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Mémoire Economie / Gestion / Commerce - Ressources humaines

La motivation des salariés, un facteur de réussite des entreprises aujourd'hui.


Mémoire publié en 2002 - 65 pages

Résumé
A une époque où le travail a changé de sens et se réorganise, où la compétition est devenue
mondiale, la motivation du personnel à tous les niveaux de l'entreprise devient un problème
prioritaire. Les dirigeants sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte de la motivation
des salariés.

D'abord, parce que le travail est une valeur en voie de disparition, à cause de l'évolution du
contexte socio-économique. Il perd de l'importance aux yeux des salariés, qui en quelque sorte
deviennent spectateurs de leur activité, plus qu 'acteur, ils voient leur marge décisionnelle
s'atténuer. Ensuite, il est important de tenir compte de la situation de compétitivité récente, qui
place les salariés au centre de l'amélioration de la productivité, ce qui fait de la motivation un
facteur fondamental de la réussite de l'entreprise. Enfin, la globalisation, les fusions, les
acquisitions et l'ampleur des multinationales se fait de plus en plus sentir. Il est donc plus difficile
aujourd'hui pour les salariés des entreprises rachetées, de s'adapter à de nouvelles politiques qu'on
leur impose, et de ressentir une appartenance à un grand groupe, qu'ils connaissent mal. Ils perdent
leur repères, se sentent parfois dévalorisés, ceci entraîne la démotivation.

La motivation des salariés est donc désormais un facteur essentiel de la réussite des entreprises.
Afin de mieux connaître toutes les facettes de la motivation, il semble indispensable de tenter de la
définir sous différentes approches et de tenter de mieux comprendre les différentes théories
avancées jusqu'à nos jours sur ce sujet. En effet, dans cette notion de motivation, interviennent des
aspects psychologiques, sociologiques, philosophiques et organisationnelles. Aujourd'hui des
recherches sont encore réalisées, elles portent plus particulièrement sur le rôle de la personnalité,
sur l'environnement de chaque individu, et sur l'impact qu'il peut avoir sur sa motivation.

Aux vues de ces théories, nous pouvons nous demander comment les dirigeants motivent leur
salariés aujourd'hui. Dans un contexte économique en constante évolution, ils doivent adapter le
langage tenu aux salariés, en fonction des contraintes, des enjeux, et des attentes de plus en plus
exigeantes des salariés. Les
dirigeants tentent aujourd'hui de modifier les taches pour les rendre motivantes. Ils modifient
également leur management, en appliquant des notions du management participatif, en favorisant
la délégation, en renforçant l'esprit d 'équipe, en fidélisant les salariés. Les dirigeants intensifient
également leurs efforts en communication interne, en mettant au point des stratégies pour valoriser
les salariés et leur entreprise. Enfin, ils renforcent leur culture d'entreprise afin d'accentuer la
cohésion entre les salariés et l'entreprise.

La place des salariés dans l'entreprise tend à évoluer. Bien entendu, il est devenu très rare, qu'un
salarié réalise toute sa carrière au sein d'une même entreprise. La mobilité géographique et
fonctionnelle est désormais plus fréquente. Cependant, les salariés devraient intégrer leurs
objectifs personnels à ceux de l'organisation, participer aux risques qu'elle prend, et adhérer à la
philosophie de l'entreprise. Ceci, même si la stabilité au sein d'une entreprise n'est plus assurée.
Ceci représente le nouveau défi des dirigeants, qui sans recette universelle, pourront s'inspirer des
analyses théoriques et des méthodes de management présentes tout au long de ce mémoire.

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Motivation des salariés au travail : quel est l’impact réel pour votre entreprise ?

Publié par Robert Half 14/03/2017

motivation personnel
Il va de soi que le moral du personnel et l’ambiance au travail sont déterminants pour la
motivation de vos collaborateurs. Personne n’aime arriver le matin dans un endroit où les
collègues se disent à peine bonjour, où des plaintes incessantes retentissent chaque jour et où les
anniversaires et petits succès passent inaperçus.

Mais la motivation de votre personnel a-t-elle aussi un impact direct sur les performances de votre
entreprise ? Et si oui, comment pouvez-vous agir en tant qu’employeur pour que votre personnel
se sente bien au travail et collabore avec entrain ?

Quel est l’état de la motivation des salariés belges ?

Une étude de Securex révèle qu’environ un travailleur belge sur cinq n’est ni motivé, ni
passionné par son travail. Un quart des salariés affirment que leur employeur représente peu pour
eux et qu’ils ne se sentent pas liés à leur organisation. 23 % ne défendraient même pas leur
employeur par rapport à d’autres.

Ces chiffres sont impressionnants et représentent un coût potentiel pour votre entreprise. Non
seulement parce que les performances des collaborateurs qui ne se sentent pas bien dans leur
travail sont moindres, mais aussi parce qu’ils sont plus souvent absents, offrent un service de
moins bonne qualité et cherchent plus rapidement un autre emploi.

L’inverse est, bien sûr, tout aussi vrai. Les employés motivés :

sont prêts à passer à la vitesse supérieure et à fournir des efforts supplémentaires.

prennent des initiatives et participent aux processus d’amélioration.

sont productifs, énergiques et enthousiastes, ce qui se répercute sur leurs collègues.

sont peu absents et restent plus longtemps chez le même employeur.

Même si un employé insatisfait ne semble pas tout de suite inquiétant, le phénomène peut prendre
de l’ampleur et finir par causer des dégâts considérables. Non seulement auprès du reste de votre
personnel, mais aussi parmi vos clients. Une critique désastreuse d’un client insatisfait peut
porter atteinte à votre réputation de manière irrémédiable. De plus, le départ d’un collaborateur
peut avoir de sérieuses conséquences financières.

Mettez l’accent sur la motivation autonome de votre personnel

Même si nous considérons souvent la motivation comme un bloc monolithique, ce terme recouvre
en fait plusieurs réalités. La théorie de l’auto-détermination, l’une des thèses les plus récentes
sur le sujet, établit ainsi que davantage de motivation ne génère pas nécessairement de meilleurs
résultats si son origine est externe et non interne.

Les scientifiques distinguent ainsi la “motivation contrôlée”, lorsque le travailleur ressent une
pression interne ou externe pour livrer des résultats, et la “motivation autonome”, lorsque le
collaborateur travaille volontiers de lui-même, parce qu’il trouve que son emploi a du sens ou
qu’il est passionné. Les employeurs ont donc intérêt à stimuler cette dernière. En effet, ce type
de motivation garantit plus de productivité et de meilleurs résultats.

Comment motiver vos salariés

Si vos employés sont motivés et satisfaits, leur attitude vis-à-vis du travail changera, tout comme
celle de leurs collègues, de leurs managers et l’organisation en général. Heureusement, il existe
plusieurs façons d’ initier ce changement.

1. Créer un dialogue ouvert

Dans la plupart des entreprises, la communication se fait de manière descendante. Les employés
doivent écouter ce que les employeurs ont à dire. En inversant les rôles, vous prenez le pouls de
l’entreprise et pouvez prévenir les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. En outre,
vous montrez ainsi à votre personnel que son avis compte, ce qui favorise l’engagement et
l’assiduité au travail.

Si vous proposez des choix pertinents à vos collaborateurs, ils auront moins l’impression que le
travail leur est imposé et apprécieront ce supplément d’autonomie. Par ailleurs, n’hésitez pas à
interroger votre personnel sur son niveau de satisfaction.

2. Offrir des formations internes et un accompagnement

Généralement, les travailleurs démotivés trouvent qu’ils n’utilisent pas au mieux leurs talents
et capacités ou ont l’impression que leur fonction les dépasse et qu’ils ne reçoivent pas assez
d’aide.

Quelle que soit leur situation spécifique, les membres de votre personnel ont besoin de formation
en continu pour affiner leurs compétences et en acquérir de nouvelles. En les laissant décider de
leur parcours professionnel, ils auront davantage confiance en eux et développeront un lien plus
fort avec “leur” entreprise.
3. Promouvoir un style de vie (plus) sain

Bien que cet aspect ne fasse pas à proprement parler partie de votre sphère d’influence, des
travailleurs en bonne santé mentale et physique sont aussi plus heureux. Ils sont, en outre, moins
souvent malades et leur productivité est plus élevée. Il est donc fondamental d’encourager, par
exemple, votre personnel à se lever ou à marcher pendant cinq minutes toutes les heures. La
pratique de sport booste énormément le moral et le niveau d’énergie.

Enfin, en tant que manager, vous appréciez peut-être les collaborateurs qui travaillent de longues
journées. Or, un concours de « qui travaillera le plus » n’augmente pas la productivité mais le
nombre de burnouts.

4. Récompenser le travail bien fait

Lorsque les membres de votre personnel s’investissent pour l’entreprise, ils doivent savoir que
leurs efforts seront récompensés. L’effort à fournir n’est pas grand : vous pouvez par exemple
les complimenter pendant une réunion de personnel ou, si vous voulez féliciter toute l’équipe,
leur offrir un repas de midi.

Ce qui motive le personnel diffère d’organisation en organisation, mais les règles de base restent
partout identiques. Si vous écoutez les besoins de vos collaborateurs et agissez en conséquence, la
motivation, l’engagement et la productivité suivront quasiment d’eux-mêmes.

Vous souhaitez recevoir d’autres conseils pour vous aider à améliorer votre gestion du
personnel ?

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Tags
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Memoire Online > Ressources humaines
Impact de la motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'entreprise de
service. Cas de la Société Rwandaise d'Assurances, SORAS S. A. ( Télécharger le fichier
original )
par J. d'Amour NIZEYUMUKIZA
Université adventiste d'Afrique Centrale - Bachelor's degree of business administration 2009

Disponible en mode multipage

DEDICACE

A l'Eternel tout puissant

A mes parents et frères

A ma tante Espérance

A mon oncle Dominique.

REMERCIEMENTS

A l'issue de l'élaboration de ce mémoire, il nous incombe d'exprimer nos vifs remerciements aux
différentes personnes qui, de près ou de loin, nous ont fourni leur contribution.

Nos remerciements s'adressent à Monsieur, HABIMANA GATOYA Samuel pour ses conseils et
suggestions lors de la rédaction de ce mémoire. Nous adressons nos remerciements à l'Université
Adventiste d'Afrique Centrale (UAAC).

Nous réservons également une particulière gratitude et reconnaissance aux autorités décanales de
la faculté de gestion et administration option comptabilité et finance, ainsi que tout le corps
professoral pour la formation reçue d'eux.

Notre profonde reconnaissance s'adresse également à NDAYAMBAJE Janvier qui n'a jamais cessé
de nous soutenir.

Nos remerciements s'adressent aussi à BANGANYINKA Félicite et MUKUNZIWABANTU


Athalie pour leurs conseils.

Que tous nos chers collègues étudiants de promotion soient remercier pour leur encouragement.

SIGLES ET ABBREVEATIONS

U.A.A.C : Université Adventiste d'Afrique Centrale


SORAS : Société Rwandaise d'Assurances

S.A: Société Anonyme

GRH: Gestion des Ressources Humaines

RH: Ressources Humaines

DRH : Direction des Ressources Humaines

ERD : Existence, Relation et Développement

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: la taille de l'échantillon 43

Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe 45

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience 46

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines 46

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la SORAS
47

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice deleur profession.
48

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à d'autres
entreprises de service. 48

Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi. 49

Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel. 49

Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance. 49

Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership. 50

Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle. 51

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise. 51

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel. 52


Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire. 52

Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise. 53

Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail. 53

Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs. 54

Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux. 54

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la performance. 55

Tableau 21 : Évolution des charges du personnel et le résultat net pour la période allant de 2006 à
2008 55

