Déconcentration Institutionnelle

REGION DU CENTRE NORD Burkina Faso
-=-=-=-=-=- -=-=-=-=-=-
PROVINCE DU SANMATENGA Unité – Progrès – Justice
-=-=-=-=-=-
COMMUNE DE KAYA
PLAN DE DEVELOPPEMENT
INSTITUTIONNEL 2018-2021 DE
KAYA
(Version finale)
Juillet 2018
Appui financier
Appui technique
Milignog Dieudonné SOMDA
Géographe – Aménagiste, Consultant
indépendant
Tél : 70 25 67 01 / 74 34 01 11
Mail : milignog@yahoo.fr
SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ v
INTRODUCTION GENERALE........................................................................................... 1
1. Contexte et justification ............................................................................................. 1
2. Objectifs de l’étude ..................................................................................................... 1
3. Méthodologie d’élaboration ...................................................................................... 2
PREMIERE PARTIE : ETUDE DIAGNOSTIQUE ........................................................... 3
I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE ............................................ 4
1.1. Localisation et organisation administrative.................................................... 4
1.2. Historique, cadre physique et population ...................................................... 5
1.3. Activités économiques ........................................................................................ 6
1.4. Infrastructures socio-économiques................................................................... 9
1.5. Partenaires de la commune .............................................................................. 11
II. ETAT DES LIEUX ...................................................................................................... 11
2.1. Organisation et ressources humaines ............................................................ 11
2.2. Ressources financières ...................................................................................... 20
2.3. Ressources patrimoniales ................................................................................. 23
2.4. Système de communication ............................................................................. 26
III. Analyse du diagnostic municipal ........................................................................... 28
3.1. Au niveau de l’organisation et des ressources humaines .......................... 29
3.2. Au niveau des ressources financières ............................................................ 30
3.3. Au niveau des ressources patrimoniales ....................................................... 32
3.4. Au niveau du système de communication .................................................... 33
IV. BILAN DU PDI .......................................................................................................... 34
4.1. Programmation physique et financière du PDI ........................................... 34
4.2. Bilan physique et financier .............................................................................. 34
4.3. Principales leçons tirées de la mise en œuvre du PDI ................................ 35
DEUXIEME PARTIE : PLANIFICATION STRATEGIQUE ........................................ 36
I. SYNTHESE DES FAIBLESSES ET DES SOLUTIONS ...................................... 37
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 i

1.1. Au niveau de l’organisation et des ressources humaines .......................... 37
1.2. Au niveau des ressources financières ............................................................ 38
1.3. Au niveau des ressources patrimoniales ....................................................... 38
1.4. Au niveau du système de communication .................................................... 39
II. VISION ET MISSION DE LA COMMUNE ........................................................ 39
2.1. Vision de développement institutionnel de la commune .......................... 39
2.2. Mission de la commune .................................................................................... 39
III. OBJECTIFS ET AXES STRATEGIQUES .............................................................. 40
3.1. Objectifs du plan ................................................................................................ 40
3.2. Axes stratégiques ............................................................................................... 41
IV. PLAN D’ACTION OPERATIONNEL ................................................................... 41
4.1. Programmation physique et financière ......................................................... 41
4.2. Analyse de la programmation financière par année et par axe ................. 51
V. CADRE LOGIQUE .................................................................................................... 52
VI. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN .................................................. 54
6.1. Rôle de la municipalité ..................................................................................... 54
6.2. Rôle de l’Etat ....................................................................................................... 55
6.3. Rôle du PACT et des autres partenaires techniques et financiers............ 55
6.4. Rôle des entreprises privées ............................................................................ 55
VII. MECANISME DE SUIVI- EVALUATION ................................................... 55
7.1. Suivi évaluation interne ................................................................................... 55
7.2. Evaluation externe.............................................................................................. 56
CONCLUSION ..................................................................................................................... 57
ANNEXE ................................................................................................................................. 58
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ADF/RDA : Alliance pour la Démocratie et la Fédération/Rassemblement Démocratique
Africain
AN : Assemblée Nationale
APIL : Action pour la Promotion des Initiatives Locales
ATAD : Alliance Technique d’Assistance au Développement
CAEF : Commission Affaires Economiques et Financières
CAGSC : Commission Affaires Générales, Sociales et Culturelles
CATGF : Commission Aménagement du Territoire et de la Gestion Foncière
CCAM : Commission Communale d’Attribution des Marchés
CDI : Cadre de Développement Institutionnel
CDP : Congrès pour la Démocratie et le Progrès
CEDL : Commission Environnement et Développement Local
CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales
CM : Conseil Municipal
COGES : Comité de Gestion
CONAD : Conférence Nationale de la Décentralisation
CRS : Catholic Relief Services
CSMOD : Cadre Stratégique de Mise en Œuvre de la Décentralisation
CVD : Conseils Villageois de Développement
DAA : Direction des Affaires Administratives
DABF : Direction des Affaires Budgétaires et Financières
DADF : Direction des Affaires Domaniales et Foncières
DAE : Direction de l’Action Economique
DAO : Dossier d’Appel d’Offres
DECR : Direction de l’Etat Civil et du Recensement
DGMP : Direction Générale des Marchés Publics
DIS : Direction de l’Informatique et des Statistiques
DMT : Direction des Matières Transférées
DPM : Direction de la Police Municipale
DREP : Direction Régionale de l’Economie et de la Planification
DSTM : Direction des Services Techniques Municipaux
ENAM : Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature
ENAREF : Ecole Nationale des Régies Financières
FFS : Front des Forces Sociales
FPDCT : Fonds Permanent pour le Développement des Collectivités Territoriales
MATDS : Ministère de l’Administration Territoriale, de la Décentralisation et de la
Sécurité
MEF : Ministère de l’Economie et des Finances
MINEFID : Ministère de l’Economie, des Finances et du Développement
NDS : Nouvelle Démocratie Sociale
PACT : Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales
PAM : Programme d’Appui Municipal
PDI : Plans de Développement Institutionnel
PDS : Parti pour la Démocratie et le Socialisme
PEP : Programme d’Entretien Prioritaire
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 iii

PIP : Programme d’Investissement Prioritaire
PNGT 2 : Deuxième Programme National de Gestion des Terroirs
PRD : Pôles Régionaux de Développement
PRM : Personne Responsable des Marchés
PSFMR : Projet de Sécurité Foncière en Milieu Rural
PV : Procès-Verbal
RAF : Réorganisation Agraire et Foncière
RDB : Rassemblement pour le Développement du Burkina
RDF : Rassemblement des Démocrates pour le Faso
SG : Secrétariat Général
SP : Secrétariat Particulier
STD : Service Technique Déconcentré
UPR : Union Pour la République
VIM : Projet Victoire sur la Malnutrition
VPD : Vision Prospective de la Décentralisation
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 iv

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2 : Liste des partenaires et leurs types d’appui .................................................. 11
Tableau 3 : Répartition des conseillers par parti politique dans la commune de Kaya
.................................................................................................................................................. 12
Tableau 4 : Répartition du personnel de la mairie selon les services ............................ 15
Tableau 5 : Inventaire des logiciels métiers de la mairie de Kaya .................................. 16
Tableau 6 : Besoins de formations de l’administration municipale ............................... 16
Tableau 7 : Besoins de formation des commissions permanentes ................................. 17
Tableau 8 : Voyages d’études .............................................................................................. 18
Tableau 9 : Évolution des recettes et des dépenses de la commune .............................. 20
Tableau 10 : Evolution des recettes propres de la commune en FCFA ........................ 22
Tableau 11 : Inventaire du matériel informatique et bureautique ................................. 23
Tableau 12 : Inventaire du mobilier de bureau ................................................................. 24
Tableau 13 : Inventaire du matériel roulant de la commune .......................................... 24
Tableau 14 : Inventaire des autres matériels de la commune de Kaya .......................... 26
Tableau 15 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau de l’organisation et
des ressources humaines ...................................................................................................... 29
Tableau 16 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau des ressources
financières ............................................................................................................................... 30
Tableau 17 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau des ressources
patrimoniales ......................................................................................................................... 32
Tableau 18 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces en matière de
communication et de gestion des conflits .......................................................................... 33
Tableau 19 : Programmation physique et financière du PDI 2013-2016........................ 34
Tableau 20 : Bilan physique et financier du PDI 2013-2016 ............................................ 35
Tableau 21 : Synthèse des forces, des faiblesses et des solutions au niveau de
l’organisation et des ressources humaines ........................................................................ 37
Tableau 22 : Synthèse des forces, des faiblesses et des solutions au niveau des
ressources financières ........................................................................................................... 38
ressources patrimoniales ...................................................................................................... 38
Tableau 24 : Synthèse des forces, des faiblesses et des solutions en matière de
communication et de gestion des conflits .......................................................................... 39
Tableau 25 : Axes stratégiques et objectifs spécifiques .................................................... 41
Tableau 26 : Programmation physique et financière du PDI 2018-2021........................ 42
Tableau 27 : Synthèse de la programmation par année et par axe stratégique ............ 52
Tableau 28 : Cadre logique du PDI ..................................................................................... 53
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 v

INTRODUCTION GENERALE
1. Contexte et justification
La décentralisation occupe une place prépondérante dans les politiques de
développement au Burkina Faso ces dernières décennies. Elle constitue une
opportunité de mobilisation des populations pour un développement local
harmonieux et cohérent avec les options nationales de développement. Elle est
également un moyen d’ancrage de la démocratie à travers la responsabilisation des
populations dans l’administration des affaires locales.
Le processus de décentralisation se conduit de façon proactive pour doter les
collectivités territoriales d’outils appropriés afin d’éviter la gestion au quotidien tout
en tenant compte des exigences du développement. C’est dans ce sens que le Cadre
stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD) a été élaboré pour
servir de référentiel d’intervention des acteurs dans ce processus. Le CSMOD définit
les grandes orientations, les principes et les axes majeurs qui sous-tendent l’action de
l’Etat dans la conduite du processus de décentralisation.
Pour assurer pleinement leur mission de conduite du développement, les organes
des collectivités territoriales ont besoin d’un renforcement de leurs capacités
institutionnelles. Dans cette optique, la commune de Kaya a adopté avec l’appui
financier du Programme d’appui aux collectivités territoriales (PACT) son premier
Plan de développement institutionnel (PDI) pour la période 2013-2016.
Aux termes de la mise en œuvre de ce PDI, des résultats probants ont été engrangés.
Prenant en compte les leçons tirées de cette première expérience, la commune a jugé
nécessaire de l’actualiser afin de consolider les acquis et de prendre en compte les
besoins du moment.
2. Objectifs de l’étude
De façon globale, l’étude a pour objectif la relecture de l’audit municipal et
l’assistance à l’actualisation du Plan de développement institutionnel de la commune
de Kaya.
De façon spécifique, il s’agit :
 de relire l’audit municipal aux plans (organisationnel, financier, patrimonial et
du système de communication) ;
 d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces du développement
institutionnel afin de proposer des solutions y remédiant ;
 d’analyser les problèmes majeurs de développement institutionnel ;
 de définir la vision, les objectifs et les axes stratégiques de développement
institutionnel pour la période 2018-2021 ;
 de proposer un plan d’action opérationnel pour la période 2018-2021 ;
 de définir le dispositif de mise en œuvre et le mécanisme de suivi-évaluation
des actions.
Plan de développement institutionnel de Kaya 2018-2021 1

Il est attendu à la fin de cette étude, un rapport de PDI de Kaya validé par la
commission ad’ hoc chargée du suivi de la relecture du PDI puis adopté par le
conseil municipal.
3. Méthodologie d’élaboration
L’élaboration de ce rapport a suivi une démarche participative, progressive et
séquentielle impliquant l’ensemble des parties prenantes conformément au guide
méthodologique. Elle a été marquée par les étapes ci-après :
 la recherche documentaire et l’élaboration des outils de travail ;
 la rencontre de cadrage tenue à Kaya le 09 mars 2018 dans la salle de la mairie.
Elle a regroupé le consultant, les représentants du PACT, du deuxième
Programme National de Gestion des Terroirs phase 3 (PNGT2/3) et des
représentants des communes concernées ;
 la séance de collecte de données tenue à la mairie de Kaya : elle a regroupé le
consultant, les membres de la commission ad ’hoc et a permis de collecter les
données nécessaires à la réalisation de l’étude ;
 l’élaboration du rapport provisoire du diagnostic ;
 la restitution du rapport provisoire du diagnostic aux membres de la
commission ad’hoc pour amendement ;
 la finalisation et la production du rapport final de l’audit ;
 la tenue d’une séance de planification des actions ;
 l’élaboration du rapport provisoire du PDI ;
 l’examen et la validation du rapport provisoire du PDI par les membres de la
commission ad’hoc.
Après son adoption par le conseil municipal, le présent rapport sera le référentiel en
matière de développement institutionnel de la commune de Kaya. Il est structuré
autour de deux (02) grandes parties :
- l’étude diagnostique
- et la planification stratégique

PREMIERE PARTIE : ETUDE
DIAGNOSTIQUE

I. PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE
1.1. Localisation et organisation administrative
La commune de Kaya est située dans la province du Sanmatenga. Elle est la capitale
de la région du Centre Nord. Elle est située entre 13 *5’ Latitude Nord et 1*05’
Longitude Ouest.
Elle couvre une superficie de 922 Km2. Elle est limitée :
- au Nord par la commune de Barsalogho;
- au Nord-Ouest par la commune de Namissiguima ;
- au Sud-Ouest par les communes de Sabcé (Bam) et de Mané ;
- à l’Ouest par la commune de Nasséré (Bam) ;
- au Sud par la commune de Boussouma;
- à l’Est par la commune de Pissila.
Le chef- lieu de la commune, Kaya est également le chef-lieu de la région du Centre
Nord. Il est situé à environ 100 kilomètres de la capitale du Burkina Faso,
Ouagadougou. La principale voie d’accès à la commune est la Route Nationale RN3
reliant Ouagadougou à Dori, qui est entièrement bitumée et praticable en toute
saison.
Carte 1 : Localisation de la commune de Kaya

Source : PCD 2018-2022 de Kaya
La commune de Kaya est administrativement divisée en sept (07) secteurs et soixante

onze (71) villages.
1.2. Historique, cadre physique et population
1.2.1. Historique
Kaya a été fondé vers le XVè siècle par le Naba Sandbondo.
En effet, à la demande des Marensés victimes des fréquentes attaques des peuples
voisins venus du Nord, le Mogho Naaba OUBRI envoya son fils Sandbondo pour
mettre fin aux razzias dont ils étaient victimes. Kaya est un canton de la principauté
autonome de Boussouma.
L’ancien nom de Kaya est de l’avis général ‘’ Sanmatenga’’ qui signifie le pays de l’or.
A coté de ce nom, coexistent d’autres appellations :
- Salbretenga qui signifie le lieu de fabrication des mors de cheval. De nos
jours, on trouve des fabricants des sabliers dans le quartier de Silmiougou et
Dimassa ;
- Sanbondtenga : la terre de Sandbondo.
Le nom actuel de Kaya ou "Kaye" en moré signifierait ‘’mil germé’’. Cette
dénomination proviendrait de diverses sources. Selon l’une de ces sources, lorsque le
premier européen, se présenta dans le Salmatenga, il trouva sur son chemin une femme
qui faisait sécher son mil germé pour le dolo. il lui demanda le nom du village. La
femme ne comprenant pas le français et croyant qu’il s’intéressait à ce qu’elle faisait
repondit en mooré le mot « käy» qui désignait son mil germé. Cette appellation ferait
donc suite à cette incompréhension entre la vieille femme et le premier colonisateur
(1896 et 1901).
Pour d’autres sources, Naba Sanbondo se serait installé à son arrivée à un endroit où
était étalé du mil germé.
1.2.2. Cadre physique
Le relief de la commune de Kaya se caractérise par deux (02) grands blocs
géomorphologiques :
- la chaîne des collines birrimiennes sur roches cristallines. Elles ont une
altitude comprise entre 300 et 350 mètres ;
- les plateaux latéritiques sur roches sédimentaires.
Le relief contrasté par la pénéplaine et les chaînes de collines, constitue un facteur
d’érosion hydrique. Les plateaux latéritiques ont une altitude comprise entre 300 et
350 mètres et les collines culminent entre 484 et 511 mètres d’altitude.
Le climat de la commune de Kaya est du type Nord-Soudanien avec une longue
saison sèche de huit (08) mois allant d’octobre à mai et une courte saison pluvieuse de
quatre (04) mois allant de Juin à septembre.

