Cas de Gestion Du Changement 2

Volume 12
Numéro 1
Mars 2014
La mise en œuvre d’une salle hybride d’interventions cardiaques au

Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine : un défi de collaboration
et de gestion du changement
Cas 1, 2 produit par Ali FADIL 3, la professeure Céline BAREIL 4 et Isabelle DEMERS 5, 6
Comment préparer des gestionnaires, des cardiologues, des chirurgiens cardiaques et tout leur
personnel afin que tous s’approprient rapidement et efficacement des changements dans leurs
pratiques? Comment réussir à faire collaborer deux équipes médicales – les cardiologues
(Hémodynamie) et les chirurgiens cardiaques (Chirurgie au bloc opératoire) – habituées à travailler
chacune de leur côté, sur une nouvelle technique d’intervention qui nécessite leur double expertise?
Comment conserver la crédibilité associée à un projet, après sept années de pourparlers et de
modifications dans les scénarios de construction? Telles sont quelques-unes des questions qui
seront abordées dans ce cas selon une perspective de gestion du changement, relatant la mise en
fonction d’une salle hybride d’interventions cardiaques au Centre hospitalier universitaire (CHU)
Sainte-Justine ayant pour but de prodiguer aux enfants des soins de meilleure qualité, plus
sécuritaires et moins invasifs.
1 Gagnant du prix du meilleur cas paru dans la Revue internationale de cas en gestion 2014.
2 Ce cas a été rendu possible grâce à un contrat de recherche entre le CHU Sainte-Justine (École de gestion Sainte-Justine) et le
Pôle santé de HEC Montréal (en l’occurrence, la professeure Céline Bareil), dans le cadre d’une recherche-action intitulée « Une
gestion humaine, proactive et intégrée des projets de changement organisationnel – un projet de formation et de recherche-action
au CHU Sainte-Justine » et grâce à l’octroi d’un budget de développement pédagogique du Département du management de HEC
Montréal.
3 Au moment de l’écriture de ce cas, Ali Fadil était étudiant à la M.Sc. en management.
4 Céline Bareil est professeure agrégée au Département du management à HEC Montréal.
5
Isabelle Demers est directrice du Bureau de la direction générale au CHU Sainte-Justine et, en tant que responsable de l’École de
gestion Sainte-Justine, elle a eu un rôle de révision et d’approbation du cas.
6 Ce cas a été écrit dans une perspective de gestion du changement. En ce sens, il ne reflète pas tout le contenu du projet de
construction de la salle hybride d’interventions cardiaques. Nous remercions grandement tous les participants (voir Annexe 2) qui
ont gentiment accepté que leurs propos soient retenus dans le cadre de cette étude de cas à caractère pédagogique. Ils ont été
sélectionnés et rencontrés en entrevues individuelles parce qu’ils avaient été associés de près à ce projet. Nous désirons également
remercier chaleureusement Madame Geneviève Parisien pour l’aide à la rédaction du cas et la conception de plusieurs annexes.
Elle a joué le rôle de coordonnatrice de projet dans la mise en œuvre de la salle hybride. Les auteurs tiennent également à remercier
plusieurs collaborateurs de HEC Montréal : Caroline Parent, professionnelle de recherche au Pôle santé, Amélie Mongrain et
Sophie Gagnon, alors étudiantes à la M.Sc., option Développement organisationnel.
© HEC Montréal 2014
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
La Revue internationale de cas en gestion est une revue électronique (http://www.hec.ca/centredecas/ricg/), ISSN 1911-2599.
Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation
administrative dont il traite. Déposé sous le n° 9 40 2014 001 au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine,
Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.
La consultation de ce document est permise seulement pour Serge Francis SIMEN de Ecole Supérieure Polytechni... jusqu'au 13 mai 2018. Copier ou
mettre en ligne ce document constitue une violation des droits d'auteurs. centredecas@hec.ca
La mise en œuvre d’une salle hybride d’interventions cardiaques au CHU Sainte-Justine : un défi de collaboration…
Le Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine

Le CHU Sainte-Justine est le plus grand centre mère-enfant au Canada et l’un des quatre plus
importants centres pédiatriques en Amérique. Situé à Montréal (Québec, Canada) et affilié à
l’Université de Montréal, il a comme mission d’améliorer la santé – considérée comme un équilibre
physique, psychique, social et moral – des enfants, des adolescents et des mères, en collaboration
avec ses partenaires du réseau de la santé et des services sociaux et ceux des milieux de
l’enseignement et de la recherche.
En 2010-2011, le CHU Sainte-Justine comptait 5 309 employés, 523 médecins, 1 452 infirmiers et
infirmières, 950 professionnels, 196 chercheurs, 300 bénévoles et près de 4 000 stagiaires et
étudiants des disciplines de la santé. Il accueillait près de 200 000 patients par année pour
consultations, dont près de 20 000 avaient été hospitalisés. L’hôpital disposait alors de 484 lits.
Les caractéristiques d’une salle hybride d’interventions cardiaques

Une salle hybride d’interventions cardiaques constitue un milieu révolutionnaire qui permet de
combiner des interventions par cathétérisme (associées à la Cardiologie/hémodynamie) à des
interventions chirurgicales cardiaques (associées au Bloc opératoire), auprès d’un patient qui reste
dans la même salle d’opération (voir les sept photos à l’annexe 1). Ce sont les équipes médicales
qui gravitent autour du patient et non le patient qui est transféré d’étage durant l’opération. Par ce
changement de procédure, les deux équipes médicales se fixent pour objectif d’améliorer la qualité
opératoire et la performance des interventions non invasives, tout en assurant la sécurité du patient
par la possibilité d’intervenir chirurgicalement, au besoin. De plus, selon la Dre Poirier,
chirurgienne cardiaque, « L’équipement émet jusqu’à 50 % de moins d’irradiations, ce qui limite
le risque du jeune patient de développer des complications cancéreuses à plus long terme. Les
interventions combinées permettent aussi de diminuer la mortalité et surtout la morbidité chez
certains patients par rapport à une intervention uniquement chirurgicale ou par cathétérisme.
Auparavant, il fallait deux anesthésies et deux interventions et tout cela augmentait les risques.
Dans certains cas, nous faisions une étape chirurgicale, puis après cela, nous allions au
cathétérisme ». Sonia Ménard, infirmière chef d’équipe en Chirurgie cardiaque, ajoute : « Souvent,
nous montions [au 6e étage] pour les cas d’urgence. Nous devions monter avec le matériel pour
ouvrir le thorax et effectuer l’intervention. Jamais on n’aurait pensé qu’on irait opérer avec des
caméras dans le cœur humain. » En salle hybride, en cas de complication, les ressources sont déjà
prêtes à intervenir sur place. En résumé, avant la mise en place de la salle hybride au CHU Sainte-
Justine, une équipe devait arrêter l’intervention et transférer le bébé ou l’enfant sur un étage distinct
pour que l’autre équipe puisse poursuivre l’intervention. Elles devaient quitter le bloc opératoire
situé au 3e étage et se diriger vers le 6e étage pour le cathétérisme ou inversement, selon le cas.
Le cathétérisme cardiaque est une discipline réalisée par des cardiologues dans le but de corriger
des malformations cardiaques par une voie non invasive. L’intervention, réalisée sous anesthésie
générale ou sous sédation, consiste à introduire des sondes, ou cathéters, dans la circulation
artérielle et/ou veineuse, afin d’explorer les vaisseaux et les cavités droites ou gauches du cœur et
d’intervenir pour corriger les malformations. Cette technique est réalisée sous rayons X de façon
continue (radioscopie), ce qui permet au cardiologue-cathétériseur de suivre visuellement la
© HEC Montréal 2
progression de la sonde. L’équipe de Cardiologie (hémodynamie) est constituée des professionnels

suivants : cardiologues pédiatres, cathétériseurs technologues en imagerie médicale, infirmières,
anesthésistes et inhalothérapeutes.
Quant à l’équipe de Chirurgie cardiaque, elle inclut un chirurgien cardiaque, des infirmières et des
perfusionnistes. L’intervention chirurgicale est réalisée par une voie invasive en ouvrant le thorax
afin de procéder à différentes formes d’opérations cardiaques telles que la chirurgie coronarienne
ou valvulaire, l’installation d’un défibrillateur, la plastie cardiaque ou vasculaire ou la
transplantation cardiaque.
La coexistence des deux équipes de Cardiologie et de Chirurgie cardiaque au sein de la future salle
hybride répond également aux meilleurs standards au monde pour les enfants hospitalisés à cause
de problèmes cardiaques.
Les débuts difficiles du projet de salle hybride