LISTE DES FIGURES

Figure 1. Phases essentielles du processus de motivation 15

Figure 2. Conséquences dues à l'absence de motivation 17

Figure 3. Hiérarchie des besoins, selon Maslow 18

Figure 4. Modèle de motivation Rendement-Rétributions 29

Figure 5. Les indicateurs de performance du personnel 33

LISTE DES ANNEXES

A : A qui de droit

B : Lettre de demande d'information

C : Lettre d'accès aux informations

D : Questionnaires réservés aux cadres et employés de la SORAS S.A

E : Organigramme de la SORAS S.A

F : Bilan et Etat de résultat

TABLE DES MATIERES


DEDICACE i

REMERCIEMENTS ii

SIGLES ET ABBREVEATIONS iii

LISTE DES TABLEAUX iv

LISTE DES ANNEXES vi

TABLE DES MATIERES vii

CHAPITRE 1 :INTRODUCTION GENERALE 1

1.1. Problématique 2

1.2. Questions de recherche 3

1.2. Choix et intérêt du sujet 4

1.4. Hypothèse de notre recherche 4

1.5. Objectifs de notre recherche 5

1.6. Délimitation du sujet 5

1.7. Subdivision du travail 5

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE 6

2.1. Définition des concepts clés 6

2.1.1 Motivation 6

2.1.2 Impact de la motivation 6

2.1.3 Performance 6

2.1.4 Enterprise 7

2.1.5 Assurance 7

2.1.6. Service 7
2.1.6. Ressources humaines 7

2.2.1 Les premières théories de la motivation 8

2.2.2. L'évolution des motivations au travail au fil des époques 9

2.2.3. Historique des théories de la motivation 10

2.3 Phases essentielles du processus de motivation 14

2.4. Importance de la motivation 16

2.5 Les théories de la motivation 18

2.5.1 La théorie de la pyramide des besoins 18

2.5.2 La théorie ERD 20

2.5.3. La théorie de la détermination des objectifs 21

2.5.4. La théorie de Skinner 21

2.6. Les facteurs de motivation 22

2.6.1. Les facteurs intrinsèques 22

2.6.2. Les facteurs extrinsèques 24

2.6.3. Les facteur d'hygiène 27

2.7. Les modèles de gestion en matière de motivation 28

2.7.1. Gestion scientifique de la motivation 28

2.7.2. Modèle de motivation des ressources humaines 28

_Toc266928606 2.7.3. Convergence des efforts 29

2.7.4. Le style de leadership 30

2.7.5. Importance des ressources humaines 30

2.8. Les caractéristiques des personnels hautement performants 31


2.8.1. La performance sociale 32

2.8.2. La performance humaine 32

2.8.3. La performance managériale 33

2.8.4. La performance stratégique 34

2.9 Les systèmes d'évaluation des performances 35

2.10. Le potentiel du personnel 36

2.11. Mesurer la compétence et la motivation 36

2.12. La satisfaction au travail et la motivation 37

2.13. La satisfaction au travail et le rendement 37

2.14. Le système d'encouragement 38

2.14. Un travail motivant 38

CHAPITRE 3: CADRE METHODOLOGIQUE 39

3.1 Méthodes de collecte des données 39

3.1.1 La méthode analytique 39

3.1.2 La méthode statistique 40

3.2. Techniques utilisées 40

3.2.1 Technique documentaire 40

3.2.2. Technique du questionnaire 41

3.3 La population d'étude 41

3.4. Echantillonnage 42

CHAPITRE 4 :PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS 44

4.1. Présentation de la SORAS 44


_Toc266928633 4.2. Analyse et Interprétation des Résultats 45

4.2.1. Identification des enquêtés 45

4.3.2 Analyse et interprétation des résultats relatives à la motivation dans la SORAS S.A 46

4.3.3 Vérification des hypothèses 56

CHAPITRE 5 : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS 58

5.1 CONLUSION GENERALE 58

5.2 RECOMMANDATIONS 59

BIBLIOGRAPHIES 60

ANNEXES 62

CHAPITRE 1 :

INTRODUCTION GENERALE

Un employé motivé est un employé qui désire réellement accomplir son travail de la meilleure
façon possible et qui le démontre par ses efforts. Les individus agissent toujours en fonction d'un
objectif à atteindre ou d'une récompense à retirer; ainsi on pourrait dire que les gents sont motivés
quand leur comportement est orienté vers un but. C'est en fonction de chaque individu que
l'entreprise pourra compter pour remporter un véritable succès. Cependant si l'entreprise veut
augmenter ses performances, il faut qu'il y'ait le désir, l'intention, la volonté de bien exécuter les
tâches. Il faut qu'il y'ait aussi l'effort sous toutes ses formes. (HELLRIEGEL D. (2007 :167).

La motivation pourrait aussi permettre à l'entreprise de développer une culture organisationnelle,


c'est à dire renforcer les valeurs culturelles qui sont ancrées dans le groupe, les croyances et les
buts. Cette culture véritable ne peut être identifiée qu'en observant le fonctionnement quotidien de
l'entreprise. De plus quand les employés sont motivés cela augmente leur performance. Ils donnent
un travail de meilleure qualité. Cela renforce aussi la perpétuation de leurs actes. En général quand
les employés sont contents de leur emploi, quant ils le trouvent excitant et quand ils apprécient le
climat de travail au sein de l'entreprise, ils font de leur mieux et remplissent la tâche avec
enthousiasme.

D'une façon générale, la motivation des ressources humaines provoque, le désir


d'accomplissement qui se définit comme une disposition permanente de la personnalité qui pousse
l'individu à tendre vers la performance et le dépassement dans des situations où le rendement peut
être évalue en fonction de certains standards d'excellence. C'est dans ce processus d'agissement
que l'employé en tant qu'être humain se dynamise de façon à atteindre ses buts, de combler ses
désires, et de gravir des échelons au sein de l'entreprise.

Les ressources humaines motivés maintiennent toujours leurs objectifs à fin d'accroître ses efforts
dans les conditions optimales, ils veulent toujours à tout prix réaliser leur tâche afin qu'ils soient
au dessus de tout reproche. Dans le but de rester un exemple au sein du groupe l'employé motivé
consacre son temps à l'entreprise et demeure toujours vigilant et diligent dans ses oeuvres tout en
développant ses propres stratégies et fait porter attention sur ses compétences afin de faire
coïncider ses objectifs avec les finalités de l'entreprise, ce qui va lui faire jouir des avantages
précieux et suivre un parcours extraordinaire de performance. (HELLRIEGEL D. (2007 :169).

1.1. Problématique

Une entreprise telle qu'elle soit, son objectif principal est d'atteindre une bonne performance.
Quelque soit le degré d'intelligence, d'aptitude, ou de dextérité d'une personne, sa compétence ne
suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir la personne doit
également être motivée. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans le travail
affectent leur productivité.

Rares sont les processus de gestion qui permettent d'influer sur le comportement des hommes et
sur les performances de l'entreprise avec autant d'efficacité que la gestion des ressources
humaines. Pour toute entreprise la meilleure stratégie pour améliorer la performance managériale
est d'être convaincue que les hommes sont leur principal atout. (COLLIN, EG.C. & DEVANNA,
M.Q. 1991 :305)

A bien des égards, la fonction du manager consiste à canaliser efficacement la motivation des
employés vers la réalisation des objectifs de l'entreprise. Une entreprise doit découvrir de
nouvelles méthodes pour motiver leur«capital humain ».Ceci implique que les managers devraient
s'efforcer de comprendre plus clairement ce qui motive les employés. Ainsi pour qu'une entreprise
soit efficace, elle doit prendre en compte les problèmes de motivation qu'implique le fait de
susciter chez les individus le désir d'appartenir à l'entreprise et d'y être productif. (HELLRIEGEL
et al 1992 :235).

D'après AKTOUF O. (1989 :26), l'efficacité et les gains qu'elle entraîne ne provoquent pas à eux
seuls, la satisfaction, mais la satisfaction devient un préalable à l'efficacité. Il faut d'abord chercher
à avoir des employés psychologiquement satisfaits, le rendement suivra et sera durable, sinon il
déclinera vite.

Selon HELLRIEGEL et al (1992 :347), la motivation est une prédisposition à agir d'une façon
orientée vers un objectif spécifique. A partant de cette idée nous voyons que toute motivation est
orientée vers un but. Un but qui est un résultat spécifique auquel l'individu veut parvenir.

En général, une manque de motivation des ressources humaines cause un dysfonctionnement du


système qui occasionne un blocage dans le système de valeur ce qui conduit à un changement
imprévu et des contraintes qui produisent des ennuis à l'entreprise. Dans la quantité et la qualité
des services qui vont régner des vides qui menacent l'entreprise à l'avenir.

D'après TERRY, F. et FRANKLIN, G. (2000 :575), les organisations qui se transforment avec
succès sont celles qui intègrent la gestion de leurs ressources humaines dans l'élaboration et
déploiement de leur stratégie.

La réussite des entreprises en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci
est le moteur dans la gestion d'une entreprise. La motivation des ressources humaines qui est un
facteur indispensable à la performance des entreprises ; est un facteur que les managers des ces
entreprises doivent prendre en considération. Dans tous ces aspects, nous retenons l'angle de la
motivation des ressources humaines pour une meilleure performance d'une entreprise, pour
approfondir le sujet.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur d'Assurances. Ce secteur qui fait beaucoup
d'importance mais qui pourrait être l'un des outils financiers les plus importants dans le
développement économique du pays. Pour cela, elle participe à la croissance économique, elle est
capable de générer des fonds considérables pour un développement durable. Elle pourrait
renforcer la confiance des investisseurs, améliorer la qualité de la vie.

1.2. Questions de recherche

Ainsi, dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la recherche.
Ainsi donc, les questions suivantes ont été formulées.

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la


dite entreprise ?

1.2. Choix et intérêt du sujet

Choix du sujet

Comme étudiant finaliste dans la faculté de gestion et administration dans l'option de comptabilité
et finance, en tenant compte de l'insatisfaction de certains employés dans certaines organisations.
Nous nous sommes référés au cours de gestion des ressources humaines pour voir l'une des
facteurs qui peut diminuer l'insatisfaction qui est la motivation.

Intérêt scientifique

Pour le plan scientifique les autres chercheurs intéressés par le sujet y trouveraient des
informations additionnelles.
Enfin pour le chercheur, cette étude a encouru à cerner davantage les expériences, les contraintes,
aussi que les possibilités de fonctionnement d'une entreprise de service.

Intérêt personnel

La prise en considération de la motivation des ressources humaines et la performance de la firme


pour arriver à l'efficacité est un thème qui nous intéresse particulièrement à l'ère actuelle de la
mondialisation. Après avoir appris les différentes théories relatives à la motivation tout au long de
notre formation, nous avons voulu nous rendre compte de leur application au sein d'une entreprise
de service, afin d'évaluer les apports dans les performances réalisées.

1.4. Hypothèse de notre recherche

D'après MACE, G. (1985 :35), l'hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la
question spécifique de recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être
infirmées ou confirmées à la fin de notre recherche.

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont très satisfaisants.

- La motivation des ressources humaines influence significativement la performance d'une


entreprise (SORAS).

1.5. Objectifs de notre recherche

Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs permettant de mieux guider la
recherche et mieux concentrer une attention sur certains éléments précis concernant la motivation
des ressources humaines. Ainsi donc, les objectifs ci-après ont été pris en considérations:

- Déterminer le niveau d'existence de la motivation des R.H au sein de la SORAS S.A

- Démontrer comment la motivation des ressources humaines dans une institution joue un rôle
important dans sa performance.

1.6. Délimitation du sujet

Notre travail se limite :

Dans le domaine : La recherche que nous avons menée traite sur la gestion des ressources
humaines.

Dans le temps : Notre étude porte sur quatre ans soit une période allant de 2005 à 2008.

Dans l'espace : L'étude traite sur les entreprises de service plus précisément sur la Société
Rwandaise d'Assurances, SORAS S.A.

1.7. Subdivision du travail

La présente étude est subdivisée en cinq chapitres, dont le premier est l'introduction générale qui
traite de la problématique, des hypothèses de travail, des objectifs du travail, le choix et intérêt du
sujet, la délimitation du sujet ainsi que la subdivision du travail.

Le deuxième chapitre traite sur le cadre conceptuel et théorique relative à notre sujet. Le troisième
chapitre traite sur l'approche méthodologique de recherche. Le quatrième chapitre est consacré à la
présentation, analyse et interprétation des résultats obtenus. Ainsi que le cinquieme qui traite sur la
conclusion et recommandations.

CHAPITRE 2 :

CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

2.1. Définition des concepts clés

2.1.1 Motivation

Selon ROBBINS, S. et JUDGE, T. (2006 :196), la motivation est un processus par lequel un
individu confère à son action une intensité, une direction et une persistance en vue d'atteindre un
objectif donné.

2.1.2 Impact de la motivation

Etude d'impact: étude des conséquences éventuelles d'un aménagement sur l'environnement. Le
nauveau Petit Robert, de la langue française, (2008:1328).

Pour notre cas l'impact est défini comme une étude des conséquences éventuelles suite à la bonne
ou mal gestion des ressources humaines.

2.1.3 Performance

Selon CHANDLER (1992:21), la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle
et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les
processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise.
L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en
croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.Selon BERNARD, M (1988 :150), la
performance peut se définir comme l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore
aux propos et aux moyens de l'organisation ou bien, de façon plus globale comme le niveau de
satisfaction atteint par les individus complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarie dans
l'entreprise constituant de satisfaction.
2.1.4 Enterprise

Selon MARTINET et AHMED (2000 :179), l'entreprise est une unité économique combinant
divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et services et distribuant des
revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs.

Selon BUSSENAULT, C. (2002 :11), une entreprise comme une organisation qui ressemble des
hommes et des moyens financiers, informationnels, technologiques, matériels, etc.., en vue de
produire des biens et des services destinés à la vente.

Selon GRANDGUILLOT et BEATICE, (2007 :16), les entreprises sont des agents économiques
ayant pour vocation d'obtenir et de combiner des facteurs de production matériels ou humains
(travail, capital, ressources naturelles), pour produire et vendre de biens et des services.

Une entreprise de service : est une organisation qui a pour objet de la satisfaction d'un besoin ou
d'un désir.

2.1.5 Assurance

D'après BLANCHETON, G. et CACHARD, M. (1988 :22), l'assurance est une organisation qui
permet à chacun de ces participants d'être sûr de faire face aux conséquences d'un événement futur
et incertain.

2.1.6. Service

Selon GOSSELIN, M. et ROY, C. (1999 :168), le service est tout ce qui est promis au sujet d'un
produit et que le client reçoit et apprécie.

Selon KOTLER, P. & DUBOI, B. (1992 :512), on appelle service une activité ou une prestation
soumise à l'échange essentiellement intangible et qui ne donne rien à aucun transfert de propriété.
Un service peut être associé ou non à un produit physique.

2.1.6. Ressources humaines

Ressources

Selon GRANT, (1991 :33), les ressources sont des inputs entrant dans le processus productifs de
base, celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent
inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques,
humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du
processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources
humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles
organisationnelles.
Selon GIRAUD, (2004 :65), les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou
une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les
équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le
savoir-faire et les brevets.