Les températures minimales pendant les mois de décembre et de janvier sont de
17°7’C et 17°16’ et les maximales atteignent 33°9’C. En mars-avril, période chaude,
les maximales se situent entre 35 à 45°.
Les vents dominants sont les alizés continentaux ou l’harmattan en saison sèche. Ce
sont des vents chauds et secs, chargés de poussière de direction Nord-Est vers le
Sud-Ouest. Leur centre d’activité se situe dans les hautes pressions sahariennes.
Pendant la saison des pluies, c’est la pseudo-mousson avec des vents chargés
d’humidité qui soufflent de l’océan vers le continent du Sud-ouest vers le Nord-Est.
Les précipitations sont généralement faibles et irrégulières. Elles sont marquées par
une très inégale répartition dans l’espace et dans le temps.
1.2.3. Population
Selon les résultats du recensement général de la population et de l’habitation (RGPH)
de 2006, la population de la commune de Kaya était estimée à 117 122 habitants pour
19 765 ménages. A cette date, les femmes représentaient 52,01% de la population
totale de la commune.
La structure de la population par âge indique une forte proportion de la population
âgée de moins de 15 ans (44,68%) de la population totale en 2006. Les personnes dont
l’âge est compris entre 15 à 64 ans représentaient 50,90 % de l’effectif total. Celles qui
ont plus de 65 ans représentaient 3,99%.
Selon les projections de l’INSD, la population de la commune de Kaya serait de 161 244
habitants en 2018, 165 601 en 2019 et 170 069 habitants en 2020.
Les goupes sociaux (ethnies) rencontrés dans la commune de Kaya sont essentiellement
constitués de Mossé, de Peulhs et de quelques communautés minoritaires telles que les
Bissa, les Dagara, les Dioula, les Kö, les Koussassé, les Bella, les Lobi, les Marka, les
Samo, les Senoufo, les Nounouma, les Lèla, les Bwamu, les Marensé, les Haoussa et les
Yoruba.
Selon les proportions, les Mossi repésentent environ 85% , les Peulh 10% et l’ensemble
des autres groupes sociaux 5%.
S’agissant des confessions réligieuses, les populations pratiquent respectivement l’islam
environs 55%, le christianisme 25%, l’animisme et les personnes qui declarent être sans
réligion représentent pour chaque groupe 10%.
1.3. Activités économiques
Les activités économiques de la commune sont à dominance agro-sylvo-pastorale. En
effet, plus de 90% des ménages pratiquent des activités dans les domaines agricoles
et/ou pastorales. Les autres activités économiques se développent autour de la pêche,
de l’artisanat et de l’exploitation minière artisanale.
1.3.1. Agriculture
Le système de production au sein de la commune est essentiellement extensif et
tributaire des aléas climatiques. Il est tourné vers l’agriculture de subsistance (du

type pluvial) utilisant très peu d’intrant et de moyens modernes de production. Les
principales cultures sont : les cultures vivrières (mil, sorgho, maïs, riz, niébé,
voandzou…) et les cultures de rentes (arachide et sésame principalement).
Quant aux cultures maraîchères, les principales spéculations rencontrées sont le
haricot vert, les choux, l’oignon, l’aubergine locale et la tomate. La pomme de terre
est le principal tubercule cultivée dans la commune.
1.3.2. Elevage
L’élevage constitue la plus importante activité économique dans la commune de
Kaya après l’agriculture. Elle est pratiquée de façon concomitante avec l’exploitation
agricole : le bétail produit la fumure organique pour l’amélioration de la fertilité des
sols et les résidus des récoltes sont conditionnés pour l’alimentation du bétail. Deux
modes d’élevage sont pratiqués à savoir le mode traditionnel (transhumance) ou
extensif et le mode amélioré (semi-intensif et l’embouche). Les principales espèces
rencontrées dans la commune sont les bovins, les ovins, les caprins, les porcins, les
asins et la volaille.
Le commerce des produits de l’élevage concerne les animaux sur pieds, la viande et
les produits dérivés (cuirs et peaux, lait, œufs, etc.).
1.3.3. Ressources fauniques et halieutiques
La commune dispose d’une forêt classée d’environ 500 ha à Konkin et de quatre (04)
forêts villageoises d’une superficie totale de 893,11 ha situées dans les villages de
Illiala, Baobokin, Bandaga Mossi et Dapologo. On y dénombre aussi plus de 15 zones
de mise en défens d’une superficie d’environ 120 ha et sept (07) pépinières privées à
Kaya, Dondolé et Zandogo.
Dans ces différentes forêts, la faune est pauvre en diversité et en densité. Les espèces
rencontrées sont composées de petits gibiers (ourebi, hérisson, lièvre, rats voleurs,
guide harnaché) et de la faune aviaire (francolins, tourterelles et pintades sauvages).
On y rencontre aussi le singe rouge, le cobra, le python et le chat sauvage.
La production, la transformation et la commercialisation des produits forestiers non
ligneux (PFNL) accroissent les revenus des ménages et améliorent leur situation
alimentaire et nutritionnelle. Cette pratique contribue à valoriser la place économique,
le rôle et le travail de la femme au sein du ménage.
Pour ce qui concerne les ressources halieutiques, les différents types de poissons
rencontrés sont le tilapia ziili, le brycinus nurse, le synodantis shall, la syluranodon
auriptus et le baguis bajad. Pour le prélèvement de ces ressources, trois types de
pêches sont pratiquées dans la commune à savoir la pêche de subsistance, la pêche
commerciale et la pêche sportive.
1.3.4. Mines et industrie
On dénombre dans la commune de Kaya 29 sites d’or non autorisés ou appelés sites
d’orpaillage sauvage. Aucun site industriel n’est exploité sur le territoire de la
commune.

Sur le plan industriel, il est à noter que la commune ne dispose d’aucune industrie à
proprement parler. Il existe cependant quelques unités de transformation de produits
laitiers destinés essentiellement au marché domestique. Aussi, certains groupements
de femmes de la commune mènent des activités de transformation des produits de
l’agriculture comme le petit mil et le riz. La commune abrite également quelques
unités de fabriques de pain (boulangeries), deux unités de tannerie et maroquinerie
de Kaya, des unités artisanales de fabrication de savon et des unités de production
d’eau en sachets.
1.3.5. Artisanat
L’artisanat dans la commune de Kaya est dominé par la maroquinerie. Les activités
et les acteurs sont basés dans la ville de Kaya, où l’on rencontre le plus
d’opportunités. Ils sont organisés autour de l’union régionale des maroquiniers de
Kaya et transforment essentiellement les sous-produits de l’élevage (cuirs et peaux)
en différents types d’objets. Le commerce des produits de l’artisanat (articles de
maroquinerie, de teinture, de tissage et de la forge) s’effectue sur les marchés locaux
ou par l’exportation vers les marchés de Ouagadougou au profit des revendeurs. On
dénombre dans la commune deux (02) unités de transformation du cuir et des peaux
et un hall des artisans.
Les contraintes du secteur de l’artisanat demeurent la faible organisation des acteurs,
l’absence de financements, l’insuffisance et/ou le manque de débouchées pour la
commercialisation des produits, l’absence de partenariat entre les maroquiniers et les
organisateurs de festivals ainsi que la faible participation de ces derniers aux foires et
évènements d’envergure nationale, sous régionale et internationale par manque
d’appuis techniques et financiers.
1.3.6. Le commerce
Les échanges commerciaux de la commune portent surtout sur le commerce des
produits céréaliers et le commerce général. Ces échanges se pratiquent autour de
différentes infrastructures marchandes (marché central, marchés des secteurs, « yaar
», boutiques, alimentations, marchés à bétails, gare routière, etc.).
Le commerce général se développe autour de la vente de produits manufacturés
comme les matériaux de construction, les fournitures de bureau, les cycles et pièces
détachées, l’alimentation générale, le carburant et les lubrifiants, les tissus et la
confection.
Le commerce concerne les vivres (maïs, mil, niébé.), les produits maraîchers, le bétail,
les cuirs et peaux, les petits ruminants et la volaille.
1.3.7. Tourisme et hôtellerie
Concernant le tourisme, de nombreux sites touristiques peuvent représenter de
véritables attraits pour les touristes nationaux et étrangers. On peut citer entre
autres ; le musée des fourneaux africains de l’Association culturelle Passaté, le musée
communal, le marché à bétail, le hall des artisans maroquiniers et le site de refuge du
lac.

Au titre des contraintes, la faible structuration des acteurs du tourisme ne permet pas
à ces derniers de se constituer en groupe de pression et de faire des propositions
capables d’influencer la formulation et l’exécution de politiques publiques. Il faut
également noter que le coût généralement élevé des investissements dans ce secteur
ne motive pas véritablement le secteur privé à investir pour sa promotion.
Quant au secteur de l’hôtellerie, il connait un essor depuis la célébration des
festivités du 11 décembre 2016. Kaya abrite à ce jour de nombreux hôtels dont les
principaux sont les hôtels Pacific, Kazendé, Zinogo, Zam, « L’Hôtel des héritiers » et
« le refuge du Lac ».
En plus de ces hôtels, une dizaine d’auberges disposent également de chambres de
standing divers et qui offrent généralement des services hôteliers de qualité.
Toutes ces infrastructures permettent à la commune de disposer d’équipement et de
sites d’accueil à la hauteur des besoins des touristes et visiteurs nationaux et
expatriés de plus en plus exigeants concernant la qualité des services et prestations
des acteurs hôteliers.
1.4. Infrastructures socio-économiques
1.4.1. Santé
La situation des infrastructures sanitaires de la commune en 2017 comporte un (01)
Centre Hospitalier Régional (CHR) localisé dans la ville de Kaya et seize (16) autres
centres de santé et de promotion sociale (CSPS). Dix-sept (17) dépôts
pharmaceutiques communautaires existent sur l’aire sanitaire de la commune en plus
de quatre (04) pharmacies privées dans la ville de Kaya.
1.4.2. Education
Le préscolaire concerne les enfants dont la tranche d’âge est comprise entre 3 et 5
ans. Son rôle est de préparer l’enfant à l’entrée au primaire. En 2017, la commune de
Kaya comptait au total vingt-deux (22) structures d’encadrement de la petite enfance
dont huit (08) publiques et quatorze (14) privées.
Au primaire, la commune de Kaya compte trois (3) Circonscriptions d’Education de
Base (CEB), Kaya 1, Kaya 2 et Kaya 3. Au cours de l’année 2016-2017, le nombre total
d’écoles était de 119 dont 89 publiques et 30 privées. Le nombre de salles de classes
était de 530 pour l’année 2017 avec 412 classes dans les écoles publiques et 118 dans
celles privées. La quasi-totalité des écoles dans le milieu rural ne sont pas clôturées.
Pour la formation des enseignants, on dénombre quatre (04) Ecoles Privées de
Formation des Enseignants du Primaire (EPFEP) qui sont le CFPK, Kolog Koom, le
complexe scolaire Zoodo et JERRY Sawanson Zoewendsaogo en abrégé «JERRY-
ZO».
Pour le post-primaire et le secondaire, les établissements secondaires publics
présents dans la commune de Kaya, on peut citer :
- le lycée provincial Moussa Kargougou ;
- le lycée Municipal de Kaya ;

- le lycée départemental de Kaya ;
- le lycée de Dondollé ;
- le lycée des jeunes filles de Kaya.
Au titre des établissements secondaires du privé, la commune en abrite plusieurs
dont la quasi-totalité est localisée dans la ville de Kaya.
Concernant l’éducation non formelle, elle concerne plusieurs niveaux dont les
principaux sont les suivants :
- les Centres Formule Enchainée (CFE) ;
- l’approche REFLECT (Regenerate Freirean Literacy trough Empowering
Community) ;
- l’Apprentissage du Français Fondamental et Fonctionnel (A3F ALFAA, A3F
CMD) ;
- l’approche Alphabétisation Formation Intensive pour le Développement (AFID) ;
- les Formations Techniques Spécifiques (FTS) ;
Dans la commune de Kaya, on enregistre cinquante (50) Centres Permanents
D'Alphabétisation Fonctionnelle (CPAF) dont 15 pour la CEB 1, 17 pour la CEB 2 et
18 pour la CEB 3. Pour l’année 2016-2017, quatre centres d’alphabétisation ont été
ouverts dans la commune de Kaya.
Au niveau de la formation professionnelle, on enregistre six (6) structures de
formation professionnelle localisées dans la commune de Kaya. Parmi ces structures,
on dénombre une publique, une privée, une confessionnelle et trois (03)
communautaires. Les formations dispensées dans ces centres concernent
principalement la couture, la menuiserie, la mécanique, la coiffure, l’élevage,
l’agriculture, la maçonnerie, la teinture et la savonnerie.
1.4.3. Eau potable et assainissement
Au niveau de l’eau potable, le nombre de forages communautaires est de 376 dont
337 sont fonctionnels soit un taux de fonctionnalité est de 89,63%. On enregistre
également :
- Un (01) Poste d’Eau Autonome (PEA) dans le village de Kalambaogo avec
une borne fontaine non fonctionnelle;
- Un branchement ONEA dans le village de Zandogo avec trois (03) bornes
fontaines fonctionnelles ;
- Un branchement ONEA dans le village de Zorkoum avec deux (02) bornes
fontaines fonctionnelles.
Selon les résultats de l’Inventaire National des Ouvrages (INO 2016-mars 2017), le
taux d’accès de la commune de Kaya à l’eau potable est de 82%. Ce taux intègre celui
de l’Office National de l’Eau et de l’Assainissement qui alimente la ville de Kaya qui
est de 100%.