C’est en 2002 que le Dr Joaquim Miró, cardiologue pédiatre, a eu l’idée d’une salle hybride
d’interventions cardiaques pour le CHU Sainte-Justine (voir l’annexe 2 pour la liste et la
présentation des personnes interviewées). L’avenir des pratiques médicales l’amène à croire en ce
projet audacieux, ambitieux et innovant, plutôt qu’à s’en tenir au simple remplacement de
l’ancienne salle de cathétérisme. « En tant qu’hôpital universitaire, nous avons l’obligation de nous
tenir en tête des centres équivalents par notre devoir d’innovation. Ce type d’intervention deviendra
de plus en plus prévalent dans les 10 ou 20 années à venir », précise-t-il. Pour sa part, la Dre Côté,
anesthésiste cardiaque pédiatrique, ajoute : « Nous assistions à des congrès dans le domaine de la
cardiologie pédiatrique où on nous exposait ces nouvelles techniques médicales. » Bien que tous
deux aient été convaincus du bien-fondé de cette innovation combinant cathétérisme et chirurgie
cardiaque, le défi ne faisait que commencer. Plusieurs questions surgissaient telles que : Où trouver
le financement? Où aménager cette salle dans un hôpital déjà en manque d’espace? Les équipes
voudront-elles collaborer et changer leurs pratiques?
Les années suivantes (2003-2005) furent consacrées à la recherche de financement (voir l’annexe 3
pour suivre les étapes du projet). Le Dr Miró frappe à plusieurs portes en vue d’obtenir le
financement nécessaire tant auprès des instances du ministère de la Santé et des Services sociaux
du Québec que des donateurs de la Fondation du CHU Sainte-Justine. « Ce qu’il reste au médecin,
c’est un pouvoir de conviction. Ce pouvoir de conviction est énorme, puisque le médecin demeure
encore souvent le seul professionnel qui détient les connaissances et l’expertise nécessaires à la
réalisation de tels projets innovateurs », explique-t-il. « Beaucoup de temps s’est écoulé concernant
la recherche de financement », se remémore Sonia Ménard, infirmière chef d’équipe en Chirurgie
cardiaque. « C’était une question de budget, ni plus ni moins », confirme également la Dre Côté.
Pendant ce temps, de nombreux pourparlers ont lieu. Différents scénarios de construction sont
élaborés sur différents étages et blocs concernant l’emplacement exact de la future salle hybride.
Le Dr Miró et la Dre Poirier déplorent la lenteur du démarrage : « C’était une frustration de ne pas
voir le projet avancer et demeurer sur la glace longtemps. »
© HEC Montréal 3
En février 2006, une étude de faisabilité sur l’aménagement de cette salle est finalement déposée
puis validée. La salle hybride serait située dans l’hôpital actuel (au lieu d’attendre la construction
de nouveaux bâtiments avec le projet Grandir en santé 1). Cela donne le coup d’envoi à une série
de travaux préalables entre l’automne 2006 et mai 2008, dans sept salles d’opération et quatre
entrepôts. Ces travaux dureront deux années au cours desquelles plusieurs personnes associées au
projet s’en iront et seront remplacées. Arrivée à l’hôpital en septembre 2008, Réjeanne Dubeau,
coordonnatrice en Cardiologie, se souvient : « Les architectes du projet changeaient tout le temps,
du coup, le projet a été fait et refait. » Elle entend également les discussions des employés lorsqu’ils
parlent de la salle hybride : « Les gens se disaient qu’un jour, on y arriverait... un jour! » Elle
ajoute : « Lorsque je suis arrivée au CHU Sainte-Justine, peu de personnes croyaient au projet. »
Sans doute avec raison puisque ses quatre prédécesseurs avaient recommencé les mêmes étapes
sans que cela ait débouché sur des résultats visibles. Elle résume ainsi l’avancement du projet :
« Cela faisait longtemps que le projet de salle hybride existait. Il y a eu beaucoup de retards et cela
me préoccupait beaucoup d’autant plus que la situation est devenue urgente en 2008 lorsque le
fabricant de l’équipement de la salle de cathétérisme a arrêté d’usiner les pièces de rechange. Ainsi,
en cas de bris d’équipement, les ingénieurs devaient bricoler et se débrouiller. L’équipe savait
qu’une panne majeure signifiait pour eux l’arrêt des interventions. » Le Dr Miró enchaîne : « On
était toujours sur une espèce de pression. Au niveau de la qualité du travail, c’était plus dur et très
stressant, car l’ancienne salle était devenue vétuste. »
L’arrivée d’un nouveau directeur général et les premières étapes de la

réalisation
En janvier 2009, le CHU Sainte-Justine accueille un nouveau directeur général. Le Dr Fabrice
Brunet est docteur en médecine, spécialisé en cardiologie, en réanimation, en médecine d’urgence
et en gestion hospitalière. Avant son arrivée, il avait participé à la création d’un centre de recherche
clinique (Paris), d’un projet d’hôpital (Saint-Pétersbourg, Russie) et d’un centre de réanimation de
soins intensifs (Toronto).
Deux mois après sa nomination, il prend en mains le dossier de la salle hybride. Il réunit les
principaux acteurs clés et cadres (les médecins et coordonnateurs des services concernés) et
demande d’accélérer les travaux : « Dans 18 mois, la salle hybride, c’est fait! » La Dre Poirier se
souvient très bien de cette rencontre : « Je n’ai jamais vu une réunion comme celle-là! Les portes
étaient fermées et il [le Dr Brunet] a dit : “On ne sort pas d’ici avant que l’on ait une date, puis un
plan d’action”. » Un nouveau scénario de construction fait alors consensus : 64 semaines de
construction au lieu du scénario initial de 84 semaines, et ce, sans poursuivre les travaux au 2e étage.
La nouvelle salle hybride serait aménagée au 3e étage, là où se situait déjà le bloc opératoire
(bloc 9), non pas à son extrémité (ce qui occasionnait des travaux plus longs), mais plutôt à l’entrée,
près des ascenseurs, ce qui est plus facile d’accès pour les familles et les patients. Elle intégrerait
1 Le projet de modernisation Grandir en santé vise à doter le Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine (CHU Sainte-Justine)
des infrastructures nécessaires pour répondre aux besoins des mères et des enfants et ainsi offrir aux patients et à leur famille, au
personnel soignant, aux étudiants et aux enseignants ainsi qu’aux chercheurs, un milieu de vie, d’hospitalisation et de travail,
moderne et adapté à leurs besoins, et ce, en tenant compte des impacts sur l’environnement et la communauté. Le projet comporte
deux volets, soit un agrandissement par la construction de nouveaux bâtiments (débuté en 2012) et une modernisation des
bâtiments existants.
Consulter le site : http://www.chu-sainte-justine.org/Apropos/page.aspx?id_page=5321&id_menu=5321; consulté en juin 2013.
© HEC Montréal 4
une salle de cathétérisme cardiaque, qui était située auparavant dans les locaux de la clinique de
cardiologie située au 6e étage, le bloc 9. La Dre Poirier indique : « C’était parfait, c’était très
chirurgical… Il fallait juste mettre un “deadline”, puis ça a été respecté. C’était l’élément
déclencheur. »
Le Dr Brunet précise ce qui avait empêché la livraison de la salle hybride depuis sept ans, selon
son diagnostic de la situation : « Ici [au CHU Sainte-Justine], nous n’arrêtions jamais la phase de
réflexion, pour toujours bonifier un projet. On attendait que ce soit parfait avant d’y aller. Ce n’est
pas dans une mauvaise intention, cela fait partie de cette culture d’excellence. Par conséquent, on
n’arrivait jamais à réaliser tous les projets. » Il poursuit en expliquant l’importance de réaliser des
projets dès son arrivée au CHU Sainte-Justine : « Je ne pouvais pas ne pas réussir tous les projets;
celui-là [celui de la salle hybride] était l’un des premiers que nous avions… J’avais besoin de
transformer ces projets intelligents et intéressants en réalisations, afin qu’ils permettent de faire
avancer non seulement l’organisation et les soins donnés aux patients, mais également la crédibilité
de la transformation organisationnelle au CHU Sainte-Justine. »
C’est ainsi que le Dr Brunet s’est attaqué au principal nœud qui avait ralenti le projet pendant des
années. La salle hybride devint dès lors un projet organisationnel prioritaire. Geneviève Parisien,
coordonnatrice de projets et gestionnaire du Bureau de projet, évoque l’importance de prioriser les
changements au niveau stratégique : « Un projet doit être positionné de façon organisationnelle en
obtenant l’adhésion des principaux directeurs qui investissent des ressources. Cette priorisation
permet aux employés de déterminer pourquoi ils mettent plus de temps dans le projet A plutôt que
dans le projet B. »
Tout au long du processus de mise en œuvre de la salle hybride, le Dr Brunet répète haut et fort que
le projet se concrétisera sous peu : « C’est là, puis ça se fait là et ça va se finir là. Point final! La
salle hybride, en octobre 2010, c’est fait! » Réjeanne Dubeau entend le même message de son
équipe quant aux propos tenus par le Dr Brunet. Elle poursuit : « L’implication du directeur général
a été appréciée par les équipes qui se refilaient le mot. Elles se sentaient soutenues et vivaient
mieux cette période transitoire. Le personnel s’est rapidement dit : “Lui, il s’implique; il veut que
ça change et il veut que ça se fasse. Il est là.” » Philippe Willame, adjoint à la coordonnatrice du
bloc opératoire, est du même avis : « Le DG venait le matin très tôt; je ne le voyais pas, mais
l’infirmière de nuit m’en informait. » Cet engagement visible était réfléchi de la part du Dr Brunet :
« À l’époque, il fallait être plus présent… pour appuyer les projets alors qu’aujourd’hui… le
leadership est partagé et… la gestion du changement revient davantage aux directeurs », a-t-il
mentionné.
Au même moment, le Dr Brunet obtient enfin le financement manquant auprès d’organisations

philanthropiques. Il demande de poursuivre le projet tel que défini, sans aucune autre modification.
Il maintient le cap malgré les demandes de modifications répétées : « Il aurait fallu des équipements
supplémentaires et des surcoûts, cela aurait encore bloqué. J’ai dit : “un projet, c’est un projet,
celui-là [que vous me proposez] en est un autre qu’on fera après”. La bonification prend du temps
et coûte plus cher. Nous n’avions plus les budgets suffisants. Plus vous retardez, plus vous bonifiez,
moins vous réalisez. »
Tout s’enchaîne assez rapidement par la suite. Les travaux de construction se poursuivent au bloc
opératoire sur la base du nouveau scénario d’une durée d’un an. En 2009-2010, les travaux de
© HEC Montréal 5
construction et de délocalisation préalables à la réalisation de la salle hybride sont effectués : quatre