Pour CADIN et al (2002 :4), la gestion des ressources humaines comme «une discipline des
sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et
nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du
travail dans une organisation».

2.2.1 Les premières théories de la motivation

La naissance des théories de la motivation au travail

Selon HELLRIEGEL D. (2007 :146-150). En gestion, le terme « motivation » serait apparu pour
la première fois aux Etats-Unis, au cours des années 1930, dans le champ de la vente. Il aurait été
proposé pour rendre compte du comportement d'achat des clients. Il s'est ensuite diffusé dans
d'autres domaines du savoir et a été adopté également par les directeurs d'entreprises pour tenter
de comprendre et d'influencer le comportement des hommes au travail. Du point de vue de la
direction, on comprend l'intérêt d'une recherche sur la motivation au travail.

Il s'agit de définir ce qui, dans l'esprit des salariés, peut constituer des mobiles d'action, afin d'agir
sur ces mobiles pour améliorer leurs prestations, autrement dit, les pousser à faire mieux et plus
dans l'accomplissement de leurs tâches. En effet, toute relation contractuelle entre un employeur et
un salarié pose la question de l'implication au travail, ce que l'on appelle plus couramment « la
bonne volonté » du salarié est indispensable à l'exécution efficace des tâches. C'est donc la qualité
de la direction qui se montre capable de respecter les emplois du temps qu'elle a elle-même établi.

Les moyens d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des
industries. Le salaire à lui seul ne semble pas être en mesure d'expliquer l'implication des
individus, car il est fréquent de remarquer qu'entre deux salariés d'un même niveau de
qualification et de salaire, il y a des différences de productivité et de qualité dans leur travail

Les concepts de motivation ont connu leur heure de gloire dans les années 1950. Ces théories
furent énoncées durant cette période, et bien aujourd'hui leur validité soit fortement remise en
question, ce sont probablement elles qui offrent la meilleure compréhension de la motivation des
employés. Ces théories s'appellent théories des besoins, théories x et y, et théories bi-factorielle. Si
d'autres théories plus crédibles ont depuis été élaborées, il est toutefois bon de connaître ces trois-
là, et ceci pour au moins deux raisons :

ü Elles constituent la pierre angulaire sur laquelle les autres théories se sont ancrées.

ü Les dirigeants s'en inspirent encore régulièrement aujourd'hui.


2.2.2. L'évolution des motivations au travail au fil des époques

Le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'histoire, et ceci est moins expliqué par
les conditions de vie que par les croyances concernant la vie et les relations sociales, d'après les
idéologies instaurant telle ou telle référence à un champ de valeurs propres à chaque époque.

Dans l'antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des hommes libres, riches ou non,
est le " non-travail " (nec otium).

Au Moyen - Âge, s'établissent 3 attributs de valeurs porteurs chacun d'une aspiration ancrée dans
la religion chrétienne ou l'héritage biblique :

Le travail est une nécessité expiatoire plutôt qu'un devoir,

À partir du Xe siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice,

Le bas Moyen Âge (avant la réforme) voit apparaître une réhabilitation du travail dans l'idée de
choisir une vocation de travail particularisée pour se conformer aux " dons " que l'on a reçus et de
les faire fructifier.

Le contenu des motivations a donc évolué considérablement au fil des époques.

2.2.3. Historique des théories de la motivation

Selon AKTOUF, O. (1989 :97).Ce n'est que dans les années 1920-1930 que les chercheurs et les
gestionnaires se sont demandés ce que le terme motivation signifiait réellement. Depuis les années
soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées.

Au cours de l'histoire de ces théories, il est possible de dégager 3 phases significatives :

Ø La phase taylorienne

La première période de l'ère industrielle en fin du XIXème siècle offre l'exemple d'une conception
unidimensionnelle de l'homme.

En échange de sa force physique, l'ouvrier va recevoir un salaire proportionnel à son rendement.


C'est l'homo economicus , qui est pris en compte par une organisation scientifique du travail. "
C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes
inutiles. "

Les Etats-Unis offrirent alors un milieu propice à l'ascension par l'argent pour les nouveaux
émigrants qui affluaient. Le salaire est à cette époque un moteur déterminant. En France, ce sont
d'anciens paysans qui deviennent des ouvriers. Dans le département de la Loire, ces ouvriers
conservent un pied à la campagne et un autre pied dans l'atelier. L'atelier des raccords de l'Ondaine
(près de Saint-Étienne) offrait, il y a à peine deux ou trois décennies, le visage caricatural de ce
travail au rendement.

Une organisation de l'entreprise découle de cette " école classique " : le travail est découpé en
unités élémentaires au sein de postes de travail, il suscite un travail à la chaîne.

Les fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle sont séparées et reparties


au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une
centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables
hiérarchiques.

Chaque travailleur est prédisposé pour un poste donné ; il conviendra de trouver le bon poste pour
la bonne personne. C'est le " one best way ".

Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant


considérable pour l'économie des pays concerné.

Ø La phase des relations humaines

L'expérience de référence est l'enquête menée à Hawthorne (près de Chicago) par Elton Mayo et
son équipe à la Western Electric de 1928 à 1932. Elle fut conduite dans une unité de fabrication de
téléphones. Elton Mayo recherchait la corrélation existant entre des conditions physiques
(l'éclairage, le bruit, la chaleur) et le rendement des ouvriers. Une salle d'observation de montage
de relais fut aménagée à l'écart de l'atelier. Un observateur remplaçait le chef traditionnel. II
modifiait l'éclairage, les pauses, les horaires. Le résultat surprit fortement les intervenants: que ce
soit le sens de variation des facteurs, la production augmentait même après le retour aux horaires
initiaux, les ouvrières maintenaient un rendement élevé. Une voie nouvelle était découverte la
constitution des ouvrières en tant que groupe avec un bon niveau d'entraide, une plus grande
liberté; " nous n'avons plus de chef ", s'exclama l'une d'elles. Un nouveau climat s'était instauré.

Un second aspect de cette enquête résida dans la création d'une salle de câblage avec trois
soudeurs. Neuf câbleurs et deux inspecteurs. Un spectateur désintéressé recueillit un ensemble de
faits durant l'expérimentation. Un salaire au rendement était établi selon la logique taylorienne. Il
apparut très vite que ce système de rémunération ne provoquait pas les conséquences attendues :
les ouvriers arrêtaient leur travail dès qu'ils avaient atteint leur quota, même s'il leur restait du
temps pour terminer leur journée.

De même, d'une semaine à l'autre, la production hebdomadaire restait constante. Une norme de
groupe était ainsi mise en relief. C'est le phénomène de freinage qui donne lieu à un double
contrôle social:

Un contrôle interne des câbleurs par des pressions de toute sorte (moqueries, houspillagés);
Un contrôle externe pour offrir le moins de prise et de justification aux ingérences des ingénieurs,
des techniciens et des organisateurs et prévenir les risques de changement.

Les deux rapporteurs de l'enquête, FJ Roethlisberger et W.J. Dickson (Management and the
worker - Harvard University - 1939) tirèrent les conclusions suivantes:

Les comportements et les sentiments des travailleurs ne se comprennent qu'à partir de l'ensemble
des relations qu'ils entretiennent avec les différents groupes. L'entreprise est un système social; des
groupes informels, avec des normes et des codes, se constituent en parallèle à l'organisation
formelle officielle. Ils permettent de se défendre contre les changements issus des logiques
spécialisées de coût ou d'efficacité des techniciens; les aspects sociaux et humains ne sont pas
perçus, en particulier lors de l'introduction de changements; les répercussions sur les statuts et les
situations relatives doivent être prises en compte.

La mise en évidence des groupes informels et du " facteur humain " correspond à une seconde
strate des motivations, celle du besoin social de relations et d'intégrations dans un " groupe
primaire ", une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparaît: celui de la
dynamique du groupe de travail. Au sein d'une équipe soudée, la motivation individuelle va être
soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif.

Cette découverte du besoin social d'intégration dans un groupe de travail élémentaire va susciter
de multiples développements. Un premier courant va adopter la belle formule " small is beautiful "
réhabilitée récemment par l'organisation en mosaïque : des équipes très cohésives sont reliées à un
axe fédérateur.

Un second courant se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise.
Devenu " psychologue conseiller ", l'agent d'encadrement doit adopter le style démocratique
d'animateur d'une équipe.

Cette école des relations humaines va aboutir à l'utopie de la coopération amicale et au


dogmatisme sans pendre en compte les phénomènes liés à l'organisation,

Cette outrance appelle une nouvelle réflexion qui éclaire le besoin relationnel dans une
perspective plus large c'est-à-dire au sein d'une structure donnée.

Ø A partir des années 50 : de nombreux modèles théoriques

Quelques théories de motivation : A partir des années 50, de nombreux modèles théoriques ont été
apparue.

La motivation est un processus psychophysiologique car elle dépend des activités du système
nerveux et des activités cognitives. Du point de vue neurophysiologique, la motivation est une
variable qui rend compte des fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du niveau d'éveil ou
de vigilance d'une personne. Du point de vue psychologique, la motivation correspond aux forces
qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces
comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l'énergie
nécessaire à une personne pour agir dans son milieu

La motivation confère trois caractéristiques à toute conduite : la force, la direction et la


persistance. En effet, toute conduite est orientée vers un but (direction) auquel la personne attribue
une certaine valeur. Cette dernière dépend à la fois de la vitalité du besoin (pris au sens large) dont
elle est issue et de la valeur sociale à laquelle l'objectif du comportement est associé. L'intensité
(la force) et la persistance de l'action dénotent la valeur qu'attribue la motivation.

Le concept motivation représente, selon VALLERAND et THILL (1993:18), le construit


hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement,
la direction, l'intensité et la persistance du comportement.

Cette définition met clairement en avant la difficulté d'observer directement la motivation d'une
personne. Elle est un construit hypothétique, un type de comportement que tout individu est
supposé pouvoir développer. Il s'agit d'un processus qui est déclenché à l'origine par l'action d'une
force motivationnelle intérieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins,
les pulsions, l'instinct, les traits de personnalité (l'hédonisme, crainte, convoitise, avidité, jalousie
etc.). Il peut être déclenché aussi par une force motivationnelle externe qui dépend de la situation
de l'environnement de travail, de la nature, de l'emploi, du mode de management des supérieurs,
etc. Ces facteurs de motivation interne ou dis positionnels, et externes ou situationnels, sont
changeants et propres à chaque individu.

Selon PINDER C. (1984:8), le niveau de motivation peut être soit faible, soit fort, variant à la fois
entre les individus, à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments,
et selon les circonstances. Les auteurs s'accordent sur les caractéristiques de la motivation et
distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit:

a) Le déclenchement du comportement: c'est le passage de l'absence d'activité à l'exécution de


tâches nécessitant une dépense d'énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit
l'énergie nécessaire pour effectuer le comportement.

b) La direction du comportement: la motivation dirige le comportement dans le sens qu'il


convient, c'est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente: l'énergie
nécessaire à la réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses
capacités, le travail qui est attendu.

c) L intensité du comportement: la motivation incite à dépenser l'énergie à la mesure des objectifs


à atteindre. Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés
dans le travail.

d) La persistance du comportement: la motivation incite à dépenser l'énergie nécessaire à la


réalisation régulière d'objectifs, à l'exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs
buts. La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des
caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.

Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus proche de la motivation est
l'ensemble des efforts déployés dans le travail dirigé avec intensité et de manière persistante vers
des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d'énergie physique, intellectuelle
et /ou mentale engagée dans une activité. De nombreux instruments de mesure de la motivation
visent à évaluer ces manifestations-efforts et énergie du comportement de l'individu dans
l'organisation.

2.3 Phases essentielles du processus de motivation

Selon HELLRIEGEL D. (2007:166-167), un principe majeur de motivation affirme que la


performance est fonction du niveau d'aptitude et de la motivation de la personne. Il est souvent
exprimé par la formule suivante : Performance=f (aptitudes × motivation)

Selon ce principe, une tâche ne peut être assurée avec succès que si la personne qui en est chargée
possède l'aptitude voulue. L'aptitude est le talent qui permet à l'intensité d'effectuer des tâches en
rapport ave un but. Toutefois, indépendamment de la compétence individuelle, l'aptitude ne suffit
pas, à elle seule, à garantir une productivité élevée. Il faut également que la personne veuille y
parvenir. Les analyses de la motivation portent généralement sur :

ü Les facteurs qui provoquent le comportement,

ü La direction prise par celui-ci,

ü Les méthodes visant à le maintenir.

Figure 1. Phases essentielles du processus de motivation

1. Le salarié identifie sa demande

4. Il se consacre à son travail

5. Il est récompensé ou sanctionné.

6. Il réévalue les insuffisances de sa demande

3. Il sélectionne des comportements orientés vers un objectif

2. Il recherche les moyens de la satisfaire


Source: HELLRIEGEL D. (2007 :167), Management des organisations, 2ème édition, Edition de
boeck.

Le processus de motivation commence par l'identification des besoins d'une personne, comme le
montre la phase 1 de la figure précitée. Les besoins sont les manques dont quelqu'un pâtit à un
moment donné (phase 1) et qui peuvent être psychologiques, physiologiques ou sociaux. Ils jouent
fréquemment un rôle incitatif. Autrement dit, ils créent chez l'individu des tensions que celui-ci
juge désagréables et qu'il est donc porté à réduire ou éliminer par son action (phase 2).