A ces points modernes d’eau potable s’ajoutent 108 puits à grand diamètre dont 46
sont permanents et 62 temporaires. Ces ouvrages servent parfois à alimenter les
populations en eau potable mais sont déclassés comme lorsqu’ils ne sont pas
couverts ou protégés des pollutions extérieures.
Quant à l’assainissement, la commune bénéficie de l’appui de partenaires techniques
dont le Centre Ecologique Albert Schweitzer (CEAS) pour l’élaboration du plan
stratégique d’assainissement de la ville de Kaya. L’ONEA à travers le financement
des latrines familiales contribue également à la mise en œuvre de ce plan. Mais
l’assainissement autonome au niveau des ménages est insuffisant. L’assainissement
public est également préoccupant.
La ville de Kaya dispose de trois (03) cimetières qui sont de nos jours saturés.
L’aménagement d’un nouveau cimetière serait salutaire. La commune dispose d’un
service de pompes funèbres équipé de corbillards.
1.5. Partenaires de la commune
En plus de l’État central qui est un partenaire incontournable du développement de
la commune, les autres partenaires et leurs types d’appuis pour les cinq (05)
dernières années se présentent comme suit :
Tableau 1 : Liste des partenaires techniques et financiers et leurs domaines
d’intervention
Type d’appuis
N°
Partenaires (technique,
d’ordre
financier)
1. Technique et
FPDCT
financier
2. Technique et
PACT
financier
3. Technique et
Coopération décentralisée
financier
4. Projet de Renforcement de la Gouvernance Politique (PRGP), volet 8 Technique et
relatif à la sécurité urbaine financier
5. Alliance Technique d'Assistance au Développement (ATAD), AMR,
Technique et
SOS Sahel, SOS Jeunesse et défis, Action pour la Promotion des
financier
initiatives locales (APIL), Projet Vim, Catholic Relief Service (CRS)
Source : Enquête terrain du consultant, Mars 2018
II. ETAT DES LIEUX

2.1. Organisation et ressources humaines
2.1.1. Organisation et fonctionnement du conseil municipal
Pour le mandat 2016-2020, la commune de Kaya est dirigée par un conseil de 162
conseillers dont 23 femmes (14,19%) avec pour Maire Monsieur Boukaré
OUEDRAOGO. L’exécutif communal est composé de deux (02) hommes et d’une
femme.

Le conseil municipal, organe délibérant définit les grandes orientations en matière de
développement communal. Les décisions prises par le Conseil Municipal sont
exécutées par le Maire (l’exécutif) élu parmi les conseillers municipaux pour une
durée de cinq (05) ans. Les quatre (04) commissions sont toutes présidées par des
hommes.
Le conseil municipal de Kaya est composé de six (06) formations politiques : l’Union
pour le développement du Sanmatenga (UDS), la Nouvelle alliance du Faso (NAFA),
l’Union pour la renaissance/Parti sankariste (UNI/PS), l’Union pour le progrès et le
changement (UPC), le Congrès pour la démocratie et le progrès (CDP) et le
Mouvement du peuple pour le progrès (MPP).
Le MPP est le parti dominant avec 104 conseillers, soit 64,2% des conseillers.
Le tableau suivant donne la répartition des conseillers par parti politique.
Tableau 2 : Répartition des conseillers par parti politique dans la commune de
Kaya
Nombre de
N° Partis politiques Part
conseillers
1. Union pour le développement du Sanmatenga (U DS) 11 6,79%
2. Nouvelle alliance du Faso (NAFA) 8 4,94%
3. Union pour la renaissance /Parti sankariste (UNI/PS) 13 8,02%
4. Union pour le progrès et le changement (UPC) 10 6,17%
5. Congrès pour la démocratie et le progrès (CDP) 16 9,88%
6. Mouvement du peuple pour le progrès (MPP) 104 64,20%
Total 162
Selon le niveau d’instruction, 21 conseillers (12,96%) n’ont aucun niveau

d’instruction, 49 conseillers (30,25%) sont alphabétisés et 92 conseillers (56,79%) des
conseillers ont au moins le niveau primaire.
En 2017, le conseil municipal a pu tenir ses quatre (04) sessions ordinaires et deux
(02) sessions extraordinaires. Les sessions du conseil se tiennent en mooré et en
français.
2.1.2. Organisation et fonctionnement de l’administration municipale
Conformément à l’arrêté conjoint N°2012/000029/MATDS/MEF portant organisation
type de Mairie de la commune urbaine, la commune de Kaya a pris l’arrêté N°2013-
002/MATDS/RCNR/PSNM/CKYA/SG du 11 février 2013 portant organisation de la
mairie de Kaya pour organiser ladite mairie.
Selon cet arrêté, la mairie de Kaya comprend le cabinet du Maire et le secrétariat
général.
Le cabinet du Maire comprend à son tour :
- Le secrétariat particulier

- Le bureau du protocole
- Le service de la communication et des relations publiques
- La direction de la police municipale
Le secrétariat général comprend :
- Les services du secrétariat général comprenant le secrétariat du secrétaire
général et le service central du courrier
- La Direction des affaires administratives ;
- La Direction des affaires budgétaires et financières ;
- La Direction de l’état civil et du recensement ;
- La Direction de l’informatique et des statistiques ;
- La Direction des Matières Transférées ;
- La Direction des affaires domaniales et foncières ;
- La Direction de l’action économique ;
- La Direction des services techniques municipaux ;
Ces directions sont à leur tour organisées en services conformément à
l’organigramme suivant :

SP
Organigramme de la Mairie de Kaya
MAIRE BP
SCRP
DPM
SSG
SG
SCC
DAA DABF DECR DIS DMT DADF DAE DST

M
BM SBC SEC SIM SEB SPDL SVM

SAD
A
SP SRR SR SS SCS SAF SSEP SEHA
Pers. B L
SAD SM SSJC SPE SAP
SAS

De façon globale, les différents services de la mairie ont un bon niveau de
fonctionnement.
En termes de personnel, la Mairie de Kaya dispose de 80 agents dont 16 femmes pour
animer l’ensemble des services. Ce personnel est réparti comme suit selon les
services :
Tableau 3 : Répartition du personnel de la mairie selon les services
Nbre
Service
d'agents
Bibliothèque Communale 1
Cabinet 4
Direction de l’action Economique 1
Direction de l’état civil et du Recensement 9
Direction de l’informatique et des Statistiques 1
Direction de la Police Municipale 14
Direction des Affaires Administratives 2
Direction des Affaires Budgétaires et Financières 4
Direction des Affaires Domaniales et Foncières 5
Direction des Matières Transférées 1
Direction des Services Techniques Municipaux 2
Direction du Contrôle des Marches Publics et des Engagements Financiers du Centre-
Nord 1
Gouvernorat 1
Lycée Municipal 7
Musée Communal 2
Préfecture de Kaya 1
Régie de Recettes 2
Résidence du Haut-Commissaire 1
Secrétariat du Secrétaire General 4
Secrétariat Général 1
Service Courrier 3
Service de l’action Sociale 2
Service des Affaires Foncières 1
Service des Marchés 2
Service Eau Hygiène et Assainissement 8
Voirie Municipale 1
Total 80
2.1.3. Outils de gestion

Différents outils de gestion sont utilisés principalement dans les domaines,
budgétaire, de l’état civil et du foncier conformément au tableau suivant :

Tableau 4 : Inventaire des logiciels métiers de la mairie de Kaya
Domaines Outils disponibles Difficultés
Gestion Logiciel de gestion comptable Manque d’interface
budgétaire (Budget) pour gérer
Logiciel de gestion du convenablement ces
patrimoine (patrimoine) logiciels
Logiciel de gestion du personnel
(salaires)
Application comptabilité
intégrée des collectivités
territoriales (CICT)
Management Néant
du
personnel
Gestion de Gestion de l’état civil Non fonctionnel
l’état civil depuis 2008
Gestion du - SIF (système d’information - Le SIF est non
domaine foncière) fonctionnel
foncier - GIP (Gestion informatisée des - Manque
parcelles) d’entretien
périodique
2.1.4. Besoins en formation

Les besoins de formation exprimés par les différents services se présentent comme
suit :
Tableau 5 : Besoins de formations de l’administration municipale
Besoins de
Besoins de formation
N° d’ordre Service formation
diplômante
continue
01 Toutes les Formation professionnelle
directions niveau A
Formation professionnelle
niveau B
Formation professionnelle
niveau C
02 Direction de Formation professionnelle niveau
l’action A
économique
03 Lycée municipal Formation professionnelle
niveau B option : attaché
d’éducation

Besoins de
Besoins de formation
N° d’ordre Service formation
diplômante
continue
04 Direction de la Former le Formation professionnelle
police municipale personnel de la niveau C
police municipale
en saisie-secrétariat
05 Cabinet Formation professionnelle
niveau B
06 Secrétariat général Formation professionnelle
niveau B
Tableau 6 : Besoins de formation des commissions permanentes

Commissions Besoins de formation Thèmes suggérés
Technique de mobilisation de
fonds et création de ressources
Commission Affaires locales
économiques et Technique d’élaboration du
financières (CAEF) budget
Technique de montage et de
gestion des projets
Rôle des conseillers municipaux - Protection de la culture
dans la culture dans la commune
Commission Affaires
- Service social dans la
générales, culturelles et
commune confère PCD
sociales (CAGCS)
Rôle dans la protection sociale
(confère PCD)
Formation sur les lois régissant le La sécurisation foncière en
Commission
foncier (RAF, RFR, PSFMR) milieu rural : ‘’rôle des
Aménagement du
acteurs locaux dans la
territoire et gestion
Formation sur la gestion foncière gestion foncière en milieu
foncière (CATGF)
en générale rural’’
- Formation sur les textes et
règlements dans le domaine de la
gestion des déchets
Commission - Formations sur les changements
- Lois et sanctions
Environnement et climatiques
- Identifier et comprendre
développement local - Formation en technique de
les principaux textes
(CEDL) plaidoyer
- Formation sur l’écocitoyenneté
- Règlementation
environnementale

Tableau 7 : Voyages d’études
Commissions,
direction ou Domaine Lieu Public cible Commentaires
service
Commissions
CAGSC Domaines Dédougou Le conseil Sept (07)
couverts par la Fada municipal, le personnes pour
commission : Ngourma service une durée de 7
culture et Koupéla technique jours en juin
sociale ; (culture et action 2018
Mission et sociale, sport,
fonctionnement jeunesse,
de la santé…)
commission
CEDL Gestion des Kombissiri 3 membres de la Ce voyage
déchets solides Ouahigouya commission permettra
et entretien des Gourcy environnement d’adopter de
caniveaux Un agent bons
technique de la comportements
mairie et un en matière de
membre de gestion des
l’association de déchets
collecte des
déchets
CATGF Sécurisation Boudry Tous les acteurs Pour acquérir
foncière en (province du communaux des
milieu rural Ganzourgou) impliqués dans connaissances
la gestion en matière de
foncière en gestion foncière
milieu rural en milieu rural
Commission Organisation Koudougou Commission -
Affaires des services économie et
Économiques et chargés du finances et le
Financières recouvrement bureau du
conseil
municipal
Directions/Services
État civil L’établissement Bobo, Le personnel du Partage
et la gestion Tenkodogo, service d’expériences
d’actes d’état Ouahigouya
civil
Direction de la Gestion du Commune de Les agents et le Partage
Police Municipale personnel Ouaga et directeur d’expériences
Police de la bobo

Commissions,
direction ou Domaine Lieu Public cible Commentaires
service
route France ou
Police dans un autre
communautaire pays en
Afrique
DABF Recouvrement Ouaga, Régie et
Organisation du Koudougou, collecteurs
service et Djibo Comptabilité
l’exécution Bobo, Dori,
budgétaire Koudougou PRM
Exécution du DRCMEF
PPM Ouaga
DAA Archivage et Commune Aide archiviste Échanges
gestion des urbaine de et la directrice d’expériences
ressources Ouagadougou
humaines Koudougou
DMT Culture Gaoua - Agents du - Renforcer les
Matières Ouagadougou musée et le capacités des
transférées directeur des agents du
matières musée
transférées - Échanges
- Directeur des d’expériences
matières
transférées
DIS Informatique et Médiathèque Service Partage
statistiques de Ouaga et la informatique d’expériences
bibliothèque
nationale
DAE Économie locale Banfora; Bobo Responsable du Renforcement
Dioulasso service des capacités
du responsable
Service d’hygiène Eau, hygiène et Commune de - Responsable - Partage
assainissement Dori du service d’expériences
Voirie Direction - Services des - Gestion des
municipale générale voiries et de infrastructures
(SIG) d’urbanisme l’eau et sociales
Occupation du Bobo ou d’hygiène et - Partage
domaine public Ouahigouya d’assainissement d’expériences

2.2. Ressources financières
2.2.1. Budget communal
Les principales sources de financement de la commune sont de trois (03) ordres :
l’État, les Partenaires techniques et financiers et par ressources propres.
La structure du budget communal de Kaya de ces cinq (05) dernières années se
présente comme suit en recettes et en dépenses :
Tableau 8 : Évolution des recettes et des dépenses de la commune

2013 2014 2015 2016 2017
Recettes totales 365 395 537 301 410 082 389 286 366 350 851 326 ND
Recettes fiscales 110 500 060 101 774 309 98 877 936 152 127 686 ND
Recettes non
254 895 477 199 635 773 290 408 430 198 723 640 ND
fiscales
Dépenses
588 221 069 439 503 201 692 659 376 812 165 943 ND
totales
Dépenses de
326 603 282 314 283 096 372 827 328 321 210 073 ND
fonctionnement
Dépenses
261 617 777 125 220 105 319 832 048 490 955 870 ND
d’investissement
Source : Mairie de Kaya, mars 2018
2.2.2. Mobilisation des ressources propres