bureaux administratifs sont déménagés, des salles d’attente des parents et des patients sont
construites et aménagées de même qu’un poste central d’accueil, un bureau d’admission en
chirurgie, une salle pour dicter les entrées aux dossiers médicaux, une salle de radiologie et
finalement une chambre de garde d’anesthésie.
La dernière année : un comité tactique pour gérer le projet de changement
En mars 2010, alors que débute la construction de la salle hybride comme telle, un comité tactique
est mis sur pied, à la demande de Réjeanne Dubeau. Madame Dubeau avait tenté jusque-là de
soutenir son équipe, puisque le projet de la salle hybride provenait de son secteur, la Cardiologie,
mais elle sentait qu’elle avait besoin d’aide pour coordonner la nouvelle organisation du travail, la
formation et le déménagement. Le mandat de ce comité tactique était de planifier l’arrimage des
différents acteurs concernés (gestionnaires, cardiologues, chirurgiens cardiaques, anesthésistes,
infirmières, technologues, etc.) et aussi d’autres secteurs de soutien (services techniques, génie
biomédical, communications…) pour la mise en service des activités et des nouvelles pratiques
générées par la salle hybride.
Dirigé et encadré par la coordonnatrice de projets du Bureau de projet, le comité tactique est
composé des coordonnatrices des deux secteurs (Cardiologie et Chirurgie cardiaque), de
l’ingénieur chargé du projet de la construction, du chef de service en Génie biomédical, de deux
responsables des Services techniques, d’une responsable du Service des communications, du
directeur de la transition pour le projet Grandir en santé et de deux stagiaires en gestion de projet
(voir l’annexe 4). Les médecins spécialistes touchés étaient invités aux rencontres de même que
d’autres personnes, selon les besoins. Geneviève Parisien a sélectionné les membres de cette équipe
resserrée. « La composition du comité tactique était assez évidente et facile », explique-t-elle.
Philippe Willame et Monique Trachy, qui vivaient quotidiennement les travaux de construction au
3e étage (bloc opératoire), accueillent avec soulagement cette nouvelle structure de projet, ne
devant plus assurer par eux-mêmes les réunions et l’ensemble des communications auprès de leur
équipe de Chirurgie cardiaque. « C’est génial, il faut un comité tactique pour mêler les deux
équipes! », dit-elle à son adjoint en apprenant la nouvelle. En raison de la localisation des travaux,
Monique Trachy avait assumé seule de son côté, la gouvernance du projet depuis août 2005. Elle
partagera désormais cette responsabilité conjointe avec Réjeanne Dubeau, qui représentera l’équipe
de la Cardiologie et qui n’avait pas participé jusque-là avec l’équipe de Chirurgie cardiaque.
Depuis un an et avec le lancement des travaux de construction, les réunions hebdomadaires du

comité de chantier avaient toujours eu lieu le mercredi matin. « Par conséquent, le calendrier des
réunions du comité tactique s’ajuste et les rencontres ont lieu tout de suite après celles du chantier »,
affirme Monique Trachy. Ainsi, le chargé de projet en construction et la coordonnatrice du bloc
opératoire peuvent rapporter avec précision et exactitude le degré d’avancement des travaux de
construction afin que le comité tactique puisse mieux planifier et gérer les impacts à venir. Cette
façon de fonctionner permet de prendre des décisions en juste-à-temps, compte tenu des
informations mises à jour. Toutefois, en tant que propriétaire du projet et futur utilisateur de la salle
hybride, le Dr Miró regrette que ces réunions se tiennent le mercredi à 13 heures, soit en pleine
période des consultations médicales. Il n’assiste qu’à une seule réunion sur quatre alors qu’il suit
le projet depuis son lancement. « C’est antinomique et contradictoire avec le véritable but de ce
© HEC Montréal 6
projet, qui est de construire un outil essentiellement clinique ». De son côté, la Dre Côté assiste
volontairement à certaines réunions où elle obtient finalement les réponses à ses interrogations.
« On n’a pas tendu la main aux gens pour les inclure dans le projet, il a été “managé” dans les
bureaux, mais on leur donnait suffisamment d’informations pour qu’ils puissent vivre avec
cela… », conclut-elle. Réjeanne Dubeau précise par ailleurs : « Il vaut mieux fonctionner avec un
petit groupe qui roule. Les réunions duraient une heure et c’était efficace. Pas de temps à perdre,
l’ordre du jour de chaque réunion suivait de près l’évolution du projet, tandis que les membres du
comité traitaient les difficultés à bras le corps. »
Avec le projet Grandir en santé où de nombreux changements organisationnels se déroulaient en

même temps, Martin Cyr précise que « la culture en gestion de projet commence à se bâtir au CHU
Sainte-Justine. Cela devient un enjeu organisationnel. Avant, c’était plus informel. Actuellement,
on rode notre approche et nos outils ». Il avoue avoir manifesté un certain scepticisme lorsqu’il a
reçu l’invitation de se joindre au comité tactique. Au début, il percevait le projet comme étant le
simple déploiement d’un projet de construction et la formation sur une nouvelle technologie. En
assistant aux réunions du comité tactique, il mesure l’ampleur des changements et tous les impacts
sur les employés et les patients. Il découvre les enjeux organisationnels de ce projet
multidisciplinaire qui s’avère bien plus complexe que ce qu’il prévoyait au départ.
Les impacts humains et organisationnels et la cartographie des processus
La fin des travaux de construction en juillet 2010 constitue une nouvelle étape dans la gestion du
projet et la gestion du changement. Le comité tactique fait face à des enjeux organisationnels
importants qui entraînent, par la même occasion, une série d’impacts majeurs pour les intervenants
médicaux touchés. « De gros budgets sont en jeu, mais cela représente aussi une grande implication.
On veut être certain que l’on pense à toutes les possibilités et que l’on ne manque rien lorsque l’on
fait la conception de cette salle. C’est vraiment un gros projet! », rapporte la Dre Poirier, qui
participe aux réunions à quelques occasions. Les équipes réalisent, en cours de projet, que ce
changement nécessite entre autres de réviser tous les processus de travail associés à l’admission,
aux vestiaires, au poste d’accueil, à la salle d’attente des patients et à la salle d’enseignement 1. Il
s’agit aussi de planifier la gestion de l’informatisation des données, le transfert des activités
cléricales liées à la préadmission et la gestion et le déménagement du matériel et des bureaux. Tant
l’organisation du travail et l’architecture que l’espace de la salle doivent être redéfinis afin de
permettre aux deux équipes d’hémodynamie et du bloc opératoire de fonctionner ensemble, de
façon ergonomique et harmonieuse. « Il faut à la fois pouvoir penser dans le présent, mais aussi
dans le futur. On ne recommencera pas cette salle-là avant un petit bout de temps! », ponctue la
Dre Poirier.
Le comité révise les processus de travail en fonction du cheminement des soins offerts au patient
et de l’approvisionnement du matériel. Cela paraît simple, mais il faut mobiliser le bon personnel
au bon moment. La cartographie des processus 2, menée par Geneviève Parisien, permet au comité
tactique de discuter des principales modifications générées par ce changement de lieu physique et
de les valider auprès des responsables de secteurs.
1
Référence : Interblocs, journal interne, CHU Sainte-Justine, vol. 32, no 8, novembre 2010, page 16.
2
Véritable outil collaboratif de planification, la cartographie permet de travailler avec l’ensemble des interlocuteurs dans la révision
des processus en établissant différents scénarios sur la base d’un questionnement et d’une évaluation des pistes de solutions.
© HEC Montréal 7
La cartographie des processus constitue l’un des principaux apprentissages de Réjeanne Dubeau.
Elle raconte : « Je ne connaissais pas tout dans les détails, mais ce sont des détails dont tu as besoin
quand tu transfères des activités ailleurs. À l’aide de cette cartographie, rien n’était laissé au
hasard : situation d’urgence, préadmission, post-admission, tout est passé au peigne fin pour que
ce changement ne perturbe pas le cheminement du patient en fonction des circonstances… Quand
tu es seule, tu ne disposes pas de toutes les informations. Il faut consulter les employés. De plus, je
ne souhaitais pas répéter des négligences du passé, où le coût de fin de vie et de recyclage de
l’ancien équipement n’avait pas été pris en considération. »
Hélène Sabourin, technicienne spécialisée en cathétérisme, a aidé à la préparation de la

cartographie du plan de travail. L’exercice s’est avéré utile, selon ses propres termes : « On arrivait
dans un nouveau terrain, les employés du bloc opératoire devaient savoir comment on travaillait
en haut. Ça a aidé les gens », explique-t-elle.
Toutefois, la cartographie ne suffit pas toujours à remplacer les habiletés personnelles... Réjeanne
Dubeau en a conscience, notamment lorsqu’il s’agit d’attribuer des tâches complémentaires :
« C’est en faisant la cartographie qu’on s’est rendu compte : “oups!, mais qui va faire ça?” »
Monique Trachy de lui répondre : « Ici, c’est le brancardier qui va faire ça. » Réjeanne Dubeau ne
dispose pas d’une autorité formelle sur les employés du bloc opératoire, tandis que Monique Trachy
doit, de son côté, gérer cette augmentation de tâches. « L’une de mes principales préoccupations
provenait de la réaction du personnel… Je devais y veiller », ajoute-t-elle. Si elle se montre ferme
quant à la nécessité de s’adapter à la nouvelle organisation du travail, Réjeanne Dubeau est
soucieuse de bien faire comprendre l’environnement de travail. La question du changement de
pratiques la préoccupe. En dehors de ses heures de bureau, elle se documente et consulte quelques
livres sur la résistance au changement. Elle tente de trouver certaines formules plus avantageuses.
La communication et la participation
Les coordonnatrices Réjeanne Dubeau et Monique Trachy poursuivent la communication autour

du projet afin de le rendre concret pour leurs équipes. Elles installent des tableaux pour illustrer les
tâches à effectuer chaque semaine ainsi que la liste des tâches réalisées. Elles cochent en vert
chaque gros carreau. Réjeanne Dubeau précise : « C’est visuel et ça montre la progression... On
avance! C’est important de le signifier aux employés. C’est majeur de montrer que le gestionnaire
ne laisse pas tomber ses employés. Je me mets à leur place… Le changement exige aussi qu’on
explique aux gens où l’on s’en va. » Elle associe ses employés à la gestion du changement et fixe
avec eux des dates claires concernant l’accomplissement des livrables et des tâches à effectuer. En
cas de retard, elle n’hésite pas à envoyer des rappels.
Dans le journal interne des sciences cardiaques, un espace est alloué à la salle hybride. Réjeanne
n’hésite pas, avec une collègue, à se mettre en scène et à participer en apportant sa petite touche
d’originalité. « Cet été, on s’est habillées en chemise et on est allées voir la salle pour prendre une
photo, qui s’est retrouvée dans le journal. C’était le fun... voir la salle, ça rend le changement
tangible… », dit-elle.
Monique Trachy croit aussi à l’importance de la communication : « Plus je communiquais avec