La motivation est orientée vers un objectif (phase 3). Un objectif est un résultat précis qu'une
personne veut obtenir. Les objectifs d'un salarié en sont fréquemment le moteur, et leur réalisation
peut en réduire substantiellement les besoins. Ainsi certains salariés nourrissent-ils de grandes
ambitions de promotion et s'attendent-ils fortement à ce qu'un travail à des projets hautement
visibles pendant de longues heures leur vaudra des promotions, des augmentations et un surcroit
d'influence. Des besoins et des attentes de ces conduites spécifiques permettent de la surmonter,
agissent pour la réduire. Les salariés soucieux d'avancement peuvent chercher à travailler sur des
problèmes majeurs posés à l'organisation, afin d'acquérir de la visibilité et de l'influence auprès de
leurs supérieurs (phase 4).

Les promotions et les augmentations constituent deux des méthodes par lesquelles les
organisations tendent d'entretenir les comportements désirables. Elles signalent au personnel la
légitimité de sa demande de promotion et de reconnaissance et de son comportement (phase 5).
Lorsqu'ils ont été récompensés ou sanctionnés, les salariés réévaluent leur demande.

2.4. Importance de la motivation

Selon BIDAULT et al. (1994 :23), on n'attend des salariés qu'ils apportent : leurs connaissances,
leurs compétences, leur professionnalisme, leur sérieux, leur rigueur, leur conscience
professionnelle, leur créativité, leur capacité d'adaptation. Le recrutement revêt donc une
importance primordiale pour la bonne marche de l'entreprise. Mais ces qualités ne seront
pleinement développées que si les salariés se sentent bien dans l'entreprise, s'ils ont envie qu'elle
réussisse, en un mot, s'ils sont motivés. Les salariés entretiennent souvent avec leur entreprise des
liens faits de respect et d'affection. Cet attachement se traduit par leur implication, plus ou moins
forte, qui se manifeste par leur présence, leur conscience professionnelle, leur souci de l'insert de
l'entreprise, etc.

L'absence de motivation peut avoir des conséquences catastrophiques sur la vie de l'entreprise.

Figure 2. Conséquences dues à l'absence de motivation

PERSONNEL NON MOTIVE

Attention relâchée
Faible conscience professionnelle

Mauvais climat social

Rotations fréquentes

Mauvaises transmissions des informations

Retards et absences fréquents

Pauses longues

Retards et erreurs dans les travaux administratifs

QUALITE NON ATTEINTE

EFFICACITE FAIBLE

Mauvais fonctionnement

Mauvaise image de l'entreprise

Mécontentement des clients

DIFFICULTES POUR L'ENTREPRISE

· Perte de clients

· Pas de nouveaux clients

Source: BIDAULT, E. (1994 :23) et al. Action et Communication Administratives. Ed. Nathan,
Paris.

2.5 Les théories de la motivation

2.5.1 La théorie de la pyramide des besoins

Selon HELLRIEGEL D. (2007 :168-171), les humains connaissent un ensemble complexe de


besoins extrêmement forts, qui se prêtent à une structure hiérarchique sous-tendue par les
hypothèses essentielles qui suivent:

Une fois un besoin satisfait, son rôle motivationnel perd de son importance. Toutefois, un autre
besoin émerge alors progressivement pour en prendre la place, si bien que les humains s'efforcent
en permanence de satisfaire un besoin. Pour la majorité des humains, le réseau de besoins est très
complexe et plusieurs besoins influent sur le comportement à tout moment. Il est clair que
lorsqu'une personne fait face à une urgence, une soif épouvantable, par exemple, ce besoin domine
jusqu'à sa satisfaction.

Il faut satisfaire des besoins de niveau inferieur avant que l'activation de besoin de niveau
supérieur soit suffisante pour diriger la conduite. Les modalités de satisfaction des besoins sont
plus nombreuses pour les besoins de niveau supérieur que pour les besoins de niveau inferieur.

Figure 3. Hiérarchie des besoins, selon Maslow

Source: HELLRIEGEL D. (2007 :169). Management des organisations. 2ème Edition, Edition de
boeck.

Cette théorie fondée par ABRAHAM MASLOW demeure très certainement la plus connue des
théories de la motivation. Elle repose sur l'hypothèse d'une hiérarchie de cinq besoins propres à
tout individu qui sont :

· Les besoins physiologiques, qui incluent la faim, la soif, la sexualité, et autres besoins
physiologiques tels que de se mettre à l'abri.

· Les besoins de sécurité, qui englobent tout ce qui est du ressort de la protection contre les
agressions physiques et émotionnelles.

· Les besoins d'appartenance ; où l'on trouve les notions d'affection, d'intégration à un groupe
d'amitié.

· Les besoins d'estime : qui englobent au niveau interne, l'estime de soi, l'autonomie et
l'accomplissement et, au niveau externe, le statut, la reconnaissance, et l'attention.

· Les besoins de réalisation de soi : qui procurent l'énergie permettant de devenir ce que l'on est.
Développement personnel, exploitation de ses potentiels et accomplissement de soi.

Ce niveau hiérarchique suit une satisfaction dilatoire, c'est à dire que si l'un de ces besoins est
satisfait, il cède la place à un autre. En termes de motivation, on peut ainsi dire que, bien qu'aucun
ne soit jamais pleinement satisfait dans sa totalité, un besoin qui l'est de façon significative cesse
d'être un facteur de motivation. Aussi, selon Maslow, motiver un personnel nécessite au préalable
de cerner à quel niveau hiérarchique il se trouve et de s'attacher à satisfaire ces besoins. Maslow a
divisé ces besoins à deux catégories qui sont :

v Les besoins du niveau inférieur : besoins satisfaits au niveau externe (physiologique et de


sécurité)

v Les besoins du niveau supérieur : besoins satisfaits au niveau interne (sociaux, estime et
réalisation de soi).

La théorie de Maslow a reçu un accueil enthousiaste, en particulier des chefs d'entreprise. Le fait
qu'elle relève d'une certaine logique intuitive et qu'elle soit intelligible pour la plupart plaide
effectivement en sa faveur.

Pour HELLRIEGEL et al. (1992:164), les travaux de Maslow ont fait l'objet d'une grande attention
de la part des managers et des psychologues. Des recherches ont révélé que les managers d'un rang
élevé sont généralement plus capables de satisfaire leurs besoins de considération et d'auto-
accomplissement que les managers d'un rang inférieur.

2.5.2 La théorie ERD

D'après SCHERMERHORN, J.R et al, (2000 :198), la théorie ERD est la théorie selon laquelle il
existe trois groupes de besoins fondamentaux: l'existence, la relation et le développement.

Cette théorie fondée par CLAYTON ALDERFER est une révision revue et corrigée de la théorie
des besoins de Maslow de façon à être davantage en accord avec les données empiriques. L'idée
de base d'Alderfer par la définition de trois groupes de besoins fondamentaux (Existence, Relation
et Développement d'où la théorie ERD). Dans le groupe relatif à l'existence sont ressemblés les
besoins fondamentaux de l'homme. On y retrouve les besoins physiologiques et de sécurité tels
que définis par Maslow. Le groupe concernant la relation renvoie à notre désir d'être en contact
avec les personnes de notre entourage. Satisfaire ces désirs sociaux, d'où la notion de statut n'est
pas étrangère, implique d'être en interaction avec autrui. Ils correspondent aux besoins sociaux et à
la composante externe de l'estime selon Maslow. Le troisième groupe, enfin, appréhende les
besoins de développement, c'est-à-dire un désir intrinsèque d'accomplissement et
d'épanouissement personnel. Il renvoie à la composante interne de l'estime selon Maslow ainsi que
ce qui touche à la réalisation de soi.

2.5.3. La théorie de la détermination des objectifs

D'après WERTHER et al (1990 :420), pour motiver les employés à fournir un niveau élevé de
rendement, il faut que l'entreprise s'assure qu'elle a des objectifs de rendement réalistes tout en
constituant un défis qu'ils y adhèrent et qu'ils souhaitent les atteindre, qu'ils voient leur intérêt
servi pour l'atteint des objectifs, qu'une rétroaction pertinente et appropriée dans le temps leur est
fournie pour qu'ils connaissent les progrès réalisés vers l'atteinte du but. L'entreprise doit aussi
adapter soit les objectifs soit les stratégies employées pour leur atteinte.

2.5.4. La théorie de Skinner

Selon George TERRY. R. et FRANKLIN.G. (1985:360-361), un facteur de renforcement positif


est une gratification ou un stimulus qui renforce la probabilité d'une réaction dans le sens souhaité,
qui aura elle-même des conséquences positives (pour le cadre et pour l'employé), et aura donc
tendance à être renouvelée. Comme tous les groupes valorisent des conséquences positives, le défi
auquel se heurte un dirigeant consiste à sélectionner des facteurs de renforcement positif capable
de créer, renforcer et perpétuer un comportement souhaité. Pour atteindre les résultats voulus, on
peut recourir à des affectations, à des emplois, à la participation aux prises de décision et à de
nombreux autres facteurs de renforcement positifs.

Skinner présente aussi l'utilisation de facteurs de renforcement négatifs ou neutres dans son
modèle de la motivation, tout en visant à décourager les comportements indésirables et à
encourager les comportements souhaitables. Mais Skinner pense que les facteurs les plus puissants
d'action sur la motivation sont les facteurs de renforcement positifs, qui vont de l'argent à l'intérêt
du travail.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être
démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de
responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre
des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de
démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se
dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue,
la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de
groupe ou d'équipe.

2.6 Les facteurs de motivation

Pour HELLRIEGEL et al. (1992 :172), la première série de facteurs, les facteurs de motivation,
comprend le travail lui-même, la considération dont bénéficie l'employé, l'avancement et la
responsabilité. Ils sont associes aux sentiments positifs qu'éprouve l'individu envers le travail et
sont liés au contenu du travail en soi. A leur tour, ces sentiments positifs sont associés aux
expériences vécues dans le passé par l'individu en matière d'accomplissement, de considération, et
de responsabilité. Ils subsistent de façon durable et ne sont pas liés de manière éphémère à
l'exécution d'un travail donné. Ce sont donc des facteurs intrinsèques ou des facteurs internes en
relation directe avec le travail.

Les facteurs d'hygiène de vie comprennent la politique générale de l'entreprise, et son


administration, les modalités de supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les
relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associes aux sentiments négatifs qu'éprouve un
individu envers son emploi et sont lies au contexte ou à l'environnement dans lequel le travail est
réalisé. Ce sont des facteurs extrinsèques, ou facteurs extérieures au travail.

En partant de cette idée, on comprend que l'entreprise, en particulier les responsables des
ressources humaines doivent tenir compte de ces deux sortes de facteurs motivationnels. En
premier lieu, le personnel peut être motivé par son travail, mais lorsque les facteurs extrinsèques
manquent sa motivation diminue ce qui va entrainer une faible productivité.
2.6.1. Les facteurs intrinsèques

Selon WERTHER, et al (1990 :418), les facteurs intrinsèques sont les facteurs internes ou
personnels en relation avec le travail. Leurs effets sont en grands partis intérieurs à l'individu.
L'entreprise n'a une influence indirecte sur ces facteurs. Quelques facteurs jouent
significativement un grand rôle sur la fonction des Ressources Humaines à savoir:

Equité : chaque salarié évalue ce qu'il apporte, ses contributions au profit de l'entreprise tels que
ses efforts, ses compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu'il reçoit, sa rétribution, les
avantages qu'il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statuts. Il calcule un
ratio rétribution/contribution qu'il compare avec la connaissance qu'il a du même ratio concernant
d'autres salariés, dans l'entreprise ou en dehors.

Chaque salarié souhaite être traité équitablement. Le DRH doit mettre en oeuvre les clés de
l'équité. Garantir au salarié un traitement équitable implique que : sa contribution soit
effectivement évaluée et appréciée, la possibilité d'accroitre sa contribution lui soit offerte, le lien
entre contribution et rétribution soit clair et explicite, le lien entre accroissement de la contribution
et accroissement de la rétribution soit précisé et respecté

Communication : La communication encourage la compréhension ; c'est aussi l'une des


principales activités du service des ressources humaines. Le personnel pourrait ne pas accorder
son appui à des changements qu'il ne comprend pas. Le service des ressources humaines doit donc
s'assurer que les superviseurs, les gestionnaires, le personnel conseil et les spécialistes des
ressources humaines fournissent toute l'information nécessaire au sujet des changements éventuels

Le manque de communication adéquate constitue un problème auquel la plupart des organisations


font face. Les gestionnaires et les autres employés ne se rendent pas toujours compte à quel point
il peut être important de partager avec le reste de l'organisation l'information qu'ils détiennent.

L'information est le moteur qui fait bouger l'organisation. L'information sur l'organisation, son
environnement, ses produits, ses services et son personnel est essentielle tant pour les dirigeants
que pour les employés. Sans cette information, les gestionnaires ne peuvent prendre des décisions
efficaces sur les marchés ou les ressources, tout particulièrement les ressources humaines. Le
système de communication avec les ressources humaines inclut des processus formels et informels
pour acquérir et distribuer l'information au sujet des ressources humaines de l'organisation

Leadership: Le leadership se définit comme une influence interpersonnelle, exercées dans une
situation donnée et dirigée par un processus de communication vers l'atteinte d'un but spécifique.

C'est une relation dynamique entre le leader, les subordonnées et la situation à laquelle ils sont
confrontés. Ils sont notamment : L'influence interpersonnelle résultant de la personnalité même du
leader, la position du leader résultant de son statut et de son rôle dans l'organisation, et enfin la
situation objective à résoudre résultant des conditions physiques, de l'état d'information et des
objectifs à atteindre.