La mobilisation des ressources propres de la commune est assurée par les services
régionaux des impôts et du Trésor respectivement en ce qui concerne les impôts et
les taxes.
En plus du recouvrement de recettes assuré par le service de la recette de la
Trésorerie régionale du Centre-Nord, d’autres services de la Trésorerie régionale
appuient la mairie dans les aspects suivants :
 Le service des collectivités produit les certificats de recettes, de dépenses ; les
comptes de gestion, il suit le compte de la mairie pour qu’il n’y ait pas de
dépassement de crédits ;
 Le service de la dépense traite les salaires et les mandats de la mairie ;
 Le service de la comptabilité appuie à la tenue de la comptabilité de la mairie.
Le Trésorier Régional du centre nord, également receveur municipal de la commune

de Kaya tient la comptabilité de la collectivité ayant trait aux opérations de recettes et
de dépenses. Il a également en charge le recouvrement des taxes issues des

délibérations de la commune de Kaya. C’est dans ce cadre que la Trésorerie régionale
assure l’encadrement des collecteurs sur le terrain. Elle réalise également des
opérations de recouvrement dans la ville.
Les frais de recouvrement résultant de ces différentes sorties sont pris en compte par
le budget communal. En outre le Trésor reçoit un appui sous forme de dotation de
carburant.
Quant à la Direction régionale des impôts du Centre-Nord, son appui en matière de
recouvrement est assuré par la Direction provinciale des impôts du Sanmatenga
basée à Kaya.
Cette direction est chargée :
 de l’assiette de l’impôt ;
 de la liquidation et du contrôle des impôts, des droits et taxes en matière de
fiscalité intérieure ;
 de l’instruction des réclamations ;
 du recouvrement des impôts de toute nature à l’exclusion des redressements
 de l’accomplissement de la formalité de l’enregistrement ;
 de la vente des timbres fiscaux ;
 de l’instruction des dossiers domaniaux ;
 de la délivrance des titres d’occupation ;
 de l’accomplissement des formalités de publicité foncière ;
 de la liquidation et du recouvrement des impôts, droits et taxes en matière
domaniale, foncière et cadastrale
 des tenues des comptabilités y afférentes.
Les tâches de recouvrement sont confiées à des Receveurs des Impôts, à des
Receveurs des Domaines et de la Publicité Foncière placés sous l’autorité directe du
Chef de Division Fiscale.
Les services des impôts reçoivent un appui de la commune en termes de dotation en
frais de carburant par trimestre. En outre le programme de recouvrement élaboré par
la division fiscale est financé par la commune.
La commune dispose d’une régie de recettes fonctionnelle. Elle dispose également

d’un répertoire fiscal (fichier des contribuables) de la commune mais qui s’avère
obsolète. Les difficultés liées à la mobilisation et à la gestion des ressources
financières sont principalement:
- la non maitrise de l’adressage des contribuables de la commune ;

- l’incivisme fiscal ;
- la faible exploitation de l’assiette fiscale de la commune ;
- l’effectif réduit du personnel de la police municipale ;
- l’insuffisance de moyens (carburant, logistique) pour effectuer le
recouvrement avec l’appui de la police municipale.
Pour la mobilisation des subventions de l’État, les insuffisances sont entre autres :
- l’arrivée tardive des ressources ;
- l’allocation insuffisante au niveau des transferts de compétences ;
- la non planification de certains transferts (non effectifs).
Le tableau ci-après fait l’état des recettes propres de la commune au cours des cinq
(05) dernières années.
Tableau 9 : Evolution des recettes propres de la commune en FCFA

2013 2014 2015 2016 2017
Ressources 223 421 569 242 226 110 199 166 005 273 967 990 ND
propres
Ressources 671 368 676 758 342 119 909 938 472 1 072 441 867 ND
totales
2.2.3. Capacité de gestion financière et d’exécution du budget

La gestion financière au niveau de la commune est assurée par le service de la
comptabilité. Ce service comprend 4 agents dont 2 comptables, un agent de bureau et
un agent de recouvrement.
L’exécution du budget met en œuvre divers acteurs tant au niveau communal qu’au
niveau des services techniques. Au titre des services techniques, on peut citer la
direction régionale du contrôle financier et des engagements financiers, la direction
régionale du budget, la trésorerie régionale et les autres services techniques
(éducation, infrastructures, santé, eau, etc.).
Au niveau communal on peut citer le Maire, les conseillers, la Personne Responsable

des Marchés (PRM), le Secrétaire Général (SG) et le comptable. Le Secrétaire Général
assure la présidence de la commission communale d’attribution des marchés et le
comptable en est le rapporteur.
Quant à la commission de réception le comptable en assure la présidence.

Le SG est un agent de l’État mis à la disposition de la commune. Il possède le profil
requis pour ce poste et capitalise une somme d’expérience dans l’administration. La
commune bénéficie également des compétences d’une personne responsable des
marchés.
Les principales difficultés rencontrées sont la faible organisation du service de la
comptabilité, la lenteur administrative au niveau des services du contrôle financier et
la défaillance de certains prestataires.
Il faut également noter le manque d’interface pour gérer convenablement l’ensemble
des logiciels métiers (budget, salaires et CICT).
2.3. Ressources patrimoniales

2.3.1. Inventaire des équipements
L’inventaire des équipements de la Mairie couvre le matériel informatique et
bureautique, les moyens de transport, le mobilier, les supports de communication et
autres.
 Matériel informatique et bureautique
Tableau 10 : Inventaire du matériel informatique et bureautique

N° d’ordre Désignation Nbre Fonctionnalité (Bon, Passable et Mauvais
1. Machines à reluire 2 1 Bon et 1 Passable
2. Calculatrices 5 3 Bons et 2 Passables
3. Climatiseurs 30 19 Bons, 5 Passables et 6 Mauvais
4. Détecteurs de faux billets 2 Bons
5. Appareils photos 3 Passables
numériques
6. Réfrigérateurs 4 Bons
7. Disques durs externes 5 Bons
8. Imprimante 23 17 Bons et 6 Passables
9. Ordinateurs de bureau 31 15 Bons et 16 Passables
10. Ordinateurs portables 16 10 Bons et 6 Passables
11. Photocopieuses 3 2 Passables et 1 Mauvaise
12. Postes téléphoniques 13 6 Bon et 7 Non fonctionnels
13. Vidéos projecteurs 3 2 Bons et 1 Passable
14. Régulateurs de tension 1 Passable
15. Scanneurs 3 1 Bon, 1 Passable et 1 Mauvais
16. Serveurs 5 1 Bon, 2 Passables et 3 Mauvais

 Mobilier de bureau
Le mobilier de bureau disponible au niveau de la commune est le suivant.
Tableau 11 : Inventaire du mobilier de bureau
N° Fonctionnalité (Bon, Passable
Désignation Nbre Commentaire
d’ordre et Mauvais
1. Armoires à Clapet à 10 19 Bons
Cases
2. Armoires en Bois 06 Bons
3. Armoires métalliques à 22 15 Bons et 7 Passables
2 battants
4. Bancs 11 6 Bons et 5 Passables
5. Brasseurs 45 39 Bons et 6 Passables
6. Bureaux 39 30 Bons et 9 Passables
7. Chaises avec accoudoir 5 Bons
8. Chaises visiteurs rouges 38 Bons
9. Chaises visiteurs noires 235 220 Bons et 10 Passables et 5
Mauvaises
10. Fauteuils rembourrés 2 Bons Salon
visiteurs Complet
11. Fauteuils roulants 24 17 Bons et 7 Passables
12. Tables 17 14 Bons et 3 Passables
13. Tables pour 17 7 Bons et 10 Passables
Ordinateurs
 Moyens de transport
La commune dispose de 2 camions, d’un mini bus, de 4 voitures et de 20 motos. Le
parc roulant de la commune est illustré par le tableau suivant :
Tableau 12 : Inventaire du matériel roulant de la commune

Date Service
Désignation Marque / Type Qté Etat Format
d’acquisition d’affectation
CAMION DAF 1 Passable Grand -
CAMION MERCEDES 1 Passable Grand -
MINI BUS GOLF 1 Passable Grand -
VOITURE MERCEDES 1 Passable Grand -
PRADO TOYOTA 1 Bon Grand 2012
VOITURE TOYOTA 1 Bon Petit 2016
YARIS
PIC UP MITSUBISHI 1 Bon Grand 2014
YAMAHA V80 1 Passable Petit Secrétariat

Date Service
Désignation Marque / Type Qté Etat Format
d’acquisition d’affectation
DAME Général
YAMAHA V80 1 Passable Petit Cabinet du
DAME maire
YAMAHA V80 1 Passable Petit Etat Civil
DAME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2013 HEA
HOMME
MOTO APSONIC 1 Bon Grand 2013 Voirie
HOMME AP125-30
MOTO APSONIC 1 Bon Grand 2013 Police
HOMME AP125-30 Municipale
MOTO APSONIC 1 Bon Grand 2013 Police
HOMME AP125-30 Municipale
MOTO APSONIC 1 Bon Grand 2013 Etat Civil
HOMME AP125-30
MOTO CRYPTON C 1 Bon Petit 2013 Comptabilité
DAME 07
MOTO CRYPTON C 1 Bon Petit 2013 Service
DAME 07 Courrier
MOTO CRYPTON C 1 Bon Petit 2013 Cabinet du
DAME 07 maire
MOTO CRYPTON C 1 Bon Petit 2013 Cabinet du
DAME 07 maire
MOTO APSONIC 1 Bon Grand 2016 Adressage
HOMME AP125-30
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DSTM
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DABF/PRM
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DADF
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DIS
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DAA
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DAE
HOMME
MOTO SANYA 1 Bon Grand 2016 DMT
HOMME

2.3.2. Inventaire des infrastructures
L’hôtel de ville de Kaya compte 5 bâtiments à usage de bureaux, un bâtiment abritant
le centre multimédia et 2 magasins.
Certains services de la Mairie sont délocalisés dans divers bâtiments annexes situés
en face de l’hôtel de ville. Il s’agit des services développement local, des domaines,
de la voierie, de l’adressage, de la police municipale, de la régie, de la Personne
responsable des marchés et d’une partie de l’état civil. Les sessions du conseil
municipal se tiennent dans la salle des fêtes de la mairie.
En somme l’état des infrastructures de la commune peut être récapitulé ainsi que suit
:
Tableau 12: Inventaire des bâtiments de la Mairie de Kaya
État (bon, passable,
N° d’ordre Désignation
mauvais)
1. Bâtiment principal Bon
2. Bâtiment de l’état civil Bon
3. Bâtiment de la régie municipale Bon
4. Bâtiment de la police municipale Bon
5. Bâtiment de la DSTM et DADF Bon
6. Bâtiment du Centre multi média Bon
7. Magasin Bon
8. Magasin Mauvais
2.3.3. Autres matériels

Les autres matériels recensés dans la commune sont les suivants :
Tableau 13 : Inventaire des autres matériels de la commune de Kaya
Type Nombre Etat
Postes téléviseurs 3 Bons
Ventilateurs sur pied 4 Bons
Coffres-forts 3 2 Bons et 1 passable
2.4. Système de communication

La mairie possède une stratégie de communication mais elle n’est pas
opérationnalisée. Le système de communication est analysé à travers la
communication interne, celle avec la population, la concertation avec les acteurs et le
mécanisme de gestion des plaintes.

2.4.1. Communication interne
Des rencontres occasionnelles se tiennent à l’initiative du Maire ou du Secrétaire
Général dans les locaux de la Mairie.
Les convocations des sessions du conseil municipal s’effectuent par des circulaires
distribuées aux conseillers par le point focal de la zone considérée. Les marchés
servent très souvent de cadres pour la ventilation du courrier. Les communiqués
radio, les appels téléphoniques et les tableaux d’affichage sont aussi des canaux mis à
profit par la commune pour informer les conseillers.
2.4.2. Communication avec la population

L’information à l’endroit de la population est véhiculée principalement par des
communiqués dans les radios locales et des affiches sur le tableau prévu à cet effet.
Le recours à des services de crieurs publics est un moyen fréquemment utilisé.
Les conseillers jouent également le rôle d’intermédiaire pour passer l’information à la
population.
En plus de ces canaux, la mairie passe également par les journaux ou bulletins
spécifiques d’information, les télévisions nationales et locales. La mairie possède un
site web mais qui n’est pas animé.
Les journées de redevabilité constituent également des occasions d’échanger avec la
population communale. Au cours de l’année 2017, la mairie a organisé 2 journées de
redevabilité avec les populations.
2.4.3. Consultation et participation communautaire

Le conseil municipal de Kaya entretient des rapports de travail avec les autorités
administratives et coutumières présentes dans la commune. Le chef traditionnel et
l’administration publique sont souvent sollicités pour aider à résoudre des conflits
sociaux mais aussi pour mener des réflexions allant dans le sens du développement
de la commune. En outre, il existe un cadre de concertation communal (CCCo)
regroupant l’essentiel des différentes catégories d’acteurs de développement
intervenant dans la commune. Mais ce cadre ne fonctionne pas par manque de
financements. En 2017, deux sessions extraordinaires ont été tenues dans le cadre de
l’élaboration du PCD.
2.4.4. Mécanisme de résolution des plaintes

Il n’existe pas un mécanisme formalisé de gestion des plaintes au niveau communal.
Cependant les citoyens qui se sentent lésés dans leur droit saisissent le plus souvent
directement le maire pour poser leurs doléances. Le maire essaie à sa manière de
concilier les différentes positions.

2.4.5. Organisation de la passation des marchés
La passation des marchés s’organise autour d’un plan annuel de passation des
marchés élaboré à partir du budget communal. Ce plan est d’abord validé au niveau
du contrôle financier par une commission mise en place à cet effet. La validation du
plan donne quitus à la mairie pour son exécution.
Il subsiste plusieurs modes de passation des marchés que sont l’appel d’offre, la
demande de prix, la demande de cotation et la procédure de gré à gré.
La passation des marchés par appel d’offre fait l’objet d’un dossier d’appel d’offre
(DAO) élaboré par la PRM et proposé à la signature du SG. Le DAO est ensuite
déposé au contrôle financier régional pour vérification et transmission à la direction
générale des marchés publics (DGMP) pour publication. La vente des DAO revient
au service comptabilité.
Une fois le délai de dépôt des offres clos, le président de la commission communale
d’attribution des marchés (CCAM) en occurrence le SG, procède à la convocation des
membres pour le dépouillement. Les résultats du dépouillement sont ensuite
acheminés à la DGMP via le contrôle financier pour publication.
La procédure de demande de cotation est relativement plus simple. Elle met en

concurrence au moins trois (03) fournisseurs choisis par la Personne responsable des
marchés et le comptable, qui font leur proposition à travers des factures pro-forma.
Le marché est ainsi attribué à l’entreprise ayant présenté l’offre jugée
économiquement la plus avantageuse.
La procédure de demande de prix s’apparente à celle de l’appel d’offre, tandis que

celle de gré à gré n’est acceptée que dans des situations d’extrême urgence.
III. Analyse du diagnostic municipal

Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces sont analysées dans les
différents domaines suivants :
- Au niveau de l’organisation et des ressources humaines ;
- Au niveau des ressources financières ;
- Au niveau des ressources patrimoniales ;
- Au niveau du système de communication.