mon équipe, plus je développais de la crédibilité. » En communiquant de façon hebdomadaire, cette
© HEC Montréal 8
dernière parvient entre autres à désamorcer les craintes de quelques résidents du bloc opératoire,
qui étaient inquiets quant à leur formation et à leur rôle au sein de la salle hybride.
Durant la période des travaux, le personnel a plutôt bien réagi, « ... parce que tout le monde a bien
compris ses tenants et aboutissants [de la salle hybride] », selon Philippe Willame. Avant même le
début du chantier, les gestionnaires avaient réuni leur personnel et les utilisateurs du bloc opératoire
dans le cadre d’une séance d’information. Le but du projet leur avait été clairement expliqué et ils
avaient pu y trouver des réponses à une série de questions qu’ils avaient soulevées. Le Dr Brunet
explique : « Il a fallu convaincre l’ensemble des acteurs, pas uniquement ceux qui allaient utiliser
cette salle, que c’était un bénéfice pour tous. » Le directeur général se montre prévoyant durant
cette phase de transition. Il souhaite anticiper les éléments de résistance qui pourraient survenir
dans les milieux et ajoute : « Ce n’est pas l’équipe directement concernée qui va être
obligatoirement l’élément de résistance majeur au changement », soulignant ainsi que d’autres
groupes pourraient vivre les effets collatéraux de la salle hybride.
Le personnel clinique et médical des deux services est aussi consulté et sollicité. Chacun apporte
sa contribution à sa manière. Rien n’est laissé au hasard : de la dimension des équipements à
l’emplacement du téléphone et au choix des couleurs du chariot de médicament, en passant par la
forme des poignées et la profondeur des tiroirs. Ces décisions sont laissées aux infirmières et aux
technologues. « Il n’y a pas eu de résistance. On a été impliqué dans tout et on suit le courant »,
commente Denise Turnblom, technologue en cathétérisme. Les employés savent exactement à quoi
ressemblera la future salle. « Tout le monde a été impliqué pour les petites et les grandes choses,
ce qui a permis de nous rassurer d’une certaine manière », raconte Sonia Ménard, infirmière et chef
d’équipe en Chirurgie cardiaque. La Dre Poirier ajoute : « Tout ce groupe a fait partie intégrante du
projet. C’est important! Nous avons voulu les faire participer à la mise en œuvre, c’est ce qui fait
qu’ils ont adhéré au changement. »
La formation du personnel, le transfert et la capacité d’adaptation
Après l’installation de l’équipement dans la salle hybride, le personnel de l’équipe d’hémodynamie

reçoit une formation. En octobre 2010 et pendant les deux semaines précédant l’ouverture de la
salle aux patients, les employés doivent s’adapter à la nouvelle technologie tout en assurant la
continuité des opérations. « Il fallait trouver plus d’engagement chez les employés et gérer cette
période de transition », indique Martin Cyr, chef du Génie biomédical. Durant les séances de
formation, il tente de faire percevoir le changement de façon positive en rappelant au personnel
médical qu’il dispose de la plus récente technologie. S’il se montre volontiers pédagogue, il sait
pertinemment que le gros du morceau ne se situe pas tant dans le déploiement des nouvelles
technologies que dans la capacité des équipes à absorber autant de changements à la fois. « C’est
une autre paire de manches et on ne peut pas s’en laver les mains, sinon on va frapper un mur »,
précise-t-il. Selon lui, l’enjeu se situe surtout dans la gestion du changement et dans la façon dont
le CHU Sainte-Justine déploiera des choses complètement nouvelles.
Outre la formation sur le volet technologique, le personnel médical est également initié à de
nouvelles pratiques de travail. Un volet particulier de la formation est offert sur l’asepsie du bloc
opératoire. Il s’agit d’apprendre toutes les règles et les mesures de prévention des infections en
vigueur dans une zone semi-stérile. Désormais, les employés ne peuvent plus apporter leur café
dans la salle de contrôle, et tout le personnel doit porter un bonnet et un habit de salle d’opération.
© HEC Montréal 9
De plus, l’ensemble du personnel médical doit porter le sarrau pour sortir du bloc opératoire. « Ça
doit sûrement générer des inquiétudes parce qu’ils doivent réapprendre certains aspects, mais ils
ont la chance de travailler dans des lieux ultramodernes à Sainte-Justine », commente Geneviève
Parisien. Sur le terrain, les gestionnaires veillent à ce que ces changements de pratiques soient
respectés. Réjeanne Dubeau se souvient du cas d’un membre du personnel médical qui adoptait un
comportement dissident en apportant sa tasse de café dans la nouvelle salle de contrôle durant la
formation. « J’ai dû réagir tout de suite, sinon les gens vont se dire qu’on attend certaines exigences
d’eux et pas des autres. L’implantation du changement d’habitudes requiert du temps », dit-elle.
L’arrivée de la salle hybride s’accompagne également d’une redéfinition des rôles de certains
employés. Auparavant, les technologues Denise Turnblom et Hélène Sabourin devaient enregistrer
les interventions sur cassette vidéo VHS avant de devoir en numériser le contenu. Désormais, la
technologie numérique transfère les enregistrements automatiquement dans les archives. Le
système d’aiguillage de l’information offre même la possibilité d’afficher les radiographies ou
échographies du patient sur les nombreux écrans installés dans les quatre coins de la salle,
permettant ainsi aux résidents en cardiologie et en chirurgie d’y avoir accès. Alors qu’autrefois tout
était décentralisé, la salle hybride permet une avancée en termes d’intégration des contenus et ouvre
la voie à la diffusion des connaissances. « La collaboration avec d’autres centres médicaux
permettra d’améliorer les pratiques médicales, ce qui sera bénéfique pour l’ensemble de la
communauté », précise Martin Cyr. En effet, les opérations peuvent désormais servir à des fins
d’enseignement, de conférence ou de téléassistance. Un médecin spécialiste qui dispose d’une
expertise particulière peut également se brancher n’importe où dans le monde et assister son
collègue durant l’intervention.
Stéphanie Brisson, agente administrative à la clinique de cardiologie, hérite d’une partie du volet
administratif, assuré autrefois par une infirmière. Cette dernière restreignait ses prestations
cliniques pour monter les dossiers des patients; un changement qui, dans la pratique, s’avère bien
plus important qu’un simple transfert de tâches. « L’infirmière travaillait sur les dossiers depuis
plusieurs années. Elle avait ses petites méthodes », raconte Stéphanie Brisson. Elle ne maîtrisait
pas très bien les outils informatiques. Elle avait pris l’habitude de rédiger la liste des patients dans
un programme de traitement de texte. Alors que la centralisation des dossiers à l’accueil entraînait
dorénavant l’utilisation d’un programme de tableur, cela exigeait des efforts d’adaptation et créait
du stress. « Ce n’était pas la même forme, l’infirmière devait se retrouver dans son tableau, comme
le fait de tout voir au premier coup d’œil. Mais comme le tableau est plus grand, elle ne voyait pas
tout ». Doucement, l’infirmière s’est familiarisée avec le nouveau programme qu’utilise
l’administration. Elle continue à le consulter et y ajoute même, au besoin, des commentaires aux
dossiers ouverts. « Elle est super satisfaite et vraiment contente! », souligne Stéphanie Brisson qui
explique que, durant ces phases de changement, il faut savoir faire preuve de patience, de tolérance
et surtout de compréhension. « Je travaille avec l’ordinateur tout le temps, toute la journée, il faut
que je comprenne que ce n’était pas son domaine », déclare-t-elle.
Au moment de la formation, la Dre Poirier se montre confiante vis-à-vis des membres de son équipe
qui sont préparés à faire face au changement : « En chirurgie cardiaque, il y a toujours des
nouveautés, un certain risque, mais les équipes sont habituées à cela. Pourvu qu’on ait tout pensé,
que tout le monde était là à y penser, à y participer, cela diminue beaucoup les anxiétés. Avec mon
équipe en chirurgie, l’opinion de chaque personne est très importante. À ce moment-là, on fait plein
de choses innovatrices et avec peu d’anxiété! »
© HEC Montréal 10
Les coordonnatrices Réjeanne Dubeau et Monique Trachy prennent l’initiative d’enlever certaines
tâches d’entretien sanitaire aux technologues. Auparavant, ces derniers nettoyaient la salle entre
deux opérations. « Ce n’est pas intéressant de faire faire le nettoyage par un technologue qui n’est
pas formé pour ça mais pour autre chose », indique-t-elle. Monique Trachy poursuit : « On leur
donnait un certain cadeau en leur enlevant de l’ouvrage… Un changement doit aussi être gagnant! »
Cette décision ne rassure pas Michel Allard, chef de secteur en hygiène et salubrité. En tant que
gestionnaire responsable de l’entretien ménager de la nouvelle salle hybride, il se trouve face à une
série de nouveaux détails techniques en faisant ses premiers pas : « Quels produits utiliser pour
désinfecter? Qu’est-ce qu’on ne peut pas toucher? » Il prend lui-même l’initiative d’aller rencontrer
le représentant de la firme externe d’équipement médical, alors présent dans la salle. Ce dernier
l’initie aux techniques d’entretien de cette nouvelle technologie. « Les employés étaient inquiets et
se demandaient : “Peut-on nettoyer ceci? Peut-on toucher à ça?” », commente-t-il. Rapidement, il
apporte des réponses et les membres de son équipe finissent par se montrer compréhensifs. « Ils
disent : “Regarde, on va s’ajuster avec tout le groupe, tous ensemble!” », rapporte Michel Allard.
Geneviève Parisien avoue que certains aspects de la gestion du changement ont pu être négligés
durant la phase de planification du projet. « On l’avait en tête, mais on n’avait pas d’autres idées
que ce qui nous venait », raconte-t-elle. Les membres du comité tactique ont conscience de
l’importance d’un diagnostic d’équipe pour évaluer la capacité d’absorption du personnel touché
par le changement. Dans cette situation, Réjeanne Dubeau et Geneviève Parisien se débrouillent,
font confiance à leur instinct et y vont de façon intuitive.
Le déménagement
Lors du déménagement de l’équipe de cathétérisme vers le bloc opératoire, Réjeanne Dubeau et le
Dr Miró se montrent rassurants sur ce changement d’environnement physique et social, sans pour
autant douter du potentiel d’adaptation du personnel médical. « Au départ, certaines personnes
anticipaient négativement ce changement. C’était un gros stress de descendre au 3e étage », admet
le Dr Miró.
En fait, tous ne vivent pas le changement de la même manière. Réjeanne Dubeau se soucie des
préoccupations et veille à ce que les besoins de son équipe soient comblés au fur et à mesure. Son
personnel vit une série de petits changements qui, en s’additionnant, peuvent rapidement dégénérer
en conflit, surtout lorsque cela concerne des irritants. « Un simple bac de recyclage manquant
constitue l’un des exemples. Vu d’un œil extérieur, ce manque paraît minime, mais les employés
risquent d’exprimer leur résistance à leur façon. Les gens vous disent tout de suite : “Oh mon Dieu!
Mais ce n’est pas nous qui avons demandé cela, à s’en aller là”, raconte Réjeanne Dubeau.
« Chaque petite affaire représente chaque fois la petite goutte de trop », selon cette dernière. De
plus, l’échéancier soutenu des deux dernières semaines, impliquant la formation, le déménagement
et la simulation, a fait en sorte que le transfert de l’équipement a dû être réalisé alors que les
activités courantes n’étaient pas arrêtées. En fait, le personnel de la Cardiologie n’a pu bénéficier
que d’une seule journée et demie au lieu des trois journées prévues pour déplacer le matériel vers
le bloc opératoire.
© HEC Montréal 11
Au moment du déménagement vers la nouvelle salle, le changement amène aussi son lot de
questionnements dans l’équipe de chirurgie. Il n’est plus uniquement question d’un projet de
construction, et le personnel médical prend conscience des réels changements de pratiques. « Le
changement, cela inquiète beaucoup. On est bien dans nos vieilles chaussettes… il faut que tu te
réhabitues, c’est sûr, un changement, cela fait peur… », remarque Sonia Ménard. Elle fait face aux
nombreuses questions qu’expriment les infirmières de son équipe. L’équipe du bloc opératoire doit
accueillir l’équipe de cathétérisme cardiaque. Tous doivent dorénavant composer avec de
nouveaux collègues pour former une seule et même équipe, celle de la salle hybride. « C’est sûr
que ça a généré sans doute des préoccupations importantes pour les employés, car c’est une équipe
étrangère », explique Geneviève Parisien. Cette observation est partagée par la Dre Côté : « Les
deux équipes ne se connaissaient pas tant que ça à titre personnel. Ils ne connaissaient pas non plus
les procédures de l’une ou l’autre ni les différentes séquences de travail. Cela crée une anxiété. »
Tous doivent apprendre à se faire confiance et à travailler en mode collaboratif. « On découvre le
partage de notre espace physique. C’est une valse dont on ne connaît pas encore tous les pas. Il va
falloir les apprendre », commente Sonia Ménard qui accompagne son équipe d’infirmerie au bloc
opératoire.
Le directeur général n’est jamais très loin. Il sensibilise ses gestionnaires sur la nécessité de
communiquer et d’accompagner les collaborateurs touchés par ces changements. « Tout le monde
doit comprendre le contexte. Prenez le soin de préciser où l’on s’en va, expliquez en quoi cela va
être mieux qu’avant. Soyez attentif à la gestion du changement et de la transition », explique-t-il.
Une simulation avant le coup d’envoi
Juste avant d’ouvrir la salle hybride aux patients en octobre 2010, une simulation de cas a lieu. Le
personnel de la salubrité continue de s’ajuster. Les réajustements de dernière minute déteignent sur
le climat de travail. Selon Michel Allard : « Ils ont de la misère à souffler. Ils m’en font part et je
le constate. J’écoute leurs préoccupations et il faut que je m’ajuste. Les techniques de désinfection,
plus sophistiquées, respectent des normes strictes en matière de stérilisation. Tous les employés ne
disposent pas d’une telle formation. Finalement, le temps nécessaire au nettoyage de la salle s’en
trouve grandement augmenté, passant de 20 à 70 minutes. » Toutes ces modifications impliquent
différents remaniements des routes de travail. Monique Trachy soutient que l’asepsie constitue
encore l’une des préoccupations du bloc opératoire. « Il aurait fallu faire davantage de tests. Tout
ce qui est accroché en hauteur devrait pouvoir être nettoyé aussi… C’est la nouveauté, on est en
constante évaluation! », précise-t-elle.
De son côté, le personnel prend des marques avec l’ergonome, qui ajuste au besoin les appareils et
signale certaines irrégularités de positionnement. « Si, dès le début, tu adoptes de mauvaises
habitudes, il faut les changer directement, sinon tu vas continuer », insiste Réjeanne Dubeau.
Comment se placer? Les écrans sont-ils à la bonne hauteur? Ainsi, pas moins de 70 demandes de
modifications ont été apportées à l’intérieur de la nouvelle salle dans un très court laps de temps.
Sonia Ménard remarque qu’il manque un support pour soutenir le bras du chirurgien : « Avec un
tel instrument, on limite les risques de tremblements d’un bras en suspens. » Ces petits
changements auxquels veille le personnel médical de soutien permettent d’améliorer grandement
l’efficacité des interventions pratiquées par les médecins.
© HEC Montréal 12
La Dre Poirier rappelle les défis qui attendent désormais les équipes médicales quant aux
changements de protocoles : « C’est quelque chose de tout à fait nouveau. Nous sommes impliqués
dans deux protocoles que l’on a mis ensemble… sans disposer de modèle. Nous apprenons sur le
tas, cela demande du temps pour implanter les choses. »
Dès lors, le débit des premières interventions est revu à la baisse. Alors que l’hôpital traitait deux
patients par jour, le nombre d’interventions sera limité à un seul cas par jour durant cette période
de transition. « Quand tu apprends à conduire, tu ne roules pas à 100 km la première journée »,
explique Réjeanne Dubeau.
Finalement, le personnel médical du Service de cardiologie ne quittera pas complètement le

