendre les relations de cause
à effet au sein des organisations, y permettant ainsi de déployer la stratégie « au
quotidien », de s’assurer que les axes stratégiques définis sont en concordance
avec les plans d’action mis en œuvre et de concilier les approches liées aux
intérêts des individus et ceux liés aux organisations.

Son originalité est de permettre de manière organisée la déclinaison des


objectifs dans l’organisation en identifiant pour chacun d’eux les variables
d’action clés ayant un impact sur l’objectif. Et d’en déduire les plans d’action
primordiaux par des responsables clairement identifiés, ceux-ci formant des
équipes travaillant selon le mode de projet.

Son objectif principal, est de permettre la déclinaison des objectifs à chaque


niveau de responsabilité dans l’organisation en identifiant pour chacun des
niveaux ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif
globale. Ce qui va conclure des plans d’action principaux mis en œuvre par des
responsables clairement identifiés, et ceux-ci en formant des équipes travaillant
en groupe de projet.

Pratiquement, la méthodologie s’appuie sur des ‘’grilles’’ ou ‘’matrices’’


remplies par chaque responsable dans la hiérarchie : ces grille doivent ensuite
être intégrées pour permettre une convergence des objectifs et des plans d’action
des différents niveaux hiérarchique de responsables.

Il faut signaler que l’élaboration de la grille Objectifs-Variables d’Action-


plans d’action pour chaque responsable prend tout son sens opérationnel au
moment où s’organise un « retour sur expérience », c’est-à-dire au moment où
est mis en place un système de suivi à travers le choix d’indicateurs. C’est alors
seulement que l’outil de dialogue interhiérarchique et inter fonctionnel se
transforme en instrument de pilotage.

Une fois créé chaque objectif, variable d’action et plan d'action, au moins
une mesure de la performance (indicateur) doit être définie. Et pour chaque
mesure de la performance, une norme de référence doit être trouvée, qui peut
être basée sur les résultats ou les repères historiques ou même des objectifs.

48
OVAR est une démarche structurée qui peut répondre à trois types de
besoins :

 Piloter la performance en assurant le déploiement des axes, cibles et


objectifs stratégiques dans toute l’organisation; il s’agit alors d’un
processus de management visant à relier la stratégie aux plans
opérationnels concrets conduits par les responsables

 Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou


fonctionnel dans l’organisation, elle suscite de manière construite la
communication.

 S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de


bord de l’entreprise à partir des besoins clés d’information pour les
décisions concrètes opérationnelles aux différents niveaux de
responsabilités. 

b. Définition des objectifs, des variables et des plans d’action :

La méthode OVAR suppose une meilleure connaissance et maitrise de sa


terminologie qui est composée des Objectifs, des Variables d’action et des plans
d’action.

 Les objectifs :

Les objectifs constituent les domaines de résultat où il est essentiel pour


l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. Lorsqu’un
responsable s’interroge sur ses objectifs, il est essentiel de souligner que ceux-ci
sont en petit nombre, constituent des points sur lesquels ses résultats seront
mesurés et déterminants pour son évaluation.. Leur formation doit être claire,
précise, située dans le temps et doit pouvoir faire l’objet d’une mesure ou du
moins d’une évaluation objective.

 Les variables d’action :

Les variables d’action sont les éléments critiques de la gestion dont


l’évolution conditionne le succès ou l’échec et est déterminante sur le résultat.
Ce sont les « principaux chemins » qui mènent au résultat, les principaux leviers
d’action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs.

49
Les variables d’action présentent deux caractéristiques principales :

Elles doivent être peu nombreuses, car l’action du responsable doit se


concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus
important ; cette caractéristique est issue du respect, dans un
environnement gestionnaire, d’un principe d’efficience. Il s’agit de
concentrer son action là où l’on peut optimiser le résultat en retour. Ce
principe découle de la loi de Pareto (règle des 80/20, selon laquelle 20 %
des causes produisent 80 % du résultat).

Elles doivent être maîtrisables par le responsable, c’est-à-dire que celui-ci


doit avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la variable.
Certaines causes ont parfois une influence prépondérante sur le résultat,
mais sont hors de portée, hors du champ d’action du responsable : elles ne
constituent pas alors des variables d’action ; tout au plus devient-il
intéressant de les suivre à titre indicatif pour comprendre ce qui se passe,
mais elles ne peuvent fonder la base de l’action ni de l’évaluation du
responsable. À titre d’exemple, la météo est un facteur qui est situé hors
du champ d’action du responsable.

 Les plans d’action :

Les plans d’action constituent l’aboutissement et la raison d’être de la


démarche OVAR. Car le repérage des variables d’action nous donne la cause,
mais non la façon de parvenir à l’objectif.

La différence entre une variable d’action et un plan d’action est la différence


entre le pourquoi et le comment. Ainsi, l’élaboration d’un plan d’action est aussi
l’heure du « qui fait quoi ». Ainsi, celui-ci est constitué d’une liste d’actions
assorties d’un calendrier, d’un ensemble de moyens (humains, budgétaires,...), et
d’indicateurs de suivi.

c. Les étapes de la démarche OVAR ;

50
Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une
analyse stratégique au niveau de la direction générale (inspirée par exemple des
modèles stratégiques classiques – Porter, BCG, SWOT. – prenant en compte les
forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui va donner lieu à la détermination
des buts puis des objectifs de l’ensemble de l’organisation. La grille OVA de la
direction générale va petit à petit se dessiner, sa cohérence être testée, indiquant
ainsi objectifs et variables d’action de l’entreprise.

À cette première étape succédera une deuxième étape de délégation et


d’attribution des responsabilités au niveau (N–1) où sont développées à leur tour
des grilles OVAR. Celles-ci seront construites en parallèle ou de façon
séquentielle selon l’organisation du dialogue et de la discussion sur les objectifs
de chaque niveau. Cette même démarche pourra se reproduire à tous les niveaux
hiérarchiques dans l’entreprise.

Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de


méthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi
essentielles : une étape III portant sur le choix des indicateurs et le repérage des
sources d’information (disponibilité des données), et une étape IV de mise en
forme visuelle et informatisée des tableaux de bord. Cependant nous renvoyons
là à la fin de ce chapitre qui traitera spécifiquement des tableaux de bord, en
tant qu’outil essentiel de pilotage de l’entreprise.

Schématiquement, on peut donc présenter les étapes de la démarche


OVAR de la façon suivante :

Figure 2 : Les étapes de la démarche OVAR 

1. Détermination des objectifs de


l’entreprise ;
I. Grille objectifs
/ Variables d’action 2.Détermination des variables d’action de
l’entreprise ;

3. Test de cohérence : grille variables


d’actions/objectifs ;

51
4. Analyse de la délégation : attribution des
responsabilités ;
II. Responsabilités
5. Grilles du niveau (N-1) ;

6. Le choix d’indicateurs pertinents ;


III. Indicateurs
7 .Confrontation aux données
disponibles ;

8. Choix de la présentation avec les


utilisateurs ;
IV. Mise en forme
des tableaux de bord 9. Informatisation ;

3.3- Les tableaux de bord

a. Genèse et spécificités :

Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des


tableaux de bords pour aider à la gestion et l'amélioration des fonctionnements
des entreprises, ces tableaux de bord sont souples et modulables et permettent de
s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau opérationnel comme
pour le niveau stratégique. Ainsi, les indicateurs peuvent être changés à quel
moment donné car ils sont construits en fonction des besoins et des contraintes
du contexte.

Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis


longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que
soit le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant
rassemblant plusieurs variables diversifiées.

Le tableau de bord peut être défini comme étant un flux d'informations


hiérarchiques ou latérales circulant entre les centres des responsabilités dont les
réalisations sont interdépendantes. Il a comme objectif majeur de fournir à
chaque responsable les données concernant son environnement qu'il soit interne

52
ou externe, afin qu'il puisse réagir aux variations de la conjoncture et aux
prévisions défectueuses d'un centre de responsabilité connexe.

b. L’utilité des tableaux de bord :

On peut résumer son utilité dans trois rôles importants à savoir :

 Le tableau de bord sert à renforcer le système budgétaire ;

Le tableau de bord donne au dirigeant le moyen de vérifier que ses


délégataires se conforment aux prévisions qu'il s'est engagé à réaliser. Il est
possible que lors du contrôle, des réalisations dans un centre de responsabilité
s'écartent des prévisions. Dans ce cas, il faudra rapidement trouver une solution
afin de ne pas compromettre les performances globales de l'entreprise.