La direction exerce un pouvoir efficace si elle est en mesure d'exercer le leadership, c'est-à-dire
comprendre la situation globale, communiquer avec les subordonnées afin de dégager une
cohérence entre les trois composantes énoncées ci-dessus pour atteindre les buts souhaités.

Employabilité : Les salariés de ces dernières années ont pris conscience de l'importance essentielle
de leur employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Le rythme des
licenciements économiques les a sensibilisés à la fragilité de leur emploi. Ils perçoivent la
nécessite de veiller à leur capacité de conserver leur emploi ou d'en retrouver un, dans ou hors de
leur fonction, de leur entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.

Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre niveaux : la connaissance des
compétences actuelles de chaque salarié, la connaissance des compétences requises pour les postes
actuels, connaissance des compétences que chaque salarié peut développer ainsi que des modalités
pour y parvenir, et enfin la connaissance de l'évaluation des postes, des postes nouveaux et des
compétences nécessaires pour les tenir.

2.6.2. Les facteurs extrinsèques

Pour WERTHER.et al (1990 :420), les facteurs extrinsèques sont des facteurs extérieurs au travail
et sont associes aux sentiments négatifs qu'éprouve un individu envers son emploi et sont lies à
l'environnement dans lequel le travail est réalisé. Ces facteurs sont les suivants : la rémunération,
les avantages sociaux, les conditions de travail, la politique générale, etc....

La rémunération : Selon WERTHER et al (1990:458), la rémunération de personnel, si elle est


bien gérée, peut être un outil efficace pour attirer, pour soutenir et pour conserver la main
d'oeuvre. De plus, étant donné que la rémunération est un moyen d'indiquer quels sont les
comportements les plus valorisés dans l'organisation, elle permet d'influencer fortement la
productivité des employés et les orientations stratégiques de l'entreprise. Si par contre elle est mal
gérée, elle peur entrainer un haut taux de roulement, une augmentation de l'absentéisme, plus des
griefs, de l'insatisfaction au travail, une faible productivité et des plans stratégiques non réalisés.

Une motivation extrinsèque correspond à un engagement non pas pour l'activité elle même mais
pour ses conséquences. La motivation résulte d'une reconnaissance et d'une valorisation équitable
de la performance accomplie.

Rémunération et avantages sociaux : Les systèmes de rémunération et d'avantages sociaux bien


conçus et mis en oeuvre avec soin permettent d'attirer un personnel qualifié et de le fidéliser.

La rémunération de base prend la forme d'un salaire ou d'un tarif horaire avantageux, qui invite les
employés à entrer dans l'entreprise et à choisir d'y rester. C'est un ainsi qu'il est possible d'attirer
dès le départ les candidats voulus. En proposant un salaire favorable, la société peut aussi éviter le
départ des employés, qui ne trouveront pas forcement mieux ailleurs. La structure de la
rémunération doit égaler ou dépasser ce qu'offrent les concurrents, car il serait difficile de gagner
la confiance de travailleurs compétents et de les retenir.

Les avantages sociaux proposés par l'employeur jouent aussi un rôle important quand il s'agit de
recruter des employés compétents et de les fidéliser. On appelle avantages sociaux toutes les
composantes qui s'ajoutent à la rémunération, au bénéfice des travailleurs. L'augmentation des
coûts des avantages sociaux soulève des inquiétudes de taille pour les employeurs. Certains
employeurs adoptent des pratiques interventionnistes visant à orienter les choix médicaux des
employés, dans de nombreuses entreprises, on favorise également un mode de vie plus sain pour le
personnel.

Les auteurs avaient déjà expliqué la nécessité de récompenser les salariés en fonction de leurs
performances notamment de leurs résultats. La rémunération variable est un outil essentiel de
manifestation de cette reconnaissance qui crée la motivation. Toute rémunération variable incite
les salariés à améliorer leur rendement au travail. C'est pourquoi sa réussite doit s'appuyer
essentiellement sur les prémisses de la théorie des attentes.

Ainsi, la gestion de la rémunération ne peut suffire à la motivation des RH même extrinsèque. Il


importe alors que d'autres réflexions soient menées pour intégrer les autres aspects de la
motivation. La prise en compte des autres aspects de la motivation est capitale.

La mobilisation : La mobilisation englobe à la fois la motivation et la focalisation. Pour que le


personnel soit motivé il faut leur témoigner de la considération, leur attribuer des responsabilités.

En effet, la motivation ne peut être fondée que sur la prise de conscience individuelle des
interactions positives entre la mise en oeuvre du travail, l'évolution professionnelle, l'évolution
personnelle et les représentations partagées qui en découlent.

Même si l'acquisition de matériels de travail performants (exemple : logiciels et micro-


ordinateurs) est un engouement pour le personnel, il n'en demeure pas moins que l'intégration à la
culture organisationnelle de l'entreprise prime sur les moyens de travail

Le travail de base de la mobilisation est effectué par le gestionnaire qui agit sur la mobilité de son
équipe en :

- donnant une cible et des objectifs communs ;

- mettant l'accent sur le travail d'équipe, la prise de décision collective, l'autonomie des équipes et
la coopération ;

- donnant de la marge de manoeuvre, des défis et des responsabilités, avec les employés

- favorisant une communication flexible, orientée sur les priorités de l'organisation ;


- partageant l'information ;

- donnant de la rétroaction régulièrement et manifester de la reconnaissance

2.6.3. Les facteur d'hygiène

Selon WERTHER et al (1990 :413), certains facteurs génèrent essentiellement une augmentation
de la motivation, apportant la satisfaction des travailleurs, par contre l'absence de ces facteurs
n'engendre pas de sentiments fortement négatifs. On les appelle facteurs de motivation ou de
satisfaction parce qu'ils entrainent la motivation et la satisfaction des travailleurs. Ils font en sorte
que les travailleurs trouvent en eux-mêmes le désir de produire mieux et davantage. Selon lui il
existe un autre ensemble des facteurs qui se comportent différemment. Leur absence produit de
l'insatisfaction et leur présence ne fait que réduire cette insatisfaction, sans entrainer de
motivation. Ce sont les facteurs d'insatisfaction tels que les avantages sociaux.

Selon, SCHRMERHORN, J. R et al. (2000:201), les facteurs de satisfaction au travail sont


distincts de ceux d'insatisfaction. Les managers qui éliminent les motifs d'insatisfaction peuvent
donc ramener la paix parmi leurs employés, sans pour autant les motiver. Ce constat a amené
Herzberg à qualifier de facteurs d'hygiène les conditions de travail telles que la qualité de la
supervision, le salaire, la politique de l'entreprise, les conditions de travail, les relations aux autres
et la sécurité. Lorsque les facteurs lies à ces facteurs sont satisfaits, les employés n'éprouvent pas
d'insatisfaction ; mais ils ne sont pas satisfaits pour autant. Motiver les gens au travail passe, selon
Herzberg par la mise en avant de facteurs (dits facteurs moteurs) en lien avec le travail lui-même
ou les résultats qui en découlent directement.

Donc les responsables des ressources humaines doivent utiliser les facteurs qui motivent leurs
personnels tout en diminuant les facteurs d'insatisfaction. Ces avantages sociaux tout comme un
salaire acceptable, est nécessaire pour que les personnels demeurent à l'emploi de l'organisation ;
ils les maintiennent donc à l'emploi (limitant ou empêchant l'insatisfaction), mais ils ne constituent
pas en eux-mêmes une source de motivation.

2.7. Les modèles de gestion en matière de motivation

D'après GOSSELIN, M. et ROY, C. (1999:566), il existe un grand nombre de théories sur la


meilleure façon de motiver les gens pour améliorer leur performance au travail. Théorie de la
motivation qui insiste sur le fait que les individus ne répugnent pas à travailler, qu'ils ont des
connaissances et du savoir-faire à apporter à l'organisation et qu'ils ont une certaine créativité.
Parmi ces méthodes de gestion en matière de motivation ; il y a entre autres.

2.7.1. Gestion scientifique de la motivation

Théorie de la motivation selon laquelle les gens sont réfractaires au travail, ont pou seule la
motivation l'argent et ont peu de connaissances ou de savoir-faire à apporter à l'organisation.
2.7.2. Modèle de motivation des ressources humaines

Théorie de la motivation qui insiste sur le fait que les individus ne répugnent pas à travailler, qu'ils
ont des connaissances et du savoir-faire à apporter à l'organisation et qu'ils ont une certaine
créativité. Il est marqué par la forte influence des méthodes japonaises et préconise une importante
participation des de employés dans les prises de décisions. Il repose sur les hypothèses
fondamentales suivantes: non seulement les gens ne sont pas réfractaires au travail, mais ils
veulent participer à l'élaboration et à la réalisation des objectifs de leur organisation dans un
milieu de travail devenu de plus en plus complexe.

Figure 4. Modèle de motivation Rendement-Rétributions

Rétributions et Renforcement

Système environnemental

.Travail

.Petit group

.Organisation

.environnement

Employé

Rendement Satisfaction

Motivation et Pulsion Image de soi

Attentes vis-à-vis de soi-même

Besoins et Désirs

Source : WERTHER et al. (1992 :421). Gestion des ressources humaines. 2ème édition, Québec

2.7.3. Convergence des efforts

Selon GOSSELIN, M et ROY, C (1997:567), la convergence des efforts est une concordance entre
les objectifs personnels eux de l'organisation. Pour parvenir à une convergence des efforts avec les
employés, il faut réunir un bon nombre de facteurs, parmi ceux-ci, on compte un leadership solide
à l'intérieur de l'organisation, des tâches satisfaisantes, des récompenses appropriées, des
possibilités d'avancement et un lieu de travail qui offre le soutien nécessaire aux employés. Un
système de comptabilité de management et de contrôle bien conçu et efficace peut aider une
organisation à atteindre la convergence des efforts de ses employés.

2.7.4. Le style de leadership

D'après BUSSENAULT, C. et PRETET, M. (2002 :35), le style de leadership se distingue en


quatre styles de direction.

· Le style autoritaire exploiteur ou les subordonnes sont contraints par un système de sanctions.

· Le style autoritaire paternaliste ou les subordonnés sont contraints par un système bâton/carotte.

· Le style consultatif ou les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la
décision.

· Le style participatif, le plus efficace qui s'appuie sur la prise de décision, le contrôle et la fixation
d'objectif en groupe.

2.7.5. Importance des ressources humaines

Pour TERRY, R.et FRANKLIN, G (1985:325), dans toute entreprise, l'importance véritable des
ressources humaines réside dans leur capacité à réagir favorablement et de bon gré aux objectifs
de réalisation et aux possibilités qui s'offrent, et dans ces efforts, à tirer une satisfaction de
l'accomplissement du travail et du climat environnant. Cela nécessite que les personnes qui
conviennent, avec la combinaison des connaissances et de compétences qui conviennent se
trouvent dans les postes qui conviennent, au moment qui convient pour réaliser le travail
nécessaire. Une entreprise se compose d'êtres humains qui se ressemblent pour tirer des avantages
réciproques, et l'entreprise est faite ou détruite par la qualité ou le comportement des individus qui
la composent. Le trait distinctif d'une entreprise est que ses ressources humaines ont la capacité
d'utiliser les connaissances de toute sorte. Ce n'est que par l'intermédiaire des ressources humaines
que toutes les autres ressources peuvent être utilisées efficacement.

Selon TERRY, R.et FRANKLIN, G. (1985:326), l'organisation qui tente de maximiser l'efficacité
de son fonctionnement sans évaluer systématiquement cet élément humain prend des décisions
sous-optimales. Des décisions prises sans accès à l'information relative à tous les grands facteurs
qui jouent dans le fonctionnement de l'organisation tendent à ne pas être optimales,
particulièrement à long terme.

D'après WEISS, D. (2003:353), bien loin de renvoyer à des recettes, MODERE montre que le
processus réel de motivation se joue au plus près du terrain, en fonction de l'art du manager à
utiliser le plus intelligemment possible les différents leviers à sa disposition, la rémunération
n'étant que l'un d'entre eux.

2.8. Les caractéristiques des personnels hautement performants


Selon HELLRIEGEL et al. (1992 :168), les individus hautement performants en raison de leurs
propres motivations présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, ils aiment fixer
leurs propres objectifs buts. Rarement satisfait de laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils
essaient presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se
donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les buts que
d'autres personnes y compris qu'ils cherchent à atteindre. Leurs supérieurs leur fixent. Ils ont
tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur apporter les
connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotes d'un fort besoin d'accomplissement,
préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des décisions relatives aux objectifs.

Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des buts extrêmement
difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés
que le succès n'entraînera aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une
question de chacune plus que de mérite. Ils délimitent le champ du possible avant de choisir le but
plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.

Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent une
préférence pour les taches qui leur fournissent, une rétroaction immédiate. Etant donnée que
l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a été
réussie.

2.8.1. La performance sociale

Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le rapport entre son
effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile
à mesurer quantitativement.

Selon BAYED (1992 :381), la performance sociale est aussi définie comme le niveau de
satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec
laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation.

Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme principaux


indicateurs de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants
peuvent être utilisés :

· La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.

· Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion.

· Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de
travail).

2.8.2. La performance humaine


La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les acteurs de
l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants d'entreprises que du côté
des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance économique de l'entreprise.

Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail, on
exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son travail.
Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des notions de
motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe alors par une
redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les salariés et
l'entreprise.