6e étage. Il conservera ses bureaux et le stockage du matériel au même endroit et ne descendra au
3e étage que durant les opérations.
Malgré cela, en salle hybride, les deux équipes se retrouvent dans une tout autre ambiance de travail
où la dynamique de penser et d’agir diffère. « Tranquillement, on commence à les connaître. Tout
le monde s’adapte. C’est comme dans un groupe d’amis, quand il y en a un qui entre, il faut que tu
t’habitues! Ici, c’est la même chose », raconte Denise Turnblom, technologue en cardiologie, d’un
air positif. Les technologues de l’ancienne salle de cathétérisme mettent en application leurs
nouvelles habitudes de travail dans la nouvelle salle hybride. Elles se familiarisent avec le nouvel
environnement et la technologie de pointe. « Il faut que tu te réajustes pour savoir où se trouve ton
matériel », lance Hélène Sabourin, tandis que sa collègue Denise Turnblom ajoute : « Il faut
s’habituer aux codes d’erreurs, savoir ce que ça veut dire. »
Du côté de la Chirurgie cardiaque, on entend le même son de cloche au 3e étage quant au travail
collaboratif : « C’est à nous de les intégrer, on leur a proposé de partager notre salle de repos et on
leur a trouvé des places dans les vestiaires », raconte Philippe Willame. Il insiste sur le changement
de culture des nouveaux arrivants : « C’est aussi à eux de s’intégrer en suivant le protocole et les
exigences d’un bloc opératoire. »
Les équipes du Bloc opératoire et de l’Hémodynamie, autrefois habituées à travailler chacune de

leur côté, apprennent très vite à collaborer dans le cadre de cette nouvelle méthode d’intervention,
qui nécessite leur double expertise durant l’opération.
L’inauguration de la « Salle hybride d’interventions cardiaques Opération Enfant Soleil » et