 Le tableau de bord est un moyen pour apprécier la délégation des


pouvoirs ;

Le tableau de bord de gestion aide à remplir ce rôle en permettant à chaque


responsable à chaque niveau :

d'apprécier les résultats obtenus ;


de rendre compte à son dirigeant ;

 Les tableaux de bord aident à constituer une banque de données pour


l'entreprise ;

La confection d'un tableau de bord nécessite la collecte d'un nombre


important d'informations. Ces données disponibles de cette manière et
facilement accessibles aux utilisateurs, offrent l'avantage d'inciter les
responsables à adopter une terminologie commune à l'intérieur de l'entreprise et
à prendre des décisions pertinentes.

c. Principes de conception :

La présentation des informations, si peut revêtir des formes variées, se doit


de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Les principes de
base de conception des tableaux de bord sont les suivants :

 La cohérence avec l'organigramme :

Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des


responsabilités et des lignes hiérarchiques. La cartographie des tableaux de bord
doit se calquer sur celle de la structure d'autorité. L'analyse de chaque activité

53
permet de déterminer les finalités et les objectifs de chacune de ses entités et
donc permettre la réalisation des résultats et des évolutions prescris à chaque
fonction de l'entreprise.

 La collecte des informations et le choix des objectifs et indicateurs


pertinents :

Il s'agit des opérations informationnelles qui permettent d'étudier les


différentes fonctions, responsabilités et niveaux hiérarchiques de l'entreprise en
termes d'objectifs et d'enjeux. Cela afin de sélectionner parmi toutes les
informations disponibles les indicateurs utiles et pertinents reflétant au mieux
les besoins de chaque activité.

 La périodicité :

L'information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de


décisions afin d'éviter la dispersion entre l'information et l'action. La périodicité
d'un tableau de bord change selon la nature des indicateurs (mensuels,
trimestriels, semestriels, annuels, ...).  

d. La conception générale d’un tableau de bord :

Un tableau de bord peu avoir des présentations informatisées très variées,


mais la présentation pédagogique la plus répandue et considérée presque
conventionnel est souvent selon la forme suivante :

Tableau 4 : Tableau de bord de la fonction X

Indicateur Objectifs Résultats Ecarts Commentaires


s

Cette maquette du format de présentation des tableaux de bord fait apparaître


cinq zones :

54
 Zone « indicateurs » : comprend les différents indicateurs retenus comme
essentiels au moment de la conception du tableau.

 Zone « résultats réels » : ces résultats peuvent se présenter par période ou/
et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité au niveau
quantitatif et qualitatif ;

 Zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient
été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés aussi soit par
période ou /et cumulés ;

 Zone « écarts » : c'est l'écart entre les réalisations (résultats) et les


objectifs préfixés. Ils sont exprimés en valeur absolue ou relative ;

 Zone « commentaires » : l'ensemble des remarques et faits marquants qui


expliquent une situation lorsque l'écart entre les réalisations et les
objectifs est significatif.

e. Les phases de conception des tableaux de bord :

Quatre étapes peuvent être distinguées pour la conception du tableau de bord


comme le montre la figure suivante:

Figure 3 : Les phases de conception du tableau de bord

55
,(C
fi
q
â
ff
m
h
jp
56
b
fg
ô
ti
c
tx
é
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u
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n
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.'a
rd
o
à
U
E
L
ê
œ
tt
y
1
2
3
4
Chapitre 1 : Diagnostic du système de contrôle de gestion de Souss
Volailles

57
Le point de départ de toute recherche ou tout travail est irréfutablement
une connaissance approfondie du domaine d'étude qui passe nécessairement par
la collecte d'informations s'y rapportant.

Ainsi, dans ce chapitre consacré au développement du thème, il sera


question de la présentation du processus du diagnostic du système du contrôle
de gestion, essentiellement le service comptable et financier à travers les
opérations que ce service réalise et sur l'aptitude et le professionnalisme des
acteurs qui l'animent pour enfin dégager les déficiences et les anomalies
auxquels souffrent le dit service.

Section 1 : Présentation de la démarche d’analyse du Système de


contrôle de gestion

1.1Phase de collecte d'information :

La première étape du travail fut donc la recherche des informations à travers


les observations, les questionnaires et les entretiens avec des acteurs
susceptibles de nous fournir les informations appropriées (à cet effet le
questionnaire et le guide des entretiens utilisé est disponible en annexe) et la
recherche documentaire, l'Internet, toutes choses pouvant nous permettre de
déceler les éventuels problèmes, les informations nécessaires pour plus tard faire
un diagnostic.

1.2Phase d’interprétation et analyse des données :

Les informations recueillies des entretiens et des observations, consignées


dans un document permettraient d’une part d’évaluer la faisabilité et l’efficacité
des instruments de contrôle de gestion mises en place par la direction, de
procéder à la comparaison d'avec ce qu'ils sont afin de ressortir les écarts et de
l’autre part, de comparer la réalité aux prescriptions du manuel de procédures et
puisque le manuel de procédure est caduc, comparaison est alors faite aux
théories et autres normes.

Par ailleurs la recherche documentaire et autres collectes d'informations ont


permis d'avoir une idée des taches du contrôleur de gestion et des autres
responsables des différents services pour enfin identifier les postes et les affecter
aux personnes appropriées à l’aide des matrices de la méthode OVAR . Enfin,
la synthèse de toutes les données a fait l'objet d'interprétation, d'appréciation
puis d'analyse de la performance du SCF à la Souss Volailles par le passé, et
dans le présent pour mieux diagnostiquer le futur.

Ainsi, l'analyse critique du SCF sera faite selon la méthode simple consistant
en l'exploration des domaines d'inadéquation dans lesquels sont susceptibles de

58
se nicher les causes d'un phénomène de dysfonctionnements précédemment déjà
soulignées ; il s'agit :

 Du matériel, c'est-à-dire l'outil indispensable de travail qu'est le tableau de


bord, le plan de travail et le manuel de procédure ;

 De l'analyse de solutions mitoyennes à l'organigramme fonctionnel et


hiérarchique.

Tableau 5 : Tableau de bord de l’étude

Niveau Global
Problème Le manque de performance et de dynamisme du SCF.

Objectif Critiquer la performance du SCF de Souss Volailles à


travers ses outils de contrôle de gestion
Hypothèse -----

Niveau N°1
Problème La caducité du manuel de procédure.

Objectif Rendre plus efficient et efficace le Service audit et contrôle


de gestion par la mise en place d'une procédure formelle
d'exécution des tâches qui lui incombent.
Hypothèse La caducité du manuel de procédure est la cause de
l'absence d'outils adéquats pour l'exercice du contrôle de
gestion.
Niveau N°2
Problème L'inexistence du Tableau de Bord de Gestion, outil de
compte rendu et de mesure des performances par
excellence.
Objectif Dynamiser le service Audit et Contrôle de Gestion par
l’élaboration des Tableaux de Bord de Gestion issus de la
démarche OVAR.
Hypothèse L'absence du Tableau de Bord de Gestion dans le processus
de compte rendu explique la contre performance
qu'enregistre ce service.
Niveau N°3

59
Problème L'inadéquation entre la place du contrôleur de gestion et son
rôle.

Objectif Rendre plus performant le Contrôleur de Gestion à travers


une adéquation entre sa place et son rôle.
Hypothèse Le contrôleur de gestion n'occupe pas une place convenable
dans l'organigramme.

Source : Elaboré par nous-mêmes.

1.3Phase de proposition de suggestions et de conditions de mise en


œuvre des solutions:

Au regard des informations recueillies, de l'analyse effectuée des données


obtenues et de la confrontation du contrôle de gestion avec son cadre, des
suggestions seront effectuées pour corriger les problèmes identifiés pour une
grande contribution des tâches du contrôle de gestion à la performance de
l'entreprise.

Enfin, on fera une synthèse des problèmes et des diagnostics pour faire des
recommandations ; toutes étant orientées vers l'atteinte des objectifs spécifiques
fixés et de l'objectif général qui est de la conception d’un nouveau système de
contrôle de gestion plus dynamique et adapté aux PME; ce sera une conclusion à
notre travail.

Il faut noter que la présente étude comporte des limites qui, pour la plupart,
sont liées au degré de fiabilité des informations obtenues et du délai qui nous a
été imparti.

