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L’externalisation logistique : sa

situation actuelle et son avenir


REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je tiens à remercier mon superviseur M. Jérôme Verny, enseignant à Reims
Management School, pour sa disponibilité, son écoute et ses conseils avisés. Le sujet de mon
mémoire a éveillé son intérêt et il s’est tout de suite déclaré prêt à surveiller ce travail, en y
consacrant du temps pour des échanges réguliers. La confiance qu’il m’a témoignée m’a été
précieuse pour réaliser ce mémoire de façon très autonome.

Je remercie également les entreprises qui m’ont reçu dans le cadre de ce travail, pour leur
disponibilité et la qualité de leurs informations :
- Mme Sandra Armindo, responsable commerciale et logistique du client PSA au sein de la
société Bosch France à Paris;
- M. Rabe, responsable supply chain de la société prestataire logistique Also GmbH à
Straubing (Allemagne).

Ces entretiens ont été très enrichissants, vu que ces professionnels m’ont à la fois fait partager leur
expérience et leur ressenti sur le sujet. Ceci m’a ainsi permis d’alimenter ma réflexion par des
informations très concrètes, voire parfois surprenantes.

Enfin, je remercie particulièrement ma mère Marie-Claude Pakull, pour le temps qu’elle a consacré
à corriger mon travail, mon père Manfred Pakull, pour ses conseils précieux, ainsi que mon amie
Anna Schmidt (étudiante en économie à l’Université de Ratisbonne) pour son soutien et son aide
dans la recherche de documentation.

« Le Cesem n’entend donner aucune approbation ou implication aux opinions émises


dans le mémoire : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »
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RESUME GENERAL

L’externalisation de la fonction logistique est un phénomène de plus en plus courant de nos jours,
qui permet aux entreprises de déléguer tout ou partie de leurs activités à un prestataire spécialisé de
services logistiques.

Ce travail de mémoire a pour principal objectif la présentation de ce phénomène. Même si de


nombreuses raisons sont à l’origine de ce mouvement, il semble particulièrement intéressant de
connaître les motivations réelles des entreprises à adopter une telle stratégie. Nous nous sommes
ainsi interrogés non seulement sur les avantages et les risques, mais avant tout sur les conditions de
profitabilité de cette stratégie. Nous terminerons cette étude par une réflexion approfondie sur
l’avenir de l’externalisation logistique. C’est pour cela que nous formulons la question de recherche
« Quel avenir pour l’externalisation de la fonction logistique ? » que nous testons à l’aide de deux
hypothèses :

H1 : l’externalisation de la logistique est un phénomène qui continuera de croître.

H2 : après l’effet de mode de l’externalisation, celle de la réinternalisation.

Etant donné que cette problématique est encore très peu analysée dans la littérature scientifique,
nous avons décidé de tester ces hypothèses en croisant la méthode de recherche littéraire avec celle
de l’investigation professionnelle, comme en témoignent les deux entretiens effectués au sein de
différentes entreprises.

D’après nos recherches et investigations, nous sommes amenés à penser que le phénomène
d’externalisation logistique devrait a priori perdurer dans les prochaines années. En effet, celui-ci
ne semble pas être remis en cause par une nouvelle tendance qui est la réinternalisation. Néanmoins,
il paraît évident que le marché des prestataires logistiques demande à être réinventé, sous peine
d’être plongé dans une forte crise.

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TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS ..........................................................................................................2

RESUME GENERAL ........................................................................................................3

TABLES DES MATIERES................................................................................................4

INTRODUCTION..............................................................................................................7

PARTIE A : QU'ENTEND-ON PAR LOGISTIQUE, EXTERNALISATION,


EXTERNALISATION LOGISTIQUE ?.............................................................................9

1. Logistique...................................................................................................................9
2. L’externalisation : Un intérêt grandissant .................................................................. 11
2.1. Définition de l’externalisation ou outsourcing ........................................................ 11
2.2. L’externalisation : une stratégie à long terme ......................................................... 12
2.3. L’évolution du phénomène d’externalisation.......................................................... 14
3. L’externalisation de la fonction logistique................................................................. 16
3.1. Les raisons de la vague d’externalisation................................................................ 16
3.2. Les activités externalisées par les entreprises ......................................................... 17
3.3. L’essor des prestataires logistiques......................................................................... 18
3.4. Les différentes catégories de prestataires logistiques .............................................. 19
3.5. La nature des services proposés.............................................................................. 20
3.5.1. Les prestations de traction................................................................................... 21
3.5.2. Les prestations hors traction................................................................................ 21
3.6. Evolution des offres de prestations......................................................................... 22
3.6.1. Les différents types de prestataires logistiques .................................................... 22
3.6.2. Les services proposés par les prestataires logistiques........................................... 24
3.7. Le poids économique des prestataires..................................................................... 25

PARTIE B : AVANTAGES ET RISQUES ENCOURUS PAR UNE STRATEGIE


D’EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE ............................................................. 27

1. Les avantages liés à une externalisation de la fonction logistique .............................. 27


1.1 Les avantages de l’externalisation en général .......................................................... 28
1.2.1. Les avantages qualitatifs ..................................................................................... 29
1.2.2. Les avantages quantitatifs ................................................................................... 31
1.3. La coopération entre l’entreprise, le prestataire logistique et l’ensemble des acteurs
du Supply Chain Management. ..................................................................................... 33

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1.4. Etude de cas : L’exemple de la société Schiesser AG ............................................. 34
2. Les risques liés à une externalisation de la logistique ................................................ 37
2.1. L’externalisation, une solution mêlée de craintes ................................................... 37
2.2. Les principaux risques ........................................................................................... 38
2.3. La théorie de la « spirale du déclin » ...................................................................... 44

PARTIE C : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET D’OUTSOURCING


LOGISTIQUE .................................................................................................................. 47

1. Minimisation des risques.......................................................................................... 47


2. L’importance et le rôle des cabinets de conseils ........................................................ 51
2.1. Les cabinets de conseils et les entreprises externalisatrices..................................... 51
2.2. Les cabinets de conseils et les prestataires logistiques ............................................ 51
3. Les différentes étapes................................................................................................ 52
3.1. Les critères de décision d’une externalisation......................................................... 52
3.2. Le choix du prestataire ........................................................................................... 53
3.3. La négociation du contrat....................................................................................... 55
3.3.1. Principales clauses contractuelles ........................................................................ 57
3.4. L'implantation........................................................................................................ 59
3.5. La coordination opérationnelle............................................................................... 62
4. Étude de cas : L’exemple de la société Arène............................................................ 64
5. Résumé des facteurs-clé de succès ............................................................................ 66

PARTIE D : QUEL AVENIR POUR L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION


LOGISTIQUE? ................................................................................................................ 68

1. L’externalisation de la logistique est un phénomène qui continuera de croître ........... 69


1.1. L’externalisation a su convaincre les entreprises .................................................... 69
1.2. Hausse confirmée du nombre de fonctions externalisées ........................................ 70
1.3. L’externalisation logistique et du transport représente une part importante et
croissante des dépenses logistiques des entreprises ....................................................... 71
1.4. Des projets d’externalisation de mieux en mieux acceptés par les salariés .............. 72
1.5 Des prestataires logistiques de plus en plus expérimentés........................................ 73
1.6. La perspective d’externalisation de nouvelles activités logistiques ......................... 74
1.7. Des raisons d’externalisation futures en cohérence avec les avantages reconnus..... 74
2. Après la mode de l’externalisation, celle de la réinternalisation................................. 75
2.1 Présentation du phénomène de « backsourcing »..................................................... 76
2.1.1. Que signifie « backsourcing » ?........................................................................... 76
2.1.2. Le backsourcing : Une tendance déjà avérée aux Etats-Unis................................ 76
2.2.3. Le backsourcing : Un phénomène déjà existant en France ................................... 77
2.2.4. Externalisation ou réinternalisation : des projets socialement sensibles................ 78
2.2. La réinternalisation de la fonction logistique .......................................................... 78
2.2.1. Un taux de recours à l’externalisation en baisse................................................... 78
2.2.2. Un marché logistique saturé et à maturité ............................................................ 79
2.2.3. Le risque d’augmentation du coût de transport .................................................... 80
2.2.4. Les activités logistiques susceptibles d’être réinternalisées.................................. 81
3. L’avenir du marché logistique................................................................................... 82
3.1. Entre personnalisation de l’offre et standardisation des processus logistiques......... 82

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3.2. Une offre plus stratégique pour réduire les coûts de la supply chain ....................... 83
3.3. Le métier de prestataire de demain ......................................................................... 84
4. Conclusion................................................................................................................ 85

CONCLUSION FINALE, LIMITES ET ANALYSE CRITIQUE..................................... 87

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... 90

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INTRODUCTION

Dans l'industrie et dans les services, l'ouverture des frontières a provoqué l’émergence de nouvelles
stratégies et la mise en place de nouvelles méthodes et de procédures pour faire face aux défis de la
mondialisation. Depuis la fin des années 80, sur fond de crise économique, sous l'influence de
l'intensification de la concurrence et de l’arrivée de multiples prestataires spécialisés dans tous les
domaines, les entreprises ont démarré un vaste mouvement de recentrage sur leur «cœur
de métier ». Il s'agit dans ce cas de rationaliser la gestion des entreprises en réduisant leur taille et
en limitant le panel de leurs activités, tout en bénéficiant d'une division accrue du travail qui permet
d'augmenter la productivité. C'est dans ce contexte que le phénomène d'externalisation s'est alors
développé et multiplié. Cette nouvelle organisation des processus semble concerner presque tous les
acteurs impliqués, des industriels aux distributeurs, en passant par les prestataires de services.

Alors qu’au départ, cette démarche était essentiellement motivée par des raisons de réduction des
coûts, des charges salariales et le manque de capacités en interne, la stratégie d’externalisation,
également appelée « outsourcing » a depuis évolué, atteignant des services plus fonctionnels de
l’entreprise à l’image de l’informatique ou de la logistique. Ainsi, nous constatons que certaines
entreprises confient aujourd’hui l’ensemble de la gestion de leur logistique à un prestataire
spécialisé. Les donneurs d’ordres élaborèrent ainsi une véritable analyse stratégique, afin de
favoriser la réactivité et l’assimilation des innovations dans leur société. Les prestataires ont, quant
à eux, dû se positionner pour offrir des services de plus en plus complets pour améliorer les
processus externalisés.

La nouvelle règle de comportement des dirigeants des entreprises semble aujourd'hui se résumer
ainsi : « Si vous ne dépassez pas vos concurrents avec vos solutions internes, vous pouvez envisager
d'externaliser au meilleur prestataire pour accroître votre valeur ajoutée et réduire vos coûts »1.

Ce travail se focalisera sur l’externalisation de la fonction logistique. En effet, cette fonction est
aujourd’hui considérée comme indispensable et joue un rôle-clé dans le succès d’une entreprise. Il
apparaît donc particulièrement intéressant de se questionner sur l’impact de l’externalisation d’une
fonction aussi stratégique que la logistique.

1
YZERD V, „Externalisation logistique »,
http://www.techniquesingenieur.fr/dossier/externalisation_logistique/AG5225.
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La logistique fut jusqu’au milieu des années 70 uniquement perçue en Europe comme le traitement
des flux physiques des marchandises. Il s’agissait alors de transporter, de stocker et de
manutentionner. Cependant, progressivement, la logistique a tendu à se développer vers l’amont de
la chaîne, c'est-à-dire les achats et les approvisionnements, tout en prétendant à la fois s’étendre vers
l’aval, la gestion commerciale. Durant les années 80, elle a alors replacé le client au centre de ses
préoccupations des ventes, en intégrant des notions de délais et de service client, alors que depuis
les années 90, les entreprises s’organisent en vue de parvenir à une « effectivité logistique ».

La logistique est un terme global, qui comprend un grand nombre d’activités. C’est pourquoi, nous
nous intéresserons dans notre étude, plus particulièrement à la logistique d’approvisionnement, de
gestion (stocks et outils informatiques), de distribution (transport, conditionnement, préparation de
commandes…) et de soutien (service après-vente et de gestion de retour de pièces défectueuses).

Nous verrons lors de ce travail que la réduction des coûts reste le motif prédominant pour expliquer
le choix des entreprises d’externaliser. Cependant, elle ne représente pas le seul critère. En outre, les
risques liés à une stratégie d’externalisation sont bien réels et le succès n’est aucunement garanti.
Dans ce contexte, il nous semble donc particulièrement intéressant de se questionner sur les
conditions qui assurent que l’externalisation logistique est profitable. Comment choisir son
prestataire ? Quelles sont les clauses du contrat à ne pas omettre et comment assurer le contrôle et le
suivi du contrat dans la durée ? Autant de questions auxquelles nous avons tenté de répondre lors de
cette étude.

Ce travail sera finalement complété par une réflexion approfondie sur l’avenir de l’externalisation
logistique. Cette stratégie est-elle un phénomène qui continuera à croître, ou représente-elle au
contraire un effet de mode qui risque de s’estomper dans un futur proche ?

Après avoir présenté dans un premier temps de manière globale le phénomène de l’externalisation
et plus précisément de l’externalisation logistique, nous verrons dans un deuxième temps, les
avantages et les risques liés à une telle stratégie. Dans un troisième temps, nous analyserons les
facteurs qui rendent une externalisation profitable. Enfin, en quatrième lieu, nous nous intéresserons
à l’avenir de l’externalisation logistique, ainsi qu’au métier de prestataire de demain.

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PARTIE A : QU'ENTEND-ON PAR LOGISTIQUE,
EXTERNALISATION, EXTERNALISATION
LOGISTIQUE ?