la conférence de presse
Le 30 septembre 2010, le CHU Sainte-Justine fait la une des médias. Le délai de 18 mois fixé par
le directeur général concernant la gestion du projet a été respecté et la salle hybride baptisée au
nom de son donateur est prête à fonctionner. C’est tout un exploit!
Lors de la célébration d’ouverture de la salle hybride, le Dr Fabrice Brunet lève son chapeau à tous
ceux qui participèrent de près ou de loin au projet. Une cinquantaine de personnes se sont
rassemblées à cette occasion. « C’est la première fois qu’il y avait ce type de célébration. Il y avait
des gens du milieu, de la lutte contre l’infection, de l’anesthésie, de l’infrastructure, des
technologies… tout le monde était là pour que nous célébrions tous ensemble ce succès! », se
réjouit le directeur général.
© HEC Montréal 13
Pour le Dr Joaquim Miró, c’est finalement la concrétisation d’un projet tant attendu : « C’est
magnifique! La salle fonctionne très bien. Tout se passe selon les plans. Je ne peux qu’être content
depuis l’ouverture de la salle! À l’époque, c’était presque idéaliste. Aujourd’hui, j’ai la salle dont
j’avais rêvé! »
Monique Trachy ne manque pas de remercier le corps médical du bloc opératoire qui a continué de
fonctionner durant les travaux. « J’ai été agréablement surprise et je tenais à vous féliciter de votre
tolérance. Ce qui explique ce résultat, c’est notre grande rigueur à tous… », clame-t-elle non sans
émotion. Sonia Ménard se montre satisfaite au regard des nombreux gains qui amélioreront
significativement la qualité de vie au travail. « On se sent en sécurité, il y a beaucoup moins de
tension dans l’air! Dans l’autre salle, on se sentait loin, isolés… Oh mon Dieu, ici tout a été prévu...
On roule en Rolls-Royce! », ajoute-t-elle.
Réjeanne Dubeau savoure ce moment où, de son point d’observation, elle voit le personnel prendre
la pleine possession des lieux pour les présenter aux médias. « Ce fut un plaisir de travailler avec
les collègues, les médecins et les employés à réaliser un si beau projet. Être ensemble avec des
personnes compétentes, motivées et engagées permet d’aller très loin... », confie-t-elle. La mission
de Réjeanne Dubeau en tant que coordonnatrice de ce secteur touche petit à petit à sa fin. Un
dénouement particulier pour elle puisqu’il annonce également son départ à la retraite du milieu
hospitalier, fixé au 3 décembre 2010.
En tant qu’ambassadrice de premier plan de la Fondation CHU Sainte-Justine, la Dre Nancy Poirier
se montre enthousiaste vis-à-vis des donateurs et des équipes visées : « Mission accomplie! C’est
important que les donateurs soient rassurés, qu’ils réalisent que c’est un gros projet et qu’ils voient
concrètement que cela a très bien fonctionné. Cette collaboration a réussi, car tout le monde a été
impliqué à tous les niveaux. Ils font partie de ce projet. Tous réalisent que grâce à leur participation,
ils ont fait du bon boulot et que cela a porté ses fruits! » Ce projet d’envergure, d’une valeur totale
de 6,5 millions de dollars, a reçu l’appui financier de la Fondation CHU Sainte-Justine, mais
également de l’Opération Enfant Soleil, à la hauteur de 53 %, et du ministère de la Santé et des
Services sociaux, qui a couvert les 33 % restants dans le cadre d’un programme d’investissement
en haute technologie 1.
Face aux journalistes, le discours du Dr Fabrice Brunet est résolument tourné vers l’avenir. Il ne
manque pas de rappeler l’engagement pris par l’hôpital universitaire en matière de recherche et de
rayonnement international : « Cette salle ouvrira également la voie à des interventions chez le
fœtus », déclare-t-il aux médias 2. Il s’agit d’une autre façon de permettre au CHU Sainte-Justine
de poser un pas de plus vers la réalisation de sa mission de Grandir en santé et de façonner, à partir
de cette innovation médicale, l’hôpital de demain. Le projet de la salle hybride incarne un objectif
de leadership et de rayonnement dans le domaine de la santé en allant plus loin qu’un simple
remplacement d’équipement médical équivalent. Il entend doter le CHU Sainte-Justine de la
première salle hybride d’intervention cardiaque pédiatrique au Québec, voire même de positionner
le CHU Sainte-Justine au-delà des frontières et de le placer parmi les centres les mieux équipés au
1 Communiqué de presse du CHU Sainte-Justine, 4 octobre 2010.

2 Propos repris dans le Journal de Montréal, édition du 30 septembre 2010.
© HEC Montréal 14
monde pour les interventions cardiaques complexes, tant chez le fœtus que chez l’enfant (voir le
journal interne à l’annexe 5 1).
Un bilan après un an
Le premier patient traité à la salle hybride a été un enfant de six ans atteint de malformations
cardiaques complexes. Un an plus tard, près de 250 jeunes patients ont bénéficié de soins dans cette
salle ultramoderne.
Entretemps, le potentiel de ce nouvel environnement a aussi été exploité pour d’autres techniques
médicales. La technique thérapeutique de l’électrophysiologie cardiaque 2 a été intégrée aux
interventions pratiquées dans la salle hybride. Par ailleurs, c’est en associant la technologie de
pointe à la recherche et au développement que le CHU Sainte-Justine s’est distingué, en traitant
des malformations cardiaques des plus complexes. Ainsi, le 17 août 2011, une nouvelle prothèse
destinée à corriger une malformation cardiaque congénitale a été utilisée pour la première fois au
monde sur un être humain par les équipes du Dr Miró dans la salle hybride. « Pour un centre
hospitalier universitaire comme Sainte-Justine, d’être les premiers, c’est toujours intéressant pour
faire évoluer les sciences médicales. Cette première mondiale a été en grande partie rendue possible
parce que nous disposions d’une plateforme très moderne, d’une équipe très connue et d’une salle
d’une qualité exceptionnelle », indique le Dr Miró. Les images recueillies par les technologues
permettront à d’autres centres hospitaliers de s’équiper dans les années à venir. À terme, le bassin
de patients du CHU Sainte-Justine bénéficiant de cette nouvelle approche devrait s’échelonner
autour de 30 patients par an. « Ce sont des prothèses très spécialisées. On parle d’une intervention
dans des situations très complexes », précise le Dr Miró. « Je pense que c’est un beau success story
ce changement! », conclut la Dre Poirier.
Satisfaits des résultats, c’est dans une perspective d’amélioration continue que les différents
utilisateurs médicaux de la salle hybride abordent leur collaboration. « La salle fonctionne très
bien. Tout se passe selon les plans. Je ne peux qu’être content depuis l’ouverture de la salle! »,
clame le Dr Miró. En dépit d’efforts soutenus, il admet toutefois que le délai a entraîné un choix
optimal bien que, s’il avait pu commander la salle hybride à l’arrivée du directeur général en 2009
plutôt qu’en 2004, il aurait souscrit à une technologie en 3D (trois dimensions) qui constitue
désormais une innovation d’avenir… Comme quoi, même dans le meilleur des projets,
l’amélioration est toujours possible.
S’il se montre particulièrement satisfait de ce succès, il constate qu’il subsiste un défi à relever :
« C’est encore une science en voie de développement. » La Dre Côté confirme cette observation :
« Dans la littérature scientifique, on parle encore de la sélection de patients. » La Dre Poirier
souligne : « Pour l’instant, ce sont des cas choisis pour obtenir de bons résultats. C’est arrivé à
quelques reprises et cela a fait une différence d’avoir la salle hybride. On veut toujours en faire
plus, on aimerait augmenter le nombre de cas que l’on fait, de combiner la chirurgie cardiaque et
le cathétérisme, mais nous ne pouvons pas faire n’importe quoi. » Elle se montre optimiste quant
1
Voir en annexe 5 : Interblocs, journal interne, CHU Sainte-Justine, vol. 32, no 7, octobre 2010, page 4.
2 Électrophysiologie : sous-spécialité de la cardiologie qui se consacre à l’évaluation et au traitement des troubles du rythme
cardiaque (selon Santé et services sociaux Québec).
© HEC Montréal 15
à l’avenir : « Ce sont les progrès de la science qui vont permettre une meilleure utilisation. La
science suit son cours, en attendant. » Il est intéressant de noter que l’innovation et l’amélioration
d’un changement dépassent parfois les dimensions individuelles, culturelles, sociales et
professionnelles, et se confrontent à l’avancement des connaissances médicales.
Elle ajoute : « Un an après l’ouverture, les résultats médicaux sont atteints. La collaboration entre
les deux équipes se passe très bien… Il faut toujours une amélioration continue. Comment faire
mieux et mieux utiliser la salle? » Dans cette culture d’excellence, plusieurs membres de la salle
hybride auraient souhaité avoir une rencontre qui aurait permis de faire le point un peu plus tôt :
« Cela aurait aidé de se voir et de partager nos besoins. Il faut libérer les gens qui travaillent
ensemble que ce soit avant ou après pour que l’on parle de ce qui n’a pas été. Nous, c’est à force
de travailler avec nos cardiologues ou nos chirurgiens que nous parvenons chacun à lire dans leurs
pensées », explique Sonia Ménard. « En dégageant du temps à cet effet, on permettrait non
seulement à ces personnes d’échanger sur leurs besoins respectifs, mais aussi de ventiler leurs
émotions », selon la Dre Côté. Cette dernière explique que cette possibilité de communication
préalable n’a pas suffisamment eu lieu : « Un tel débriefing aurait permis de désamorcer beaucoup
d’appréhension et de mécontentement dans un travail rassemblant une équipe et une autre. C’est
essentiel dans un processus de changement où les routines sont chambardées », rappelle-t-elle.
C’est avec cette idée du dépassement que Sonia Ménard aborde ce prochain défi : « Il va falloir
travailler beaucoup pour aller chercher le maximum de chacun et travailler de pair. C’est comme
un bébé qu’il faut apprendre à connaître… »
Procès-verbaux des réunions, plans d’aménagements, nombre de prises, longueur des