Section 2 : Description du système de contrôle de gestion actuel

2.1- Le système comptable :

Contrairement à l’audit et au budget qui ont vu le jour à la Souss Volailles


respectivement en 2005 et en 2006, la comptabilité par contre a existé depuis la
création de l'entreprise. Elle se subdivise en :

 Comptabilité générale ;

 Comptabilité analytique ;

a. Comptabilité Générale :

60
L'espace réservé à notre étude ne nous permet pas de nous étendre en long et
en large sur la pratique de la comptabilité à la Souss Volailles.

Toutefois, nous avons constaté que l'essentiel de la question de la


comptabilité générale se résume à la collection d'information, le traitement, le
contrôle et l'exploitation des données.

Collecte de l'Information :

Les informations dans une société circulent sous forme des rapports ayant
des pièces justificatives comme soubassement.

Sur ce point, la comptabilité a pris les dispositions utiles pour rendre accessible
et transparente l'information afin de mieux l'exploiter.

Pour ce faire, une étude minutieuse a été menée permettant d'identifier les
opérations à partir des quelles des modèles des rapports et pièces justificatives
ont été conçues en fonction de chaque type d'opération.

Le tableau ci-dessous illustre la manière dont circulent les informations


comptables au sein de la Souss Volailles :

Tableau 6 : Tableau de circuits d'informations de la Souss Volailles

N° Journal Opération N° Pièces Origin Service Destinatio


e émetteur n
Opérat Doc Justificatif
ion s
1 Achat Achat 1 Bon de Intern Approvision Fournisseu
command e nement rs
e
2 Facture Extern Fournisseur Souss
achat e s Volailles
3 Bon de Extern Fournisseur Souss
livraison e s Volailles
4 Rapport Intern Approvision Comptabili
d'achat e nement té Chargé
des achats
5 Bordereau Intern Comptabilit Comptabili
d'imputati e é té
on

61
2 Achat Stockage 1° Fiche de Intern GSMP Comptabili
-Cons M.P stocks MP e té

3 Conso. Consomm 1° Bon de Intern GS - GSMP


Matière ation M.P demande e
s MP. -
premiè Comptabili
res té
2° Bon Intern CSMP - CSPM
d’affectati e - GS
on de MP -
Comptabilit
é
3° Fiche de Intern Comptabilit -
consomm e é Comptabili
ation té

-GSMP
4 Vente Vente 1° Facture de Intern Service -Clients
vente e Vente
-facturier

Comptabili

2° Rapport Intern Service - CSCOM
de vente e vente
Comptabili

3° Bon de Intern Service - CSCOM
vente e vente
-
Comptabilit
é
5 Livrais Livraison 1° Bon de Intern GSPF -Clients
on livraison e
-GSPF

-
Comptabili

2° Fiche Intern GSPF -
synthétiq e Comptabili
ue de té
livraison
- GSPF
3° Fiche Intern GSPF -
journalièr e Comptabili
e de té
stocks

62
-Audit

- GSPF
6 Journal Encaissem 1° Bon à Intern Chef de -DG
caisse ent et payer e section au
décaissem service -
ent demandeur Comptabili

-Trésorerie
générale
2° Rapport Intern Caissier -
de e central Comptabili
paiement té

-Caissier
central
3° Bon de Intern TG -T.G
dépense e
caisse -CC

Comptabili

-DG
4° Bon de Intern TG -TG
recette e
caisse -Audit

-DG
7 Paie Paiement 1° Liste de Intern Agent CP
présence e
Salaires agents CSCF
2° Bulletin Intern CP - CP
Personnel de paie e
-DG, Audit

Comptabili

3° Feuille Intern CP -DG
récapitula e
tive de -CSCF
paie
8 Banque 1° Bordereau Intern Banque Souss
de e Volailles
versement
2° Extrait Intern Banque Souss

63
des e Volailles
comptes
3° Chèque Intern DG Banque
e
4° Ordre de Intern DG Banque
paiement e
9 Opérati Diverses 1° Diverses Extern Débiteurs Souss
ons opérations factures e ou Volailles/
diverse reçues ou créditeurs Comptabili
s envoyées Ou divers té

Intern
e
2° Quittance Extern
e
3° Reçus Extern
e
4° Note de Extern
perceptio e
n
5° Décharge.. Extern
. e

Source : Section Comptabilité de Souss


Volailles

Note : DG : Directeur Général; CSCF : Chef de service Comptable et Financier;


TG : Trésorier Général; CP : Chef du personnel; GSMP : Gestionnaire des
stocks MP; GSPF : Gestionnaire des stocks PF.

Traitement des informations :

Cette étape comprend deux phases :

 Le contrôle préliminaire ;

 Les imputations comptables.

 Le contrôle préliminaire :

Cette étape consiste à la vérification des informations contenues dans tous les
rapports qui convergent à la comptabilité. Il s'agit de vérifier l'exactitude des
chiffres déclarés par les chefs de services en procédant par le calcul. La

64
vérification se fait de manière horizontale et verticale. A ce stade, se dégagent
les premiers écarts qui sont soumis à l'appréciation de l'autorité habilitée. Cette
opération est assurée par les Aides Comptables sous la supervision du Chef
Comptable.

 Les Imputations Comptables :

Cette étape est celle de la passation des écritures proprement dites après le
contrôle préliminaire. Pour mieux saisir cette phase, s'est penchée sur deux
éléments importants : Le plan comptable de la Souss Volailles et le système
comptable.

Souss Volailles utilise le système centralisateur à journaux multiples. Ce


système est informatisé. Dans son fonctionnement, il comprend douze journaux
Comptables conformément à la nature des opérations. Les Journaux sont tenus
par le Chef Comptable assisté par les Aides Comptables. Ainsi, ils utilisent deux
moyens pour traiter les informations comptables : Procédé manuel et procédé
informatique.

 Procédé manuel :

Ce procédé permet de traiter et préparer manuellement les données avant leur


saisie à l'ordinateur. Il est utilisé par les responsables de service ou des sections
en charge de la transmission des documents à la comptabilité.

 Procédé informatique :

Il permet le traitement automatique des données comptables à l'aide de


l'ordinateur. Les tâches spécifiques à exécuter sont les suivantes :

- La saisie de module stock (M P& P.F) journal stock ;

- Les imputations ou la saisie de module journal comptable ;

- Extrait des comptes généraux ;

- Balance générales ;

- Etats financiers : Bilan & TFR ;

- Calcul de coût de production et de revient ;

65
- Calcul de paie ;

- Autres tâches de l'administration.

Saisie automatique des données :

Cette étape est celle du traitement ou de l'informatisation proprement dite de


la gestion comptable de Souss Volailles. Elle repose sur deux programmes
disons deux logiciels d'applications pour les informations comptables à savoir :

- ACCESS : Base de données ou programme d'application qui traite les


données sous forme d'enregistrement. Les modules saisis sont : Stock,
journaux comptables, Facturation et la paie.

- EXCEL : Logiciel d'application qui traite les informations sous forme des
tableaux.

Les modules saisis sont : coût de production, les Budgets, les statistiques
(ventes, production,...). D'autres programmes sont utilisés pour la gestion
administrative. Ce système fonctionne en réseau des ordinateurs auxiliaires
connectés au serveur qui est placé à la Comptabilité.

b. Comptabilité analytique :

Reconnue comme un outil efficace de gestion, la comptabilité analytique


facilite la gestion prévisionnelle et la mesure des performances de toute
structure en lui fournissant des éléments de nature à éclairer ses prises de
décisions et à orienter ses actions. Cette comptabilité a pour rôle de déterminer :

- Le coût de production

- Le coût de revient et

- Le prix de vente des marchandises ;

Ces informations permettent aux décideurs d'orienter certaines politiques de


l'entreprise en matière des approvisionnements, vente, crédit et endettement ...

66
Chargé d'assumer la fonction de la comptabilité analytique à la Souss
Volailles, le responsable à ce poste reçoit de la comptabilité générale les
factures à ventiler, les ventile selon les comptes de la comptabilité analytique
qui eux sont relatifs soit à chaque service ou section, soit aux charges
d'exploitation ou aux charges administratives. Ceci en vue de permettre le suivi
et le contrôle budgétaire de chaque service et/ou section et enfin de l’entreprise.

Une codification alphanumérique permet de faire ce travail de ventilation


(par exemple H 70 pour désigner les charges relatives à la section de
facturation). La ventilation se fait sur une fiche analytique jointe à la pièce
comptable envoyée par le service comptable et financier.