Avant de présenter et de développer notre sujet en profondeur, il nous semble dans un premier
temps essentiel de définir un certain nombre de termes, afin de mieux développer le sujet et la
problématique traités lors de ce travail. Cette première partie sera par conséquent majoritairement
consacrée à l’explication d’une terminologie complexe. De plus, nous y présenterons le phénomène
actuel de l’externalisation, avant de décrire plus spécialement la tendance à l’externalisation de la
fonction logistique.

1. Logistique

De manière générale, la logistique peut être définie comme un ensemble de méthodes, fonctions et
moyens mis en œuvre par une entreprise en vue de mettre à la disposition du client la marchandise
prévue au moindre coût, dans les délais et dans l’état conformes aux attentes du client et selon les
quantités qualitativement définies par le contrat de commande2.

Ainsi, à partir de cette description, nous pouvons déduire que la finalité de toute forme de logistique
est la livraison du produit souhaité à l’endroit adéquat, dans les meilleurs rapports qualité/prix et
dans les meilleurs délais. En d’autres termes, l’objectif final de la logistique est d’assurer à tout
moment le « juste approvisionnement » entre production et vente et cela correspond donc à
l’organisation des acheminements (production, gestion, entreposage, transport, etc…)3. Cette idée
est d’ailleurs reprise par M. Journet, délégué général de l’ASLOG, selon qui : « En logistique, tout
est question de timing : ni trop tôt, ni trop tard, tel est le mot d’ordre à respecter pour alimenter la

2
Sous la direction de WACKERMANN G: « La logistique mondiale – Transport et communication », Edition
Ellipses 2005, p43.
3
MORCELLO E. : « Les stratégies d’implantations logistiques de la distribution », Edition Liaisons, 1999,
p 169.
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production, assurer la livraison, anticiper les mouvements de personnel, prévoir les ventes,
constituer un stock de sécurité… »4 .

Plus précisément, la logistique est fondée sur quatre « pierres angulaires » :

- les produits, qui peuvent varier selon la nature de la clientèle, de la concurrence, de la


saison ou de la destination ;
- les itinéraires, qui doivent tenir compte des impératifs de prix globaux, des passages aux
frontières, de la nature et du degré de leur organisation en matière d’acheminement, de
traitement et de garantie du flux5;
- les délais optimaux de production et de livraison, qui ne sont pas forcément les plus courts
ni en temps, ni en distance, doivent obligatoirement être en accord avec la qualité des
manipulations, avec la sécurité des employés et à la réduction des attentes ;
- le coût, qui dépend des paramètres précédents, sur lesquels influent la compétition
internationale, la relation qualité/prix, la valeur du produit transporté. De plus, il est
également important de savoir que le transport des biens s’effectue majoritairement par voie
routière et qu’il reste toujours le moyen préféré par rapport aux chemins de fer. Cette
position dominante s’explique par le fait que le transport routier est souvent à l’origine de
toute combinaison de flux6. Il n’empêche que ce choix possède également des
inconvénients, puisqu’il a pour conséquence la saturation des axes de communication
routière, ce qui entraîne une répercussion logique sur les coûts.

Enfin, pour conclure cette courte explication du terme logistique, il est essentiel d’évoquer que la
logistique comporte deux domaines de préoccupations. Il faut donc distinguer entre la logistique
d’amont et la logistique d’aval :

- La logistique d’amont s’occupe de l’organisation des flux d’approvisionnement de la firme


(énergie, commande et achat des matières premières et produits semi-finis) qui sont alors
utilisés par les chaînes de production. La logistique d’amont est de plus en charge de la
négociation inhérente à la fonction achat;

- La logistique d’aval, par contre, a pour rôle la distribution physique des produits aux
diverses clientèles qui ont été commandés auprès du service commercial. Elle intègre ainsi

4
JOURNET : « Le guide de la logistique – Guide pratique », Edition Dalian, 2004.
5
Sous la direction de WACKERMANN G : « La logistique mondiale – Transport et communication »,
Edition Ellipses, 2005 p45.
6
Sous la direction de WACKERMANN G: « La logistique mondiale – Transport et communication », Edition
Ellipses, 2005, p45.
www.oboulo.com 10
le packaging, le respect des délais de livraison (…) et se prolonge par le service après-
vente, qui gère le retour de produits non conforme7.

2. L’externalisation : Un intérêt grandissant

2.1. Définition de l’externalisation ou outsourcing

L’externalisation est un phénomène relativement récent en pleine expansion et la recherche sur ce


thème nous offre donc de nombreuses définitions. On peut la définir de telle manière :
« L'externalisation consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou une partie d'une activité,
stratégique ou non et qui jusqu'alors était réalisée en interne »8. On parle également d'outsourcing
qui en est le terme anglais anglais (out= exterieur; source= source).

Il est toutefois essentiel de ne pas confondre l’externalisation avec des termes comme la
« délocalisation », le « outsourcing offshore » et surtout la « sous-traitance ». Il semble donc
important de rappeler le sens exact de ces termes, afin de mieux comprendre la différence avec le
sens du mot externalisation.

- Délocaliser consiste à exporter tout ou une partie d’une activité vers une entité située à
l’étranger et appartenant à la société mère. On parlera dans ce cas de filiale étrangère. Dans le
cadre d’une externalisation par contre, le prestataire reste indépendant, ce qui représente une
énorme différence.

- L’outsourcing offshore est une forme d’externalisation qui consiste à confier à un prestataire
extérieur situé à l’étranger tout ou une partie d’une activité non stratégique. Ainsi, vu que ce
sont surtout les centres d’appel (call centers) ou les services informatiques qui sont souvent
externalisés en offshore, cela permet d’aller chercher des compétences étrangères moins
coûteuses que sur le marché national.

- La différence entre externalisation et sous-traitance est par contre plus difficile à cerner et ces
deux notions sont fréquemment confondues, bien qu’elles soient différentes. On parlera ainsi

7
Sous la direction de WACKERMANN G: « La logistique mondiale – Transport et communication », Edition
Ellipses, 2005, p47.
8
http://www.externaliser.net/definition-externalisation.asp.
www.oboulo.com 11
d’une externalisation lorsque l’activité externalisée était auparavant réalisée en interne. De plus,
lors d’une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources, alors que
dans l’outsourcing, l’entreprise qui externalise conserve ou peut apporter dans la majorité des
cas à son prestataire, ses méthodes, ses outils et même ses salariés. Enfin, pour conclure, une
démarche de sous-traitance sera plus axée sur le produit en lui-même, alors que la démarche de
l’externalisation est axée sur la fonction (exemples : la fonction informatique, la fonction
logistique…)9.

Pour terminer l’explication du terme de l’externalisation, il est également important de souligner


que l’acte d’externalisation consiste à confier à moyen ou à long terme à un prestataire externe une
activité identifiée comme n’étant pas dans le cœur de métier de l’entreprise. De plus, la littérature
nous explique que l’externalisation peut être partielle ou totale. En effet, certaines entreprises ne
souhaitent ou ne peuvent pas forcément confier la totalité d’une fonction à un prestataire externe.

2.2. L’externalisation : une stratégie à long terme

Face à une concurrence de plus en plus rude et pour rester le plus compétitif possible, les entreprises
analysent précisément leur gestion, en vue de réduire au maximum les frais de fonctionnement.
Toutefois, on constate que les entreprises ont de plus en plus tendance à essayer de réaffecter leurs
ressources disponibles sur leur cœur de métier, afin d’accroître leurs performances. Faire appel à un
prestataire externe qui est un spécialiste et dont la fonction externalisée est le cœur de métier,
présente donc une opportunité et une stratégie très intéressante pour les entreprises en question.

Dans le cadre d’une externalisation, le client (l’entreprise externalisatrice) bénéficie avant tout d’un
engagement contractuel sur la garantie de qualité et de service à un prix fixé, ce dont une entreprise
ne souhaitant pas externaliser ne bénéficiera jamais en interne. Néanmoins, hormis cet avantage, il
semblerait que la politique d’externalisation des grands groupes soit régie par trois différents types
de facteurs10 :

Premièrement, on y distingue les facteurs de développement, selon lesquels une externalisation


permettrait aux entreprises de s’améliorer en matière de rapidité, de pression sur les coûts, de
réactivité, de flexibilité, de qualité de service et de l’internalisation. Deuxièmement, la volonté
croissante d’externalisation s’explique également par des facteurs économiques, tels que la
recherche de valeur, la réduction des prix de revient, la variabilisation des coûts, la sélection des

9
http://www.externaliser.net/definition-externalisation.asp.
10
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique, p5.
www.oboulo.com 12
investissements et des économies de fonctionnement. Troisièmement enfin, cette catégorie concerne
les facteurs stratégiques, selon lesquels une externalisation permettrait une réduction des cycles de
production et de développement, une augmentation de la capacité d’innovation et enfin comme déjà
évoqué, un recentrage sur les compétences-clés.

Toutefois, l’externalisation ne signifie aucunement que l’entreprise qui fait ce choix se détache
totalement d’une activité. En effet, elle fait en réalité appel aux ressources externalisées, par
l’intermédiaire du prestataire. L’externalisation peut donc être entendue comme un « transfert de
ressources » vers un prestataire, suivi d’une location de moyens et de ressources à ce même
prestataire sur une durée plus ou moins longue

Ainsi, il semblerait que la volonté des entreprises à externaliser soit une véritable stratégie qui a de
nombreux avantages. Toutefois, il est essentiel de savoir que l’externalisation occasionne un impact
très fort sur l’entreprise en elle-même. Ainsi, l’externalisation potentielle de certaines fonctions et
de processus implique également un changement profond en matière de gestion de l’entreprise. En
effet, l’apparition d’un nouveau prestataire dans l’organisation modifie obligatoirement la gestion
de l’entreprise qui devient de plus en plus la gestion d’un réseau. De plus, les risques et la
complexité des problématiques liés à l’externalisation deviennent de plus en plus importants pour
l’entreprise11. Celle-ci s’expose plus particulièrement à des risques pour ses propres clients, d’où
une relation de confiance qui pourrait se transformer en dépendance. C’est pourquoi il est
indispensable à l’entreprise externalisatrice de se protéger contre un éventuel opportunisme de son
prestataire.
Le contrat d’externalisation et la structure de suivi jouent un rôle d’autant plus important que
l’externalisation revêt un caractère stratégique.

Dans le cadre de l’externalisation d’activités supports comme les services généraux, la restauration,
la situation apparaît par contre plus facile à gérer. En cas de désaccord avec le prestataire, il suffit
de se séparer de lui et de le remplacer par un de ses nombreux concurrents. En effet, les prestataires
dans ce cadre-là sont totalement substituables, leur marché étant fortement concurrentiel.

11
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique, p6.

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2.3. L’évolution du phénomène d’externalisation

Après avoir présenté le phénomène d’externalisation et d’en avoir présenté les principaux intérêts
pour les entreprises, il me semble particulièrement intéressant d’évoquer l’évolution de ce
phénomène lors des dernières années en France. A ce sujet, des études régulières effectuées par le
cabinet de conseil Ernst & Young permettent une réelle analyse de la croissance et une
identification des secteurs ou activités les plus touchés par l’externalisation.

La synthèse des documents écrits et la littérature actuelle ne nous permettent toujours pas de dresser
le profil type d’une entreprise apte au changement organisationnel qu’engendre tout le processus
d’externalisation. Toutefois, on peut constater que tous les secteurs d’activités sont concernés par ce
phénomène d’externalisation qui touche à la fois les entreprises du secteur privé et celles du secteur
public.
En outre, l’externalisation est un phénomène international qui est notamment fortement pratiqué aux
Etats-Unis, en Asie, mais aussi dans tous les pays de l’Europe occidentale, où le taux de croissance
est important.
Pour appuyer ces arguments, nous nous appuierons dans cette partie sur une étude de
l’externalisation effectuée en 2002 et en 2005 par le cabinet de conseil Ernst &Young.

Le phénomène de l’externalisation a connu en France une croissance quasi constante depuis son
apparition, notamment entre 1999 et 2002. En effet, durant cette période, le pourcentage de
l’ensemble des entreprises ayant recours à l’externalisation est passé de 60% à 67%12. Depuis, ce
chiffre s’est stabilisé, puisqu’en 2005, le taux s’élevait à 65%13.

Les graphiques ci-dessous montrent l’évolution de l’externalisation des fonctions entre 2003 et
2005 :

12
Baromètre Outsourcing 2002/Ernst & Young.
13
Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young.
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Figure 1 : Catégories des fonctions externalisées entre 2003 et 2005

Sources : Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young

Ainsi, ce graphique nous montre une croissance constante de l’externalisation des fonctions entre
2003 et 2005. Parmi les plus fortes progressions figure celle de l’externalisation des services
généraux (gardiennage, restauration, gestion immobilière…) qui ont augmenté de 9 points
d’indices, avec un résultat de 95%, alors que celui-ci s’élevait à 86% en 2003.
La fonction de la distribution, de la logistique et du transport a également généré une augmentation
de 5 points d’indices par rapport à 2003. Cette augmentation est d’ailleurs compréhensible si l’on en
croit les chiffres, selon lesquels la part consacrée à l’externalisation dans les budgets logistiques des
entreprises de l’Europe occidentale est passée de 59,6% à 74,1% entre 2002 et 2006, alors que celle
des entreprises américaines est restée plutôt stable passant de 42,7% à 51% sur la même période14.
Ces aspects concernant l’externalisation de la fonction logistiques seront toutefois approfondis dans
les parties suivantes.