équipements... Depuis 2002, toutes ces informations ont été recueillies à plusieurs reprises par les
différents participants au projet, sans être sauvegardées en un seul endroit. Martin Cyr propose le
dépôt des documents dans un espace informatique centralisé afin de conserver les traces du
déroulement d’un projet. Cette solution pratique permettrait au personnel et aux décideurs d’avoir
accès aux informations actualisées.
Geneviève Parisien désire aller plus loin. Selon cette dernière, le CHU Sainte-Justine devrait
gagner une certaine maturité organisationnelle dans la gestion de ses projets afin d’éviter qu’il ne
s’écoule encore huit années entre un lancement et une date de livraison. Le Bureau de projet
contribuera sûrement à l’atteinte de cette maturité par son accompagnement dans les projets
majeurs et la formation des gestionnaires en gestion de projet qui a débuté autour d’une
méthodologie et d’outils reconnus.
Finalement, le directeur général, le Dr Brunet, termine ce bilan en se félicitant de cette réussite en

recherche et développement, et précise que : « Cela ne s’est fait que parce que nous avions la salle
hybride. Cela ne se serait pas fait si nous ne l’avions pas transformée. Une petite fille a été guérie
en l’espace de quelques minutes. Elle n’a pas eu besoin d’être opérée ni d’avoir de longs suivis.
Que ce soit en termes d’impact direct, indirect ou collatéral, nous avons largement dépassé tous
nos objectifs. La salle hybride est un succès net! » Non seulement le résultat fixé est atteint, mais
les effets attendus dépassent largement les objectifs fixés. « En termes d’impact direct, la qualité
et la sécurité vont au-delà de ce que l’on voulait. La satisfaction maximale des équipes démontre
l’atteinte des résultats indirects. Au niveau de l’impact collatéral, nous avons réussi notre défi en
termes d’image organisationnelle à l’interne », analyse-t-il, soulignant ainsi la réalisation d’un
projet réussi où deux services étaient fortement concernés.
© HEC Montréal 16
Il termine en précisant l’évolution de son rôle au sein du CHU Sainte-Justine. « Aujourd’hui, j’ai
beaucoup moins besoin d’appuyer les projets du fait de la maturité organisationnelle, explique-t-il.
La gestion du changement revient dorénavant aux différents directeurs du centre hospitalier qui
peuvent, selon l’ampleur des transformations, se faire accompagner par des équipes désignées à
cette fin ». Il importe de souligner que durant la dernière année du projet et les années subséquentes,
le CHU Sainte-Justine a déployé des efforts concrets quant au développement de méthodologies
adaptées et intégrées en gestion de projet et en gestion du changement 1 ainsi qu’à la formation de
ses gestionnaires, dans le cadre de son École de gestion Sainte-Justine, qui dispense un
enseignement contextualisé. De plus, du personnel expert se consacre exclusivement aux projets :
un bureau de projet s’est consolidé et la gestion du changement a été prise en charge par le Service
de développement organisationnel à la Direction des ressources humaines et par l’équipe de la
Direction de la transition qui accompagne le projet Grandir en santé.
Le Dr Brunet poursuit : « À l’époque, il fallait être plus présent, alors qu’aujourd’hui, le leadership
est partagé. Je dois avoir en vue la prochaine étape. »
2014-11-24
1 La méthodologie innovante CAPTE a été développée en partenariat entre le CHU Sainte-Justine, HEC Montréal et la firme Brio
Conseils, qui l’a par la suite commercialisée sous le nom de Sherpa TO, avec la collaboration de la Direction transfert et
valorisation de HEC Montréal et de la firme de transfert Univalor de l’Université de Montréal et du CHU Sainte-Justine. Lors de
ce projet de recherche-action, le cas de la salle hybride représentait un projet « groupe contrôle » avant que la formation sur une
méthodologie en gestion du changement ne soit offerte aux gestionnaires. Deux projets « groupe contrôle » avaient été analysés
alors que cinq projets pilotes (avec formation en gestion du changement) ont été suivis durant l’application de la méthodologie
CAPTE. Depuis ce temps, la méthodologie CAPTE est offerte gracieusement à toutes les organisations de santé du Québec et elle
a été déployée à partir de l’Agence de santé et des services sociaux de Montréal.
© HEC Montréal 17
Annexe 1
Illustrations des travaux de construction et de la salle hybride 1
La salle hybride (vue de l’entrée)
1 Photos transmises par Geneviève Parisien
© HEC Montréal 18
Mosaïque « sous-marine » sur le mur de la Mosaïque au plafond de la salle hybride pour

salle d’attente de la salle hybride que l’enfant se distraie avant l’opération
La salle hybride, CHU Sainte-Justine (d’un autre angle)
© HEC Montréal 19
Annexe 2
Présentation des personnes interviewées au CHU Sainte-Justine
Directeur général Dr Fabrice Brunet
Coordonnatrice de projet Geneviève Parisien

Chef de service, Martin Cyr
Génie biomédical
Chef de secteur, Michel Allard
Hygiène et salubrité
Services Chirurgie cardiaque (équipe Cardiologie (équipe
du Bloc opératoire d’Hémodynamie)
Médecins Dre Nancy Poirier Dr Joaquim Miró

Chirurgienne cardiaque Cardiologue pédiatre
Dre Geneviève Côté

Anesthésiste cardiaque pédiatrique
Personnel médical de soutien Sonia Ménard Hélène Sabourin
Denise Turnblom
Infirmière et chef d’équipe
en chirurgie cardiaque Technologues
Gestionnaires Monique Trachy Réjeanne Dubeau
Coordonnatrice et infirmière Coordonnatrice et infirmière
Philippe Willame
Coordonnateur adjoint et
infirmier
Agente administrative Stéphanie Brisson
© HEC Montréal 20
Brève description du parcours des participants

Michel Allard : Chef de secteur en hygiène et salubrité, Michel Allard assure également la
supervision de l’entretien et de la désinfection des zones stériles au bloc opératoire. Il travaille
depuis 25 ans au CHU Sainte-Justine.
Stéphanie Brisson : Agente administrative à la clinique de cardiologie depuis 2008, Stéphanie

Brisson s’est jointe au CHU Sainte-Justine en 2001.
Dr Fabrice Brunet : Depuis le 5 janvier 2009, le Dr Brunet, MD, Ph.D., FRCPC, est directeur
général au CHU Sainte-Justine. Docteur en médecine de l’Université Paris V, il est spécialisé en
cardiologie, réanimation médicale et médecine d’urgence. Il complètera sa formation à l’Université
Harvard, à l’Université de Toronto et à l’École Supérieure de Commerce de Paris (en
administration de la santé) où il exercera une fonction de professeur de gestion hospitalière destinée
aux futurs directeurs d’établissements hospitaliers. Il est professeur titulaire de clinique au
Département de pédiatrie de l’Université de Montréal, professeur de réanimation en France et de
médecine à l’Université de Toronto. Le Dr Brunet a participé à la création d’un centre de recherche
clinique (Paris), d’un projet d’hôpital (Saint-Pétersbourg, Russie) et d’un centre de réanimation de
soins intensifs (Toronto). Ses principaux intérêts de recherche portent, entre autres, sur le
management hospitalier et l’intégration des systèmes de santé, les techniques de communication et
d’information médicale, l’amélioration continue de la qualité des soins et de la sécurité du patient,
la collaboration internationale et le transfert de savoir-faire. Il a publié des articles dans plusieurs
dizaines de revues scientifiques. (Tiré du site :
http://www.chu-sainte-justine.org/Apropos/page.aspx?id_page=5072&id_menu=2837&ItemID=4a2)
Dre Geneviève Côté : Anesthésiste cardiaque pédiatrique depuis 2003 au CHU Sainte-Justine. Très
investie dans des missions humanitaires, la Dre Côté a participé à plusieurs missions de chirurgie
cardiaque en Amérique centrale, en Afghanistan ou dans d’autres pays du continent africain comme
le Maroc et le Mali. Elle agit également à titre de professeur adjoint de clinique au département
d’anesthésiologie de l’Université de Montréal.
Martin Cyr : Ingénieur, Martin Cyr est chef de service du Génie biomédical au CHU Sainte-
Justine depuis 2006. Après avoir étudié le génie informatique à l’École Polytechnique de Montréal
(et diplômé en 1992), il s’est par la suite spécialisé en génie biomédical. Ce qui distingue
l’ingénieur biomédical d’un ingénieur de formation classique, c’est qu’il est capable d’analyser un
problème à la fois du point de vue de l’ingénieur et du point de vue du spécialiste du domaine
médical, car il travaille en étroite collaboration avec des professionnels de plusieurs autres
disciplines : médecins, chirurgiens, infirmières, techniciens, administrateurs, etc. Dans le secteur
hospitalier universitaire, l’ingénieur biomédical apporte son assistance au choix de l’équipement
et est responsable de son utilisation sécuritaire. Il collabore à des projets de recherche
multidisciplinaires. (Extrait tiré du site Web :
http://www.polymtl.ca/etudes/bc/information/biomedical.php)
Réjeanne Dubeau : Titulaire d’une maîtrise en sciences infirmières, Réjeanne Dubeau a été
coordonnatrice des soins intensifs et des sciences cardiaques au CHU Sainte-Justine. Avant de
prendre sa retraite des milieux hospitaliers, elle a été infirmière chef de soins intensifs en Unité
coronarienne et cardiologie-pneumologie durant 14 années dans d’autres centres hospitaliers. Elle
© HEC Montréal 21
a également été conseillère en soins spécialisés en cardiologie pendant 8 ans. Réjeanne Dubeau est
professeure invitée à la Faculté des sciences infirmières de l’Université de Montréal et continue de
participer à des activités en formation. Elle a collaboré avec Mme Trachy dans la gestion du
changement.
Sonia Ménard : Infirmière chef d’équipe en Chirurgie cardiaque au Bloc opératoire du CHU
Sainte-Justine, Sonia Ménard forme les infirmières de son équipe et s’assure des aspects matériaux,
qu’il s’agisse des commandes, des réparations ou des modifications à apporter à la salle.
Dr Joaquim Miró : Cardiologue pédiatre au CHU Sainte-Justine, le Dr Miró est docteur en

médecine. Il a effectué son post-doctorat en soins intensifs à Paris et un second en cathétérisme
interventionnel à l’Université Harvard. Au terme de ses études, il s’engage à l’international auprès
de Médecins Sans Frontières au Nicaragua et de Médecins du Monde en Afghanistan. Il a été chef
du Service de cardiologie de 2003 à 2010 et chef du Laboratoire d’hémodynamie depuis 1993. Le
Dr Miró a été nommé personnalité de la semaine La Presse/Radio-Canada en 2011 et en 2006 pour
avoir entrepris, tout au long de sa carrière, de nombreuses missions personnelles visant à
transmettre son savoir-faire en matière de cardiologie à des équipes médicales au Maroc et en
Égypte.
Geneviève Parisien : Coordonnatrice de projets et gestionnaire du Bureau de projet, Geneviève