La pièce envoyée par le service n'est qu'une copie de la pièce originale, cette
dernière est conservée au service financier.

Les factures ainsi ventilées sont renvoyées au service comptabilité pour être
enregistrées dans le logiciel comptable qui sert de tremplin pour la comptabilité
analytique et générale.

2.2- Le système contrôle interne

Le service Audit et Contrôle de gestion, comme nous avons dit


précédemment, est animé par un seul contrôleur. Conformément aux missions
reconnues traditionnellement à cet organe de contrôle interne, le contrôle à
Souss Volailles accomplit ses activités réparties suivant des tâches quotidiennes,
et des contrôles ponctuels.

a. Les activités quotidiennes :

Les tâches quotidiennes sont celles exécutées par l'auditeur dans la vie de
tous les jours. Ainsi, chaque jour, l'auditeur procède à contrôler : Les stocks
matières premières ; les stocks de marchandises; les rapports de caisse ; les
rapports de vente et livraison ; les rapports des achats et consommation matières
premières ; les retours produits à l'usine et des invendus ; les fiches de présence
du personnel, la présence physique de chaque personnel journalier, temporaire et
engagé à son poste de travail.

Pour s'assurer que les opérations de l'entreprise sont contrôlées au jour le


jour, le service Audit et Contrôle de gestion rempli des tâches spécifiques pour

67
contrôler la gestion de Souss Volailles. Il s'agit des tâches comme le montre le
tableau ci-dessous :

Tableau 7 : Tableau des tâches de contrôleur de gestion

Il consiste à vérifier si :

- une dépense - caisse a été établi sur base de la


programmation dépenses ;
Contrôle des
justificatifs - tous les documents justificatifs internes (décision de
paiement des fournisseurs ou des personnels, etc.) et
externes (facture, bon de livraison, etc.) sont à ladite
dépense caisse.

Contrôle des Ce contrô le consiste à vérifier si les retenues opérées sur


prêts et les salaires des agents le sont conformément à la loi et ce
avances sur dans le respect de l'engagement pris vis-à -vis de
salaires l'entreprise.

-Le traitement des cas litigieux fait également l'objet de


décaissement des fonds dont il faut contrô ler le paiement.

-L'auditeur contrô le aussi les bons de dépenses caisse


Contrôle pour s'assurer si le montant est conforme.
caisse
-Il vérifie les états financiers en comparant les recettes aux
dépenses pour enfin dégager les écarts qui seront ensuite
justifiés.

A la fin de la journée, lorsqu'on a le rapport des activités


de la journée, le contrô leur dépose cela à la Direction
Générale, pour en faire savoir.

68
Contrôle des Il consiste à suivre l'exécution des commandes placées
fournisseurs auprès des fournisseurs ainsi que leurs paiements.

Source : Elaboré par nous même

b. Contrôles ponctuels :

Les contrôles ponctuels sont des investigations menées en dehors des tâches
quotidiennes et du planning des travaux d'audit. Ces contrôles s'effectuent :

 Soit en réaction à un acte ou constat qualifié de suspect par le contrôle ;

 Soit à la suite des anomalies constatées lors de l'exécution des tâches


quotidiennes ;

 Soit à la demande de la Direction Générale.

Pour le deuxième trimestre de l'exercice 2011, deux contrôles au moins ont


été menés soit à la demande de la Direction Générale soit à l'initiative du service
de l’Audit et Contrôle de gestion.

L'objectif primordial de toutes les tâches citées ci-haut est de s'assurer du


respect des procédures mises en place par la Direction Générale et de la
sauvegarde du patrimoine de l'entreprise. L'aboutissement d'une mission d'audit
est présenté sous forme de recommandations formulées à l'attention de cette
dernière pour :

 Soit corriger les erreurs constatées ;

 Soit modifier les procédures en vigueur en les rendant plus fiables par la
prévention des fraudes ;

 Soit renforcer le respect des procédures.

69
c. Audit comptable :

L'audit comptable prend une place importante dans le contrôle de gestion


de la Souss Volailles. Il consiste à un examen systématique des états financiers
pour déterminer leur concordance avec les principes comptables généralement
reconnus.

A travers l'audit comptable, on peut voir si la comptabilité analytique et la


comptabilité générale fournissent les éléments qui facilitent la compréhension
du système d'allocation des coûts ainsi que leur bien fondé d'une part, et suivre
la passation des opérations comptables en vue de s'assurer du caractère sincère
des informations qu'elles fournissent.

Ces aspects du contrôle sont de nature à attirer l'attention de la haute


direction, dans la mesure où ils peuvent déboucher soit sur certains facteurs de
déblocage du déroulement normal des activités de l'entreprise soit sur des cas de
fraude montée à partir des écritures comptables.

2.3- Le système budgétaire :

Cet outil de contrôle de gestion n’est pas développé à Souss Volailles


qu’à partir de 2005 et il est rattaché à la section comptabilité. Néanmoins,
depuis son implantation nous avons noté que le système budgétaire est élaboré
selon des périodicités différentes par la direction générale en collaboration avec
les autres responsables des services. (L’ensemble des informations citées au
dessous sont issues d’un questionnaire administré par nous que vous trouviez
dans les annexes). Trois phases interviennent dans la pratique budgétaire :

 L'élaboration des prévisions ;

 La budgétisation ;

 Le contrôle budgétaire ;

En ce qui concerne la procédure d'élaboration, nous avons constaté que


chaque responsable de service dépose à la comptabilité ses prévisions
budgétaires après que celles-ci soient débattues et approuvées par le comité de
gestion.

a. Les techniques actuelles d’élaboration de prévision budgétaire :

70
La direction générale de Souss Volailles demande aux responsables des
services concernés les programmes budgétaires prévisionnels, leurs plans
d’action et les principales données qui en résultent en terme de :

 Chiffre d’affaires ;
 Charges d’exploitation (y compris les achats) ;
 Marges estimées ou prédéterminées ;
 Besoins d’investissements ;
 Situations d’effectif ;
 Situations des outils de travail ;

En général, la direction de Souss Volailles adopte pour la prévision des


budgets la règle ci-après :

Programme prévisionnel = réalisé + amélioration

Au cours de cette phase d’ajustement, la direction générale joue souvent


le rôle de proposition et négociation, alors que les différentes services sont
chargés de la détermination du prévisible.

Une fois élaborées, les prévisions seront transmises et centralisées à la


direction générale en collaboration avec le service comptabilité qui procède et
s’assure de leur intégration avant d’être approuvées.

b. La budgétisation :

Comme avons nous constaté au cours des consultations des responsables de


la société et sur la base du questionnaire administré, le système budgétaire
actuel de Souss Volailles prend en considération lors de l’élaboration des
budgets la répartition suivante: l’approvisionnement, l’investissement, les
ventes, la qualité et le fonctionnement.

La société Souss Volailles élabore le budget des ventes en début de la


compagne, c’est à dire en programmes annuels. Le budget de production et celui
de l’approvisionnement découlent de celui des ventes. De ça part, le budget
d’investissement est pluriannuel et il est élaboré en fonction des besoins en
investissement de chaque service. En fait, chaque budget existant synthétise
l’ensemble des éléments prévus pour un exercice donné, avec l’existence d’une
relation étroite entre ces budgets.

71
Il est maintenant lieu de présenter de la méthode d’élaboration des budgets
de la société.

Le budget des ventes :

Les ventes recouvrent l’ensemble des chiffrages en volumes des produits


permettant de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès Souss
Volailles et la part qu’elle prétend prendre.

L’élaboration du budget des ventes se fait sur la base des estimations des
commerciaux de la société de la demande prévu a partir des données recueillies
auprès des clients. Le service commercial se base sur ces estimations des ventes
et sur les données de la conjoncture recueillies pour établir les prévisions de
ventes pour l’année à venir.

A la limite, et en cas d’impossibilité de faire des estimations correctes de la


demande, la société adopte une autre méthode de prévisions basée sur des
données historiques. Toutefois, cette méthode présente beaucoup
d’inconvénients pour deux raisons essentielles :

 La difficulté de faire des prévisions concernant le secteur agricole ;


 La simplicité de la méthode et la limitation du champ d’extraction de
données historiques à une année.
Le pré budget est élaboré au mois de Septembre,-avant le début de la
compagne- par le responsable commercial en concertation avec l’équipe
commerciale. Ce pré budget sera soumis au service comptabilité pour
consultation et concertation. Le budget final est élaboré après l’avis de la
direction générale.