Une seule baisse est à souligner, puisque seul le recours à l’externalisation de l’informatique et de la
télécommunication (bureautique, maintenance...) a perdu 4 points d’indices sur la même période. La
fonction des ressources humaines est restée stable avec 72% en matière d’externalisation de tâches,
telle que la formation, le recrutement la paie (…).
Il semble également très important de souligner le faible pourcentage d’entreprises (28%) qui
confient à un prestataire les fonctions tournées vers le client ou le marché, telles que la vente, le

14
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique, p13.

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marketing et la communication, qui sont des domaines stratégiques qui créent de la valeur et qui
touchent à des questions sensibles comme l’image, la notoriété ou la culture d’entreprise.

Après avoir présenté le phénomène de l’externalisation de manière générale, nous allons maintenant
nous intéresser de manière beaucoup précise à la fonction logistique, dont les activités principales
sont de plus en plus externalisées.

3. L’externalisation de la fonction logistique

3.1. Les raisons de la vague d’externalisation

En vue d’expliquer le phénomène d’externalisation qui touche actuellement très fortement la


fonction logistique, il est avant tout important de rechercher les raisons et les objectifs qui poussent
aujourd’hui encore les entreprises à opter pour ce choix stratégique.
Pour cela, il est essentiel de tenir compte des difficultés auxquelles les sociétés et les logisticiens ont
été confrontés durant ces dernières années. Celles-ci ont notamment eu tendance à s’accroître pour
différentes raisons.

Premièrement, l’élargissement de l’Union Européenne et la suppression de barrières nationales ont


permis à de nombreuses entreprises de s’implanter sur de nouveaux marchés, notamment en Europe
de l’Est. Cela signifie de nouveaux clients et de nouveaux fournisseurs, ainsi qu’une extension des
tâches devenant de plus en plus complexe à gérer pour les logisticiens. L’ensemble de la supply
chain est également devenu plus difficile à diriger en raison d’une gamme de produits plus variée et
d’un nombre d’implantations en hausse. De plus, les contraintes se sont multipliées (flux tendus,
packaging toujours plus recherché, variété des conditionnements, augmentation des petites séries,
durée de vie des produits plus courte nécessitant des reconditionnements) sur une activité non
stratégique.

Deuxièmement, il s’agit de l’évolution concernant la stratégie de rationalisation des réductions des


coûts de la fonction logistique mise en place par de nombreuses sociétés. En effet, afin de rester
compétitives, de nombreuses sociétés poursuivent actuellement l’objectif d’une réduction des coûts
de stockage et d’une diminution des temps de cycle entre la commande et la sortie usine.
Si l’on ajoute le fait que le département logistique est censé poursuivre l’objectif de « zéro retards »,
afin de satisfaire ses clients, nous constatons qu’il y a de nombreuses explications pour la forte
vague d'externalisations que connaît la logistique depuis quelques années.

www.oboulo.com 16
Afin de remédier à ces contraintes, les sociétés ont obligatoirement dû faire appel à de nouvelles
solutions. L’idée de partenariats logistiques avec des prestataires de même nature, permettant
notamment une forte réduction des coûts, s’est alors de plus en plus imposée15.

3.2. Les activités externalisées par les entreprises

Avant d’expliquer l’essor des prestataires, il semble intéressant de présenter les différentes activités
logistiques effectivement externalisées par les entreprises, afin de prouver le poids de ce type de
stratégie dans le domaine de la logistique.

A ce sujet l’étude de Riboud-Sainclair16 (voir graphique ci-dessous) nous permet de constater de


nettes différences entre les Etats-Unis et les pays de l’Europe de l’Ouest.

Figure 2 : Activités externalisées en Europe de l’Ouest par rapport à Etats-Unis

Pourcentage d'entreprise ayant recours à la sous-traitance par fonction

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Pin seil log isons
ns l tion de rquage

tion de
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Com trôle lles

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Europe de
Tra

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l´Ouest
utio

Con

Amérique du
Nord

Sources : RIBOUD-SAINCLAIR: CNAM, UV „Fondement de la logistique » 2006-2007, Externalisation


logistique

15
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique p17.
16
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique, p23.

www.oboulo.com 17
En analysant ce graphique, nous pouvons en effet constater que les fonctions sous-traitées par plus
de 25% des entreprises de l’Europe de l’Ouest sont majoritairement basiques. L’externalisation
semble donc majoritairement toucher des tâches très concrètes qui ne nécessitent pas forcément une
très bonne connaissance de l’entreprise, telles que le transport en aval, l’entreposage, le transit
international, le dédouanement, le contrôle des factures ou la commission transport.

Par contre, en ce qui concerne les pays de l’Europe de l’ouest, on peut s’apercevoir que des tâches
nécessitant une certaine connaissance de l’entreprise et de sa culture sont très rarement
externalisées, à l’exemple des conseils logistiques ou le service clients. Il en va de même pour les
fonctions qui requièrent un sens de la négociation et qui sont en contact direct avec les clients
comme les achats de matières premières, la gestion des retours de produits défectueux, la gestion
des stocks, la saisie et le traitement de commandes.
De manière générale, il semblerait que la grande majorité des entreprises semble encore assez
réticente vis-à-vis de l’externalisation d’activités qui créent de la valeur pour l’entreprise.
L’externalisation existe certes, mais elle concerne plutôt des fonctions basiques.

La situation semble cependant quelque peu différente aux Etats-Unis. En effet, en analysant le
graphique, on s’aperçoit que les sociétés américaines ont nettement plus tendance à sous-traiter des
activités plus complexes. Ainsi, alors que seulement 12% des entreprises de l’Europe de l’Ouest
externalisent la consolidation logistique, ce chiffre avoisine les 52% aux Etats-Unis. Il en va de
même pour les conseils logistiques, où la différence entre les deux régions est flagrante.

3.3. L’essor des prestataires logistiques

L’émergence des prestataires logistiques est liée historiquement à la volonté de certaines entreprises
industrielles de se désengager d’activités « périphériques » pour se concentrer sélectivement sur
d’autres, jugées essentielles. Le début du XXIème siècle reconnaît aux prestataires logistiques un
rôle capital dans l’organisation de la distribution physique.

Ainsi, il semble tout d’abord particulièrement intéressant de se questionner sur la provenance de ces
derniers. A ce sujet, une étude de 1996 du cabinet Eurosiris repère pour la France trois origines
principales, dont une majoritaire, le secteur des transports :

www.oboulo.com 18
• Les prestataires issus du transport
On y retrouve des transporteurs qui proposent un ensemble diversifié, mais cohérent, de prestations
connexes à l’acheminement des marchandises. C’est donc assez naturellement que les firmes
industrielles et commerciales ont confié les opérations de distribution physique externalisées aux
transporteurs qui étaient déjà leurs partenaires en matière de traction. Parmi les autres prestataires
issus du transport, on trouve les commissionnaires et les transitaires (dont le rôle d’organisateurs de
chaînes transports est bien connu en commerce international), ainsi que les intégrators, tournés vers
la messagerie express et souvent d’origine aérienne17.

• Les filiales de grands groupes manufacturiers


Ce cas de figure ne concerne que les entreprises dont l’activité génère des flux importants, en amont
(approvisionnement de matière et composants) comme en aval (livraisons de produits finis).
L’industrie automobile avec la CAT, filiale de Renault, et GEFCO, filiale de PSA, en fournit les
exemples les plus typiques. Les prestataires intégrés multiplient cependant les services en direction
de clients extérieurs au groupe, parfois jusqu’à être considérés comme de véritables centres de profit
autonome.

• Les prestataires de services aux industries


Les sociétés appartenant à cette troisième catégorie sont plutôt de taille moyenne, mais comme la
majeure partie de leur activité relève de la logistique (emballage industriel, manutention,
entreposage…), elles se placent parmi les leaders du marché. En général, ces prestataires oeuvrent
pour des secteurs de haute technologie et valorisent des compétences très pointues à destination de
micro-segments18. C’est notamment le cas de Géodis Logistics qui assure les activités logistiques de
l’usine de IBM Montpellier.

3.4. Les différentes catégories de prestataires logistiques

Nous venons de voir que les sociétés prestataires logistiques ne proposent pas forcément les mêmes
services et qu’elles ont chacune des spécialités bien précises. Selon l’auteur Nicolas Riboud-
Sinclair 19, ces dernières peuvent en effet être triées en quatre catégories.

• La première catégorie est celle des « logisticiens » et représente les prestataires issus du
monde du stockage. Ces derniers fournissent des services logistiques complexes dans le

17
PACHÉ G, SAUVAGE T : « La logistique, enjeux stratégiques », Edition Vuibert, 2004, p103.
18
PACHÉ G, SAUVAGE T : « La logistique, enjeux stratégiques », Edition Vuibert, p104.
19
RIBOUD-SAINCLAIR: « Fondement de la logistique 2006-2007», Externalisation logistique, p20.

www.oboulo.com 19
cadre de grands contrats. A l’exemple de sociétés telles que Tibbet & Britten ou Hays, les
« logisticiens » maîtrisent parfaitement l’ensemble des processus et des prestations
demandées en sous-traitant dans certains cas le transport.

• La deuxième catégorie de prestataires logistiques est appelée « commissionnaires


globaux ». Contrairement aux « logisticiens » qui ne s’occupaient aucunement du transport,
les commissionnaires globaux fournissent des services logistiques complexes dans le cadre
de grands contrats mais disposent en plus de leurs propres réseaux overseas (commision
de transport aérien et maritime) leur permettant d’accompagner leurs clients partout
dans le monde. A titre d’exemples de « commissionnaires globaux », nous pouvons
citer les entreprises Kuehne & Nagel ou Panalpina.

• Dans la troisième catégorie de prestataires en logistique, nous distinguons également les


« intégrateurs ». Ils sont issus des services postaux ou des services paquets. A l’exemple de
Fed Ex, UPS OU Deutsche Post qui sont les plus connus, cette catégorie se détache
nettement des deux précédentes dans la mesure où elle ne propose quasiment aucune
activité logistique dans sa gamme de services proposés.

• Pour terminer, une quatrième et dernière catégorie se dessine, celle des « organisateurs de
transport ». Ce type de prestataires s’occupe essentiellement de l’organisation des
transports à l’image de sociétés telles que Schenker-BTL ou ABX.

3.5. La nature des services proposés

Toute entreprise de transport est amenée à identifier les demandes des chargeurs pour ensuite
construire une offre cohérente et la commercialiser. Ceci implique toutefois de lourds
investissements en infrastructures capables de traiter le fret et les informations qui lui sont
associées. Or, ces lourds investissements sont la plupart du temps hors de portée des petites sociétés
prestataires logistiques, ce qui explique une dualisation des tâches au sein de celles-ci. Certaines
d’entres elles sont ainsi tournées vers des activités valorisantes hors traction, alors que d’autres plus
traditionnelles offriront des prestations de traction20.

20
PACHÉ G, SAUVAGE T : « La logistique, enjeux stratégiques », Edition Vuibert, p108.
www.oboulo.com 20
3.5.1. Les prestations de traction

Qu’ils soient ou non issus du transport, les prestataires logistiques proposent un service complet de
distribution physique, dans lequel les activités d’acheminement (de traction) des marchandises entre
les différents points d’un territoire tiennent une place à la fois essentielle et secondaire. Pour
comprendre cette contradiction, il est important de tenir compte des activités connexes exercées sur
un entrepôt ou une plate-forme.
Ainsi, il est possible de distinguer deux différentes fonctions parmi les prestations de traction:

• Fonction collectrice: Réception des produits finis depuis des usines avant expédition vers
des entrepôts et/ou plates-formes.

• Fonction distributrice: Réception des produits finis depuis des entrepôts et/ou plateformes,
avant livraison finale vers les clients.

3.5.2. Les prestations hors traction

Le professionnalisme des prestataires logistiques se mesure aujourd’hui à leur capacité de construire


une offre diversifiée comprenant toute une série de composantes modulaires.
Ainsi, les services connexes hors transport exercés sur un entrepôt concernent des opérations
techniques de distribution physique et des opérations de gestion intégrant une série de prestations
informatiques. Selon les auteurs G. Paché et T. Sauvage21, on distingue quatre différents types de
prestations hors traction:

• Les opérations liées à la rupture de charge, telles que la réception et le contrôle des
marchandises, manutention et stockage, mises en rayonnage (…). A ce stade, le prestataire
logistique s’occupe des mouvements d’entrée (contrôle qualité pour éviter les litiges) et des
mouvements internes (régularisation au jour le jour des éventuelles avaries de manutention
et de stockage).

• Les opérations liées à la livraison terminale, telles que la préparation des commandes,
constitution de lots promotionnels, ensachage, marquage des prix (…). Dans ce cas de
figure, il s’agira de sortir des produits finis du stock et de les affecter à un destinataire
donné. A noter que cette affectation s’accompagne le plus souvent d’une appropriation
« périphérique » comme la composition de lots ou l’étiquetage spécifique.

21
PACHÉ G, SAUVAGE T : « La logistique, enjeux stratégiques », Edition Vuibert, 2004, p116.
www.oboulo.com 21
• Les opérations de gestion proprement dites, comme la prise de commande, le suivi des
dates de péremption, la gestion des stocks (…). C’est avec ce genre d’opérations que le
savoir-faire des prestataires logistiques s’exprime le plus nettement, puisqu’elles sous-
entendent une réelle maîtrise des opérations de transfert interne et externe.