3.1. Au niveau de l’organisation et des ressources humaines
L’analyse porte sur l’organisation du travail, le conseil municipal et l’administration communale.
Tableau 14 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau de l’organisation et des ressources humaines
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Au niveau du Conseil municipal
-Bon niveau d’instruction de l’organe - Nombre élevé des conseillers non -Disponibilité de locaux pour la tenue régulière des
dirigeant de la mairie (maire et les 2 instruits (12,96%) sessions
adjoints) -Faible participation des femmes aux -Disponibilité de plusieurs acteurs (État, projets, ONG,
-Fonctionnement régulier du cabinet du débats STD…) à accompagner la commune
Maire, -faible représentativité des femmes au
-Tenue régulière des sessions du conseil sein du conseil municipal (14,19%)
municipal
-Présence d’une majorité d’élus instruite
(56,79%)
-Mise en place des quatre (04) commissions
permanentes
-Forte participation des conseillers aux
sessions
Au niveau de l’administration municipale
-Présence de personnel administratif au -Insuffisance des services -Disponibilité d’écoles de formations adaptées aux
profil adapté mis à disposition de la -Insuffisance du personnel métiers des collectivités territoriales (ENAREF, ENAM,
commune -Faible niveau d’instruction de certains etc.)
-Présence de plusieurs services agents -Disponibilité de certains profils sur le marché
-Existence d’un organigramme -Insuffisance de formations continue -Disponibilité de plusieurs acteurs (État, projets, ONG,
-Inadéquation entre le profil de servies techniques déconcentrés…) à accompagner la
certains agents et les postes occupés commune
Au niveau des outils de gestion
-Existence d’un arrêté organisant les -Non/Mauvaise tenue de certains -Disponibilité d’expertise locale pour une assistance
services de la mairie outils (exemple : registre du matériel) technique à l’élaboration des outils
-Tenue d’un registre des délibérations et de -Inexistence d’un manuel de -Disponibilité de formateurs pour un recyclage des agents
celui des procès-verbaux procédures -Disponibilité des services techniques déconcentrés à

-Élaboration des comptes administratifs -Inexistence d’un plan de codification apporter un appui
-Tenue du livre journal des recettes et de et conservation des documents -Disponibilité de certains partenaires à apporter un appui
celui des dépenses -Défaillance du logiciel comptable institutionnel
-Tenue du livre journal des engagements Gest comad
-Élaboration d’un plan de passation des
marchés
-Élaboration des dossiers d’appel d’offre
-Élaboration des procès-verbaux de
dépouillement
-Existence d’imprimés d’état civil
-Utilisation de quelques outils
informatiques
3.2. Au niveau des ressources financières

Tableau 15 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau des ressources financières
En matière de mobilisation des ressources
-Existence d’une régie de recettes au sein -Faiblesse de la taxe sur -Existence des services financiers -Incivisme fiscal grandissant
de la mairie l’enlèvement des agrégats (impôts, trésor et budget) dans la
-existence d’un agent de recouvrement - Non maitrise de l’adressage des commune
-existence de 13 marchés dont 2 modernes contribuables de la commune -Possibilité d’érection
dans la commune - Faible exploitation de l’assiette d’infrastructures marchandes
-Existence de 2 marchés à bétail fiscale de la commune (abattoir moderne)
-Existence d’une gare routière - Effectif insuffisant du personnel -De nombreuses opportunités à
fonctionnelle de la police municipale saisir (activités commerciales,
-Existence d’une base imposable - Insuffisance de moyens activités de transformation,
(notamment pour la patente) dans la (carburant, logistique) pour activités de production laitière…)
commune effectuer le recouvrement police -Existence d’agrégats
-Dynamisme du secteur informel municipale -Existence de structures d’appui à

-Importance de la taxe de jouissance l’économie
-Couverture de la commune par la route - l’avènement du PADEL qui met
nationale 3 l’accent sur les infrastructures
-Disponibilité d’agents de recouvrement économiques
sur le marché
En matière d’élaboration et d’exécution du budget
-Présence d’un service comptable animé -Non maîtrise de certains outils et -Existence des services financiers - Lenteur administrative au niveau
par 4 agents logiciels (impôts, trésor et budget) dans la des services du contrôle financier
-maitrise de la procédure de passation des - Faible organisation du service de commune - Défaillance de certains
marchés par le service de la comptabilité la comptabilité -Accroissement des transferts de prestataires
-Fonctionnement de la commission -Transferts souvent tardifs des ressources
communale d’attribution des marchés fonds alloués - la coopération décentralisée
- utilisation de logiciels de gestion -Faible implication des conseillers
comptable (Budget), de gestion du municipaux dans la recherche du
personnel (salaire), de gestion du financement
patrimoine (patrimoine) et de l’application - Allocation insuffisante au niveau
CICT (comptabilité intégrée des des transferts de compétences
collectivités territoriales)

3.3. Au niveau des ressources patrimoniales
Tableau 16 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces au niveau des ressources patrimoniales
Au niveau des équipements
-Disponibilité d’un minimum - le mauvais état de certains -Disponibilité de matériels -Indisponibilité d’équipements
d’équipements (informatique, équipements (ordinateurs, informatique et bureautique adaptés aux réalités locales sur le
bureautique…) photocopieuse, climatiseurs, performants sur le marché marché
imprimantes, scanneur, matériel -Disponibilité de maintenanciers -Fournisseurs défectueux
roulant…) sur le marché
-Insuffisance de tableau d’affichage -Disponibilité de partenaires prêts à
appuyer la commune (PACT)
-Procédures de passation des
marchés allégées
Au niveau des infrastructures
-Disponibilité de 6 bâtiments -Dispersion des services -Disponibilité de partenaires prêts à - défaillance de certains
-Disponibilité de 2 magasins municipaux appuyer la commune (PACT) entrepreneurs
-Exiguïté de certains bureaux -Disponibilité d’un savoir-faire
-Insuffisance de bureaux local en matière de construction
- manque de gestionnaire de la salle d’ouvrages
de la salle des fêtes à la mairie -Existence d’écoles de formation
-Pas de compétences pour une des comptables publics pour
gestion rigoureuse de la assurer le recyclage ou la formation
comptabilité matière continue des agents en activité

3.4. Au niveau du système de communication
Tableau 17 : Forces, faiblesses, opportunités et menaces en matière de communication et gestion des conflits
En matière de communication
-Tenue régulière de réunions internes -Inexistence d’un système formalisé de -Couverture de la commune par des
-Disponibilité d’un tableau d’affichage gestion des plaintes/conflits radios locales
-Disponibilité d’un agent de liaison équipé -Surcharge de l’agent de liaison dispersé -Couverture de la commune par les
d’une motocyclette pour la ventilation du entre les courses, la reprographie et le réseaux téléphoniques fixes et
courrier standard mobiles
-Utilisation du téléphone fixe et mobile - un site web non fonctionnel -Connexion de la quasi-totalité des
-Connexion de la Mairie au réseau internet acteurs au réseau de téléphonie
-signature de conventions de collaborations mobile
avec les médias locaux
-organisation de rencontres avec les
populations (dialogue citoyen)
En matière de gestion des conflits
- Incivisme de la
- Absence d’un comité de gestion des - Existence de partenaire ;
Disponibilité des acteurs à assurer une bonne population ;
plaintes ; - Bonne collaboration des
gestion des conflits. Insuffisance de
populations.
ressources financières.

IV. BILAN DU PDI
4.1. Programmation physique et financière du PDI
L’objectif global poursuivi par la commune à travers le PDI 2013-2016 était de
disposer d’une administration forte, possédant les capacités requises à même de
mieux gérer les affaires locales. Cet objectif est décliné en trois (03) axes stratégiques
que sont :
- Renforcement de l’organisation et du fonctionnement de la Mairie ;
- Renforcement des ressources financières de la commune ;
- Renforcement des infrastructures et équipements.
D’un coût global de l’ordre de 481,425 millions de F CFA, le PDI 2013-2016 comptait
au total 37 actions comme le montre le tableau ci-dessous.
Tableau 18 : Programmation physique et financière du PDI 2013-2016
Axes Nombre d'actions Coût total
Axe 1 13 249 500 000
Axe 2 07 28 000 000
Axe 3 17 203 925 000
Total PDI 37 481 425 000
Source : PDI 2013-2016
4.2. Bilan physique et financier

Sur les 37 actions programmées, 20 ont pu être réalisées, soit un Taux d’exécution
physique (TEP) de l’ordre de 54,05%. L’analyse par axe révèle une faible performance
au niveau des axes 1 et 2. Cette situation se justifie par le fait que certaines de leurs
actions ont été abandonnées au moment de la délégation spéciale (fin 2014 à mi 2016)
au profit de l’axe 3 pour renforcer les équipements de la mairie. Il s’agit
principalement des activités de formation des conseillers municipaux.
Au plan financier, environ 147,5 millions de F CFA ont été exécutés sur une prévision
de 481,4 millions, soit un Taux d’exécution financière (TEF) de 30,64% comme le
dresse le tableau ci-après.

Tableau 19 : Bilan physique et financier du PDI 2013-2016
Actions Coût Actions Coût de TEP TEF
Axes
prévues prévisionnel réalisées réalisation % %
Axe 1 13 249 500 000 8 2 725 000 61,54 1,09
Axe 2 7 28 000 000 3
Axe 3 17 203 925 000 9 144 776 063 52,94 70,99
Total
37 481 425 000 20 147 501 063 54,05 30,64
PDI
Source : Fiche de collecte de données
L’écart entre le TEP et le TEF s’explique par le fait que les coûts de certains
équipements acquis n’ont pas été fournis par certains partenaires de la commune.
4.3. Principales leçons tirées de la mise en œuvre du PDI

L’objectif global poursuivi par la commune au plan institutionnel en 2013 était de
disposer d’une administration forte, possédant les capacités requises à même de
mieux gérer les affaires locales. Cet objectif a été réalisé même si certaines activités
n’ont pas été réalisées et d’autres ont été reconverties.
Au titre des principaux acquis engrangés, on peut ainsi retenir :
 le renforcement des équipements et des infrastructures de la mairie ;
 le renforcement de la logistique de la mairie ;
 l’amélioration des ressources humaines en quantité et en qualité.
Toutefois, des insuffisances demeurent et sont entre autres :

 le faible fonctionnement du dispositif de suivi-évaluation du PDI ;
 la non réalisation de certaines activités en raison de la suspension des
organes des collectivités territoriales ;
 l’insuffisance du personnel ;
 la lourdeur des procédures de passation des marchés publics.

DEUXIEME PARTIE : PLANIFICATION
STRATEGIQUE

I. SYNTHESE DES FAIBLESSES ET DES SOLUTIONS
Les faiblesses et les propositions d’actions (FPA) sont analysées sur 4 points :
- niveau de l’organisation et des ressources humaines ;
- niveau des ressources financières ;
- au niveau des ressources patrimoniales ;
- au niveau du système de communication.
1.1. Au niveau de l’organisation et des ressources humaines
Les faiblesses et les propositions d’actions (FPA) au niveau de l’organisation des
ressources humaines sont synthétisées dans le tableau suivant.
Tableau 20 : Synthèse des forces, des faiblesses et des solutions au niveau de
l’organisation et des ressources humaines
Domaine Faiblesses Propositions d’actions
Former les conseillers en technique de mobilisation de
- Nombre élevé des fonds et création de ressources locales ; en technique
conseillers non instruits de montage et de mise en œuvre des micro-projets ;
(12,96%) sur leur rôle dans les domaines couverts (culture,
-Faible participation des protection sociale…) ; sur le cadre juridique,
Conseil
femmes aux débats règlementaire et gestion foncière (RAF, RFR, PSFMR) ;
municipal
-faible représentativité sur les changements climatiques et écocitoyenneté ; en
des femmes au sein du technique de plaidoyer ; sur le fonctionnement des
conseil municipal commissions permanentes
(14,19%) Organiser des voyages d'étude au profit des
conseillers
-Insuffisance des services
- Assurer la formation continue du personnel ;
-Insuffisance du
- Assurer la formation diplômante du personnel ;
personnel
- Recruter du personnel supplémentaire (agents,
-Faible niveau
gardiens, chauffeurs) ;
Administration d’instruction des agents
- Disposer du personnel pour les services des matières
municipale -Insuffisance de
transférées (éducation, santé, jeunesse, sport, culture) ;
formations continue
- Organiser des voyages d'étude au profit du
-Inadéquation entre le
personnel ;
profil des agents et les
- Former le personnel sur les logiciels métier
postes occupés
-Non/Mauvaise tenue de
certains outils (exemple :
registre du matériel)
-Inexistence d’un manuel
de procédures - acquérir des logiciels métier ;
Outils de
-Inexistence d’un plan de - Effectuer des entretiens périodiques des différents
gestion
codification et logiciels
conservation des
documents
-Défaillance du logiciel
comptable Gest comad

1.2. Au niveau des ressources financières
Les faiblesses et les propositions d’actions au niveau des ressources financières sont
traduites dans le tableau suivant.
ressources financières
En matière de -Faiblesse de la taxe sur l’enlèvement des agrégats - Actualiser le fichier des
mobilisation - Non maitrise de l’adressage des contribuables de la contribuables ;
des ressources commune - Agrandir l’assiette fiscale de
- Faible exploitation de l’assiette fiscale de la commune la commune ;
- Effectif réduit du personnel de la police municipale - Sensibiliser les populations
- Insuffisance de moyens (carburant, logistique) pour sur le civisme fiscal ;
effectuer le recouvrement police municipale - Organiser des sessions de
-Incivisme fiscal grandissant formation des acteurs de
recouvrements
En matière -Non maîtrise de certains outils et logiciels - Former le personnel du
d’élaboration - Faible organisation du service de la comptabilité service de la comptabilité ;
et d’exécution -Transferts souvent tardifs des fonds alloués - Former les conseillers en
du budget -Faible implication des conseillers municipaux dans la technique d’élaboration du
recherche du financement budget ;
- Allocation insuffisante au niveau des transferts de
compétences
- Lenteur administrative au niveau des services du
contrôle financier
- Défaillance de certains prestataires
1.3. Au niveau des ressources patrimoniales

Les faiblesses et les propositions d’actions au niveau des ressources patrimoniales
sont présentées dans le tableau ci-après.
ressources patrimoniales
Au niveau des - le mauvais état de certains équipements (ordinateurs, - équiper la mairie en mobilier
équipements photocopieuse, climatiseurs, imprimantes, scanneur, de bureau, en matériel
matériel roulant…) informatique, en logistique,
-Insuffisance de tableau d’affichage etc.
-Indisponibilité d’équipements adaptés aux réalités
locales sur le marché
-Fournisseurs défectueux
Au niveau des -Dispersion des services municipaux - Doter la mairie en
infrastructures -Exiguïté de certains bureaux infrastructures adéquates de
-Insuffisance de bureaux travail ;
- manque de gestionnaire de la salle des fêtes à la mairie - conduire des travaux de
-Pas de compétences pour une gestion rigoureuse de la réfection de certains bâtiments
comptabilité matière
- défaillance de certains entrepreneurs

1.4. Au niveau du système de communication

Les faiblesses et les propositions d’actions en matière de communication et de
gestion des conflits sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 23 : Synthèse des forces, des faiblesses et des solutions en matière de

communication et gestion des conflits
En matière de communication -Inexistence d’un système - Créer et animer un site web de
formalisé de gestion des la mairie ;
plaintes/conflits - recruter et former un chargé
-Surcharge de l’agent de liaison de communication de la mairie ;
dispersé entre les courses, la - Acquérir des tableaux
reprographie et le standard d’affichage de la mairie ;
- un site web non fonctionnel - tenir des sessions des cadres
de concertation
En matière de gestion des - Absence d’un comité de - Mettre en place et rendre
conflits gestion des plaintes ; fonctionnel un mécanisme
- Incivisme de la population ; formalisé de gestion des
Insuffisance de ressources plaintes/conflits ;
financières. - Former le personnel et les
conseillers en gestion des
plaintes et conflits
II. VISION ET MISSION DE LA COMMUNE

2.1. Vision de développement institutionnel de la commune
La vision de développement institutionnel de la commune de Kaya est de « Faire de
la mairie, une institution moderne, possédant les capacités requises pour gérer les
affaires locales à l’horizon 2027 ».
Cette vision s’inscrit en droit ligne avec les orientations du Plan communal de
développement (PCD) 2018-2022 de Kaya, particulièrement en son axe 4 intitulé «
renforcement de la gouvernance locale et de la participation citoyenne ».
2.2. Mission de la commune
La répartition des compétences entre l’Etat et les collectivités territoriales est régie
par le principe de subsidiarité. Elle s’effectue, en distinguant celles qui sont dévolues
aux régions et aux communes. Ainsi, les collectivités territoriales concourent avec
l’Etat, à l’administration, à l’aménagement du territoire, au développement
économique, social, éducatif, sanitaire, culturel et scientifique, ainsi qu’à la
protection, à la mise en valeur des ressources naturelles et l’amélioration du cadre de
vie selon la loi n°065-2009/AN du 21 décembre 2009 portant modification de la loi
N°055-2004/AN portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso.