Le budget commercial est naturellement composé de :

 Le chiffre d’affaires concernant les ventes prévisionnelles ;


 Les crédits clients supposés être remboursés pendant la période du
budget ;
 Les différents frais commerciaux ;
 Les honoraires et commission sur les ventes…
Il n’existe pas de seuil concernant l’écart entre les prévisions apparues dans
le budget et les réalisations enregistrées, qui peuvent donner raison à des
mesures correctives ou à un réajustement probable du budget.

72
Le budget des investissements :

Les demandes d'investissement sont présentées par chaque service. Le SCF


regroupe ces demandes, détermine les ressources maximales dont dispose la
structure sur fonds propre et sur financement de la Caisse pour ses
investissements. Sur la base de ces données, la direction décidera des choix à
effectuer et du montant à y consacrer.

Toutefois, Souss Volailles consacre peu d’importance aux investissements vu


sa création récente.

Le budget de fonctionnement :

C’est l’ensemble des dépenses engendrées par le fonctionnement de Souss


Volailles en général. Il s’agit de la masse salariale du personnel de la société, les
frais du personnel, les avantages en nature…

Il est relativement identique pour toutes les années à cause des modifications
ou améliorations très minimes de la masse salariale. Le budget de
fonctionnement englobe aussi les frais des équipements et des fournitures de la
société.

Ce budget est géré par la responsable du service comptable chargée en même


temps de la synthèse ou le montage final du budget de l’année.

Le budget de trésorerie :

La société Souss Volailles n’a pas un budget de trésorerie effectivement mis


en place. L’établissement ne fait pas de gestion de trésorerie et le suivi est
mensuel au lieu d’être journalier.

Les dépenses du mois sont comparées au plan de financement par le


responsable de caisse. Le service n’est pas libre de ses mouvements, les
décaissements et les encaissements sont centralisés au niveau du service
comptable et financier.

Le budget des approvisionnements :

73
Il comprend les budgets des achats en quantité et en valeur. Ce budget est
élaboré en fonction des budgets des ventes et dans le cas échéant sur la base de
l’historique des approvisionnements de l’entreprise Souss Volailles.

c. Le contrôle budgétaire :

Après la mise en place de l’ensemble du programme budgétaire , le contrôle


budgétaire ou plutôt le suivi budgétaire intervient pour s’assurer que les budgets
destinés à la réalisation des objectifs prévus afin que toute dépense puisse être
consacrée à la réalisation d’un objectif préalablement fixé.

Ceci s'observe essentiellement par le biais de la comptabilité analytique qui


par sa technique de ventilation permet de suivre la consommation de chaque
service ou section et de la structure entière.

Section 3 : L’évaluation des outils du contrôle de gestion

La troisième section nous a permis de faire la lecture complète de la


pratique de contrôle de gestion au sein de Souss Volailles. Après analyse, nous
constatons que beaucoup reste à faire dans ce domaine car le système, tel qu'il se
présente actuellement, accuse des défaillances préjudiciables pour l'entreprise et
on dénote une désorganisation quand à son fonctionnement.

En dépit de ce constat malheureux, nous avons, néanmoins relevé


quelques points forts à placer dans l'actif des instruments de contrôle de gestion.

3.1- Les points forts :

a. Dans le domaine comptable :

La comptabilité fournit des tableaux contenant des informations


permettant de calculer quelques ratios indispensables pour le contrôleur ;

La comptabilité présente une bonne organisation susceptible d'éclairer en


particulier la direction et en général le contrôleur de gestion ;

La comptabilité dispose de l'outil informatique permettant de rendre plus


transparente et automatique la gestion de la société,

74
Le calcul de coût de production et de coût de revient s'effectue de temps
en temps pour permettre la détermination des prix de vente des produits
vendus.

Suivi mensuel des réalisations des charges et des ressources de façon


globale.

Le contrôle à ce stade s'effectue déjà avant les imputations comptables et par


la balance des comptes.

b. Dans le domaine du contrôle interne :

L'audit participe à la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise. En mettant en


exécution les contrôles de tout genre, il a le moyen de vérifier la régularité et la
sincérité des actes posés dans la gestion de l'entreprise. Le contrôle à ce niveau
concerné s'effectue sur les pièces justificatives.

c. Dans le domaine budgétaire :

Suivant le questionnaire administré nous avons dégagé les forces citées au


tableau ci-dessous :

Forces Commentaires
Elaboration du budget

IL existe un PPA (programme L’établissement annuel du PPA, ne


prévisionnel d’achat). permet pas de prévoir réellement les
Mais il n'est pas étalé sur le temps décaissements du budget de
et n'englobe pas les détails des trésorerie par période.
achats de l’entreprise.

Les imputations budgétaires font La volonté délibérée de la direction


l'objet d'une négociation entre les générale de rationaliser les dépenses
services internes de Souss peut conduire à une estimation
Volailles. erronée des dépenses réelles de la
société.

75
Le contrôle permet dans ce cas de
L'élaboration du budget est faite s'assurer de la bonne application des
par les responsables.
instructions données par la direction.
Elaboration du budget

Les besoins de chaque service en


matière de moyens d'exploitations Cet ajustement permet de ne pas
font l'objet d'un ajustement en gonfler les budgets.
fonction des besoins réels et
nécessaires de chaque service.

On procède à un contrôle Les montants budgétisés s'écartent


permettant une imputation des souvent des montants réels.
dépenses aux comptes spécifiés. Cela est expliqué par l'absence de
Mais on n'établit pas des mesures correctives pour
situations périodiques permettant accompagner les tendances.
de déclencher des mesures
correctives.
budgetsConsommation des

Avant de lancer les achats, il y a Les budgets sont biens affectés aux
lieu d’un plan d’approvisionnent. objectifs prévus.

IL existe un système Cette insuffisance, influe d'une part


d'information pour collecter des la constatation d'écarts dans la
données sur l'activité. bonne période et l'application de
Il s'agit de la comptabilité mesures correctives.

76
générale et l’outil informatique
mis en place. Mais il existe un
retard au niveau de la
disponibilité des informations
dans la bonne période.

3.2- Les points faibles :

a. Dans le domaine comptable et financier:

Les informations comptables sont toujours traitées et saisies avec un


retard et ce à cause de la lenteur dans la transmission des pièces
justificatives en provenance des services émetteurs ;

Absence des analyses des comptes ;

Un nombre réduit de comptables face à une multitude d'opération ;

L’absence de procédures comptables ;

Inexistence de plans de financements ;

Absence de rapprochement bancaire, justification caisse ;

Absence de gestion des engagements avec la banque ;

Faible communication avec la banque ;

La comptabilité analytique ne permet pas d'apprécier la performance des


services;

77
Elle ne facilite pas le calcul et l'explication des résultats par centre de
responsabilité ou par service.

b. Dans le domaine du contrôle interne :

L’absence de manuel des procédures ;

Le planning de travail d'audit n'est pas exécuté ;

Certains aspects de contrôle ne sont pas exécutés, par exemple l'audit


comptable, l'audit opérationnel ;

Cumul des tâches de fonctions par l'auditeur car il assume aussi les


fonctions du chef de service Contrôle de gestion, du chef du personnel, de
l'intérimaire en l'absence du patron ce qui l'empêche d'exécuter
valablement ses attributions ;

Le personnel de l'audit n'est pas mis en formation aux techniques


nouvelles d'investigation. Ce qui le contraint à une routine dans
l'exécution de ses tâches alors que les nouvelles techniques d'investigation
sont entrain de voir le jour.

Effectif très réduit du personnel dans le service audit et contrôle de


gestion.

c. Dans le domaine budgétaire :

Selon le même questionnaire nous pouvons noter comme défaillances du


système budgétaire ce qui suit :

Faiblesses Commentaires

78
Elaboration du budget IL n'existe pas un service propre Elle est affectée au service
pour l'établissement du budget. comptable et financier et parfois
directement à la direction générale.
Ceci rend plus difficile le suivi et
l’ajustement du budget.

La consolidation du budget des Ceci ne permet pas de regrouper les


différents achats n’est pas achats globaux dans un PPA.
effectuée.

L'estimation des projets est faite L’estimation forfaitaire des coûts des
sur la base de coût mais les projets peut fausser la réalité du
Elaboration du budget

éléments constitutifs de ces coûts budget d’équipement.


sont forfaitaires.

La délégation de pouvoirs est


limitée.
budgetsSuivi des

Absence d'un seuil d'écart Le non suivi des réalisations conduit


engendrant des mesures à un écart important sur les éléments
correctives. budgétisés.