• Les prestations informatiques. Les prestations physiques s’accompagnent de prestations


informatiques pour permettre notamment le déclenchement, ni trop tôt, ni trop tard, des
différentes activités tout en améliorant le suivi. Ainsi, on retrouve parmi ce type de
prestation la comptabilité client, la gestion de stocks, la télétransmission (…). De plus,
l’intégration de plus en plus forte des systèmes informatiques permet aux prestataires de se
positionner sur des activités périphériques de prescription, telles que l’élaboration des
prévisions de la demande pour les fournisseurs.

3.6. Evolution des offres de prestations

L’offre des prestataires logistiques a énormément évolué au cours des dernières années, procurant
ainsi au client de plus en plus de valeur ajoutée.

3.6.1. Les différents types de prestataires logistiques


Jusqu’à aujourd’hui, nous pouvons distinguer cinq types de prestataires logistiques.

§ Les 1PL

Les "1PL" (First Party Logistics Providers) correspondent aux entreprises industrielles et
commerciales, qui dans les années 70 géraient elles-mêmes leurs prestations logistiques en plus de
leurs activités stratégiques cœur de métier. Ces prestations se limitaient au stockage et à la
distribution de produits finis.

§ Les 2PL

Les "2PL" (Second Party Logistics Providers) sont les prestataires logistiques classiques qui
assurent l’exécution des opérations de logistique physique (transport et entreposage). Leur système
de gestion se limite à un suivi pour le compte de l’entreprise cliente. Ils représentent le premier type
de prestataires apparus dans les années 80. Ils se concentrent surtout sur le développement de
l’activité transport. Les grands prestataires de cette époque sont Calberson, Mory, Dubois et TFE.

www.oboulo.com 22
§ Les 3PL

Le 3PL consiste pour une entreprise à sous-traiter une partie de la chaîne logistique à un fournisseur
spécialisé qui ne se contente pas seulement d'exécuter la fonction, mais qui se charge également de
la planifier et de faire le lien avec les autres parties de la chaîne. S'il appartient à un groupe, le 3PL
peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel à un exécutant, dématérialisant ainsi les liens
entre son client, sa fonction logistique et ses différentes fonctions.

§ Les 4PL

Le fourth party logistics (4PL) est pour sa part, un nouveau mode d'organisation, parfois intégré
dans un 3PL et qui consiste à externaliser, voire à dématérialiser la totalité de la chaîne logistique,
des processus et du pilotage.

Les trois métiers et compétences clefs d'un 4PL sont le conseil, le pilotage et le logiciel.
Contrairement au 3PL où le client garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge
totalement de la gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client, de
choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la chaîne (qu'il achète parfois au 3PL
dont il fait partie et qu'il refacture ensuite au client), de les intégrer et de piloter l'ensemble.
L'avantage pour l'entreprise est bien sûr celui de la réduction des coûts et du gain en espace et en
temps. Les secteurs les plus concernés sont le high-tech en général et la production de produits de
grande consommation22.

Actuellement sur le marché français, nous pouvons comptabiliser environ une cinquantaine de
prestataires 4PL, Allemands, Hollandais, Anglais, Américains et Français. Parmi les plus connues,
figurent des entreprises telles que ABX Logistics - CAT - Dachser - Danzas / DHL - Exel - FM
Logistic - Frans Maas - Gefco - Geodis Calberson - Giraud - Hays – Kuehne & Nagel - Norbert
Dentressangle - Schenker - STEF-TFE - TDG Logistics - Tibbett & Britten - TNT Post Group –
Ziegler.

Chaque année, des classements des prestataires logistiques sont effectués sous forme de ranking au
niveau mondial, européen, mais aussi français, en fonction du chiffre d’affaires dégagé. Selon ces
derniers, la société Geodis serait ainsi le leader sur le marché français en 2006 comme en 200523.

22
ARNAL P : “Quels types de prestataires?”, 04/12/2003, http://solutions.journaldunet.com.
23
SOLARD G: « Les rachats ont dopé la croissance », Statégie logistique N° 92-Décembre 2006, p43.
www.oboulo.com 23
§ Les 5PL

Les "5PL" (Fifth Party Logistics Providers) sont apparus récemment sur le marché logistique et
accompagnent le développement des nouvelles technologies de l’information et de la
communication comme Internet.
Le nom de 5PL est attribué à des PSL qui conçoivent, organisent et réalisent pour le compte d’un
donneur d’ordres, des solutions logistiques, notamment en matière de système d’information et de
solutions logicielles applicatives. Ils mobilisent les technologies adaptées pour ce faire. Par
exemple, pour le secteur agro-alimentaire, il est obligatoire d’opérer une traçabilité des produits.
Les 5PL mettent en place des solutions logicielles le permettant. Ils intègrent aussi à leur offre la
logistique de retour24.

3.6.2. Les services proposés par les prestataires logistiques

Comme nous venons de l’étudier, le contenu de la prestation logistique vit une continuelle
évolution. A ce sujet, nous pouvons nous appuyer sur une étude menée par les chercheurs Michael
S. Spencer, Dale S. Rogers et Patricia J. Daugherty auprès de 2771 sociétés américaines prestataires
25
logistiques datant de 1994 .
D’après cette étude, les services les plus souvent offerts à l’époque par les sociétés questionnées
étaient : l’envoi et le transport (shipment routing) (96,6% des entreprises ayant répondu aux
questionnaires offrent ce service), le réemballage (91,8%), la gestion des inventaires (91,4%), la
consolidation des livraisons (86,1%), la gestion des commandes (85%) et la gestion des retours de
produits défectueux (82,3%).

En analysant de plus près ces résultats, on s’aperçoit que les prestataires offrent à la fois des
services opérationnels, basiques tels que l’envoi, le transport ou le réemballage, la gestion de
l’inventaire mais aussi des services plus compliqués à gérer, nécessitant de la négociation, tels que
la consolidation des livraisons, la gestion des commandes ou la gestion des retours de produits (…).

Cette étude fournit également des indications sur les services logistiques qui étaient susceptibles
d’être ajoutés aux offres des prestataires dans un avenir proche. Ainsi, parmi les logisticiens
interrogés, 47,8% souhaitaient proposer des services en matière de traçabilité (exemples : codes
barres), alors que près de 26,8% d’entre eux évoquaient les EDI comme autre éventualité. Toutes

24
Voir volume 2 annexe 7 : « Les différents niveaux d’externalisation logistique ».
25
SPENCER M, ROGERS D, DAUGHERTY P : “JIT Systems and External Logistics Suppliers”,
International Journal of operations & Production management, Vol 14 N°6,1994.

www.oboulo.com 24
ces propositions sont aujourd’hui très proches de la réalité et sont réellement proposés par les
prestataires actuels.

Ainsi, tous ces éléments nous prouvent que les offres des prestataires sont en constante évolution.
Les logisticiens adaptent ainsi continuellement leurs services aux besoins de leurs clients, à l’image
des offres qui sont en totale adéquation avec les activités logistiques externalisées par les
entreprises26

3.7. Le poids économique des prestataires

L’explication du phénomène de l’externalisation ne serait pas complète sans évoquer de manière


plus précise le marché des logisticiens et d’évoquer leur poids économique dans le monde et en
France.

§ Dans le monde et en Europe

Les faits marquants du marché mondial de la logistique pour 2004, sont la montée en puissance des
grands groupes postaux : DPWN (Deutsche Post World Net) qui possèdent un vaste réseau en
Europe pour la remise des petits lots. Ils ont racheté des opérateurs logistiques capables d’offrir des
services intégrés et à valeur ajoutée aux entreprises. Aussi, les fusions et acquisitions des
intégrateurs logistiques permettent la diversification de leurs offres. Ces dernières couvrent tous les
secteurs et assurent la gestion du transport et de la logistique intégrée de grands groupes industriels.
De plus les compagnies maritimes augmentent leur business en étendant leurs lignes de fret.
Même si la croissance économique européenne stagne, les prestataires continuent leur progression.
D’après le magazine "Stratégie Logistique" (déc. 2004-Janv. 2005)27 les vingt premiers prestataires
logistiques mondiaux représentaient un chiffre d’affaires d’environ 54 milliards d’€ en 2004, soit
une croissance de 8,7% par rapport à l’année précédente. Les 5 leaders : Exel, TNT Logistics,
Wincanton, Thiel, DHL Solutions se partagent 40% de ce marché. Ce marché est de plus en plus
concentré.

26
Voir graphique 2.
27
Anonyme (2005), "Stratégie Logistique", Décembre 2004/Janvier 2005, N°72.
www.oboulo.com 25
§ En France

Le marché français est quant à lui un marché très porteur et en forte croissance. En 2004, il
atteignait au total 6 milliards d’€, contre 4,6 milliards d’€ en 1999, soit une augmentation de 30%
en 5 ans28. En 2005 les cinq premiers prestataires logistiques réalisaient à eux seuls 2,1 milliards
d’euros de chiffre d’affaires 29.

De plus, il est important de souligner que le marché français connaît depuis peu un phénomène de
concentration. Ainsi, l’année 2005 aura été marquée par une avalanche de rachats, qui aurait boosté
la croissance des entreprises. Parmi les plus importantes fusions et acquisitions, on notera le rachat
de la société Exel par DHL Solutions, la reprise de Cryologistics par Stef-TFE, voire même celui
d’ACR Logistics par l’entreprise Kuehne & Nagel, permettant à cette dernière de dégager en 2006
un chiffre d’affaires de 750 millions d’€30.

28
Anonyme (2005), "Top cent des prestataires logistiques", Logistiques Magazine, décembre 2005, N°103.
29
Voir classement mondial et français des prestataires logistique en annexe.
30
MOUZARD M: « Marché français de la logistique en 2004. La concentration pointe son nez », Statégie
logistique N° 82-Décembre 2005, p42.
www.oboulo.com 26
PARTIE B : AVANTAGES ET RISQUES ENCOURUS PAR
UNE STRATEGIE D’EXTERNALISATION DE LA
LOGISTIQUE

Une concurrence accrue, une volatilité de la demande ainsi que les pressions des actionnaires
constituent de nos jours l’essentiel de l’environnement économique auquel est confrontée une
grande majorité des entreprises.

Face à cela, la question du « faire ou de faire-faire » pour la logistique se pose comme nous venons
de le voir, de plus en plus fréquemment au sein des Directions des entreprises qui recherchent en
permanence une meilleure allocation de leurs ressources, plus de flexibilité et un savoir-faire pointu
pour traiter ce genre d’opérations. Ceci nous amène logiquement à se poser des questions telles
que : l’externalisation de la fonction logistique permet-elle réellement de répondre à ses besoins et
est-elle vraiment utile ?

Après avoir présenté le phénomène de l’externalisation et plus précisément celui de l’outsourcing de


la fonction logistique, nous allons maintenant nous attarder sur les déterminants et autres
motivations qui poussent aujourd’hui de nombreuses entreprises à adopter une stratégie
d’externalisation. Cette deuxième grande partie sera donc entièrement consacrée non seulement aux
avantages liés à cette pratique, mais également aux nombreux risques et autres inconvénients, qui
prouvent la difficulté à mettre en place ce genre de partenariat avec des prestataires externes.

1. Les avantages liés à une externalisation de la fonction logistique

Intéressons-nous tout d’abord aux principaux avantages liés à une stratégie d’externalisation.
Nous verrons notamment que certains d’entre eux sont communs à toutes les formes d’outsourcing
mais que d’autres sont spécifiques à la fonction logistique.

www.oboulo.com 27
1.1 Les avantages de l’externalisation en général

Afin de mieux comprendre les déterminants à l’externalisation de ce type de pratique, il semble


avant tout pertinent de présenter les avantages généraux et communs à toutes les formes
d’externalisation. A ce sujet, je me suis appuyé sur une étude effectuée et publiée en 2005 par le
cabinet de conseil Ernst & Young.

Figure 3 : Avantages de l’externalisation pour une entreprise en 2005

Sources : Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young

On y constate que le souci premier des dirigeants est la recherche d’une réduction des coûts,
puisque 64% des dirigeants d’entreprise ayant pratiqué l’outsourcing estime qu’externaliser une
activité est moins cher que de l’effectuer en interne. Parmi les autres principaux avantages de
l’externalisation figure également un gain de flexibilité (45%), suivi d’une amélioration de la
qualité de la prestation (42%). De plus, 22% des dirigeants qui pratiquent l’externalisation placent
la stratégie d’organisation (externalisation des activités hors métiers de base) parmi les catégories de
fonctions pour lesquelles l’externalisation est avantageuse31.

31
Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young.
www.oboulo.com 28
Ainsi, pour les entreprises, l’absence de taille critique, la sous-utilisation des moyens, la difficulté à
gérer des évolutions et des plans de carrières, ou à suivre les évolutions technologiques, nécessitant
des investissements lourds en actifs immobilisés (…) sont autant de facteurs qui font que les
prestataires externes semblent plus performants qu’un service en interne.

1.2. Les avantages d’un projet d’outsourcing logistique

Comme nous allons le constater dans cette partie, les avantages liés à un projet d’outsourcing de la
fonction logistique sont assez similaires à ceux que l’on peut rencontrer pour d’autres
externalisations. Néanmoins, certaines différences existent comme nous allons le démontrer ci-
dessous.
Afin de mieux comprendre les réelles motivations des entreprises à effectuer la démarche
d’externalisation de leur logistique, j’ai entrepris de rencontrer dans le cadre de ce travail Mme
Armindo, responsable commerciale et logistique pour les pièces de rechange de la société Bosch et
M. Rabe, manager au sein de la société Also GmbH, prestataire logistique. Ces entretiens m’auront
notamment permis d’en dégager les principaux déterminants de cette forme d’outsourcing.