Pour LEBAS (1998 :125), la clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les
résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur
capacité à mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail. La
performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisation.

Figure 5. Les indicateurs de performance du personnel

Performance personnelle

Savoir-faire

Motivation

Informations en temps reel

Source: GUERRA, F. (2007 :162). Pilotage stratégique de l'entreprise. Edition de boeck,


Bruxelles.

Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les membres du personnel doivent
disposent des informations détaillées sur les clients, les processus internes et les conséquences
financières de leurs décisions.

2.8.3. La performance managériale

Selon LEBAS (1998:126-127), la performance managériale est définie comme la capacité du


manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères
peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale:

1. Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi que le
dialogue avec les membres du comité d'entreprise

2. L'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique des concepts.


3. Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de
conceptualisation.

4. Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et des
groupes.

5. Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité.

6. Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d'adaptation...

Selon ZARIFIAN (1999 :44), la performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la
capacité du manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants:

1. L'esprit de conception : orientation et ouverture d'horizon.

2. L'habilité d'exécution : application pure et simple.

3. Le doigté d'arrangement : conciliation et gestion des contradictions

2.8.4. La performance stratégique

Selon MACHESNAY, (1991 :96-97), pour assurer sa pérennité, une organisation doit se
démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés,
tels que l'amélioration de la qualité de ses produits, l'adoption d'un marketing original ou
l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante.

Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est de communiquer ses objectifs stratégiques
au personnel et d'assurer leur transformation en objectifs opérationnels afin d'atteindre la
performance à long terme ou performance stratégique.

La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d'une distance avec les
concurrents, entretenue par une forte motivation (système d'incitation et de récompense) de tous
les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable.

La performance à long terme est associée à :

1. La capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis ; la définition d'un système de
volontés visant le long terme ;

2. La capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable ;

3. La capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge ;

2.9 Les systèmes d'évaluation des performances


Selon PERETTI, J. (2002, p.106), le système d'évaluation des performances doit permettre de
mesurer la contribution de chacun, de favoriser l'accroissement de cette contribution et de garantir
un lien avec la rétribution. Pour PERETTI toute mise en oeuvre d'un système rationnel
d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :

· Améliorer la gestion du potentiel humain ;

· Améliorer la communication entre le personnel ;

· Mobiliser l'attention d'encadrement ;

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des
performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les
méthodes de travail et la personnalité.

Selon IGARENS J. (2000 :108), il y a trois grandes catégories d'évaluation des performances qui
ont successivement vu le jour et coexistent aujourd'hui « l'évaluation du rendement, l'évaluation de
l'atteinte des objectifs précédemment définis, et la mesure du potentiel d'amélioration de la
performance.

L'évaluation n'est plus seulement le fait de l'organisation qui cherche des informations pour étayer
ces décisions de la motivation des ressources humaines. Cependant, l'évaluation est grandement
l'affaire des évalués, d'où la gestion des leurs carrières, la restitution des résultats de l'évaluation,
comme une nécessité pour aménager leur propre développement.

On retiendra seulement que les fiches et les méthodes d'évaluation des performances peuvent
différer selon les catégories des agents professionnels et leur environnement de travail.

2.10. Le potentiel du personnel

Selon GUERRA, F. (2007 :156), l'entreprise doit réorienter les compétences du personnel qu'elle
emploie afin de mettre leur intelligence et leur créativité au service de ses objectifs. Trois mesures
sont utilisées : la satisfaction des personnels employées ; leur fidélisation et leur productivité. Ces
indicateurs de résultats doivent être associés à des déterminants de la performance propres à
l'activité de l'entrepris

2.11. Mesurer la compétence et la motivation

Selon GUERRA, F. (2007 :156-157), la compétence peut se définir l'ensemble des savoirs
théoriques et procéduraux (ce qui set lié au métier), du savoir-faire ou habileté du travailleur et du
savoir pratique issu de l'expérience d'un métier. Après avoir mesuré les compétences et la
motivation de son personnel l'entreprise devra s'assurer de son niveau de satisfaction qui sera un
des facteurs explicatifs de sa fidélité. Le niveau de satisfaction des membres du personnel peut
être appréhendé en combinant les mesures suivantes :

- l'ambiance sur le lieu de travail ;

- la facilité selon laquelle les personnes employées expriment des idées nouvelles ;

- Le niveau de participation des personnes employées aux prises de décisions ;

- Le niveau d'encouragement de l'organisation pour les initiatives de son personnel ;

- La reconnaissance de l'organisation pour les résultats obtenus.

Un personnel satisfait aura tendance à faire des suggestions en vue d'améliorer la performance de
l'organisation dans laquelle il travaille. La direction pourra donc faire une idée du niveau de
satisfaction en mesurant le nombre de suggestions par personne employée.

2.12. La satisfaction au travail et la motivation

Selon WERTHER et al (1990 :422), définit la satisfaction au travail comme étant l'écart entre ce
que l'individu attend de son travail et ce qu'il y trouve, autrement dit, elle consiste en l'attitude
favorable ou défavorable d'un employé vis-à-vis de son travail. L'une des préoccupations de la
gestion des ressources humaines dans l'organisation est la satisfaction du personnel, puisqu'elle
influence le taux de roulement, les griefs, l'absentéisme, et le climat organisationnel, lesquels
agissent à leur tour sur le rendement de l'organisation.

La satisfaction est influencée par la façon dont les spécialistes des ressources humaines exercent
les activités de gestion des ressources humaines. Les services des ressources humaines plus
souples, qui se préoccupent des personnes qu'ils servent, se sont efforces de susciter la motivation,
la croissance et la satisfaction des employés.

2.13. La satisfaction au travail et le rendement

Selon WERTHER et al (1990 :423), les tenants de l'école des relations humaines croyaient que des
travailleurs plus satisfaits étaient aussi plus productifs. Les études subséquentes ont clairement
démontré que tout n'est pas si simple. On considère que ce n'est pas la satisfaction qui entraine un
bon rendement, mais un bon rendement qui engendre de la satisfaction, out comme un meilleur
rendement peut entrainer des meilleures rétributions. Si ces dernières sont jugées équitables, elles
provoquent une augmentation de la satisfaction, parce que les employés ont le sentiment qu'ils
reçoivent des rétributions en fonction de leur rendement.
La satisfaction au travail a un effet sur le climat organisationnel et, par conséquent, sur la volonté
des travailleurs à être de bons « citoyens » dans l'organisation, soit la volonté de s'entraider, à
maintenir les lieux de travail propres et à prendre soi des ressources de l'entreprise. Ainsi, il
semble que la satisfaction au travail ait un effet sur des nombreux comportements organisationnels
autres que le rendement.

2.14. Le système d'encouragement

D'après WERTHER et al, (1990 :484), les encouragements et le partage des gains sont des façons
de rétribuer certains résultats recherches. Les encouragements associent généralement des
récompenses au rendement individuel, alors que les régimes de partage de gains récompensent des
groupes d'employés. Au cours des dernières années, ces approches non traditionnelles à la
rémunération ont gagné en popularité comme moyens de stimuler la productivité. Elles aident
aussi les employeurs à relier le salaire au mérite, le travail à la pièce, les primes de production, les
commissions, les courbes de maturité, la rémunération en fonction des connaissances de même
que les encouragements non monétaires et les encouragements pour les dirigeants.

2.14. Un travail motivant

Selon TERRY, R.et FRANKLIN, G (1985:359-360), dit ce qui constitue un travail motivant. En
premier lieu, le travail doit consister, en une série appropriée de taches, qui permettent à l'employé
de voir le début et la fin de ce qui a été réalisé.

En second lieu, le travail doit permettre à l'employé de prendre les décisions relatives à son travail
et de l'organiser lui-même, dans toute la mesure du possible.

Ensuite, on devrait fournir en retour à l'employé des informations fréquentes, objectives et


suffisantes. Pour motiver, il est particulièrement important qu'un employé connaisse les moyens
par lesquels il est possible d'améliorer les réalisations.

Enfin, un dirigeant peut contribuer à rendre un travail motivant, en suivant certaines pratiques bien
définies. Entre autres, il peut donner l'exemple et démontrer que le fait de s'enthousiasmer pour
une tâche petite ou grande conditionne la satisfaction au travail la personne à l'objectif qu'elle
poursuit ou, mieux, l'intérêt que représente la finalité du comportement pour la personne.

CHAPITRE 3:

CADRE METHODOLOGIQUE

Après avoir présenté la littérature liée à notre étude, ce chapitre est centré sur l'approche
méthodologique. Il présente les méthodes et techniques qui ont permis de présenter, d'analyser et
d'interpréter les résultats obtenus au cours de notre recherche.

3.1 Méthodes de collecte des données


D'après GRAWITZ (1983:350), la méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par
lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie:
la méthode est une procédure inhérente à toute démarche scientifique.

Elle permet de la considérer comme un ensemble de règles indépendantes de toute recherche et


contenu particulier, visant surtout des processus et formes de raisonnement et de perception,
rendant accessible la réalité à saisir. D'où la méthode est le chemin à suivre pour arriver à la vérité
dans les sciences. Durant notre travail de recherche, la vérification de nos hypothèses requiert
l'intervention de la méthode analytique, statistique.

3.1.1 La méthode analytique

La méthode analytique consiste à faire des analyses d'informations collectées pour atteindre aux
résultats.

Elle a été utilisée dans la phase finale de l'enquête menée sur terrain. En effet, après avoir récolté
les données, nous avons procédé à leur collection, analyse et présentation sous une forme des
tableaux en vue de donner les interprétations et explications qui y sont relatives.

Elle nous a été bénéfique dans l'analyse systématique de chaque donnée et informations recueillies

3.1.2 La méthode statistique

Selon AKTOUK (1992 :24) la méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les
démarches qualitatives et quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible
à des traitements mathématiques rigoureux. Elle nous a aidés à présenter nos résultats sous forme
des tableaux. Cette méthode nous a permis de rassembler les données, de les présenter sous forme
de tableaux pour une ample analyse.

3.2. Techniques utilisées

Selon GRAWITZ (1983 :601), une technique est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au
niveau des faits ou des étapes pratiques. Les techniques sont des outils qui permettent au
chercheur de recueillir des données sur son sujet de recherche.

Dans notre recherche les techniques suivantes ont été utilisées. Il s'agit de la technique
documentaire, technique du questionnaire.

3.2.1 Technique documentaire

Il est d'usage que toutes les recherches recourent à la documentation écrite. Selon GRAWITZ
(1983 :35), le document offre l'avantage d'être un matériel objet en ce sens que s'il soulève des
interprétations différentes, il est le même pour tous et ne change pas. Alors que l'individu interrogé
donne une réponse qui vaut seulement le moment où elle est donnée, le document demeure et
permet une étude dans le temps (évolution, comparaison....).

En conséquence nous avons exploré la littérature scientifique afin de définir le problème de


recherche et préciser les fondements théoriques du thème en étude.

3.2.2. Technique du questionnaire

Le seul recours aux documents ne peut garantir la collecte optimale des informations complètes en
rapport avec le problème traité. Pour pallier à cette défectuosité des ressources écrites, nous avons
élaboré un questionnaire.

Selon JAVEAU (1978 :2), un questionnaire est un moyen de communication essentiel entre
l'enquêteur et l'enquêté. Il comporte une série des questions concernant les problèmes sur lesquels
on attend de l'enquêté une information. La meilleure réponse recherchée dans le questionnaire est
celle qui, à travers la subjectivité des individus, exprime directement ou indirectement le
phénomène social que l'on veut connaître ou comprendre.

3.3 La population d'étude

D'après BERTLIER, N. (1998 :115), la population est un ensemble des éléments sur lesquels porte
la recherche. Partant de ces définitions nous pouvons dire que la population est l'ensemble des
individus ayant les caractéristiques identiques poussant le chercheur à amener une enquête sur
eux.

Pour atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons élaboré un questionnaire
d'enquête qui nous a permis de poser un certain nombre de questions aux personnels et aux cadres
de la SORAS S.A.

Cependant, comme pour toute enquête sur terrain, avant de distribuer notre questionnaire, nous
avons d'abord procédé à la détermination de l'échantillon.

3.4. Echantillonnage

Selon DEKELE (1971 :112), échantillonner c'est choisir un nombre limité d'individu, dont on va
observer et mesurer un caractère dans le but de tirer des conclusions applicables à la population
entière dans laquelle le choix a été fait ou à laquelle on s'intéresse. Le mode de constitution de
l'échantillon est d'une importance capitale, son choix est fondamental car il conditionnera, en
particulier, la validité d'induction.

La SORAS S.A possèdent un grand nombre de personnels de façon que nous ne puissions pas les
considérer tous comme échantillon. La population mère est de 166 personnels y compris les
cadres, nombre total de tous les personnels de la SORAS S.A
Selon GHIGLIONE, L. et MATALON, T. (op.cit. p.29), étudier exhaustivement une population ou
étudier tous ses membres est pratiquement impossible car cet exercice est long et couteux voir
même inutile ; il faut interroger un nombre restreint de personnes à condition qu'elles aient
correctement choisies, peut apporter autant d'information, à une certaine erreur près, erreur
calculable, et qu'on peut rendre suffisamment faible. De ce fait, choisir un nombre restreint de
personnes au sein de la population parente, c'est échantillonner qui, d'après G. De LANDSHEERE
(1996 :45), signifié choisir un nombre limité d'individus, d'objets ou d'événements dont
l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l'intérieur de
laquelle le choix a été fait.