Suivant les dispositions de cette loi, la commune reçoit compétence sur dix (10)
domaines que sont :
 l’aménagement urbain, la gestion du domaine foncier ;
 l’environnement et la gestion des ressources naturelles ;
 le développement et la planification ;
 la santé et l’hygiène ;
 les pompes funèbres et les cimetières ;
 l’éducation, l’emploi, la formation professionnelle et l’alphabétisation ;
 la culture, les sports et les loisirs ;
 la protection civile, l’assistance et les secours ;
 l’eau, l’assainissement et l’électricité ;
 les marchés, les abattoirs et les foires.
Cependant, il faut souligner que le processus de transfert étant progressif, certains

domaines tardent à être transférés et mieux, les ressources n’ont pas toujours suivi
pour la mise en œuvre effective des domaines déjà transférés.
III. OBJECTIFS ET AXES STRATEGIQUES

3.1. Objectifs du plan
3.1.1. Objectif général
L’objectif global de ce plan est de doter le conseil municipal de Kaya d’un cadre
analytique et de programmation, permettant d’assurer l’organisation de la
gouvernance locale de la commune, pour une gestion efficiente du développement
institutionnel.
3.1.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques qui concourent à l’atteinte de l’objectif global ci-dessus sont :
- Accroître les capacités de pilotage du conseil municipal ;
- Renforcer l’administration municipale ;
- Renforcer les outils de gestion ;
- Améliorer la mobilisation des ressources ;
- Améliorer les capacités d’élaboration et d’exécution du budget ;
- Renforcer les équipements ;

- Renforcer les infrastructures ;
- Améliorer la communication interne et externe ;
- Améliorer la gestion des plaintes et conflits.
3.2. Axes stratégiques

Les objectifs spécifiques sont regroupés en quatre (04) axes stratégiques qui sont
présentés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 24 : Axes stratégiques et objectifs spécifiques
Axes stratégiques Objectifs spécifiques
OS1 : Accroître les capacités de pilotage du conseil
Axe 1 : Renforcement de l’institution municipal
municipale OS2 : Renforcer l’administration municipale
OS3 : Renforcer les outils de gestion
OS1 : Améliorer la mobilisation des ressources
Axe 2 : Accroissement des ressources
OS2 : Améliorer les capacités d’élaboration et d’exécution
financières
du budget
Axe 3 : Renforcement des ressources OS1 : Renforcer les équipements
patrimoniales OS2 : Renforcer les infrastructures
Axe 4 : Amélioration du système de OS 1 : Améliorer la communication interne et externe
communication OS 2 : Améliorer la gestion des plaintes et conflits
IV. PLAN D’ACTION OPERATIONNEL

4.1. Programmation physique et financière
La programmation physique et financière est effectuée par axe et par objectif
spécifique. Le tableau ci-dessous donne une vue d’ensemble des composantes du PDI
et de leur coût.

Tableau 25 : Programmation physique et financière du PDI 2018-20121
Programmation physique Programmation financière Sources de
Coût
Activités Bénéficiaires 201 201 202 202 Tota financeme
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
Axe 1 : Renforcer l’institution municipale
Objectif spécifique 1 : Accroître les capacités de pilotage du conseil municipal
Former les conseillers en
technique de mobilisation
CAEF 1 500 000 1 1 1 500 000 - - - 1 500 000 C., PTF
de fonds et création de
ressources locales
technique de montage et
CAEF 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
de mise en œuvre des
micro-projets
Former les conseillers sur
leur rôle dans les
domaines couverts CAGCS 1 500 000 1 1 1 500 000 - - - 1 500 000 C., PTF
(culture, protection
sociale…)
le cadre juridique,
règlementaire et gestion CATGF 1 500 000 1 1 1 500 000 - - - 1 500 000 C., PTF
foncière (RAF, RFR,
PSFMR)
les changements
CEDL 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
climatiques et
écocitoyenneté
Former les conseillers en Conseil
3 000 000 1 1 - 3 000 000 - - 3 000 000 C., PTF
technique de plaidoyer municipal
CEDL 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
la règlementation

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
environnementale (avec
focus sur la gestion des
déchets)
Organiser une session de
formation des élus sur le Conseil
3 000 000 - 1 - - 1 - 3 000 000 - - 3 000 000 C., PTF
rôle et le fonctionnement municipal
du conseil municipal
formation des conseillers Conseil
3 000 000 1 - - - 1 3 000 000 - - - 3 000 000 C., PTF
sur le fonctionnement des municipal
commissions permanentes
Organiser des voyages
Commissions 800 000 1 1 1 1 4 800 000 800 000 800 000 800 000 3 200 000 C., PTF
d'étude
Objectif spécifique 2 : Renforcer l’administration municipale
Assurer la formation
professionnelle au cycle C
Mairie 1 200 000 1 1 1 3 1 200 000 1 200 000 1 200 000 - 3 600 000 C., PTF
du personnel de catégorie
D
Indemnités de stages cycle
Mairie 270 000 1 1 1 3 270 000 270 000 270 000 - 810 000 C., PTF
C
professionnelle au cycle B
Mairie 1 500 000 1 1 1 3 1 500 000 1 500 000 1 500 000 - 4 500 000 C., PTF
C
Mairie 390 000 1 1 1 3 390 000 390 000 390 000 - 1 170 000 C., PTF
B
professionnelle au cycle A Mairie 1 800 000 1 1 1 3 1 800 000 1 800 000 1 800 000 - 5 400 000 C., PTF

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
B
Mairie 480 000 1 1 1 3 480 000 480 000 480 000 - 1 440 000 C., PTF
A
Recruter et former les
DPM 1 200 000 5 5 10 6 000 000 - 6 000 000 - 12 000 000 C., PTF
agents de police
Indemnités de stages des
DPM 390 000 5 5 10 1 950 000 - 1 950 000 - 3 900 000 C., PTF
agents de police
15 389
Salaires agents de police DPM 3 077 952 5 - 5 - - - 15 389 760 C., PTF
760
Solliciter des mises à
disposition des agents
pour les services des
DMT - 1 1 1 1 4 - - - - - C., PTF
matières transférées
(éducation, santé,
jeunesse, sport, culture)
Prendre en charge les
1 488
agents du service des DMT 372 000 1 2 3 4 10 372 000 744 000 1 116 000 3 720 000 C., PTF
000
matières transférées
Recruter un gardien Mairie 190 000 1 1 190 000 - - - 190 000 C., PTF
Recruter un chauffeur Mairie 190 000 1 1 190 000 - - - 190 000 C., PTF
Salaires du gardien Mairie 783 720 1 1 1 1 4 783 720 783 720 783 720 783 720 3 134 880
Salaire du chauffeur Mairie 698 460 1 1 1 1 4 698 460 698 460 698 460 698 460 2 793 840
Organiser des voyages
1 200
d'étude au profit du Directions 600 000 2 2 2 2 8 1 200 000 1 200 000 1 200 000 4 800 000 C., PTF
000
personnel
Former les agents sur la
déontologie Personnel 1 500 000 1 - - - 1 1 500 000 - - - 1 500 000 C., PTF
administrative
Recruter un secrétaire DECR 195 000 - 1 - 1 - 195 000 - - 195 000 C., PTF

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
niveau CAP ou adjoint
administratif
Prendre en charge le
1 848
secrétaire niveau CAP ou DECR 1 848 000 1 1 1 3 - 1 848 000 1 848 000 5 544 000 C., PTF
000
adjoint administratif
Former le personnel sur
DADF 450 000 1 1 450 000 - - - 450 000 C., PTF
les logiciels SIF et GIP
Effectuer une évaluation 3 000
Mairie 3 000 000 1 1 - - - 3 000 000 C., PTF
finale du PDI 000
Objectif spécifique 3 : Renforcer les outils de gestion
Faire le plaidoyer auprès
de l’Etat pour le logiciel DABF 75 000 1 1 - 75 000 - - 75 000 C., PTF
SIGASPE
Acquérir un logiciel de
gestion des ressources DAA 2 600 000 1 1 - 2 600 000 - - 2 600 000 C., PTF
humaines
Acquérir le logiciel Argis
DADF 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
avec licence
Acquérir le logiciel
DADF 1 500 000 - - - - - - C., PTF
Archicad avec licence
Acquérir la base de l'IGB DADF 2 000 000 1 1 - 2 000 000 - - 2 000 000 C., PTF
Acquérir le logiciel
DSTM 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
Autocad avec licence
Mettre en marche l’ancien
logiciel pour récupérer les DECR 1 000 000 1 1 1 000 000 - - - 1 000 000 C., PTF
actes de 2000 à 2004
Réparer le SIF en panne DADF 1 000 000 1 1 - 1 000 000 - - 1 000 000 C., PTF
Effectuer des entretiens
Mairie 500 000 1 1 1 1 4 500 000 500 000 500 000 500 000 2 000 000 C., PTF
périodiques des différents

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
logiciels
28 774 46 973 20 536 10 318 106 602
Total Axe 1
180 940 180 180 480
Axe 2 : Accroissement des ressources financières
Objectif spécifique 1 : Améliorer la mobilisation des ressources
Former les présidents
CVD en matière de
Mairie 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
mobilisation de ressources
locales
Actualiser le fichier des
contribuables dans une
Mairie 3 000 000 1 1 3 000 000 - - - 3 000 000 C., PTF
perspective d'agrandir
l’assiette fiscale
Sensibiliser les
populations sur le civisme Mairie 500 000 1 1 1 1 4 500 000 500 000 500 000 500 000 2 000 000 C., PTF
fiscal
Organiser des sessions de
1 000
formation des acteurs de Mairie 1 000 000 - 1 - 1 2 - 1 000 000 - 2 000 000 C., PTF
000
recouvrement
Objectif spécifique 2 : Améliorer les capacités d’élaboration et d’exécution du budget
Organiser une séance de
formation du personnel
comptable à la Mairie 1 000 000 - 1 - - 1 - 1 000 000 - - 1 000 000 C., PTF
comptabilité publique et
en comptabilité matière
technique d’élaboration CAEF 1 500 000 1 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
du budget
Total Axe 2 3 500 000 5 500 000 500 000 1 500 11 000 000

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
000
Axe 3 : Renforcement des ressources patrimoniales
Objectif spécifique 1 : Renforcer les équipements
-
Mobilier de bureau
Acquérir une table de
Mairie 300 000 1 1 300 000 - - - 300 000 C., PTF
présidium
Acquérir des fauteuils de
Mairie 120 000 5 5 600 000 - - - 600 000 C., PTF
présidium
Acquérir des fauteuils
DABF 75 000 1 2 2 5 75 000 150 000 150 000 - 375 000 C., PTF
agents
Acquérir et installer du
matériel de sonorisation Mairie 3 000 000 1 1 3 000 000 - - - 3 000 000 C., PTF
pour la salle des fêtes
Acquérir des panneaux
Mairie 10 000 10 10 100 000 - - - 100 000 C., PTF
pour la grande salle
Acquérir un kit de
Mairie 500 000 1 1 500 000 - - - 500 000 C., PTF
décoration
DPM, DABF,
Acquérir des bureaux 75 000 3 3 3 9 - 225 000 225 000 225 000 675 000 C., PTF
DADF
Acquérir des chaises DPM, DMT,
15 000 24 24 - 360 000 - - 360 000 C., PTF
visiteurs DABF
DECR, DAE,
Acquérir des chaises de
Cabinet, DSTM, 15 000 35 35 - 525 000 - - 525 000 C., PTF
bureaux
DIS
DAA, DADF,
Acquérir des armoires 150 000 11 11 1 650 000 - - - 1 650 000 C., PTF
DECR
Acquérir des tableaux
DAA 80 000 4 4 320 000 - - - 320 000 C., PTF
d’affichage

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
Matériel informatique
Acquérir des ordinateurs 3 800
Mairie 475 000 9 8 8 8 33 4 275 000 3 800 000 3 800 000 15 675 000 C., PTF
de bureau 000
Acquérir des ordinateurs
Mairie 450 000 10 10 4 500 000 - - - 4 500 000 C., PTF
portables
Acquérir des onduleurs Mairie 60 000 20 25 45 1 200 000 1 500 000 - - 2 700 000 C., PTF
Acquérir des régulateurs
Mairie 80 000 12 12 960 000 - - - 960 000 C., PTF
de tension
Acquérir des disques durs
Mairie 75 000 13 13 975 000 - - - 975 000 C., PTF
externes
Acquérir des imprimantes
Mairie 175 000 10 10 1 750 000 - - - 1 750 000 C., PTF
performantes
Acquérir des imprimantes
multifonctionnelles en Mairie 450 000 1 1 450 000 - - - 450 000 C., PTF
couleur
Acquérir un appareil de
Mairie 300 000 1 1 300 000 - - - 300 000 C., PTF
reliure
Acquérir des scanners Mairie 400 000 2 2 4 800 000 800 000 - - 1 600 000 C., PTF
Acquérir des
photocopieuses Mairie 2 500 000 1 2 3 2 500 000 5 000 000 - - 7 500 000 C., PTF
multifonctionnelles
Logistique
147 000 147 000
Acquérir un camion Benne Mairie 147 000 000 1 1 - - - C., PTF
000 000
45 000
Acquérir un muni bus Mairie 45 000 000 1 1 - - - 45 000 000 C., PTF
000
Acquérir des motos YBR Directions 1 500 000 4 5 9 6 000 000 7 500 000 - - 13 500 000 C., PTF
Acquérir des véhicules 18 000 18 000
DADF, DSTM 18 000 000 1 1 2 - - 36 000 000 C., PTF
pick up 000 000