1.2.1. Les avantages qualitatifs

§ Recentrage/optimisation

L’externalisation de la fonction logistique peut tout d’abord être motivée par la volonté des
entreprises de se concentrer essentiellement sur leur cœur de métier. D’une part, dans un marché de
plus en plus concurrencé, les entreprises doivent être toujours plus compétitives. D’autre part, face à
la complexité des tâches, l’optimisation de la fonction logistique nécessite de plus en plus de
compétences propres et un savoir-faire spécifique. Ainsi, on retrouve ici l’idée d’une spécialisation
des compétences. De nombreuses entreprises se retrouvent alors dans l’incapacité de développer ce
type de compétences en interne, sans compromettre celles déjà nécessaires pour l’exécution et
l’optimisation des activités du métier de base. C’est pour ces raisons que beaucoup de sociétés se
tournent alors tout naturellement vers l’extérieur. En résumé, l’externalisation de la fonction
logistique peut permettre à certaines entreprises de se concentrer essentiellement sur ses activités
principales, dont la performance va alors augmenter. Elles laissent alors cette tâche d’optimisation
quant aux activités logistiques à un prestataire efficient et efficace.

www.oboulo.com 29
§ Accession à des compétences pointues

Externaliser sa logistique permet aussi d'accéder à des compétences pointues. En raison de leur
expérience et de la concurrence qu'ils se livrent, logisticiens et conditionneurs sont capables de
proposer des prestations complètes et performantes. Celles-ci vont de la préparation de la
commande à sa livraison, en passant par la gestion des retours, la gestion des stocks et des flux ou le
choix de l'emballage le plus approprié à chaque type de produit. Habitués à travailler dans différents
secteurs d'activité, ils font profiter leurs clients de cette expérience dans une logique de partenariat,
notamment avec les services marketing, chargés de concevoir des packages de plus en plus
complexes à réaliser.

§ Motivation du personnel

L’externalisation permet également d’agir sur la motivation du personnel. On rejoint ici l’idée du
problème d’arbitrage en terme d’importance relative des activités. En effet, il est très fréquent que
l’importance qui est accordée aux salariés varie en fonction de l’activité exercée. Comme pour les
actifs financiers, les actifs humains les mieux valorisés au sein de l’entreprise sont ceux ayant trait
au cœur de métier. Dans ces cas-là, il en résulte logiquement une baisse de motivation intense due
au fait de ne pas être reconnu à sa juste valeur. L’outsourcing permet dans ce cas de transformer la
main d’œuvre « périphérique » en actif humain « central » via le changement de statut de fonction
logistique, qui devient alors cœur de métier auprès du prestataire. En d’autres termes,
l’externalisation de ce type d’activité permet d’éliminer le facteur découragement au sein des
salariés concernés32.

§ Une augmentation du temps de travail

L’externalisation peut également être motivée par les différences existantes entre les multiples
conventions collectives. En effet, nous pouvons citer ici l’exemple d’un conducteur transportant des
petits pois pour sa société et qui bénéficie d’un contrat de 35h dans le cadre de la conven-
tion collective de l’industrie des petits pois. Si maintenant ce même conducteur était employé par
une société de transport, il répondrait dorénavant de la convention collective du transport.
En conséquence, il se pourrait que son temps de travail passe alors à 40h de travail hebdomadaire33.
Ainsi à travers l’externalisation, l’actif humain a acquis un potentiel supplémentaire du nombre
d’heures de travail. Notons cependant que ce différentiel de conventions collectives s’applique

32
GUÉRIN F, LAMBERT R : « Logistique sur mesure et économie des coûts de transaction », 2000.
33
GUÉRIN F, LAMBERT R : « Logistique sur mesure et économie des coûts de transaction », 2000.
www.oboulo.com 30
surtout dans les pays étrangers et n’est pas très répandu en France depuis l’instauration de la loi des
35h.

§ Hausse de la flexibilité

Enfin, pour conclure avec les avantages qualitatifs d’une externalisation de la logistique, nous
pouvons également citer une hausse de la flexibilité au niveau du personnel. En effet, selon M.
Rabe, responsable logistique de la société prestataire Also GmbH, confier sa logistique à un
prestataire externe permet d’éviter d’être en sur-effectif en période calme et d’être en sous-effectif
en période de stress. L’entreprise peut facilement faire appel à du personnel supplémentaire en cas
de besoin.

1.2.2. Les avantages quantitatifs

§ La baisse des coûts

Il est évident que l’externalisation de sa logistique permet également de réduire fortement ses coûts.
D’ailleurs comme nous l’avions vu sous le point 1.1 de la partie B, la baisse des coûts est l’avantage
le plus souvent évoqué par les dirigeants d’entreprises.
Premièrement, le fait de confier la logistique à un prestataire externe permet de réduire
considérablement les charges fixes, telles que les salaires, le loyer, des contrats de leasing (…).
En effet, en ce qui concerne les salaires et autres avantages (remboursement des frais de transports
et d’hébergement…), il est important de savoir que les prestataires proposent généralement des
conditions beaucoup moins intéressantes que les grandes entreprises. L’argument consistant à
bénéficier de conditions moins avantageuses offertes aux salariés est ainsi au cœur des stratégies
d’externalisation « offshore ». Des tâches moins nobles pouvant ainsi être facilement externalisées
dans des pays où le coût de main d’œuvre est plus faible34.

Deuxièmement, l’outsourcing de la fonction logistique permet également des économies


d’investissements. En effet, l’entreprise n’aura plus d’investissement à effectuer en actif
immobilisé, ce qui lui permet de ne plus avoir de frais d’amortissement de matériels logistiques.

En outre, au niveau des charges variables (eau, électricité), celles-ci seront également baissées et
seront comptabilisées dans le prix de livraison à payer au prestataire.

34
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition Dunod, 2004, p47.
www.oboulo.com 31
Enfin, dans le cadre d’une externalisation, le risque de perte de stock est transmis au prestataire, ce
qui permet à l’entreprise de diminuer son actif circulant.

§ Une capacité d’investissement

Que l’investissement puisse être assuré par capitaux propres ou par appel à des capitaux extérieurs,
cette capacité d’investissement est relativement rigide quantitativement. Au sein de l’entreprise, il
faut donc effectuer un arbitrage entre les allocations de fond à affecter aux diverses activités.
Généralement et logiquement, le coefficient de capital destiné aux activités périphériques est
inférieur à celui des fonctions dites “centrales”. Il en résulte nécessairement une sous-optimalité
presque systématique des activités de soutien35. A terme, ceci peut entraîner une perte de
compétitivité de la société et perdre des parts de marchés. Ainsi pour remédier à cet arbitrage faisant
de la logistique le parent pauvre du budget total, l’entreprise peut avoir recours à une entité
extérieure spécialisée en logistique, dont le métier est d’investir dans des actifs logistiques en vue
de rester performante et où la structure financière est adaptée pour pouvoir absorber ce type de
dépense. En d’autres termes, l’externalisation permet donc de diminuer le risque financier, puisque
l’entreprise n’investit plus elle-même dans du matériel sans savoir si celui-ci pourra être amorti.
Dans le cadre d’une externalisation, l’entreprise paiera alors uniquement la prestation dont le prix
sera fixé au préalable. De plus, cette baisse du besoin d’investissement a également l’avantage de
dégager logiquement une hausse des liquidités ainsi qu’une capacité d’autofinancement pour les
activités du cœur du métier et de ce fait de diminuer le risque financier lié à ce type d’activité.

§ L’amélioration de la performance de l’activité externalisée

Parmi les bénéfices de l’externalisation de la fonction logistique, nous pouvons finalement évoquer
l’amélioration de la performance de l’activité. Contrairement à leurs clients, les prestataires sont de
véritables spécialistes en la matière et leur supériorité repose généralement sur deux aptitudes
majeures :
- Premièrement, les prestataires logistiques sont très compétents pour le développement et
l’utilisation de « best practices ». Ces dernières sont le fruit de l’expérience acquise par les
prestataires dans le cadre de leurs différentes missions. Ces connaissances sont d’ailleurs
codifiées en vue d’être facilement réutilisées sur d’autres missions, ce qui permet notamment un

35
GUÉRIN F, LAMBERT R : « Logistique sur mesure et économie des coûts de transaction », 2000.
www.oboulo.com 32
gain de temps et d’efficacité considérable et d’améliorer ainsi les processus logistiques de leurs
clients36.
- Deuxièmement, les prestataires logistiques soignent particulièrement une très bonne gestion de la
relation avec leurs clients. Ceci peut dans certains cas être considéré comme un avantage dans le
cas où les relations au sein d’une même entreprise, entre les différents utilisateurs et les fonctions
de support ne sont pas toujours excellentes37.

1.3. La coopération entre l’entreprise, le prestataire logistique et l’ensemble des


acteurs du Supply Chain Management.

L’ensemble des avantages que nous venons de citer ci-dessus est toutefois lié à plusieurs conditions.
En effet, comme nous l’avons déjà évoqué dans la partie A (3.2.2), la nouvelle catégorie de
prestataires logistiques, les fourth party logistics (4PL) proposent à leurs clients des services bien
plus complets que le simple transport et la gestion des stocks.

Ainsi, entre 1996 et 2001, l’externalisation de la fonction logistique s’effectuait surtout pour
améliorer les services aux clients, à optimiser le transport ou à optimiser le stock. Cette optimisation
a depuis été réalisée. De nos jours par contre, l’accent est d’avantage mis sur la visibilité, ou
transparence et l’échange d’informations entre le client et son prestataire logistique.
Le 4PL représente donc aujourd’hui une formule d'externalisation plus poussée, dans laquelle le
prestataire n'a plus en charge la distribution d'un produit sur une région donnée, mais l'optimisation
d'une chaîne intégrant son client, les clients du client et les fournisseurs. Le prestataire 4PL exerce
une activité de planification et de coordination des flux d'informations. Il conçoit à la fois
l'architecture logistique et le système d'informations s'appliquant à ces processus intégrés. Par
contre, il n'exécute pas les flux physiques correspondants, qui eux sont confiés à des opérateurs
physiques distincts ou des prestataires38.

Cette nouvelle forme d’outsourcing grâce aux 4PL peut notamment permettre aux entreprises
externalisatrices de livrer ses clients finaux à temps, sans retards, tout en conservant un niveau de
stock très faible. De plus, la qualité des services peut être considérablement améliorée39.

36
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition Dunod, 2004, p49.
37
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition Dunod, 2004, p49.
38
www.agrojob.com
39
DRICKHAMER D : „Logitics service providers want to manage your supply chain. Are they ready?”,
Industry week, february 2003.
www.oboulo.com 33
Le prestataire logistique possède donc par conséquent un rôle très stratégique, puisqu’il a ainsi pour
rôle de gérer la supply chain de son client du début à la fin. Néanmoins, la mise en place d’un tel
système nécessite de la confiance, une parfaite communication entre les différents acteurs et
beaucoup de transparence au niveau des processus, des stocks et de la prise de commandes.

Ainsi, en conclusion, nous pouvons souligner le fait que la plupart des avantages qualitatifs et
quantitatifs que nous avons évoqués auparavant reposent principalement sur l’importance d’une
étroite collaboration et coopération entre le prestataire, son client et l’ensemble des acteurs de la
supply chain.

1.4. Etude de cas : L’exemple de la société Schiesser AG

Afin de mieux comprendre les avantages liés à une externalisation de la fonction logistique, il paraît
intéressant de s’appuyer sur un exemple concret d’une société ayant pratiqué l’outsourcing dans ce
domaine. A ce titre, j’ai décidé de m’intéresser de plus près à la société allemande Schiesser AG qui
en 2001 décida de confier au prestataire logistique Gebrüder Weiss l’ensemble de la gestion de la
supply chain, allant de la prise de commandes jusqu’à la livraison finale des produits.

§ Présentation de la société

La société Schiesser AG, dont le siège social se situe à Radolfzell en Allemagne, fut crée en 1875.
Avec un chiffre d’affaires de 200 millions d’€ (en 2002), elle est aujourd’hui leader sur le marché
allemand du textile « close to skin » (chemise de nuit, chemisiers, lingerie…). Dans ce secteur
d’activité qui est fortement dépendant des effets de modes, la livraison à temps, en quantités
prévues est d’une importance considérable.
Les centres de production de la société se situent en République Tchèque, en Slovaquie et en
Bulgarie40.

§ Situation de départ

Avant de se décider à externaliser, la société Schiesser poursuivait une stratégie d’achat centralisé.

40
SENGER E: „Etude de cas Schiesser AG, Outsourcing der Beschaffungslogistik“,
http://de.experience-online.ch/cases/experience.nsf/volltext/schiesser_senger#6, 2004.

www.oboulo.com 34
En effet, les matières premières livrées par les 600 fournisseurs étaient premièrement réceptionnées
sur une plate-forme centrale ou arrivaient directement au siège à Radolfzell. Ses pièces étaient
ensuite envoyées par Schiesser vers les différentes usines de productions grâce à différentes sociétés
de transports. Le siège prenait alors en charge les factures des fournisseurs, avant de les refacturer
aux différents centres. En matière de systèmes d’informations, les différentes filiales utilisaient
certes l’ERP (Entreprise Ressources Planning) SAP R/3 mais n’étaient pas reliées entre elles, ce qui
les obligeait à communiquer via email ou (et) téléphone.