79
budgetsConsommation des Il n’existe pas une compensation Ce qui ne permet pas de constater les
entre les comptes écarts réels par poste, et rend de ce
fait, difficile le contrôle budgétaire.

3.3- Nécessité d’élaboration d’un nouveau système de contrôle de gestion  :

Les objectifs de l'entreprise ne peuvent être réalisés que lorsque les


détournements, les fraudes, les erreurs et omissions sont évités. L'audit interne
par ses multiples contrôles doit boucher les fuites d'argent et permettre ainsi à
l'entreprise de disposer toujours des moyens de sa politique.

Comme nous venons de remarquer, le service de l'audit et contrôle de


gestion est loin de réaliser cette noble mission et ce à cause des faiblesses
relevées ci-dessus. D'où la nécessité de construire un nouveau système de
contrôle de gestion c'est-à-dire, jeter les bases d'une nouvelle organisation du
système de contrôle de gestion à Souss Volailles pour palier aux déficits
constatés et orienter l'entreprise vers les voies de pilotage de la performance
durable.

Chapitre 2 : La conception d’un nouveau système de contrôle de


gestion

80
Ce dernier chapitre de la présente étude va se pencher sur cette question
de conception d’un nouveau système de contrôle de gestion à la fois adapté aux
spécificités de Souss Volailles et construit sur la base de la méthode OVAR qui
va nous permettre de combler les défaillances constatés durant le diagnostic du
système de contrôle de gestion actuel et ainsi tracer les lignes directrices de la
raison d’être de l’entreprise d’accueil.

Section 1 : L’organisation du système du contrôle de gestion actuel

La présente section se concentre sur la projection d'un nouveau système


de contrôle de gestion à Souss Volailles d’une manière plus organisée qui
reposera sur les instruments suivants : le contrôle interne, la gestion budgétaire,
la comptabilité générale, la comptabilité analytique, et le tableau de bord.

1.1- Le contrôle interne :

Faisant suite aux résultats négatifs constatés concernant la fonction du


contrôle de gestion, nous venons de proposer ce qui suit :

Le service de contrôle de gestion dépendra directement de la haute


direction afin de garantir son indépendance et éviter le cumul des taches y
existant.

Le nouveau système devra être informatisé c'est-à-dire disposé d'un


logiciel capable de générer les états comptables, budgétaires, les tableaux
de bord, les ratios et répondre aux questions ayant trait à la gestion.

Ce système proposé devra être conforme aux réalités propres de Souss


Volailles et devra impliquer tout le personnel de l'entreprise dans son
fonctionnement.

Le contrôle interne renforcera les contrôles dans les domaines de


comptabilité et administratif sans oublier d’affecter cette mission au
contrôleur pour pouvoir l’accomplir en toute liberté et autorité.

1.2- La gestion budgétaire :

Le Service Comptable et Financier devra concevoir la politique


budgétaire de la Direction Générale et transmet les directives aux différents
services. Il constate les écarts entre les prévisions et réalisations des différentes
entités et propose des mesures de redressement.

Trois types de budgets devront être élaborés :

81
 Le Budget d'exploitation (budget de Vente, des charges d’exploitation) ;

 Le budget de trésorerie (Encaissements et décaissements) ;

 Le Budget d'investissement.

Nous proposons une période de trois mois pour l'exécution des budgets et à
la fin de l'année une évaluation générale en fonction des objectifs fixés.

Si les budgets d'exploitation et de trésorerie devront être établis


trimestriellement, le budget d'investissement par contre devra être élaboré en cas
de nécessité.

1.3- La comptabilité générale :

La comptabilité générale fournit des informations sur le patrimoine et les


dettes de l'entreprise à un moment donné. Les informations saisies sont traitées
de façon à permettre la détermination de certains ratios exploitable par le SCF
pour le compte de la direction générale.

Notre souhait est de renforcer la stratégie en matière de recueil, traitement,


contrôle et analyse des données comptables.

Pour ceci, nous proposons la ténue d'une comptabilité de proximité dont les
opérations de l'entreprise sont regroupées en quatre catégories ;

 Opérations Financières : comprennent les journaux Caisse recette, caisse


dépense ; banque recette et banque dépense ;

 Opérations de Vente : journaux vente et commission sur vente ;

 Opérations des achats : journaux achat et consommation matières


premières ;

 Opérations diverses : journaux des opérations diverses, d'ouverture et de


clôture des comptes.

Cette technique permet à la comptabilité de disposer des hommes outillés en


la matière à chaque niveau d'opération permettant de recueillir les données, les
traiter puis transmettre les rapports à la comptabilité afin de pallier au retard
constaté.

Le contrôle peut déjà se faire au niveau de chaque opération et les comptes à


problèmes sont facilement identifiés. Cela rend facile le contrôle au niveau de la
balance générale des comptes.

82
Enfin, il faudra adapter le logiciel de comptabilité aux réalités actuelles et
l'installé au niveau des points focaux de chaque opération puis travailler en
réseau avec le serveur se trouvant à la section comptabilité.

1.4- La comptabilité analytique :

La comptabilité analytique fournit des éléments nécessaires à la


détermination du coût de revient ainsi qu'à la politique tarifaire.

Pour la société Souss Volailles nous proposons l'analyse des coûts par
activité suivant le modèle ABC.

L'approche ABC (Activity Based Costing) est une technique de comptabilité


qui a fait son apparition à la fin des années 80. Elle permet de déterminer le
niveau des charges indirectes à affecter à un produit ou à un service.

Les systèmes de comptabilité analytique traditionnels utilisent des


codifications de ventilation liées aux factures envoyées par le service
commercial. Or cette méthode de ventilation est souvent arbitraires et peuvent
conduire à une mauvaise gestion des bénéfices et à une fausse appréciation des
marges. Dans l'approche ABC, les unités de mesure sont en effet de nature
différente en fonction du type d'activité. Cette méthode ABC est fondée sur la
notion d'activité. On peut définir une activité comme une combinaison de
personnes, de technologies, de matières premières, de méthodes et
d'environnement, qui permet d'obtenir un produit ou un service donné.

Section 2 : L’application de la méthode OVAR

Avant d'entamer la conception des tableaux de bord des services en


question, la définition des objectifs stratégiques de chaque activité ainsi que ses
FCS demeure une étape primordiale dans notre démarche. Cette définition se
fait par l’application de la méthode OVAR afin de se rendre compte des
activités telles qu'elles sont et telles qu'elles devraient être. Les objectifs
stratégiques doivent permettre l'identification des principaux facteurs de
maîtrise concourant à l’accomplissement des missions par des responsables
appropriés.

Dans notre travail, la définition des objectifs stratégiques ainsi que les
variables d’actions correspondantes a été faite sur la base des entretiens que
nous avons eus avec les différents responsables des services visités et après
l’analyse du processus de travail et de fonctionnement de chaque activité.

83
1.1- Intégration des grilles objectifs/variables d’action :

Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une


analyse stratégique au niveau de la direction générale ainsi que les autres
centres de responsabilité, l’objet du chapitre précédent, qui va donner lieu à la
détermination des grilles permettant d’identifier les objectifs et les variables
d’action selon deux niveaux :
 Grille OVAR de la direction générale ;
 Grilles des autres services de l’entreprise.
Cette distinction permettra à la fois d’effectuer des tests de cohérence et
d’attribuer les différentes responsabilités aux personnes jugées compétentes.

a. Grille du niveau hiérarchique supérieur :

Figure 4 : La grille OVAR de la direction générale

Objectifs Responsabilités
Objectif Objecti
Objectif
n°1 Objecti f n°4
n°3
Rende f n°2 Assurer
Actuali CS
ment Part de l’effica DG CSCF CSC CSA
ser les Q
des marché cité des
ressour
CP+15 +15% formati
ces
% ons
Motivation
  
du     
Variables d’action

personnel
Relation
avec les

actionnaire   
s et les
banques
Relation
avec les    
clients
L’améliorat
ion de la 
  
qualité des
services
Qualité du 
    
système

84
d’informati
on

a. Emboîtement des grilles OVAR des différents services :

Du fait que la démarche OVAR est en général mise en œuvre dans un cadre
organisationnel où il existe une structure hiérarchique, son impact ne se
manifestera que si elle est généralisée et relayée à différents niveaux
hiérarchiques de l’organisation en question. C’est ce qu’on appelle
l’emboîtement des grilles OVAR des services construites sur la base des
données de la grille OVAR de la direction générale ou du niveau hiérarchique
supérieur.
Nous présenterons dans ce qui suit les grilles des services commercial,
comptable et financier, d’approvisionnement et de la qualité vue leur importance
marquante par rapport à l’entreprise.