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
Equipements spécifiques -
Acquérir un radar DPM 4 000 000 1 1 4 000 000 - - - 4 000 000 C., PTF
Acquérir un gros sabot de
verrouillage des roues DPM 3 000 000 1 1 3 000 000 - - - 3 000 000 C., PTF
véhicules
Acquérir un coffre-fort DABF 1 500 000 1 1 1 500 000 - - - 1 500 000 C., PTF
Acquérir des traceuses de
DADF, DSTM 2 000 000 1 1 - 2 000 000 - - 2 000 000 C., PTF
plans
Acquérir un équipement
DADF 8 000 000 1 1 - 8 000 000 - - 8 000 000 C., PTF
complet de topographie
Acquérir des GPS
performants différentiels DADF, DSTM 500 000 2 2 - 1 000 000 - - 1 000 000 C., PTF
(LEICA)
Equiper la bibliothèque en
DIS 250 000 1 1 - 250 000 - - 250 000 C., PTF
romans africains
Objectif spécifique 2 : Renforcer les infrastructures
20 000
Construire un magasin Mairie 20 000 000 1 1 - - - 20 000 000 C., PTF
000
Construire une salle de 250 000 250 000
Mairie 250 000 000 1 1 - - - C., PTF
conférences 000 000
Construire un parking Mairie 5 000 000 1 1 5 000 000 - - - 5 000 000 C., PTF
Construire un mur de 40 000
Mairie 40 000 000 1 1 - - - 40 000 000 C., PTF
clôture 000
Construire un R+1 à la 250 000 250 000
Mairie 250 000 000 1 1 - - - C., PTF
mairie 000 000
Réaliser des travaux pour
compartimenter les
DECR 3 250 000 1 1 3 250 000 - - - 3 250 000 C., PTF
bureaux de la DECR et de
la salle des fêtes

Coût
unitaire 2018 2019 2020 2021 Total
8 9 0 1 l nt
85 005 344 110 441 175 4 025 874 315
Total Axe 3 -
000 000 000 000 000
Axe 4 : Amélioration du système de communication
Objectif spécifique 1 : Améliorer la communication interne et externe
Créer et animer un site
Mairie 1 000 000 1 1 1 000 000 - - - 1 000 000 C., PTF
web de la mairie
Mettre à la disposition de
la mairie un chargé de
Mairie - 1 1 - - - - -
communication de la
mairie
Organiser des sessions du 3 000
Mairie 1 500 000 1 2 2 2 7 1 500 000 3 000 000 3 000 000 10 500 000 C., PTF
CCCo 000
Objectif spécifique 2 : Améliorer la gestion des plaintes et conflits
formation du conseil Conseil
1 500 000 - 1 - 1 - 1 500 000 - - 1 500 000 C., PTF
municipal en gestion des municipal
plaintes et conflits
Mettre en place et rendre
fonctionnel un mécanisme Conseil
250 000 1 1 1 3 - 250 000 250 000 250 000 750 000 C., PTF
formalisé de gestion des municipal
plaintes/conflits
3 250
Total Axe 4 2 500 000 4 750 000 3 250 000 13 750 000 -
000
119 779 401 333 465 461 19 093 1 005 667
TOTAL
180 940 180 180 480
Source : Mairie de Kaya, mai 2018.

4.2. Analyse de la programmation financière par année et par axe
L’analyse par axe stratégique montre que près de 87% de la programmation
financière porte sur l’axe 3 qui est relatif au renforcement des ressources
patrimoniales. En effet, cet axe renferme les grandes réalisations telles que les
constructions de bâtiments ainsi que les acquisitions de logistiques et d’équipements
divers.
La répartition de la programmation financière est illustrée par le graphique suivant :
Graphique 1 : Répartition de la programmation financière par axe stratégique
Source : Conçu par le consultant à partir des données fournies par la mairie, mai 2018
L’analyse de la programmation par année montre une concentration des actions en

2019 et 2020 avec respectivement 39,91% et 46,28% du budget global. La répartition
de la programmation par année se présente comme suit :

Graphique 2 : Répartition de la programmation financière par année en millions
de FCFA
Source : Mairie de Kaya, mai 2018
La synthèse de la programmation par année et par axe stratégique est donnée dans le
tableau suivant :
Tableau 26 : Synthèse de la programmation par année et par axe stratégique
Axes 2018 2019 2020 2021 Total %
Axe 1 28 774 180 46 973 940 20 536 180 10 318 180 106 602 480 10,60%
Axe 2 3 500 000 5 500 000 500 000 1 500 000 11 000 000 1,09%
Axe 3 85 005 000 344 110 000 441 175 000 4 025 000 874 315 000 86,94%
Axe 4 2 500 000 4 750 000 3 250 000 3 250 000 13 750 000 1,37%
Total 119 779 180 401 333 940 465 461 180 19 093 180 1 005 667 480
% 11,91% 39,91% 46,28% 1,90%
V. CADRE LOGIQUE
Il permet de traduire la chaîne de causalité entre l’objectif global, les axes
stratégiques et les objectifs spécifiques. A chaque niveau, sont associés des
indicateurs qui permettront de mesurer l’atteinte de ces objectifs, de même que des
hypothèses et risques possibles. Il est donc un outil permettant d'améliorer la
planification, la mise en œuvre et le suivi-évaluation du plan.
Le cadre logique du PDI est traduit dans le tableau suivant :

Tableau 27 : Cadre logique du PDI
Logique Indicateurs objectivement Sources de Conditions /
d’intervention vérifiables vérification hypothèses
Objectif global :
Disposer d’une
Nombre de sessions du conseil
administration forte, Sondage ;
municipal Stabilité
possédant les capacités Rapports d’activités
Niveau de dynamisme du institutionnelle
requises à même de de la mairie
conseil municipal
mieux gérer les affaires
locales
AXE 1 : RENFORCEMENT DE L’INSTITUTION MUNICIPALE
Nombre de sessions de
Disponibilité des
Objectif spécifique 1 : formation des Conseillers Rapport de formation
acteurs
Accroître les capacités municipaux organisées
de pilotage du conseil Nombre de sessions des
municipal commissions et du conseil Rapport d’activités
municipal
Adhésion des
Objectif spécifique 2 : Nombre d’agents recrutés PV de recrutement
acteurs
Renforcer
Nombre de sessions de Rapports de
l’administration
formations continues organisées formation
municipale
Nombre de services fonctionnels Actes de création
Objectif spécifique 3 : Bonne maîtrise
Nombre de logiciels métiers
Renforcer les outils de Rapport d’activités des logiciels par
installés
gestion les acteurs
AXE 2 : ACCROISSEMENT DES RESSOURCES FINANCIERES
Nombre de séances de Adhésion des
Rapport d’activités
Objectif spécifique 1 : sensibilisation organisées acteurs
Améliorer la Nombre de sessions de
Rapport de formation
mobilisation des formations organisées
ressources Nombre de contribuables
recensés
Objectif spécifique 2 :
Améliorer les capacités Nombre de sessions de Adhésion des
Rapport de formation
d’élaboration et formations organisées acteurs
d’exécution du budget
AXE 3 : RENFORCEMENT DES RESSOURCES PATRIMONIALES
Nombre de mobilier de bureau Rapport d’inventaire Disponibilité des
acquis du matériel PTF
Objectif spécifique 1 : Nombre de matériels
Rapport d’inventaire
Renforcer les informatiques et bureautiques
du matériel
équipements acquis
Rapport d’inventaire
Nombre de logistique acquis
du matériel
Objectif spécifique 2 : Nombre d’infrastructures Disponibilité des
PV de réception
Renforcer les construites PTF

Logique Indicateurs objectivement Sources de Conditions /
d’intervention vérifiables vérification hypothèses
infrastructures Nombre d’infrastructures
PV de réception
réhabilitées
AXE 4 : AMELIORATION DU SYSTEME DE COMMUNICATION
Objectif spécifique 1 : Disponibilité d’une stratégie de Stabilité
Archives
Améliorer la communication institutionnelle
communication interne Niveau de fonctionnement du
et externe site web de la mairie
Nombre de formations sur la

Objectif spécifique 2 : Rapport de formation Adhésion des
gestion des conflits organisées
Améliorer la gestion acteurs
des plaintes et des Niveau de fonctionnement d’un
conflits mécanisme formalisé de gestion Sondage
des conflits
VI. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN

La réalisation des actions du présent PDI nécessite que les acteurs principaux soient
identifiés et leurs rôles connus. Pour cela, la mise en place d’une organisation
conséquente et la mobilisation des ressources humaines et financières indispensables
à l'exécution du plan s’avèrent nécessaires. Ainsi, les principaux acteurs concernés à
cette étape du processus sont (i) la mairie, (ii) l’Etat, (iii) les PTF et (iv) le secteur
privé.
6.1. Rôle de la municipalité
L’atteinte des résultats escomptés est placée sous la responsabilité du conseil
municipal, maître d'ouvrage dans le processus d’élaboration et d’exécution du PDI. Il
devra à ce titre assurer la coordination de la réalisation des différentes actions.
 le conseil municipal : il aura tout au long de l’étape d’exécution du PDI,
un rôle décisionnel dans la mise en œuvre des actions ;
 les quatre (04) commissions permanentes : elles sont chargées chacune
selon ses compétences d’orienter le conseil municipal pour la prise de
décisions dans la mise en œuvre du PDI ;
 la cellule communale de suivi - évaluation du PDI : la mise en place d’une
cellule de suivi évaluation s’avère nécessaire. Cette cellule pourrait se
composer de quelques membres du conseil municipal, de l’administration
communale et des représentants des partenaires techniques et financiers.
Elle aura pour rôle de suivre et contrôler l’exécution des actions du PDI,
faire le bilan et des propositions d’amélioration dans la conduite des
actions ;

 l’administration municipale : elle devra assurer la gestion comptable des
d’investissements et le règlement des questions administratives nécessaires
à la bonne conduite des actions ;
 la Commission communale d’attribution des marchés (CCAM) et de la
commission de réception : elles assureront respectivement la sélection des
offres les plus avantageuses pour la commune et la réception des
commandes.
6.2. Rôle de l’Etat
A travers ses démembrements dans la commune, l’Etat apportera à l’administration
communale son concours technique dans le montage des dossiers d’exécution de
certains projets et le suivi contrôle de leur réalisation.
6.3. Rôle du PACT et des autres partenaires techniques et financiers
Le PACT et les autres PTF assureront le financement du PDI à travers des allocations
budgétaires annuelles. Cela suppose de la part de ces derniers et notamment du
PACT, un suivi régulier de la mise en œuvre du PDI.
6.4. Rôle des entreprises privées
L’exécution du PDI fera également appel à des prestataires privés (ONG, bureaux
d’études, entrepreneurs…) pour la fourniture des d’équipement et d’infrastructures
dans le cadre de contrats ou de protocoles de collaboration passés avec la maitre
d’ouvrage qui est la municipalité. Les entreprises privées seront sélectionnées sur la
base de la qualité de leur offre et selon les procédures en vigueurs
VII. MECANISME DE SUIVI- EVALUATION

7.1. Suivi évaluation interne
Pour une meilleure exécution du PDI, la mise en place d’un système de suivi
évaluation des actions est nécessaire. Le système de suivi-évaluation du PDI s’appuie
sur trois (03) principaux outils : la programmation des actions dans le temps, le
budget d’exécution et le cadre logique du plan.
L’évaluation annuelle de la mise en œuvre du PDI permet de mesurer le niveau
d’exécution des actions, d’identifier les difficultés, de les analyser et de procéder à
d’éventuels ajustements.
Le dispositif de suivi est assuré par le conseil communal, maître d’ouvrage des
actions de développement au niveau communal, à travers la cellule communale de
suivi évaluation et les partenaires techniques et financiers.
Le suivi permanent de l’exécution du plan se fera lors des sessions du conseil
municipal à travers la présentation d’un rapport bilan.

7.2. Evaluation externe
Cette évaluation est de deux (02) types :
 une évaluation à mi-parcours qui interviendra en fin d’année 2019. Elle peut
être faite en interne avec l’appui du PACT ;
 une évaluation finale en fin 2021 pour apprécier le niveau global d’exécution
du plan et tirer les leçons et enseignements nécessaires. Pour ce faire, le conseil
municipal devra faire appel à une expertise externe.

CONCLUSION
La commune de Kaya a des capacités institutionnelles non négligeables pour
conduire à bien le développement local. Grâce à l’appui des partenaires techniques et
financiers en particulier le PACT et le FPDCT, l’administration municipale est assez
bien équipée avec un personnel à même de relever les défis.
Malgré ces indéniables acquis, des insuffisances subsistent et ont été soulignées plus
haut. L’audit municipal a ainsi permis de mettre à nu les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces au niveau du fonctionnement et de l’organisation de la
mairie. Il a également permis de proposer des solutions à même de renforcer
l’institution municipale.
Le PDI 2018- 2021 dont le budget s’élève à 1 005 667 480 de francs CFA est la
traduction d’une ambition forte de promouvoir le développement institutionnel
de la commune. Mais pour que cette ambition ne reste pas un vœu pieux, la
commune de Kaya devra relever le défi de la mobilisation des ressources
nécessaires auprès de ses partenaires.

ANNEXE

Termes de références de l’étude
I. CONTEXTE
La décentralisation au Burkina Faso fait partie des grandes réformes politiques et
institutionnelles opérées par l’Etat en vue de réaliser un développement participatif et
harmonisé à la base et de réduire considérablement la pauvreté.
La décentralisation est censée favoriser, du fait de la dévolution de pouvoirs, l’émergence des
économies locales par la mobilisation des ressources financières et humaines. La
décentralisation, engagée depuis maintenant plus d’une décennie dans notre pays est entrée
dans une phase décisive avec l’adoption du code général des collectivités territoriales,
nouvel ordonnancement juridique qui ouvre une nouvelle ère à la décentralisation en
définissant le cadre territorial de la décentralisation, les compétences et les moyens d’action
des différents niveaux et qui consacre la communalisation intégrale du territoire.
On assiste ainsi, d’une part, à une régionalisation intégrale du territoire par la création de
treize pôles de déconcentration administrative et pôles de développement économique, social,
politique, culturel etc… et d’autre part, à une communalisation intégrale du territoire.
Le gouvernement a matérialisé sa volonté d’accompagner le processus en prenant entre autres
mesures:
L’adoption du cadre stratégique de mise en œuvre de la décentralisation (CSMOD), qui
définit les grands axes d’intervention dans la mise en œuvre de la décentralisation ;
 L’adoption de la loi portant régime juridique applicable aux agents et aux emplois des
collectivités territoriales ;
 La mise en place de cadre de coordination et de pilotage avec la création de la
Conférence Nationale de la Décentralisation (CONAD) chargée d’évaluer la mise en
œuvre du processus de décentralisation et de proposer au Gouvernement des actions
prioritaires visant à améliorer le cadre et les pratiques d’exercice de la gouvernance
locale ;
 La mise en place progressive de mécanismes de financement des collectivités
territoriales concrétisés par la création du Fonds permanent pour le développement
des collectivités territoriales (FPDCT) sur la base des expériences d’anciennes
structures de financement des collectivités territoriales ;
 La mise en place des Conseils villageois de développement (CVD) dans tous les
villageois ;
 L’opérationnalisation et l’extension (spatiale et thématique) du transfert des
compétences et des ressources de l’Etat aux collectivités territoriales.
Ces mesures sont certes des acquis, mais compte tenu du caractère transversal et dynamique
de la réforme, le processus de décentralisation mobilise plusieurs acteurs et à différents
niveaux. Cette donne entraine beaucoup d’enjeux et des défis que l’Etat à travers le ministère
en charge de la mise en œuvre du processus de décentralisation doit connaître et affronter.