§ Constat

Ce système s’est avéré cher et très lent. En effet, les pièces devant être livrées à une plate-forme
avant d’être envoyées aux usines, la société Schiesser nécessitait un nombre élevé de transporteurs
différents, ce qui occasionna des coûts de transports très élevés.
La société mère gérait à elle seule l’ensemble de l’approvisionnement pour l’ensemble des centres
de production. En plus de cette difficulté, la société Schiesser constata rapidement des retards de
livraisons, ce qui obligea les usines à constituer des stocks de sécurité élevés.
Enfin, les contrôles de qualité des biens et de conformité des factures étaient sous la responsabilité
de plusieurs sociétés, ce qui en cas de désaccord aurait engendré une énorme perte de temps.

Face à ces difficultés, la société Schiesser dut prendre des décisions. Les processus des achats furent
ainsi réorganisés. Chaque usine commandait dorénavant ses propres matières premières auprès des
fournisseurs. Ceci avait pour avantage de réduire considérablement le temps de contrôle de qualité
et des factures, puisque les vérifications ne furent exécutées qu’une fois les pièces arrivées dans
l’usine.
Toutefois, cette nouvelle situation ne permettait pas de régler le problème des coûts de transports.
Les usines de fabrication commandant individuellement le matériel, 10 à 20 petits transports furent
nécessaires au lieu des 2-3 grandes cargaisons hebdomadaires. Ceci engendra un manque de
transparence et des difficultés de traçabilité41.

§ Stratégies appliquées

La méthode développée dans un premier temps n’ayant pas été concluante et devant le manque
d’efficience du transport, la société Schiesser se décida de changer radicalement de stratégie en

41
SENGER E: „Etude de cas Schiesser AG, Outsourcing der Beschaffungslogistik“
http://de.experience-online.ch/cases/experience.nsf/volltext/schiesser_senger#6, 2004.

www.oboulo.com 35
confiant au prestataire logistique Gebrüder Weiss l’ensemble de sa supply chain, allant de la gestion
de l’approvisionnement jusqu’au transport vers les clients finaux.

Ainsi, selon la nouvelle organisation, le prestataire autrichien Gebrüder Weiss était responsable de
la gestion opérationnelle de la supply chain et de l’organisation des livraisons. De plus, les sociétés
de transports furent conservées, de même que la responsabilité des usines à commander elles-
mêmes leurs matières premières.
Les processus furent quant à eux également fortement modifiés. Le prestataire Gebrüder Weiss agit
ainsi comme interface entre les différents partenaires (fournisseurs, clients et la société mère de
Schiesser). Le passage de commandes est également coordonné par ce dernier, qui les renvoie
électroniquement via EDI (Echange de Données Informatisées) aux fournisseurs. En ce qui
concerne le transport, une fois le matériel mis à disposition par le fournisseur, Gebrüder Weiss se
charge lui-même de le ramener sur une plate-forme centrale située à Memmingen, avant de
coordonner les envois vers les différentes usines de production.

§ Résultats

La mise en place de cette stratégie d’externalisation aura duré au total onze mois, toutefois la
société Schiesser en a obtenu de nombreux avantages.
Ainsi, l’externalisation et la réorganisation de sa logistique de transport ont notamment permis de
réduire de 85% les coûts de personnel. Les coûts de transport ont pu être baissés de 65000 € par
année. De plus, la transparence de l’ensemble de chaîne logistique fut fortement améliorée pour
chaque acteur, notamment grâce à la mise en place d’un système d’informatique performant,
permettant de tracer chaque transport. Cette amélioration de la traçabilité des produits a notamment
permis à la société Schiesser de réagir plus rapidement en cas de risque de retard de livraison et
d’identifier les produits problématiques. De plus, l’ERP SAP R/3 fut utilisé pour partager des
informations avec chaque usine de production et de transmettre les commandes via EDI aux
différents fournisseurs.

Ainsi et de manière générale, la société Schiesser AG a gagné en efficience et surtout en rapidité au


niveau de sa chaîne logistique. Les frais et la durée de traitement des processus et des transports ont
notamment pu être fortement diminués, grâce à l’introduction par le prestataire Gebrüder Weiss
d’une plate-forme logistique qui permit de bénéficier d’une économie d’échelle. Au niveau de la

www.oboulo.com 36
qualité, Schiesser a également pu constater une baisse de 80% des réclamations, grâce notamment à
une fiabilité des livraisons retrouvées.42

Les prestataires logistiques se positionnent ainsi de plus en plus comme des partenaires stratégiques
pour l’entreprise, proposant leur savoir-faire opérationnel et des opérations à valeur ajoutée, mais
mettant également en avant les nombreux avantages dont peuvent bénéficier leurs clients en
externalisant la logistique. Cependant, le choix d’externalisation comporte un certain nombre de
risques pour chaque entreprise souhaitant pratiquer l’outsourcing et qu’il est indispensable de bien
appréhender afin de mieux les maîtriser.

2. Les risques liés à une externalisation de la logistique

Si l’externalisation est une composante de la stratégie des entreprises qui ouvre de nouvelles
opportunités, il est essentiel de savoir que cette pratique engendre également de nombreuses
problématiques et des risques. Cette partie sera donc entièrement consacrée aux principaux freins et
aux craintes d’une mise en place d’un projet d’outsourcing.

2.1. L’externalisation, une solution mêlée de craintes

Pour débuter cette analyse, nous pouvons premièrement nous appuyer sur une étude menée en 2005
par le cabinet de conseil Ernst & Young. Durant celle-ci, de nombreux entrepreneurs furent
interrogés sur les principaux inconvénients de l’externalisation, à l’image de la figure 4, qui
présente les principaux inconvénients de l’externalisation.

42
SENGER E: „Etude de cas Schiesser AG, Outsourcing der Beschaffungslogistik“
http://de.experience-online.ch/cases/experience.nsf/volltext/schiesser_senger#6, 2004.
www.oboulo.com 37
Figure 4 : Inconvénients de l’externalisation (2005)

Sources : Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young

Ainsi en analysant ce graphique qui représente les principaux inconvénients de l’externalisation


pour l’entreprise externalisatrice, nous pouvons constater que les problèmes sociaux liés aux
licenciements (24%) et la perte de contrôle (22%) sont les risques les plus souvent évoqués par les
entrepreneurs ayant déjà pratiqué l’externalisation. Le risque de coûts trop élevés et le manque de
réactivité cités par respectivement 17% et 12% des entrepreneurs pratiquant l’externalisation
sont également à souligner. Enfin, d’autres inconvénients tels que la mauvaise qualité des
prestations fournies (15%), la perte de savoir-faire (15%) et la dépendance vis-à-vis du
prestataire (10%) figurent également parmi les craintes évoquées par l’ensemble des entreprises.
De plus, il semble également intéressant de noter qu’à l’heure actuelle, les risques de perte de
contrôle, de coûts trop élevés et le manque de réactivité semblent être les principales raisons qui
découragent certaines entreprises à externaliser, puisque respectivement 23%, 19% et 18% des
entreprises ne pratiquant pas l’outsourcing les citent comme principaux inconvénients.

2.2. Les principaux risques

La liste des risques et des dangers propres à une stratégie d’externalisation de la fonction logistique
est longue. Il nous semble toutefois, qu’elle peut être ramenée à 10 risques principaux.

www.oboulo.com 38
§ Perte d’informations et de savoir-faire en interne

La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert
d’équipement spécifique et surtout d’une partie du personnel vers le prestataire implique une perte
de compétences individuelles et organisationnelles. En effet, avec le transfert du personnel, tout le
savoir accumulé en interne est perdu et il est très difficile à reconstituer en interne après une
opération d’externalisation43. Une étude publiée dans le magazine « Les Echos » portant sur les
activités logistiques, a montré que 77% des entreprises ne seraient plus capables de réintégrer
ce qu’elles avaient externalisé quelques années auparavant44.
Il est pourtant important de gérer en interne la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en
place le contrôle de la prestation et faire évoluer le contrat. Ceci implique donc d’une part de
conserver les compétences nécessaires en interne pour tirer un réel bénéfice de l’externalisation et
s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences contractuelles. D’autre part, la
réinternalisation d’une activité externalisée, voire un simple changement de prestataire, devient une
manœuvre très complexe lorsque l’on ne dispose plus des compétences en interne45.

§ Engagement contractuel sur une longue période et le risque de dépendance

Mon entretien mené avec le prestataire logistique Also GmbH m’a notamment appris que les
contrats d’externalisation logistique se négociaient sur une durée de trois à cinq ans. Cette durée
étant notamment nécessaire pour mettre en place le projet (environ un an) et d’obtenir un retour sur
investissement conséquent. Cependant, cette assez longue durée du contrat peut notamment
engendr er un risque de dépendance vis-à-vis du prestataire logistique.

La création d’un lien de dépendance irréversible est, comme nous avons pu le constater à l’aide du
graphique 4, souvent une inquiétude prépondérante de l’entreprise à externaliser. Ce risque ne peut
pas encore être évalué au moment de la signature du contrat, car les conflits entre clients et
prestataires ne surgissent qu’après un certain temps.
En effet, lorsqu’une entreprise externalise une fonction, son besoin en la matière ne disparaît pas
pour autant. L’entreprise est donc dépendante d’une prestation qu’elle a choisie de ne plus réaliser
en interne. La perte de savoir-faire vu précédemment peut par conséquent s’avérer néfaste en cas de
désaccord entre le client et son prestataire. L’entreprise ne sachant plus gérer certains processus ou
produire certains produits est ainsi entièrement dépendante des connaissances de son prestataire.

43
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition, Dunod, 2004, p 65.
44
Les Echos du 22 octobre 2002.
45
BARTHÉLEMY J : Stratégies d’externalisation, 2ème édition, Dunod, 2004, p 65.

www.oboulo.com 39
Or, en cas de conflit et de réversibilité, l’entreprise sera alors dans l’obligation de reconstituer des
ressources en interne, opération complexe et coûteuse qui passe par le rapatriement de personnels et
des équipements externalisés. La deuxième possibilité est enfin de changer de prestataire, une action
qui s’avère également très chère en temps et en argent; le nouveau prestataire étant dans l’obligation
d’apprendre les processus en un temps record, afin de ne pas pénaliser les clients finaux.

A notre avis, on peut également parler de risque lors de la renégociation du contrat avec le
prestataire. En effet, un changement de partenaire peut se révéler extrêmement coûteux pour
l’entreprise et à l’échéance du contrat, le prestataire peut être tenté de valoriser au mieux son
emprise.

§ Le risque de la défaillance du prestataire : la paralysie de la fonction

Ce type de risques étant attaché aux compétences du prestataire, il peut être décomposé en trois
axes :
Ø Le risque technique principalement lié à la panne ou au problème technique, qui
interrompt la continuité de la prestation. Le client subissant des dommages peut demander
l’application de pénalités financières pour non-performance. Ce risque peut être gérable, si les
clauses du contrat sont bien établies.

Ø Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique du


prestataire. Il faut donc, avant la signature d’un contrat d’externalisation, faire une analyse poussée
de la solidité financière du prestataire voire même de la stabilité des équipes ou du climat social.

Ø Le risque technologique recouvre l’incertitude à propos de la capacité du prestataire à


faire les bons choix technologiques pour offrir le meilleur service au moindre coût. Ce risque est un
danger majeur dans les environnements fortement technologiques.

§ Risque de confidentialité

C’est un risque assez marginal, car le risque que le prestataire divulgue des informations
confidentielles sur l’entreprise cliente est plus théorique que réel. En effet, la réputation du
prestataire pourrait rapidement en pâtir. Ce type de risque est notamment plus sensible sur des
activités spécifiques telles que l’informatique par exemple.

www.oboulo.com 40
Notons toutefois que malgré sa marginalité et le fait qu’il soit difficile à valider, ce risque a été
régulièrement cité lors de mes différentes interviews. En effet, il est ainsi très courant que les
entreprises et les prestataires s’engagent par écrit à une confidentialité bilatérale pour une certaine
durée lors de la signature d’un contrat d’externalisation. Il faut noter que la durée de l’engagement
de confidentialité doit nécessairement être plus longue que la durée du contrat d’externalisation en
lui-même, afin d’éviter la dissémination des informations stratégiques.

§ Risque juridique

Parmi les inconvénients d’une externalisation de la fonction logistique, nous pouvons également
distinguer le risque juridique. En effet, en juillet 2000, la Cour de Cassation a fortement influencé
toutes les formes d’externalisation, vu que l’article L122-12 du Code du Travail autorise le transfert
de personnel chez le prestataire, mais uniquement sous certaines conditions qu’il convient
d’examiner avec prudence.

Tout d’abord, le transfert doit concerner une entité économique autonome, c’est à dire une entité
constituant un «ensemble organisé de personnes et d’éléments corporels ou non corporels qui
permet l’exercice d’une activité économique poursuivant un objectif propre46. ». Ensuite, dans le
cas d’un transfert d’activité entraînant un déménagement physique de l’activité, la nouvelle
localisation doit rester dans un périmètre géographique « acceptable », c’est-à-dire offrir les mêmes
conditions d’accès (transports en commun, trajets voiture, …). Ce transfert concerne de plus tous les
contrats de travail (CDI, CDD, salariés détachés ou salariés suspendus, …)47. Enfin, pour conclure,
les tribunaux exigent le maintien de l’identité de cette entité après le transfert.
Ainsi, si l’une de ces conditions fait défaut, le changement d’employeur lié à une externalisation ne
peut avoir lieu. Le salarié conserve alors son employeur initial, qui doit donc lui proposer un autre
poste.