Parisien assure la gestion de projets organisationnels au CHU Sainte-Justine. Entrée en fonction en
1998, elle est diplômée en travail social et possède un diplôme d’études supérieures en sciences de
la gestion (DESG) de HEC Montréal, une maîtrise en administration de la santé (Université de
Montréal) ainsi qu’une certification comme professionnelle en management de projet (PMP). Elle
a été la coordonnatrice du projet de salle hybride, intégrant à la fois un rôle en gestion du
changement et en gestion de projet.
Dre Nancy Poirier : Arrivée en 2000 au CHU Sainte-Justine, la Dre Poirier est chirurgienne
cardiaque, occupe la fonction de directrice chirurgicale de la greffe et de l’assistance ventriculaire
et intervient également à l’Institut de cardiologie de Montréal. Docteure en médecine, elle se
spécialise en chirurgie cardiaque à l’Université de Montréal, avec un fellowship en chirurgie
congénitale à Toronto, au Sick Kids Hospital. En tant que responsable des activités internationales
du CHU Sainte-Justine, la Dre Poirier s’implique dans l’organisation de missions effectuées à
l’étranger. Professeure associée de chirurgie à l’Université de Montréal, la Dre Poirier a été nommée
personnalité de la semaine La Presse/Radio-Canada en 2011 pour sa contribution remarquable à la
science et à la médecine.
Hélène Sabourin et Denise Turnblom : Technologues spécialisées en imagerie médicale au

Laboratoire d’hémodynamie au Service de cardiologie, Hélène Sabourin et Denise Turnblom
travaillent à la salle hybride située au Bloc opératoire.
Monique Trachy : Coordonnatrice au Bloc opératoire du CHU Sainte-Justine depuis 2005,

Monique Trachy est titulaire d’un baccalauréat en sciences infirmières à l’Université de Montréal
et d’une certification en soins péri-opératoires canadiens depuis 1995. Avant de travailler au CHU
Sainte-Justine, elle était infirmière chef du Bloc opératoire à l’Hôpital Shriners pour enfants de
Montréal pendant 13 ans et assistante infirmière chef au Bloc opératoire de l’hôpital Sacré-Cœur
de Montréal pendant 12 ans. Elle a également été présidente de la Corporation des infirmières et
© HEC Montréal 22
infirmiers des salles d’opération du Québec durant plusieurs années. Durant le projet de la salle
hybride, elle a coordonné tous les travaux préalables et la construction de la salle d’hémodynamie.
Elle a collaboré avec Mme Dubeau dans la gestion du changement.
Philippe Willame : Infirmier de formation, il possède un baccalauréat en sciences infirmières. Il

a travaillé comme infirmier formateur au Bloc opératoire de l’Hôpital général de Montréal durant
8 ans. Il s’est joint à l’équipe du CHU Sainte-Justine à titre d’adjoint à la coordonnatrice de l’unité
fonctionnelle du Bloc opératoire en août 2008. Philippe Willame est responsable des activités
quotidiennes du bloc opératoire ainsi que du personnel, que ce soit les infirmières, les préposés et
les inhalothérapeutes. En 2010, il était président élu de la Corporation des infirmières et infirmiers
des salles d’opération au Québec.
© HEC Montréal 23
Annexe 3
Les principales étapes du projet de la salle hybride
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
r
2002 Premières représentations du D Miró
2003-05 Recherche de financement
Février 2006 Validation de la faisabilité de l’aménagement d’une nouvelle salle d’hémodynamie

au bloc opératoire
Automne 2006 Début des travaux :
à mai 2008 - Sept salles d’opération
- Quatre entrepôts (incluant l’introduction de la technologie Triax pour l’entrepôt
d’anesthésie/inhalothérapie).
Ces travaux sont préalables à la construction de la salle hybride incluant les travaux
majeurs au 2e étage bloc 9 (Microbiologie).
Mars 2009 Le directeur général demande d’accélérer les travaux, car les 84 semaines restantes représentent
un trop long délai. Cette demande du directeur général implique un changement du scénario de
construction. Donc scénario 2 envisagé : 64 semaines de travaux. À l’entrée du bloc opératoire
et sans travaux, au 2e étage bloc 9.
2009-2010 1- Début des travaux du nouveau scénario

2- Déménager et réaménager :
- Quatre bureaux administratifs - Chambre de garde d’anesthésie
- Salle d’attente des parents - Salle d’attente des patients
- Salle de dictaphone - Bureau d’admission chirurgicale
- Salle de radiologie
- Poste central d’accueil du bloc opératoire
- Vestiaire des hommes – Vestiaire des femmes
Mars 2010 1- Début des travaux de la salle hybride (d’hémodynamie)

2- Début du comité tactique
3- Fin des travaux préalables
4- Début de la construction de la salle hybride
Juillet 2010 Fin des travaux de construction

Début de l’installation de l’équipement
Sept. 2010 Inauguration de la salle et conférence de presse
Formation du personnel d’hémodynamie dans la nouvelle salle

Déménagement du matériel de soins et rangement du 6e étage du bloc 9
Octobre 2010 au 3e étage du bloc 9
Simulation des cas
12 octobre 2010 Premier patient traité dans la salle
© HEC Montréal 24
Annexe 4
Organigramme de projet pour la salle hybride
Mandataire du projet : Dr Fabrice Brunet, directeur général
Propriétaire du projet : Dr Joaquim Miró, cardiologue
Comité tactique du projet :
 Responsable du comité tactique : coordonnatrice de projets du Bureau de projet

 Propriétaire du projet
 Gestionnaires : les deux coordonnatrices de Chirurgie cardiaque (équipe du Bloc
opératoire) et de Cardiologie (équipe d’Hémodynamie)
 Ingénieur, chargé du projet de construction
 Chef du Service de génie biomédical
 Deux responsables des Services techniques
 Un responsable du Service des communications
 Le directeur du Bureau de la transition (Grandir en santé)
 Deux stagiaires en gestion de projet
Comité de chantier de construction :
 Ingénieur, chargé du projet de construction

 Coordonnatrice de projets du Bureau de projet
 Coordonnatrice de Chirurgie cardiaque (équipe du bloc opératoire)
 Autres
© HEC Montréal 25
Annexe 5
Article paru dans le journal interne à la rubrique « À vous la parole »
Référence : Interblocs, journal interne, CHU Sainte-Justine, vol. 32, no 8, novembre 2010, page 16.
© HEC Montréal 26

Cas de Gestion Du Changement 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cas de Gestion Du Changement 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Volume 12

La mise en œuvre d’une salle hybride d’interventions cardiaques au

Le Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine

Les caractéristiques d’une salle hybride d’interventions cardiaques

progression de la sonde. L’équipe de Cardiologie (hémodynamie) est constituée des professionnels

Les débuts difficiles du projet de salle hybride

L’arrivée d’un nouveau directeur général et les premières étapes de la

Au même moment, le Dr Brunet obtient enfin le financement manquant auprès d’organisations

construction et de délocalisation préalables à la réalisation de la salle hybride sont effectués : quatre

La dernière année : un comité tactique pour gérer le projet de changement

Depuis un an et avec le lancement des travaux de construction, les réunions hebdomadaires du

Avec le projet Grandir en santé où de nombreux changements organisationnels se déroulaient en

Les impacts humains et organisationnels et la cartographie des processus

Hélène Sabourin, technicienne spécialisée en cathétérisme, a aidé à la préparation de la

Les coordonnatrices Réjeanne Dubeau et Monique Trachy poursuivent la communication autour

Monique Trachy croit aussi à l’importance de la communication : « Plus je communiquais avec

La formation du personnel, le transfert et la capacité d’adaptation

Après l’installation de l’équipement dans la salle hybride, le personnel de l’équipe d’hémodynamie

Une simulation avant le coup d’envoi

Finalement, le personnel médical du Service de cardiologie ne quittera pas complètement le

Les équipes du Bloc opératoire et de l’Hémodynamie, autrefois habituées à travailler chacune de

L’inauguration de la « Salle hybride d’interventions cardiaques Opération Enfant Soleil » et

1 Communiqué de presse du CHU Sainte-Justine, 4 octobre 2010.

Procès-verbaux des réunions, plans d’aménagements, nombre de prises, longueur des

Finalement, le directeur général, le Dr Brunet, termine ce bilan en se félicitant de cette réussite en

La salle hybride (vue de l’entrée)

1 Photos transmises par Geneviève Parisien

Mosaïque « sous-marine » sur le mur de la Mosaïque au plafond de la salle hybride pour

La salle hybride, CHU Sainte-Justine (d’un autre angle)

Directeur général Dr Fabrice Brunet

Coordonnatrice de projet Geneviève Parisien

Médecins Dre Nancy Poirier Dr Joaquim Miró

Dre Geneviève Côté

Brève description du parcours des participants

Stéphanie Brisson : Agente administrative à la clinique de cardiologie depuis 2008, Stéphanie

Dr Joaquim Miró : Cardiologue pédiatre au CHU Sainte-Justine, le Dr Miró est docteur en

Geneviève Parisien : Coordonnatrice de projets et gestionnaire du Bureau de projet, Geneviève

Hélène Sabourin et Denise Turnblom : Technologues spécialisées en imagerie médicale au

Monique Trachy : Coordonnatrice au Bloc opératoire du CHU Sainte-Justine depuis 2005,

Philippe Willame : Infirmier de formation, il possède un baccalauréat en sciences infirmières. Il

2003-05 Recherche de financement

Février 2006 Validation de la faisabilité de l’aménagement d’une nouvelle salle d’hémodynamie

2009-2010 1- Début des travaux du nouveau scénario

Mars 2010 1- Début des travaux de la salle hybride (d’hémodynamie)

Juillet 2010 Fin des travaux de construction

Sept. 2010 Inauguration de la salle et conférence de presse

Formation du personnel d’hémodynamie dans la nouvelle salle

12 octobre 2010 Premier patient traité dans la salle

Mandataire du projet : Dr Fabrice Brunet, directeur général

Propriétaire du projet : Dr Joaquim Miró, cardiologue

Comité tactique du projet :

 Responsable du comité tactique : coordonnatrice de projets du Bureau de projet

Comité de chantier de construction :

 Ingénieur, chargé du projet de construction

Vous aimerez peut-être aussi