II. JUSTIFICATION
L'objectif principal du projet est de renforcer la capacité nationale pour la décentralisation, les
capacités institutionnelles des communes dans toutes les régions et d'accroître la participation
des citoyens à la gouvernance locale. Actuellement, les faiblesses de la décentralisation se
situent à deux niveaux: (i) au niveau central (en termes de systèmes intergouvernementaux);
et (ii) au niveau local.
Au niveau local, les collectivités territoriales n'ont pas les systèmes administratifs de base et
la capacité pour fonctionner correctement. Le projet fournira un appui aux communes en vue
de renforcer ces capacités institutionnelles de base ainsi que leurs systèmes administratifs. Le
projet a 4 composantes:
A. Composante A – Jeter les bases pour la création d'institutions administratives

intergouvernementales et budgétaires solides. – Cette composante appuiera les agences
de l'administration centrale pour la mise en place d'un cadre de relations financières
transparentes fondées sur des règles et des systèmes administratifs intergouvernementaux
solides. Elle soutiendra le gouvernement dans le passage graduel des contrôles ex ante
actuels à un suivi ex post, au fur et à mesure que la capacité des communes à gérer leurs
affaires s’accroit. Elle fournira le soutien à un processus de prise de décisions de haut
niveau (Vision Prospective de la Décentralisation-VPD) et aidera le Ministère de
l’Economie, des Finances et du Développement et le Ministère de l’Administration
Territoriale et de la Décentralisation à renforcer leurs capacités de coordination et de
gestion.
B. Composante 2 – Renforcer les capacités des municipalités à gérer le développement
local
La Composante B a pour objectif de fournir des ressources aux communes grâce à des
subventions de développement institutionnel. Elle les aidera à développer les systèmes
administratifs de base et les capacités dont elles ont besoin pour atteindre les niveaux
d'administration de base, ainsi que des fonctions efficaces de surveillance municipale, des
canaux de communication et de de compte rendu aux citoyens. Toutes les activités de cette
composante restent inchangées, à l'exception du soutien à l'élaboration et à la mise en œuvre
de plans de développement institutionnel (PDI) des communes dans les sept régions qui
n’avaient pas été couvertes par la première phase du projet.
C. Composante 3 - Améliorer les relations de recevabilité entre les décideurs

politiques au niveau local et les citoyens. Cette composante vise à renforcer la recevabilité
des collectivités territoriales en matière d’utilisation de ressources. Elle cherche à promouvoir
le développement d'une culture de participation citoyenne et de contrôle citoyen en matière de
prestations de services. Ce faisant, elle vise à renforcer la capacité des conseils locaux, des
représentants sélectionnés de la société civile et des organisations communautaires à s'engager
dans le suivi de la performance des gouvernements locaux.
D. Composante 4 – Gestion et Evaluation du Projet. Cette composante fournira Cette

composante fournira un appui à la gestion du projet par l’Unité de Coordination du
Projet. L’appui servira à la mise en œuvre et l’appui aux évaluations régulières du projet
aussi bien que les revues de passation de marché et de sauvegardes environnementales et
les rapports d’audits et financiers.

III. OBJECTIFS DE LA MISSION
La présente mission se déroulera dans les 10 communes (Kaya, Nagbingou, Tougouri,
Yalgo, Zéguédéguin Barsalogho, Boussouma, Dablo, Korsimoro, Mané) de la région du
Centre-Nord.
Elle sera conduite par le consultant, sous l’encadrement technique de l’Unité de Coordination
du PACT, la Direction Générale des Collectivités Territoriales (DGCT) et la collaboration de
la coordination du PNGT2-3 et sous la responsabilité des maires et des services municipaux
des communes concernées.
Elle consistera principalement : i) en la relecture d’audits municipaux (audit organisationnel,
audit financier, audit des équipements et des infrastructures) pour les 140 communes
concernées et, (ii) en l’assistance aux communes pour l’actualisation de leurs plans de
développement institutionnel tout en mettant l’accent sur le domaine du renforcement des
capacités de ces collectivités (formation continue, diplômante et ressources humaines).
III.1° La réalisation des audits municipaux.

Description des tâches
a) Pour les audits organisationnels, il s’agira pour les consultants d’effectuer un diagnostic
général qui révèle en détail les déficits et les disfonctionnements éventuels dans
l’organisation et le fonctionnement de la commune, et l’état des lieux des ressources
humaines etc. Cette analyse sera faite en relation avec les organigrammes-types des
collectivités territoriales préparées par le ministère. Ces organigrammes-types fixent le niveau
minimum des structures fonctionnelles et le personnel dans les différents types de communes,
urbaines et rurales selon leur taille. L’objectif est d'organiser les administrations des
communes de manière à leur permettre d’exercer les responsabilités qui leur sont attribuées
par le CGCT. Le diagnostic ressortira enfin les déficiences des systèmes organisationnels, et
mettra en lumière les besoins en assistance technique et outils de gestion requis pour soutenir
le fonctionnement optimum des services municipaux. Il pourrait s’agir de besoins en moyens
d’archivage, de communication, ou dans des domaines tels que les finances publiques, la
passation des marchés, la gestion des ressources humaines ou la gestion des stocks.
- La description du mode d’organisation et de fonctionnement de la commune en liaison

notamment avec les organigrammes-types des collectivités territoriales. Cette analyse fera
ressortir les déficits en personnel et en qualification sensibles à la spécificité des sexes en se
basant sur les profils décrits dans les organigrammes-types du MATD. Les propositions de
formation se feront en tenant compte des modules de formation offerts dans le cadre de la
Stratégie Nationale de Renforcement des Capacité des Acteurs de la Décentralisation (SNRC-
AD). Le renforcement des capacités des membres des comités de gestion sectoriels -
comprenant les comités de gestion dans les secteurs de l'éducation et de la santé (COGES) et
les associations des utilisateurs de l'eau et autres associations communautaire
- l’état des lieux et l’analyse des ressources humaines de la commune (effectifs, qualifications,
adéquation avec les besoins de compétences pour la gestion des services
municipaux) permettant dans la seconde phase de la mission d’établir les besoins de
formation continue et recrutement de nouvelles compétences pour la commune ;

b) Pour les audits financiers, il s’agira pour les consultants de :
- dresser l’état des lieux et conduire une analyse en matière de mobilisation des ressources
financières par la commune (potentiel fiscal, qualité des ressources humaines, capacités de
gestion financière etc.)
mener une analyse sur la situation financière de la commune, en ressortant les insuffisances à
combler tant du point de vue ressources humaines que du point de vue des formations
continues à réaliser ;
mener une analyse pour renforcer la cohérence entre les actions de développement et les plans
de mobilisation des ressources qui permettra de réduire les écarts entre le budget prévisionnel
et le budget réalisé.
c) Pour l’audit des infrastructures et équipements, il s’agira pour les consultants de proposer
une démarche permettant de :
- dresser l’état lieux et faire une analyse des ressources matérielles de la commune et
d’établir en conséquence les besoins pour assurer une fourniture de services de base de qualité
par une gestion efficiente des compétences transférées. L’audit portera notamment sur les
besoins en espace physique et en matériels informatiques tant pour l’administration municipal
que du conseil municipal; à savoir espace pour bureaux, fournitures de bureau (ordinateurs,
imprimantes, photocopieuses, téléphones, meubles, armoires de rangement), moyens de
transport (voitures, motocyclettes, vélos, minibus, camions), équipement (pelleteuses, grues,
tracteurs, machines à souder, ciseaux, chariots élévateurs, grues) et des systèmes de
communication (panneaux d'affichage communautaire, radio communautaire).
Après la réalisation des audits municipaux, la mission consistera dans une phase ultérieure en
l’assistance auxdites communes pour, sur la base des diagnostiques, l’élaboration de leurs
plans de développement institutionnel.
III.2 L’assistance à l’actualisation des plans de développement institutionnel

Description des tâches
Au cours de la mise en œuvre du PACT, la Composante 2 a aidé les 140 communes à élaborer
leur plan de développement institutionnel (PDI) pour renforcer ces structures fonctionnelles
de base. Les Plans de développement ont pour but de prioriser les besoins identifiés par les
audits municipaux et de programmer les investissements nécessaires à leur réalisation sur la
durée du financement additionnel.
a) Les PDI sont élaborés sur la base du CDI et des audits municipaux
Les Plans de développement institutionnels sont élaborés sur la base du guide méthodologique
d’élaboration des plans de développement institutionnel et plus spécifiquement par
l’exploitation du contenu des audits municipaux réalisés pour chaque commune.
Le guide méthodologique d’élaboration des plans de développement institutionnel vise à
garantir l'harmonisation et l'uniformité des plans de développement institutionnel d’une
commune à l’autre.
b) Les PDI sont élaborés par les instances municipales avec l’assistance technique
du consultant et sous l’encadrement des coordinations régionales du PNGT2-3
Sur la base des audits municipaux réalisés, le consultant assistera les 10 communes, dans
l’identification de leurs priorités parmi les besoins recensés par l’audit sur la durée du projet.

A cet effet, les Coordination Régionales du PNGT 2-3 seront mise à contribution dans
l’organisation de séances de travail pour les communes (commissions municipales ad hoc)
qu’elles animeront conjointement avec le Maire et le Consultant. Elles assureront notamment
la formation des membres des commissions ad hoc sur le guide méthodologique d’élaboration
des plans de développement institutionnel. Elles superviseront la restitution par le consultant
des résultats de l’audit aux acteurs communaux.
c) Procédure d’actualisation des PDI

Au cours de ces séances d’actualisation du PDI proprement dite, le consultant :
- Exposera, sous le contrôle de la coordination régionale du PNGT 2, aux membres des
différentes commissions la première esquisse du plan de développement institutionnel
de la commune actualisé sur la base de l’audit municipal ;
- fera le rapportage des débats en séances de travail pour en faire une synthèse à l’effet
d’amender son projet de PDI ;
- y exposera le premier jet du PDI sur la base des discussions avec les commissions ad
hoc.
IV. DEROULEMENT ET DUREE DE LA MISSION

IV.1 Déroulement
La Mission des consultants se déroulera en deux (2) phases et ne commencera qu’après une
formation de cinq (5) jours administrée par l’équipe de l’Unité de Coordination du Projet
(UCP) ayant eu charge la révision du guide méthodologique d’élaboration des plans de
développement institutionnel.
 Dans un premier temps, le consultant effectuera ses audits municipaux après une
séance de sensibilisation et de concertation dans les communes concernées avec
l’appui des autorités municipales et de la coordination régionale du PNGT2-3.
 Dans un deuxième temps, le consultant assistera chacune des communes auditée dans
l’élaboration de son Plan de Développement Institutionnel à la suite de débats au sein
du Conseil municipal et dans les commissions ad hoc, sous la conduite du Maire et
avec l’aide de la coordination régionale du PNGT.2-3. Le Plan de développement
institutionnel de chaque commune sera décliné sous la forme d’un plan
d’investissement étalé sur les quatre années correspondantes au financement
additionnel du PACT et qui fixe pour chaque année les priorités d’investissements de
la commune.
IV.2 Durée de la mission

Le délai d’exécution de la mission est de deux (2) mois à partir de la date de signature du
contrat. Dès la signature du contrat, le consultant recevra sur une période estimée à 5 jours,
une formation sur le guide méthodologique d’élaboration des plans de développement
institutionnel. Pour compter de cette date, les consultants disposent de 30 jours pour réaliser
les audits municipaux. Un (01) mois suivant la signature du contrat, Ils déposeront leur
rapport définitif auprès du maire des communes auditées et transmettront une copie à l’UCP-
PACT. Pour compter du dépôt des rapports finaux des audits municipaux, les consultants

disposent d’un (1) mois pour assister les communes à l’élaboration des rapports finaux des
PDI des communes.
V. PROFIL DES CONSULTANTS

Dans le cadre de la présente mission, les profils de consultants recherchés sont les suivants :
- Etre un spécialiste en organisation administrative ou des entreprises, suffisamment
avertis des questions de décentralisation (organisation, fonctionnement, participation
des citoyens) et financières des collectivités territoriales ;
- Avoir au moins un niveau égal à Bac + 4 en sciences sociales (économies, droit,
géographie ; sociologie, etc.) ;
- Avoir une expérience d’au moins 5 ans dans le domaine de la réalisation d’audits,
notamment des administrations publiques.
VI. PRODUITS A LIVRER

1° Les consultants délivreront sous la forme de rapport provisoire puis de rapport définitif les
documents ci-après :
- Un rapport préliminaire de l’audit municipal
- Un rapport provisoire de l’audit municipal
- Un rapport définitif de l’audit municipal
- Un rapport préliminaire du PDI
- Un rapport provisoire du PDI
- Un rapport définitif du PDI
Tous les rapports définitifs doivent être déposés en cinq (05) copies auprès de l’autorité
municipale et en version électronique transmise parallèlement à l’UCP-PACT et à la
DGCT/MATD.
VII. Procédure de sélection du consultant

Un Consultant individuel sera sélectionné par la méthode de Sélection de consultants
individuels par mise en concurrence restreinte en accord avec les règles et procédures définies
dans le Règlement de Passation des Marchés par les Emprunteurs sollicitant un FPI de juillet
2016.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... iii

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La commune de Kaya est administrativement divisée en sept (07) secteurs et soixante

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II. ETAT DES LIEUX

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Selon le niveau d’instruction, 21 conseillers (12,96%) n’ont aucun niveau

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DAA DABF DECR DIS DMT DADF DAE DST

BM SBC SEC SIM SEB SPDL SVM

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2.1.3. Outils de gestion

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2.1.4. Besoins en formation

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Tableau 6 : Besoins de formation des commissions permanentes

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Tableau 8 : Évolution des recettes et des dépenses de la commune

2.2.2. Mobilisation des ressources propres

Le Trésorier Régional du centre nord, également receveur municipal de la commune

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La commune dispose d’une régie de recettes fonctionnelle. Elle dispose également

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Tableau 9 : Evolution des recettes propres de la commune en FCFA

2.2.3. Capacité de gestion financière et d’exécution du budget

Au niveau communal on peut citer le Maire, les conseillers, la Personne Responsable

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2.3. Ressources patrimoniales

Tableau 10 : Inventaire du matériel informatique et bureautique

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Tableau 12 : Inventaire du matériel roulant de la commune

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2.3.3. Autres matériels

2.4. Système de communication

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2.4.2. Communication avec la population

2.4.3. Consultation et participation communautaire

2.4.4. Mécanisme de résolution des plaintes

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La procédure de demande de cotation est relativement plus simple. Elle met en

La procédure de demande de prix s’apparente à celle de l’appel d’offre, tandis que

III. Analyse du diagnostic municipal

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3.2. Au niveau des ressources financières

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Source : Enquête terrain du consultant, Mars 2018