§ Risque social lié au transfert

Au-delà du risque juridique que nous venons d’évoquer, le transfert de personnel peut également
provoquer une vague de doutes et de craintes au sein des salariés de l’entreprise. En effet, ceci est
tout à fait légitime puisque les opérations d’externalisation sont très fréquemment accompagnées de
licenciements. La multiplication de cas de salariés refusant leur transfert dans un secteur d’activité
qu’ils n’ont pas choisi alimente un contentieux abondant. Les salariés transférés contre leur gré

46
Article du Code du Travail relatif au contrat de travail.
47
BENAIS Y: « Externaliser sa logistique dans le cadre du L122-12 », 2006.
www.oboulo.com 41
invoquent le bénéfice de leur licenciement économique dans le cadre d’un plan de sauvegarde de
l’emploi (sur le fondement d’une modification unilatérale du contrat de travail, dès lors que plus de
10 salariés sont concernés dans une entreprise en comptant plus de 50)48.
Il n’est donc pas surprenant que la simple annonce suffise à occasionner des troubles sociaux tels
que des grèves, une baisse de la productivité, une démotivation, voire même une aliénation de la
part des salariés. Tout ceci a toutefois une conséquence directe sur la qualité du travail fourni et
peut ainsi retarder la mise en place du projet, ce qui représente un risque économique pour
l’entreprise.

Par conséquent, le succès d’une externalisation repose donc en grande partie sur la bonne gestion
des aspects humains et sur la mise en place d’un plan de communication en amont.

§ Le problème de l’information, le manque de transparence

Le manque d’information d’un acheteur de bien ou de services est souvent mis à profit par le
vendeur pour entreprendre des actions inobservables et opportunistes, qui ont pour effet
d’augmenter la probabilité d’un défaut de qualité. La disponibilité de l’information est par
conséquent vitale dans le domaine de l’externalisation logistique, où la qualité de la prestation et du
produit est essentielle. Elle se révèle indispensable pour réagir et s’adapter soit aux premiers signes
de dysfonctionnement logistiques, soit aux aléas de la demande49. La nécessité d’une
communication et de réunions régulières entre le donneur d’ordre et son prestataire en vue de lutter
contre le problème du manque d’informations fut d’ailleurs longuement évoqué lors de mon
entretien avec Mme Armindo de la société Bosch.

§ Manque de contrôle sur la qualité de l’activité sous-traitée

C’est un risque contractuel. Il correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui ne


respecte pas les spécifications définies dans le contrat. Dans ce cas, le client subit une perte voire
un dommage sans avoir de moyens réels de contrôle direct des moyens engagés. Ce risque de
perte de qualité peut apparaître sous différentes formes, telles qu’une mauvaise gestion de
la chaîne logistique, entraînant notamment des hausses de retards de livraisons ou des produits
endommagés lors du transport effectué par le prestataire.
Ce risque semble d’autant plus réel, en raison de l’actuelle concentration et la vague de fusions et
d’acquisitions que connaît le marché français des prestataires logistiques. En effet, ce marché étant

48
BENAIS Y: Externaliser sa logistique dans le cadre du L122-12, 2006.
49
PACHE G, SAUVAGE T, « La logistique, enjeux stratégiques », Edition Vuibert, p106.
www.oboulo.com 42
de moins en moins concurrencé, la qualité des prestations logistiques pourrait en être affectée,
en raison de la banalisation des tâches et d’une possible démotivation.

Afin de limiter ce risque, le client doit avant tout, lors de la phase de sélection du prestataire,
privilégier les critères d’expérience et la notoriété de celui-ci. Il devra également se munir des
systèmes de suivi et de contrôle.

Il est à noter que dans un tel cas, l’entreprise peut s’exposer à une perte potentielle de son avantage
concurrentiel. En effet, si ce dernier repose sur un savoir-faire opérationnel et technique exclusif ou
bien sur un mode d’organisation spécifique, c’est une partie du chiffre d’affaires qui est exposé.

§ Plus de distance avec le client : perte du contact humain

Parmi les risques qui furent évoqués lors de mes entretiens figure également le risque d’une soi-
disant perte de proximité avec le client. En effet, comme nous l’avons évoqué lors de la partie A,
certaines entreprises ont tendance à externaliser l’ensemble de leurs chaînes logistiques, impliquant
même la gestion des retours de produits défectueux, la gestion des commandes, la gestion de
clientèles (…) et font ainsi appel à des prestataires 4PL.
Or, en externalisant ce genre d’activité, l’entreprise perd volontairement le contact direct avec ses
clients, ce qui s’avère être une pratique risquée. En effet, l’entreprise n’étant plus directement
informée des préoccupations de ses clients, risque de ne plus être capable de répondre
favorablement à leurs besoins. De plus, il se peut que ces derniers ne soient pas satisfaits de la
qualité des renseignements fournis par le prestataire et décident au final de changer de fournisseur.

Pour ces raisons-là, il semble risqué d’externaliser des activités telles que le contact direct avec le
client, car cela crée de la valeur à la société et nécessite une certaine connaissance de la culture
d’entreprise.

§ Difficulté d’une réelle maîtrise des coûts

Parmi les nombreux risques que nous venons d’évoquer, le fait que l’externalisation n’ait pas l’effet
escompté en matière de réduction des coûts peut également représenter un danger. M. Rabe de la
société Also GmbH m’expliqua notamment lors de notre entretien, que les grandes entreprises pra-
tiquant l’externalisation de leur logistique n’enregistrent que très rarement une baisse des coûts. Il
est essentiel de garder à l’esprit que le fait de mettre en place et de gérer une opération
d’externalisation, quelle que soit la fonction logistique externalisée, induit des coûts que l’on peut
qualifier de coûts « cachés » : définition du cahier des charges, suivi des prestataires, contrôle de la

www.oboulo.com 43
qualité, éventuel coût de retour en arrière en cas de rupture de contrat. L’entreprise qui externalise
doit par ailleurs maintenir un certain niveau de compétence en interne, ce qui généralement, n’est
pas pris en compte dans le budget de l’externalisation

De plus, les entreprises pratiquant l’outsourcing de la fonction logistique doivent faire face au
départ à des dépenses exceptionnelles élevées en matière de plan social et les frais liés à la toute la
mise en place du changement d’organisation.

2.3. La théorie de la « spirale du déclin »

Afin de montrer de manière plus concrète les risques et les éventuels dangers liés à une
externalisation de la fonction logistique, nous pouvons également nous appuyer sur une théorie plus
concrète développée par les professeurs R. Bettis, S. Bradley et G. Hamel.
Ainsi, selon eux, la mauvaise utilisation de l’outsourcing serait une des principales explications de
la continuelle perte de compétitivité de plusieurs entreprises occidentales. Les auteurs le démontrent
à l’aide de la théorie de « la spirale du déclin » (« The spiral of decline50 »)

Figure 5 : La spirale du déclin

La spirale du déclin

Pressions pour gagner en compétitivité


Imitation de la part Mauvaises estimations
des filiales
Externalisation

Amélioration de la
Gain en
performance
compétitivité Identification de
nouvelles
opportunités
Réduction et d‘externalisation
Imitation de la part réallocation des
de concurrents coûts indirects
plus faibles

Amélioration de Hausse des attraits


l‘economie du & pressions à Destruction de
secteur industriel externaliser l‘industrie locale

Sources : A. BETTIS, S. BRADLEY, G. HAMEL, “Outsourcing and industrial decline”, Academy of


Management Executive, 1992, Vol 6 No.1

50
A. BETTIS, S. BRADLEY, G. HAMEL, “Outsourcing and industrial decline”, Academy of Management
Executive, 1992, Vol 6 No.1.
www.oboulo.com 44
Selon eux, la majorité des entreprises occidentales décident d’externaliser certaines fonctions dans
le but d’une réduction des coûts, nécessaire pour obtenir un avantage compétitif. La perspective
d’une future hausse du chiffre d’affaires est une autre explication. Ces objectifs sont atteints dans la
majorité des cas, offrant même aux entreprises externalisatrices la possibilité de bénéficier
d’économies d’échelles. Dans la recherche de prestataires, les entreprises coréennes et japonaises
semblent être des partenaires idéaux, celles-ci proposant des services excédant les attentes de leurs
clients en matière de livraisons et de qualité.
Néanmoins, malgré ces avantages évidents, la pratique de l’outsourcing aurait, selon les auteurs,
certains inconvénients.
En effet, l’opération ayant parfaitement fonctionné, les objectifs ayant été atteints, les filiales qui
auront pris connaissance du succès de l’externalisation de cette pratique vont alors être tentées
d’imiter la société-mère.
Très rapidement, le succès de cette stratégie sera également analysé, puis copié par des concurrents
industriels. L’entreprise de départ, ayant alors perdu son avantage concurrentiel, va alors être tentée
d’appliquer la stratégie d’externalisation à d’autres divisions.

Selon les auteurs, une réduction des coûts de fabrication entraînera logiquement au fil du temps une
perte de savoir faire en matière de design de produits manufacturables. De ce fait, l’entreprise en
question sera également tentée de sous-traiter le design de ses produits au même prestataire qui
semble disposer de ressources plus appropriées. En effet, dans certains secteurs d’activités tels que
l’automobile ou l’électronique, la production et le design ne sont pas séparables.
Or, ceci aura pour conséquence une baisse des économies d’échelles pour l’entreprise
externalisatrice, alors qu’elles auront plutôt tendance à augmenter chez le prestataire logistique. Ce
dernier acquerra par conséquent de l’expérience et investira continuellement dans de nouveaux
actifs, ce qui lui permettra de grandir et de prendre du pouvoir.
Ainsi, on constatera que la capacité d’investissement est passée de l’entreprise
pratiquant l’outsourcing à son prestataire, ce qui peut à terme fortement modifier le rapport de
force, voire même détruire l’industrie locale.

Exemples concrets

Pour appuyer ces affirmations, les auteurs s’appuient notamment sur l’exemple du marché de
l’industrie électronique. On y constate que ce marché est à l’heure actuelle complètement contrôlé
par des entreprises asiatiques, telles que Sony, Toshiba, Panasonic, Goldstar, Daewoo ou Sharp.
Ceci peut en effet paraître étonnant, si l’on sait, qu’en 1978 les entreprises américaines possédaient
encore respectivement 68% de parts de marchés concernant les postes de télévision en noir et blanc,

www.oboulo.com 45
et 81% de parts de marchés pour les appareils couleurs. À cette époque, la majorité des entreprises
américaines faisaient déjà produire leurs appareils en Asie.

Les auteurs expliquent ce phénomène par le fait, que les entrepreneurs occidentaux analysent mal la
stratégie des fournisseurs et prestataires asiatiques. Ces derniers concluent en réalité des
partenariats, notamment sous forme de joint ventures avec les entreprises occidentales, en vue
d’acquérir le savoir-faire. Les entreprises occidentales obtiennent en échange du matériel low-cost.
Ainsi, alors que les managers occidentaux ont tendance à croire que leurs fournisseurs asiatiques
sont dépendants d’eux, ces mêmes entreprises asiatiques considèrent plutôt ces relations comme une
opportunité pour apprendre à connaître le marché de leurs clients respectifs. A terme, ayant le savoir
faire, elles risquent finalement de produire leurs propres produits et de s’implanter sur ce même
marché, en vue de concurrencer ses anciens clients51.
Ce phénomène est notamment également visible sur le secteur de l’automobile et des ordinateurs
portables.

Par conséquent, la mauvaise pratique de l’externalisation serait une des principales explications de
la perte de compétitivité des entreprises occidentales sur certains marchés tels que l’électronique,
aujourd’hui dominé par des sociétés asiatiques. Selon cette théorie, l’abus de l’outsourcing
semblerait mener à terme à la destruction industrielle locale.

51
A. BETTIS, S. BRADLEY, G. HAMEL, “Outsourcing and industrial decline”, Academy of Management
Executive, 1992, Vol 6 No.1.

www.oboulo.com 46
PARTIE C : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN
PROJET D’OUTSOURCING LOGISTIQUE

Une opération d’externalisation de la logistique ne s’improvise pas : une fois la décision prise
d’externaliser telle ou telle fonction en vue d’objectifs précisément définis, il convient de passer par
un certain nombre d’étapes, qui sont d’autant plus indispensables que c’est la première fois que
l’activité sera externalisée.
La partie précédente nous a permis de nous familiariser avec les avantages, mais aussi avec les
nombreux risques qui accompagnent un projet d’outsourcing de la fonction logistique. Ceci nous
amène toutefois à la question suivante: ces risques abordés précédemment sont ils évitables ? Cette
troisième partie du travail sera donc entièrement consacrée aux véritables conditions de réussite
d’un projet d’externalisation logistique et comportera des indications sur les pièges à éviter. Nous y
aborderons également le rôle des cabinets de conseils et développerons les différentes étapes
nécessaires pour gérer méthodiquement et en douceur ce type de pratique.
La plupart de ces éléments sont tirés de mon entretien avec M. Rabe de la société Also GmbH.
Cette partie comportera par conséquent de nombreuses indications pratiques.