 Le service commercial :

Il se voit assigné quatre objectifs et considère que cinq variables d’action ont
une influence prépondérante, dans son contexte, sur l’atteinte de ces objectifs.

Figure 5 : La grille OVAR du service commercial

Objectifs
Variables d’action

Objectif n°1 Objectif n°2 Objectif n°3 Objectif n°4


CA+15% Part de Crédit Stabilité des
marché+15% Client- 20% couts
en valeur commerciaux
Motivation  
force vente

Prospection  

Mix Client   
Organisation   
de l’action
commerciale

85
Formation des    
vendeurs

 Le service comptable et financier :

Après un stage pendant un mois au sein du service comptable et financier,


nous avons pu analyser son fonctionnement et tracer avec le chef du service la
grille OVAR qui montre les principaux objectifs ainsi que les variables d’action
qui l’influencent.

Figure 6 : La grille OVAR du service comptable et financier

Objectifs
Objectif n°1 Objectif Objectif n°3 Objectif
rentabilité n°2 Taux n°4
financière+10 Evolution d’endettement- Maîtrise des
% du CA 20% charges
financières
La relation   
avec les
banques
Variables d’action

Le choix   
d’investisseu
rs
La fiabilité   
des états
financiers
Informatisati  
on du
traitement
comptable
Formation    
des
financiers

 Service Approvisionnement :

86
D’après les entretiens que nous avons effectués avec le personnel du service
approvisionnement, nous avons pu remplir la grille OVAR de ce service pour
enfin la montrer à son responsable et obtenir son approbation concernant les
objectifs et les variables d’actions qui agissent sur le fonctionnement de son
service ainsi que les cases cochées.

Figure 7 : La grille OVAR du service Approvisionnement

Objectifs
Objectif n°1 Objectif n°2 Objectif n°3 Objectif n°4
Amélioration Coûts Délais Stabilité des
de la qualité d’achats Fournisseur charges de
des produits -20% +10% transports
La    
disponibilit
é des
fournisseur
s
Le choix et   
Variables d’action

la
conviction
des
fournisseur
s
La gestion   
du stock
Fiabilité   
des états et
des
rapports
internes
Formation    
des
magasinier
s

87
 Service Qualité :

Concernant cette fonction, c’est le chef du service qualité qui a pris


l’initiative de tracer la grille OVAR de son service après avoir lui expliquer le
principe de cette méthode et la démarche à suivre durant des réunions
programmés chaque mardi.

Figure 8 : La grille OVAR du service Qualité

Objectifs
Objectif n°1 Objectif n°2 Objectif n°3 Objectif n°4
Accroître la Fidélisation Conception de Conformité
qualité des de la nouveaux aux normes
produits clientèle produits de d’hygiène
vendus qualité
La maitrise    
de la norme
HACCP
Variables d’action

La   
satisfaction
des clients
La gestion  
ressources
Respect  
des délais
CLT- FRS
Formation    
du
personnel
du service
de la
qualité

1.2- Définition des indicateurs de performance :

Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises.
Le respect de quelques principes de base facilite cependant le choix des
indicateurs adaptés. Ces principes sont essentiellement les suivants : 

 Inciter les responsables concernés au choix des indicateurs ;


 Définir les activités à caractériser dans le tableau de bord ;

88
 S'assurer de la qualité des indicateurs.

Il s’agit là d’un travail préliminaire proposé pour démarrer le système des


tableaux de bord. Le travail suivant consistera à :
 Choisir avec les concernés les indicateurs les plus appropriés. Lors de
cette phase, certains arbitrages devront être faits pour permettre de
dégager les indicateurs qui nécessitent moins de traitement en terme de
coût et de délai de sortie de l’information mais qui constituent un outil
d’alerte et de décision pertinent.
 Adapter dans un système procédurale qui détermine le mode de calcul de
chaque indicateur, et ce pour que les bases d’interprétations soient bien
assimilées.
 Identifier pour chaque indicateur une référence visée moyennant un
système de benchmarking.

Nous aborderons les indicateurs de performance des services suivant :


Service comptable et financier, service commercial, service approvisionnement
et service qualité. Le choix de ces indicateurs a été fait sur la base des objectifs
préfixés au niveau des grilles OVAR de la section précédente.

a. Le service comptable et financier :

Ce service se charge de toutes les opérations comptables et financière


relevant de l'activité directe ou indirecte de Souss Volailles. Son travail se base
essentiellement sur la vérification et la cohérence des enregistrements des
opérations constatées avec les normes comptables ainsi qu'avec les budgets
appropriés. Pour cela, les indicateurs que nous avons choisi de former le tableau
de bord du dit service, doivent être des indicateurs faisant le point sur la fiabilité
et la sincérité des opérations traitées. Les indicateurs désignés sont comme suit :

Ratio d'endettement ;
Ratio de rentabilité économique ;
Ratio de rentabilité financière ;
Productivité par employé ;
Rotation des immobilisations ;
Taux de conformité des documents traités ;
Taux de rejet des dossiers.

b. Le service commercial :

89
Ce service a pour objet la commercialisation des produits de l’entreprise
ainsi qu’à l’entretien des bons contacts avec la clientèle de Souss Volailles
visant à satisfaire son besoin en matière des viandes bovines et ovines. C’est
dans ce sens que nous avons proposé au chef du service commercial un certain
nombre d’indicateurs qui peuvent agir sur les objectifs fixés et cités dans la
grille OVAR de son service. Ces indicateurs sont :

Taux de rotation client ;


Ratio de rentabilité des ventes ;
Ratio de Rotation des actifs ;
Taux de satisfaction des clients ;
Nombre des conflits avec les prestataires.
c. Le service Approvisionnement :

Dans ce service, les indicateurs désignés auront pour but essentiel de faire
une analyse périodique de la performance des différentes missions d'achat
assignées à ce service. En général, les missions d'un service achat restent
presque identiques dans toute entreprise. Ce sont en principe des ratios reflétant
les délais, les conditions, la fiabilité de l'ensemble des opérations d'achat dans
toute ses formes, ainsi que le niveau de satisfaction entre l'établissement et les
parties prenantes, essentiellement les fournisseurs.

Les principaux indicateurs constituant notre tableau de bord d'achat sont les
suivants:

Taux de service fournisseurs ;


Ratio de rotation Stocks marchandises ;
Ratio de rotation dettes fournisseurs ;
Délais de réception fournisseur ;
Taux de satisfaction des besoins des services.

d. Le service Qualité :

Le Chef du service Qualité, qui s’occupe essentiellement du maintien du


système de la qualité HACCP et veiller à son amélioration continue, a proposé
des indicateurs qui sont liés aux objectifs fixé par lui-même dans la grille
OVAR du service Qualité.

Ces indicateurs de performance sont les suivants :

Taux de mise à jour des procédures en fonction des évolutions ;


Nombre des audits internes réalisés ;

90
Nombre de revues de sécurité dans le respect des normes de qualité ;
Taux d’accidents sur les chantiers ;
Taux d’intervention par des actions correctives dans les procédures de
qualité HACCP ;
Nombre de non-conformités et de réclamations enregistrées.

Section 3 : Présentation des tableaux de bord des services de


l’entreprise Souss Volailles

Dans cette section, nous allons aborder la conception des tableaux de bord
en se basant sur la méthode OVAR qui a fournit les objectifs et les indicateurs
de performance de chaque service. Il s’agit d’un travail préliminaire qui permet
à l’entreprise d’accueil de s’encourager et s’outiller d’un tel instrument de
contrôle de gestion.