Ainsi, comme il n'est pas toujours possible voire même nécessaire d'étudier toute la population
pour bien la connaître, le chercheur se contente de recueillir les informations nécessaires sur un
échantillon. Par conséquent, les résultats obtenus auprès d'un sous groupe doivent nécessairement
refléter l'opinion de toute la population. En ce qui nous concerne parce que nous ne pourrions pas
entrer dans toutes.

De notre part nous avons fait recours à l'échantillonnage stratifié proportionnel, qui d'après
SAUNDERS, M. Et al. (2003 :183), consiste à diviser la population cible en sous groupes
homogènes ou "strates", puis à tirer de façon aléatoire un échantillon dans chaque strate ;
l'ensemble des échantillons ainsi choisis constitue l'échantillon final qui sera l'objet de l'étude. Il
affirme que 30% est raisonnable pour déterminer la taille de l'échantillon.

Pour choisir l'échantillon qui fait l'objet de l'étude, nous nous sommes référés à la théorie de
LOKESH (1972 :73). Qui dit qu'en sciences sociales, l'échantillon de 20 jusqu'à 30% est approprie
pour la recherche ; ainsi on a appris 30% de la population totale. Ensuite, pour adresser les
questionnaires nous nous sommes servis de l'échantillonnage à choix raisonné.

La population de l'étude est représenté par 166 employés, l'échantillon représentant cette
population est égale à :

La formule suivante : N×30

100

30%× 166= 50

Tableau 1: la taille de l'échantillon

Nombres des strates

Nombres des employés

% des employés présentant chaque strate (direction)


L'échantillon choisi

Direction Générale

9x100 :166=5.42

5.42% x 9= 3

Direction Commerciale

45

45x100 :166=27.10

27.10% x 45=14

Direction de la production

27

27x100 :166=16.26

16.26% x 27=8

Direction Générale Adjoint

11

11x100 :166=6.62

6.62% x11=3

Direction vie

27

27x100 :166=16.26

16.26% x27=8

Direction administrative et financière


47

47x100 :166=28.31

28.31% x47=14

TOTAL

166

50

CHAPITRE 4 :

PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Tout au long de ce quatrième chapitre, il a été question de présenter, analyser et interpréter les
résultats obtenus à l'aide du questionnaire administré aux employés et aux cadres de la SORAS
S.A, pour pouvoir procéder à la vérification des hypothèses de notre travail.

4.1. Présentation de la SORAS

La société Rwandaise d'Assurances, SORAS en sigle, est l'une des institutions financières non
bancaires opérant au Rwanda. Son siège social se trouve dans la ville de Kigali, district de
Nyarugenge, rue Boulevard de la révolution.

La SORAS a été créée en 1983. Cette société a pour mission d'offrir à leurs clients un service de
proximité en apportant des solutions professionnelles en assurances des biens et des personnes,
avec un niveau de qualité des standards internationaux. Sa vision est de jouer un rôle de « leader »
dans son secteur d'activités et d'occuper une position stratégique dans cette sous-région, en sa
qualité d'operateur économique. Elle maintiendra ce cap grâce à la haute qualité de ces services, à
son esprit d'innovation et sa stratégie d'investissement.

4.2. Analyse et Interprétation des Résultats

4.2.1. Identification des enquêtés

Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe

Age

Sexe
Totaux

Homme

Femme

Effectif

20-30

11

22.91

14.59

18

37.50

30-40

14

29.16

18.75

23

47.91

Plus de 40
5

10.42

4.17

14.59

Total

30

18

48

100%

Source : Selon les résultats de notre l'enquête, Juin 2010

En se basant sur ce tableau, nous voyons la plupart des enquêtés au sein de la SORAS : 37.50%
des enquêtés représentent l'âge compris entre 20 et 30 ans, 47.91% des enquêtés représentent l'âge
compris entre 30 et 40 ans et que 14.59% des enquêtés représentent l'âge de 40 ans ou plus. Ainsi,
donc cette répartition de l'âge a une influence significative sur la perception de la motivation par
ce que les besoins vitaux varient aussi selon l'âge. Les besoins des agents plus âgés sont différents
de ceux plus jeunes et cela peut influencer leur perception de la rémunération et de la satisfaction.

Nous constatons aussi que 62.49% des enquêtés sont de sexe masculin tandis que 37.51% sont du
sexe féminin. Cette répartition montre que dans cette société le sexe masculin est plus nombreux
que le sexe féminin. Les femmes sont plus aptes à la discipline en rapport avec la poésie, les
langages et la bureaucratie tandis que les hommes sont souples à la discipline nécessitant un
raisonnement scientifique.

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience

Expérience

Poste occupé
Totaux

Cadres

Employés

Effectif

0-2

14

26.17

14

26.17

2-5

4.16

20

41.67

22

45.83

Plus de 5
4

8.33

16.67

12

25

Total

12

36

48

100%

Source : Nous mêmes selon les résultats de notre enquête, Juin 2010

Au vue de ce tableau, nous voyons que 45.83% des enquêtés ont une expérience compris entre 2 et
5 ans, 26.17% des enquêtés ont une expérience compris entre 0 et 2 ans et que 25 enquêtés ont une
expérience de plus de 5 ans. Cet indicateur montre une grande importance qui peut affecter la
perception de l'employé. On remarque aussi que 84.51% des enquêtés sont des employés et que
15.49 sont des cadres. Ce résultat paraît très important parce qu'il peut affecter la perception de
l'employé. Les employés sans expérience sont plus satisfaits de conditions de travail plus que ceux
ayant une expérience considérable dans le service.

4.3.2 Analyse et interprétation des résultats relatives à la motivation dans la SORAS S.A

Pour vérifier nos hypothèses, il est nécessaire d'interpréter les résultats obtenus lors de la collecte
des données.

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines

QUESTION 1 : Existe-t-il une politique de motivation au sein de la SORA S.A ?


Réponses

Effectif

Oui

42

95.45

Non

4.55

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête.

A la lumière de ce résultat, nous remarquons que 42 répondants soit 95.45% des enquêtés ont
confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la SORAS, tandis que 2
répondants soit 4.55% ne l'affirment pas. Ceci montre que la motivation des ressources humaines
au sein de cette entreprise est une condition préalable. Cette observation est une bonne
appréciation pour l'entreprise du fait que ses agents reconnaissent son existence.

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la SORAS

QUESTION 2 : Comment trouvez-vous la politique de motivation du personnel au sein de votre


institution ?

Réponses

Effectif

%
Très satisfaisante

11.36

Asses satisfaisante

13.64

Satisfaisante

25

56.82

Pas satisfaisante

18.18

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête.

D'après ce tableau ci-dessus, nous constatons que 56.82% des enquêtés sont satisfaits de la
politique de motivation des RH au sein de cette entreprise, 18.18% des enquêtés ne sont pas
satisfaits de celle-ci, 13.64% des enquêtés sont assez satisfaits, et que 11.36% des enquêtés sont
très satisfaits de cette politique. Cette observation montre que de l'employé du niveau très satisfait
au niveau satisfait peut demeurer dans l'entreprise pour longtemps et que celui du niveau de la non
satisfaction peut quitter l'entreprise lorsqu'il trouve une autre occupation ailleurs. Ceci coïncide
avec la perception des dirigeants lors de l'entretien que nous avons mené avec eux. Il vérifie aussi
la première hypothèse « la motivation des RH existe au sein de la SORAS ».

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice deleur profession.
QUESTION 3 : Qu'est ce qui vous motive le plus dans l'exercice de votre profession au sein de
votre entreprise ?

Réponses

Effectifs

Statut social

9.09

Promotion

34

13.64

Travail épanouissant

Avantages financiers

77.27

Autres

Total

44

100%
Source : Résultats de notre enquête.

D'après ce tableau, nous remarquons que 77.27% des employés enquêtés sont plus motivés par les
avantages financiers, 13.64% des employés sont motivés par la promotion tandis que 9.09% des
enquêtés sont motivés par le statut social. Ceci montre que plus l'employé reçoit des avantages
financiers il est plus motive par son travail raison pour laquelle la majorité des employés sont
motivés par ces avantages financiers. Ces 13.64% aussi des répondants sont motives par la
promotion cela résulte du fait que plus l'employé reçoit de la promotion plus il est rémunéré. Le
9.09% qui restent sont motivés par le statut social parc qu'ils apprécient le climat social qui règne
dans leur organisation.

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à d'autres
entreprises de service.

QUESTION 4 : Pensez-vous que la grille salariale de la SORAS est plus compétitive par rapport à
d'autres entreprises de services en général ?

Réponses

Effectifs

Oui

15

34.09

Non

29

65.91

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête


Au vue de ce tableau, nous constatons que 65.91% des employés enquêtés affirment que la grille
salariale de la SORAS n'est pas compétitive par rapport à d'autres entreprises de même secteur.
Ainsi donc 34.09% affirment que la grille salariale de la SORAS est compétitive par rapport à
d'autres entreprises. Ceux qui n'affirment pas disent qu'il y a une grande différence entre le salaire
des cadres supérieurs et celui de l'employé.

Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi.

QUESTION 5 : Etes-vous garanti de maintenir votre emploi pour longtemps ?

Réponses

Effectifs

Oui

25

56.68

Non

19

43.32

Total

44

100%

Source : Résultats obtenus lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous remarquons que 56.68% des employés enquêtés sont garantis de
maintenir leur emploi pour longtemps parce qu'ils ont signé leur contrat pour l'entreprise tandis
que 43.32% ne sont pas garantis de le maintenir. Cela est dû au fait qu'ils travaillent comme des
temporels.

Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel.


QUESTION 6 : En cas de maladie ou risque professionnel, votre employeur vous prend-t-il en
charge ?

Réponses

Effectifs

Oui

44

100

Non

Total

44

100%

Source : Résultats obtenus lors de l'enquête.

Au vue de ce résultat, nous remarquons que 100% des employés enquêtés sont pris en charge par
l'entreprise en cas de maladie ou risque professionnel. Ceci est dû aux différentes charges
accordées par l'institution. Par l'exemple lorsque le personnel commis un accident l'entreprise lui
prend en charge.

Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance.

QUESTION 7 : Le style d'évaluation de la performance est-il ?

Réponses

Effectifs
%

Très efficace

2.28

Efficace

31

70.45

Moins efficace

12

27.27

Total

44

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

En se référant sur ce tableau, nous remarquons que 70.45% des employés enquêtés affirment que
l'évaluation de la performance est efficace, 27.27% des employés enquêtés disent qu'elle est moins
efficace tandis que 2.28% des employés enquêtés disent qu'elle est très efficace. Ceci montre que
selon PERETTI toute mise en oeuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances doit
viser les objectifs tels que :

· Améliorer la gestion du potentiel humain ;

· Améliorer la communication entre le personnel ;

· Mobiliser l'attention d'encadrement ;

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des
performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les
méthodes de travail et la personnalité.

Ainsi donc 70.45% des enquêtés montrent que ces objectifs cherchés lors de l'évaluation ont été
visés.

Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership.

QUESTION 8 : Le style de leadership dans votre organisation est-il :

Réponses

Effectifs

Participatif

32

72.73

Consultatif

11

25

Autoritaire

2.27

Total

44

100%

Source : Résultats de notre enquête.


Ce tableau montre que 72.76% des employés enquêtés dissent que le style de leadership est
participatif, 25% des employés enquêtés affirment qu'il est consultatif tandis que 2.27% des
employés enquêtés disent qu'il est autoritaire. En général la plupart des employés confirment la
bonne gouvernance de l'entreprise. Ceci veut dire que la plupart des employés s'appuient sur la
prise de décision, le contrôle et la fixation des objectifs en groupe.

Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle.

QUESTION 9 : Depuis que vous travaillez dans cette entreprise avez-vous bénéficié d'une
formation professionnelle ?

Réponses

Effectifs

Oui

43

97.72

Non

2.28

Total

44

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous remarquons que 97.72% des enquêtés ont confirmé que de leur entrée
dans l'entreprise ont bénéficie d'une formation professionnelle, 2.28% ont confirmé qu'ils n'ont pas
y bénéficie. Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation professionnelle
qui est du a la formation continue prévue dans cette entreprise. Des que l'employé est engage doit
recevoir une formation pour qu'il puisse se familiariser au travail. Plus de cela il est prévu aussi
une autre formation professionnelle qui traite sur la vie et le fonctionnement de toute l'entreprise
en général. Ce 2.28% qui disent qu'ils n'ont pas eu la formation ceux-ci est du à leur nouveau
venue. Nous pouvons ajouter aussi qu'il y a la formation étrangère prévue pour certains employés
qui est relative en matière d'assurances payes de 90% par la SORAS S.A.

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise.

QUESTION 10 : Comptez-vous faire votre plan de carrière au sein de l'entreprise ?

Réponses

Effectifs

Oui

31

70.45

Non

13

29.55

Total

44

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous voyons que 70.45 des enquêtés veulent continuer le plan de carrière au
sein de leur entreprise, ceci s'explique par le fait qu'ils sont dans un bon environnement de travail
tels que: la bonne communication interpersonnelle, la bonne réception de salaire et la résolution
pacifique de conflits. Ce tableau montre aussi que 29.55% des enquêtés ne veulent pas continuer
leur plan de carrière. Ceci s'explique par le fait qu'ils sont encore nouveaux dans l'entreprise et
qu'ils n'ont pas encore eu leur engagement.

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel.