3.1- Service Comptable et Financier :

Tableau de bord de la fonction Comptabilité et Finance

Objectifs Indicateurs Résulta Ecarts Clig Mode de Actions


ts nota calcul des correcti
nts ratios ves
Taux Ratio =Dettes
d’endett d'endettement totales / Actif
ement réel total
-20%

Evolutio Ratio de =Résultat


n du rentabilité d'exploitation/
rendeme économique Actif réel total
nt des
capitaux = Bénéfice
net / Capitaux
propres Ratio de propres
rentabilité
financière
Motivati Productivité =Chiffre
on du par employé d’affaires de
personn l’exercice /
el Nombre
moyens des

91
employés

Taux de =Nombre des


conformité documents en
La des normes / Total
qualité documents des documents
du traités= traités
service
comptab =Nombre des
le et dossiers rejetés
pour motifs /
financier
Total des
dossiers traités
Taux de rejet
des dossiers
Rotation des = Ventes nettes
immobilisatio /
ns Immobilisation
s
Ratio de
Rotation des = Chiffre
Profitabil actifs d'affaires /
ité Actif total

3.2- Service Approvisionnement :

Tableau de bord de la fonction Approvisionnement

Objectifs Indicateurs Résulta Ecarts Clig Mode de Actions


ts nota calcul des correcti
nts ratios ves
Dette Ratio de = Achat à
fournisse rotation crédit / Dettes
ur -20% dettes fournisseurs
fournisseurs

92
Délais de
réception
Bonne fournisseur
relation
avec les Ratio de
fournisse rotation = Achat à
urs dettes crédit / Dettes
fournisseurs fournisseurs

La Taux de = Nombre de
qualité satisfaction produits
du des besoins servis / Total
service des services de produits
commandés
Diminuti La somme
on des des charges
coûts d’approvision
d’achats nement
et de
transpor
t

3.3- Service Commercial :

Tableau de bord de la fonction commerciale

Objectifs Indicateurs Résulta Ecarts Clig Mode de Actions


ts nota calcul des correcti
nts ratios ves
Taux de = Vente à
rotation crédit / Crédit
client clients

Augmen Ratio de = Bénéfice


tation rentabilité net / Chiffre
des Part des ventes d'affaires
de

93
marché = (CAn-CAn-
1)/CAn-1
Variation du
chiffre
d’affaire

Diminuti Taux de = Vente à


on des rotation crédit / Crédit
créances client clients
clients

Qualité Nombre des = Nombre des


du conflits avec factures réglées
personne les / Total des
l prestataires factures des
prestations

Satisfact Taux de =Nombre des


ion de la satisfaction factures
clientèle des clients réglées/ total
des factures
commandées

3.4- Service Qualité :

Tableau de bord de la fonction Qualité

Objectifs Indicateurs Résulta Ecarts Clig Mode de Actions


ts nota calcul des correcti
nts ratios ves
Taux de mise Nombre
à jour des d’intervention
procédures dans les
en fonction procédures de
Conform des la démarche
ité avec évolutions
les
normes

94
HACCP Nombre de
revues de
sécurité dans
le respect des
normes de
qualité

L’amélio Nombre de
ration de non-
la conformités
qualité et de
du réclamations
service enregistrées

Taux de
ruptures Nombre du
logistique matériel non
servis/
nombre du
matériel
demandé
Réductio Taux
n des d’accidents
pannes sur les
chantiers

95
Conclusion
La Société Souss Volailles est une structure qui met au service de sa clientèle
une multitude d'activités. Ainsi en dehors d’entreposage qui constitue son
activité principale, elle offre beaucoup d'autres services comme le transit, la
distribution et autres, aussi bien au SMD que dans tout le pays.

Au terme de notre étude à travers le thème « LA conception d’un système du


contrôle de gestion fondé sur la démarche OVAR », et de la période passée
en son sein nous nous sommes rendu compte que dans l'ensemble, les
responsables de la société sont très ambitieux et très soucieux de son devenir. La
preuve de cette ambition est la création du Service Audit et Contrôle de gestion.

Cependant, ce service contrôle de gestion est sujet à des insuffisances qui


portent préjudice à la qualité et à la pertinence des informations fournies.

Notre objectif étant de porter des critiques sur le système de contrôle de gestion
et de proposer des solutions sommaires à l'amélioration de ce système de
contrôle de gestion, nous avons réalisé une étude de la fonction en se basant sur
la méthode OVAR. C'est fort de cela que nous avons formulé des suggestions et
proposé les conditions de mise en œuvre.

Nous espérons que notre analyse critique et nos suggestions contribueront de


façon efficace à l'amélioration du système et permettront à Souss Volailles
d'atteindre ses perspectives. Nous ne saurions terminer sans affirmer que notre

96
analyse est loin d'être exhaustive. Le domaine du contrôle de gestion est bien
vaste et bien complexe et nous ne prétendons pas avoir cerné tous les aspects du
système de contrôle de gestion.

Finalement, je tiens à remercier une autre fois toutes les personnes qui ont
collaboré de loin ou de près avec nous pour concevoir ce modeste travail.

Sources bibliographiques
 H. BOUQUIN« Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse
universitaire de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris 

 Ardoin ; Michel ; Schmidt  « Le contrôle de gestion » ; édition


Publiunion ; 1986.
 A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition
1976, Dunod.
 H.ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons ;
2001.

 H. LÔNING, V.MALLERE, J. MERIC, Y. PESQUEUX, È. CHIAPELLO,


D. MICHEL, A. SOLE « Le contrôle de gestion : organisation, outils et
pratiques ». 3ème édition DUNOD, Paris, 2008.

 Van C. (2003), « L'exercice du contrôle de gestion en contexte PME :


Etude comparée des cas Français, Canadien et Belge », Les éditions de
l'Université de Liège, 1ième édition, Bruxelles.

97
Sources webographiques

 www.crefige.dauphine.fr

 www.management.free.fr

 www.abhatoo.net.ma

 www.toocharger.com

 Site Etudiant.com

 Documentaire et archive de la société d’accueil.

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Annexe 1  : Guide d’entretien

A. Renseignements sur la société :

1. Raison sociale
2. Capital
3. Date de création

B. Questions générales :

1. Description du fonctionnement de la société


2. Principales activités de la société
3. Quelles sont les principales contraintes ?
4. La structure de la société
5. Les responsables et la délégation d'autorité
6. Emergence du contrôle de gestion
7. Son rôle dans le système
8. le rôle de la direction dans le fonctionnement du contrôle de gestion
9. Le système d'incitation et d'évaluation

C. Le contrôle de gestion :

10. Les missions assignées au contrôle de gestion


11. Le fonctionnement du service
12. Les chevauchements avec les attributions des autres services

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13. Les relations avec les autres services
14. Les relations avec la Direction Générale
15. Les rapports avec les structures de contrôle externes
16.1es outils utilisés par le contrôle de gestion
17.1es documents utilisés et produits par le service

Annexe 2  : Questionnaire

NON OBSERVATIO
QUESTIONS OUI NON
APPLIQUE NS

Système d’information :

- Existe-t-il un système
d’information permettant de
collecter toutes les données
d’activités ?

- En plus de service comptable


existe-t-il un service chargé des
budgets ?

- Sinon l’entité chargée des budgets


est :

+Direction générale

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+Direction financière et
comptable.

Elaboration du budget :

- Etablit-on des programmes


prévisionnels d’achat (PPA) avant
la négociation du budget ?

- Etablit-on un budget ?

+ Par activité :

+ Par direction :

- quels sont les domaines de base ?

+ Approvisionnement 

+ Investissement 

+ Ventes

+ Production

+ Fonctionnement

- Fait-on des techniques de


prévisions budgétaires ?

- Existe-t-il une négociation du


budget ?

+ Interne :

+ Externe :

- Cette négociation est-elle

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formelle ?

- Permet-elle toujours de réajuster


les budgets selon les besoins du
demandeur ?

- Est-ce que toutes les personnes


occupant les postes de
responsabilité participent à
l’établissement du budget ?

- L’établissement du budget est-il


fait par :

+ Les responsables des


directions :

+ En participation des
subordonnés :

- L’élaboration des budgets


d’exploitation et d’investissement
tient-elle compte des objectifs
fixés ?

- Les plans d’investissement sont-


ils accompagnés d’un argumentaire
sur leur faisabilité ?

- Cet argumentaire consiste-t-il en :

+ L’étude de faisabilité :

+ Les priorités Macro-

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économiques :

- Procède-t-on à une hiérarchisation


des projets d’investissement ?

- Le taux de croissance, appliqué


aux charges et produits, est-il pris
sur des bases statistiques ?

- Sont-elles mises à jour ?

- Les budgets élaborés sont ils


conformes aux objectifs généraux
de l’entreprise?

- Les prévisions budgétaires se font


même si l’avenir est certain ?

Usage des budgets :

- Y a-t-il une consultation du


budget avant la formulation de la
demande d’achat par le service
utilisateur ?

- Y a-t-il une compensation des


comptes budgétaires ?

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