QUESTION 11 :Existe-t-il un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein
de votre entreprise ?

Réponses

Effectif

Oui

44

100

Non

Total

44

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Selon ce tableau, nous remarquons que 100% des enquêtés affirment qu'il y a un processus
préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein de leur entreprise. Ceci coïncide avec
l'explication donnée par les employés qui nous ont expliqué qu'il y a un comité de discipline ayant
pour but de résoudre les problèmes qui surgissent parmi eux au sein de l'entreprise.

Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire.

QUESTION 12 : Comment trouvez-vous la rémunération au sein de votre l'entreprise ?

Réponses

Effectifs
%

Très satisfaisante

assez satisfaisante.

20

Satisfaisante.

80

pas satisfaisant

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau, montre que 20% des enquêtés confirment que la rémunération est assez satisfaisante.
Ceci se justifie par le fait que les employés reçoivent leur salaire du treizième mois, le crédit qu'ils
reçoivent dans leur entreprise sans intérêts. De même 80% des enquêtés confirment que la
rémunération est satisfaisante.

Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise.

QUESTION 13 : Comment trouvez-vous la performance de votre entreprise ?

Réponses
Effectifs

Excellent

très bien

16.67

assez bien

83.33

Bien

Mal

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

A la vue de ce tableau, nous remarquons que 83.33% des enquêtés ont affirmé que la performance
est assez bien au sein de l'entreprise. Ceci se justifie par l'efficacité et l'efficience de l'entreprise.
Du point de vue d'efficacité en se référant sur les rapports annuels de la dite entreprise nous
remarquons que tous leurs objectifs ont été atteints. Quand à l'efficience nous remarquons que le
résultat s'est augmenté de l'année à l'année, sauf 2005-2006 que l'entreprise a subi une diminution
à cause du redressement fiscal des années antérieures.

Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail.

QUESTION 14 : Comment jugez-vous les conditions de travail au sein de votre institution ?

Réponses

Effectif

Excellentes

Bonnes

100

Mauvaises

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous voyons que 100% des enquêtés ont affirmé que les conditions de travail
sont bonnes. Cela est dû à leur endroit bien aéré, les bonnes relations interpersonnelles, la bonne
résolution des conflits entre eux ainsi que la bonne liberté d'expression au sein de leur entreprise.
Ces conditions se justifient par un environnement favorable pour l'exécution du travail, la
disponibilité des équipements pour l'accomplissement du travail. Les contraintes physiques qui
sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l' environnement, le rapport avec le public ainsi
que les conditions sociales qui regroupent les facteurs dépendant des conditions générales du
travail et de l'emploi dans la société.

Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs.

QUESTION 16 : Les objectifs de cette entreprise sont atteints ?

Réponses

Effectifs

Oui

100

Non

Jamais

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau éclaire que 100% des cadres enquêtés affirment que les objectifs de leur entreprise sont
atteints. Cela coïncident avec l'entretien que nous avons mené lors de l'enquête avec les dirigeants
de l'entreprise. Il est aussi affirmé par le conseil d'administration dans des rapports annuels publies
dans trois dernières années.

Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux.

QUESTION 17 : Les agents de cette entreprise reçoivent d'autres avantages extra salariaux ?

Réponses

Effectifs

Souvent

Parfois

100

Jamais

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau révèle que 100% des cadres enquêtés confirment que leurs employés ainsi qu'eux-
mêmes reçoivent les avantages extra-salariaux. Partant de l'entretien mené avec les dirigeants ceci
coïncide à cette opinion. Ces avantages incluent entre autres : le salaire du treizième mois de
chaque année, les assurances médicaux, les frais de téléphone pour les cadres supérieurs, l'essence
pour les directeurs, le crédit sans intérêt pour tous les employés, l'assurance prévoyance retraite
pour les agents non mariés, l'assurance prévoyance éducation mixte pour les agents mariés
donnent la moitié de cotisation mensuel, la formation des employés en étranger en matière
d'assurance que la SORAS paye 90% pour eux, les frais de mission etc. plus de cela nous
signalons que quand l'employé perd quelqu'un de sa famille la SORAS a prévue le montant à lui
donner suivant le degré de relation entre eux.

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la performance.

QUESTION 18 : La politique de motivation du personnel influence-t-elle la performance au sein


de votre institution?

Réponses

Effectifs

Oui

100

Non

Total

100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau montre que 100% des enquêtés ont confirmé que la politique de la motivation des RH a
une influence (impact) sur la performance de leur entreprise. La performance de l'entreprise, quant
à elle, c'est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne les objectifs, qu'ils lui ont
fixés. La performance combine efficacité (capacité à atteindre des objectifs) et efficience (capacité
d'atteindre des objectifs en minimisant le coût des ressources utilisées). Cela est dû aux employés
motivés pour l'accomplissement de leur travail.
Tableau 21 : Évolution des charges du personnel et le résultat net pour la période allant de 2006 à
2008

Exercice

Désignation

2005

2006

2007

2008

Charges du personnel

449.185.364

504.182.154

574 332 944

765.066.294

Résultat net

316.082.664

238.121.030

308 626 332

845.705.425

Source : Nous même à partir des rapports annuels de 2005-2008

Le tableau ci-dessus, nous montre l'évolution des charges du personnel de la SORAS S.A depuis
2005 jusqu'en 2008. Nous constatons que l'évolution des charges est croissante si nous constatons
une année par année. Ainsi donc se basant sur les données du tableau no21, la performance a été
augmenté tout comme il y a eu, au cours de cette période une importante amélioration de
motivation dans la gestion des ressources humaines dans la dite institution.
Le même tableau, tableau no21, nous révèle que depuis 2005 jusqu'à 2006, l'évolution de résultat
est décroissant mais reste positive et l'exercice 2006-2008 la courbe de résultat s'est accru d'une
façon remarquable. Cette décroissance pour la période 2005-2006, comme nous le trouvons dans
le rapport annuel 2006, est due à la conséquence du redressement fiscal subi sur les exercices
antérieurs et sur lequel la SORAS S.A a exercé son droit de recours qui n'a pas encore abouti.
Cette importante évolution des charges est causé par les charges inhabituelles qui ont été
effectuées en faveur du personnel et le résultat réalisé cette année là était important mais fut
absorbé par ces charges inhabituelles. De ce fait, nous voyons qu'il y a une corrélation entre ces
charges du personnels et le résultat net. Des que les charges du personnels augmentent, le résultat
augmente aussi, ce qui montre que la motivation des ressources humaines a un impact sur la
performance de l'entreprise.

4.3.3 Vérification des hypothèses

Pour mettre au terme ce quatrième chapitre, nous nous sommes servis de deux hypothèses, pour la
première hypothèse le tableau no4 nous montre que 42 des répondants soit 95.45% des enquêtés
ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la dite entreprise. De
même pour le tableau no5 pour la question de savoir comment les employés de la même entreprise
trouvent la politique de motivation du personnel, nous voyons que 11.36%, sont très satisfaits,
13.64% sont assez satisfaits, 56.82% sont satisfaits de cette politique de motivation du personnel.
Ainsi notre première hypothèse « la motivation existe significativement au sein de la SORAS S.A.
» est vérifiée.

Pour la deuxième hypothèse à la question de savoir si l'entreprise applique de l'évaluation de la


performance, le tableau no10 70.45% des employés enquêtes nous ont affirmé que l'évaluation de
la performance est efficace tandis que 2.28% nous affirme qu'elle est très efficace. En comparant
avec la question de savoir si la motivation des RH influence la performance de l'entreprise nous
voyons que le tableau no20 nous montre que 100% des répondants ont affirmé qu'elle a une
influence sur la performance d'une institution. Ceci coïncident avec les charges louées à la
motivation du personnel depuis 2005-2008 qui se sont augmentées de l'année chaque année. Et
aussi il y a eu l'augmentation du résultat net, en partant de ce résultat nous remarquons que notre
deuxième hypothèse « la motivation des ressources humaines influence significativement la
performance d'une entreprise » est vérifiée.

CHAPITRE 5 :

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

5.1 CONLUSION GENERALE

Au terme de notre travail, il importe de faire le point sur les éléments qui constituent son contenu.
La partie introductive de cette étude a apportée des éclaircissements sur la problématique, l'intérêt
du sujet, les objectifs de recherche et sur les hypothèses. Cette partie nous a permis aussi de
limiter notre étude dans le temps et dans l'espace.
Pour le deuxième chapitre nous avons parlé de la littérature relative à la notre sujet. Pour recueillir
les données nous nous sommes servis à la méthode analytique et statistique. Pour les techniques
utilisées nous nous sommes servis à la technique documentaire et la technique du questionnaire.
Ainsi nos questions de recherche étaient formulées comme suit :

- Les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de la


dite entreprise ?

A travers les données recueillies auprès de notre population enquêtée, en partant du tableau no4
plus de 95% des répondants nous affirment qu'ils reconnaissent de l'existence du politique de
motivation des RH. De même pour le tableau no5 nous constatons que plus de 56% des enquêtes
sont satisfaits de cette politique. Il nous a apparu alors qu'au sein de la SORAS S.A, le processus
de motivation est établi d'une manière évidente, l'entreprise reconnaît que la motivation de ses
ressources humaines est nécessaire pour atteindre l'accomplissement de ses objectifs.

Au regard des résultats obtenus, ils nous ont permis de conclure que notre première hypothèse
disant que les facteurs de motivation appliqués à la SORAS S.A sont très satisfaisants est vérifiée.

Concernant la satisfaction des employés au travail au sein de la SORAS S.A la majorité des
répondants nous a affirmé qu'elle est satisfaite. Ces résultats coïncident à la proportion de 75% du
personnel qui souhaite rester dans le poste actuel par le fait que les exigences relatives à ce poste
leur offre la satisfaction.

Rien d'étonnant, parmi 100% des cadres interrogés selon le tableau no20 confirment que motiver
le personnel est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance de
l'entreprise, tout en affirmant que la motivation des ressources humaines influence
significativement la performance de l'entreprise. A partir de ces résultats obtenus, nous avons
conclu que notre deuxième hypothèse disant que la motivation des ressources humaines influence
significativement la performance d'une entreprise significativement est vérifiée.

5.2 RECOMMANDATIONS

Au cours de notre recherche, nous avons vu que les récompenses et les avantages financiers ne
suffisent pas pour motiver le personnel. Le contenu du travail, l'environnement organisationnel et
le style de direction peuvent être des facteurs susceptibles de relancer et de soutenir l'effort
individuel. Ainsi nous recommandons à la SORAS S.A de:

1. De renforcer la motivation de ses ressources humaines qui représente un facteur capital pour la
réussite des entreprises, mais les changements fréquents dans les conditions de travail, la nature du
travail ainsi que le contexte socio-économique font que les gestionnaires des ressources humaines,
utilisent à la fois des outils financiers et psychologiques pour motiver le personnel.
2. Renforcer sa capacité du personnels pour conforter la confiance de ses partenaires.

3. Encourager toute activité relative à la motivation, les conditions de travail, la structure de


l'entreprise, le rôle des services, la signification même du travail tout en les changeant
profondément.

Ces suggestions faites dans ce travail ne se limitent pas seulement dans une institution financière
non bancaire comme SORAS S.A, elles peuvent s'appliquer à d'autres institutions ou entreprises
commerciales en général et aux institutions restantes non enquêtées opérant au Rwanda.

BIBLIOGRAPHIE

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http://www.natationpourtous.com/entrainement/motivation.php par Vallerand et Thill, 1993.

ANNEXES

Annex 1: Organigramme de la SORAS.S.A.


ASSEMBLEE GENERALE
CONSEIL D'ADMINISTRATION
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL
COMITE DE GESTION

COMITE DE DIRECTION
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
MEDECIN CONSEIL
SERVICE AUDIT INTERNE
CONSEILLER JURIDIQUE

SECRETARIAT DE DIRECTION
DIRECTION ADMINISTRATIVE

DIRECTION PRODUCTION
DIRECTION TECHNIQUE

DIRECTION VIE

DIRECTION

ET FINANCIERE
COMMERCIALE
APPARTEMENTS

RECOUVREMENT

REASSURANCE

FONDS DE PENSION
SERVICE FINANCIER

SERVICE PRODUCTION

SERVICE INFORMATIQUE

SERVICE FINANCIER

SERVICE COMMERCIAL
AUTOMOBILE ET TRANSPORT

AUTOMOBILE ET TRANSPORT
SECTION COMPTES GENERAUX

SECTION CLIENTELE AUTO


SECTION EXPLOITATION

SECTION COMPTABILITE

SERVICE COMMERCIAL
INCENDIE ET RISQUES DIVERS

SECTION RAPPROCHEMENT

SERVICE PRODUCTION

SECTION DEVELOPPEMENT
SECTION TRESORERIE

INCENDIE ET RISQUES DIVERS

SERVICE COMMERCIAL
SECTION TRESORERIE

SERVICE DES SINISTRES

SERVICE TECHNIQUE

VIE
SECTION CLIENTELE IRD

SERVICE ADMINISTRATIF
SERVICE COMMERCIAL

SERVICE MALADIE

SINISTRES CORPOR. & DIVERS


SECTION PRODUCTION

MALADIE
SECTION LOGISTIQUE

SINISTRES MATERIELS AUTO

SECTION GESTION

SERVICE DES AGENCES


SECTION PRODUCTION

SECTION RESSOUR. HUMAINES


SECTION REGLEMENTS

SECTION BANCASSURANCE

SECTION PRESTATAIRES
Source: www.soras.co.rw/

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