1. Minimisation des risques

Le succès d’une externalisation logistique repose avant tout sur une bonne gestion des multiples
risques et inconvénients de ce genre de pratique. En effet, il existe certaines méthodes qui
permettent de minimiser les risques que nous avons évoquées lors de la partie B, comme le danger
de perte de savoir-faire, la perte de contrôle ou le risque de dépendance vis-à-vis du prestataire
logistique.

www.oboulo.com 47
§ L’anticipation du risque de dépendance et de perte de contrôle

Ainsi, l’utilisation et la mise en place d’une fonction spécifique de pilotage du contrat


d’externalisation semblent être une méthode intéressante pour lutter contre le risque d’une perte de
contrôle. Il s’agit dans ce cas de l’introduction d’équipes, le plus souvent différentes des structures
de direction existantes, disposant de compétences managériales et techniques et qui peuvent par
conséquent maîtriser et piloter de manière optimale les différents aspects de la prestation (métiers,
processus, aspects techniques, engagements en matière de niveau de service et de qualité, respect du
contrôle interne, coûts…).
Cette méthode est toutefois très peu utilisée, puisque selon une étude des cabinets de conseils Ernst
&Young52, seules 21% des entreprises mettent en place ce genre de fonction de pilotage.
En revanche, une deuxième méthode plus aisée à mettre en place consisterait à utiliser un système
de tableaux de bord, ou à défaut, des rapports d’activité réguliers avec le prestataire. Cette méthode
permet en effet de conserver une certaine transparence dans les processus et l’entreprise
externalisatrice peut ainsi mieux contrôler le travail de son prestataire.

En cas de litige ou de difficulté d’exécution, le cahier des charges est un document-clé qui permet
de comprendre de manière précise ce que le client attend et ce que le prestataire lui a promis. Celui-
ci doit en temps normal comprendre la répartition des rôles entre le client et le prestataire, ainsi que
les indications sur les résultats attendus.

Ainsi, il est fréquent lors d’une opération complexe qui nécessite une phase importante de mise en
place, que le prestataire se retranche derrière l’imprécision d’un cahier des charges incomplet pour
justifier de difficultés qu’il rencontre. A l’inverse, un cahier des charges bien défini en amont,
permettra d’identifier rapidement l’origine des difficultés53.

Toujours dans la même optique d’un meilleur contrôle des activités, il est également conseillé avant
la mise en place de l’externalisation d’établir un cahier des charges pour décrire et se mettre
d’accord avec le prestataire sur les processus qui seront utilisés.

52
Baromètre Outsourcing 2005/Ernst & Young.
53
RENARD I : « L’externalisation en pratique: Un plan type de contrat, des clauses entièrement rédigées,
tous les pièges à éviter ». Editions d’Organisation 2004-2005.
www.oboulo.com 48
§ L’anticipation du risque de perte de qualité

Face au risque d’une mauvaise qualité des prestations, il existe également des méthodes très
précises, qui fixées au préalable, permettent de vérifier le travail fourni. L’objectif consisterait à
évaluer de manière régulière à l’aide de ratios précis la performance du prestataire, notamment en
matière de précision d’expédition, de vitesse d’exécution des envois, de gestion des retours de
produits défectueux (…). A ce sujet, il serait alors également envisageable d’instaurer un système
ou programme de récompenses/sanctions, qui viserait à gratifier le prestataire en cas d’amélioration
des taux de service (réduction des retards de livraisons) ou de baisse des coûts. A l’inverse, ce
système permettrait de sanctionner ce dernier en cas de non-respect des conditions contractuelles.

Nous venons de voir un certain nombre d’éléments qui peuvent permettre de minimiser de façon
conséquente certains risques et dangers liés à l’externalisation de la fonction logistique. Cependant,
l’entretien mené auprès du prestataire logistique m’a notamment fait prendre conscience de
l’importance de la communication et de l’information partagée entre l’entreprise et son prestataire,
sans quoi les éléments vus auparavant ne peuvent s’appliquer. De ce fait, la communication et
l’échange d’informations restent les conditions sine qua non de réussite de tout projet d’outsourcing
logistique.
Il est donc essentiel de mettre en place des réunions régulières, auxquelles participent à la fois des
représentants de l’entreprise et de la société prestataire. Des points essentiels liés à l’externalisation
peuvent y être abordés, tels que des méthodologies ou des stratégies en cas d’urgence et de
problèmes. Il est notamment essentiel que le prestataire soit immédiatement informé de toutes
modifications dans les contrats liant l’entreprise et ses clients (délais de livraison…). Ceci aura
pour conséquence de renforcer la confiance mutuelle, indispensable au bon fonctionnement du
partenariat.

§ L’anticipation des aspects sociaux de l’externalisation

Comme nous avons pu le constater dans la partie B, l’article L122-12 du Code du Travail prévoit le
transfert de plein droit des contrats de travail des salariés exclusivement dédiés à l’activité
externalisée, sous réserve de certaines conditions. Cependant, le transfert du personnel est un des
éléments les plus cruciaux et plus compliqués à gérer et dont dépend fortement la réussite d’un
projet d’externalisation.
De nos jours, pour qu’un transfert de personnel réussisse, il est nécessaire de dépasser les
prescriptions de l’article L.122-12 du code du travail, puisque son application pure et simple risque
pour deux raisons dans certains cas de provoquer un effet démobilisateur sur les employés

www.oboulo.com 49
transférés. D’une part, la longue durée de la procédure d’application favorisera le départ des
meilleurs éléments de la société et d’autre part, elle est vexante pour les employés qui peuvent avoir
l’impression d’être vendus comme des biens54.

En vue d’anticiper et d’éviter ce genre de conflit, quatre grandes règles doivent être respectées pour
qu’une opération d’externalisation puisse être considérée de manière éthique vis-à-vis des salariés 55.
Un comportement éthique permet d’obtenir plus facilement l’adhésion des salariés et augmente par
conséquent fortement les chances de succès d’une opération d’externalisation logistique.

- Ainsi, nous pouvons y évoquer dans un premier temps, « le droit à l’information des salariés »,
qui implique le fait que l’entreprise concernée informe les salariés au fur et à mesure du
déroulement de l’opération. L’entreprise doit de plus préparer les salariés à ce changement en
finançant par exemple des formations pour ceux qui ne pourront ni être maintenus en interne, ni
être repris par le prestataire.
- Un comportement éthique de la part de l’entreprise exige également le droit à « une rémunération
équitable pour les salariés ». Il sera en en effet plus facile de justifier une externalisation si celle-
ci ne s’effectue pas pour des raisons de réduction de coûts ou de baisse de salaires.
- De plus, comme l’externalisation n’est pas en soi une cessation d’activité, il n’y a aucune raison
pour qu’elle s’accompagne de réduction d’effectifs. Le droit de ne pas être licencié constitue par
conséquent une troisième règle, pouvant faciliter la mise en place d’une stratégie
d’externalisation.
- Enfin et pour conclure, un comportement éthique consiste en cas de licenciement à ne pas
licencier une plus grande proportion de femmes que d’hommes, afin que les salariés ne
« subissent pas la discrimination »56.

Ainsi de manière générale, l’adoption d’un comportement éthique de la part de la société


externalisatrice permettra de réduire de manière considérable un mécontentement des salariés dû à
l’externalisation, pouvant se traduire par des grèves éventuelles ou une aliénation de ces derniers.

54
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition, Dunod, 2004, p141.
55
HENDERSON, M: „Ethical outsourcing in the UK financial services: employees rights“, Business Ethics,
1997.
56
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition, Dunod, 2004, p143.

www.oboulo.com 50
2. L’importance et le rôle des cabinets de conseils

La mise en place d’un projet d’externalisation est un projet fastidieux, complexe et nécessitant dans
certains cas un regard externe. Pour ces raisons, non seulement de nombreuses entreprises mais
également des prestataires logistiques, font ainsi appel à des cabinets de conseils spécialisés en la
matière, dont la tâche sera de superviser le processus et d’y apporter leur expérience.

2.1. Les cabinets de conseils et les entreprises externalisatrices

De manière générale, les cabinets de conseils ont pour objectif d’accompagner et d’orienter les
entreprises tout au long de la mise en place d’une externalisation, allant de la fixation de la stratégie
de la chaîne logistique à des questions d’ordre organisationnel et technique.
L’outsourcing logistique exigeant une totale réorganisation de la supply chain, l’entreprise de
conseils y apporte son expérience pour conseiller notamment sur la nécessité ou au contraire sur
l’inutilité de l’externalisation d’une activité précise. De plus, celle-ci propose son savoir-faire pour
la mise en place et la conception de l’organisation et de ses nouveaux processus.
Les entreprises de conseils, de par leurs connaissances du marché logistique, peuvent également
jouer un rôle prépondérant dans la recherche du prestataire le plus approprié pour ce genre
d’opération. En effet, face à la multiplicité de candidats potentiels, il est souvent difficile pour
l’entreprise de faire un choix.

Toute forme d’externalisation logistique implique obligatoirement une politique de changement


organisationnel, difficilement assimilable pour certains salariés. A ce titre, les cabinets de conseils
proposent certaines formations pour les futurs utilisateurs, à l’image des intégrateurs (conseillers)
des ERP (Entreprise Ressource Planning) en matière de système d’information.

Ainsi, nous venons de voir que les cabinets de conseils peuvent jouer un rôle essentiel auprès des
entreprises externalisatrices. Cependant, un grand nombre d’entre eux conseillent également les
prestataires logistiques57.

2.2. Les cabinets de conseils et les prestataires logistiques

Face à la difficulté de la mise en place d’une externalisation, certains cabinets de conseils proposent
également leurs services aux prestataires logistiques. En effet, leurs conseils sont dans certains cas

57
http://www.dhc-gmbh.com
www.oboulo.com 51
indispensables pour des raisons techniques, telles que l’installation de système d’informations par
exemple.
Les prestataires logistiques sont ainsi soutenus et accompagnés dans la conception, dans le choix du
logiciel approprié et l’aménagement d’une plate-forme logistique qui permet de connecter
l’entreprise et son prestataire via internet. On soulignera donc l’importance des nouvelles
technologies rendant possibles l’interconnexion des processus logistiques et un échange de
données informatisées à tout moment.
De plus, on constate que les cabinets de conseils proposent également des formations aux
utilisateurs, toujours en vue de faciliter la mise en place de l’externalisation dans les meilleures
conditions possibles58.

3. Les différentes étapes

La mise en place d’une stratégie d’externalisation est un processus long, qui peut dur er plus d’une
année. C’est pourquoi, il est fondamental de respecter un certain nombre d’étapes qui démarreront
toujours par une analyse approfondie des motivations à l’externalisation de la fonction logistique.

3.1. Les critères de décision d’une externalisation

Le premier élément à déterminer est la phase de préparation et plus précisément la définition de ce


qui est externalisable et de ce qui ne l’est pas.
Souvent négligée, la phase de préparation est en réalité la condition de réussite essentielle d’un
projet d’externalisation. Elle va dans un premier temps garantir la pertinence du choix stratégique
d’externaliser toute la logistique ou une partie seulement. Ainsi, la règle de départ reste la prudence.
En effet, l’externalisation de la fonction logistique peut, comme nous l’avons vu, apporter des gains
importants en terme de qualité de services et d’optimisation des coûts. Toutefois, elle a aussi un
prix, puisqu’elle implique d’une part de confier la maîtrise des opérations et contient d’autre part
des enjeux sociaux et patrimoniaux. De plus, elle engage durablement l’entreprise59.

Il faut donc, dans un premier temps, apporter tous les arguments qui mèneront à faire un choix et
répondre de manière exhaustive à plusieurs questions :

58
http://www.dhc-gmbh.com
59
FREYDIER P, « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply chain magazine – 2006,
N°6.
www.oboulo.com 52
La fonction est-elle stratégique pour notre activité ? Quelle est sa valeur ajoutée ? Sommes-nous
performants ou non sur cette fonction ? Quels sont les coûts de prestations internes ? Cette fonction
nécessite-t-elle des investissements importants ?

Si la fonction n’est pas stratégique, que sa valeur ajoutée est faible, que son degré de performance
est réduit et qu’elle demande de lourds investissements financiers, la réponse est alors simple : il
faut externaliser !
Cependant, comme nous avons pu le constater, le choix d’une externalisation logistique peut se
porter sur une ou plusieurs activités. L’apparition des 4PL permet aujourd’hui aux entreprises
d’envisager l’externalisation de l’ensemble de leur chaîne logistique. Pour ces raisons, toute
entreprise souhaitant pratiquer l’outsourcing doit absolument se questionner sur la forme la plus
appropriée.

Le choix de l’externalisation se place dans une optique de long terme. La décision d’engagement
sur le long terme ne peut être prise par le dirigeant que s’il dispose d’éléments stratégiques
nécessaires :

Ø identifier les compétences-clés en termes de personnel et les activités en termes de


production de valeur;
Ø se positionner sur le marché : avantages concurrentiels;
Ø définir le cœur de métier et par déduction les activités support;
Ø élaborer un plan d’organisation visant l’amélioration de la performance de l’entreprise
qui identifie les activités externalisables.

Une fois la décision prise des activités qui seront externalisées, il est également important pour
l’entreprise de fixer au préalable la répartition des tâches dans le cadre d’une collaboration future
avec le prestataire. Cette répartition est nécessaire, en vue d’éviter toute confusion dans le rôle du
prestataire.

3.2. Le choix du prestataire

Le prestataire retenu sera un partenaire de l’entreprise; il est donc nécessaire d’évaluer en amont la
capacité à travailler ensemble avec un objectif commun qui est celui de l’entreprise. Cependant,
face à la multiplicité de prestataires logistiques, il est souvent difficile pour l’entreprise de faire son
choix.

www.oboulo.com 53
Bien sûr, les méthodes de recherches les mieux adaptées du prestataire sont diverses et peuvent
varier selon les entreprises. Nous présenterons par conséquent, les deux principales méthodes de
sélection de prestataires.

§ L’appel d’offres

La technique d’appel d’offres est très largement utilisée dans les opérations d’externalisation
logistique
La démarche pour le choix du bon prestataire s’effectuera donc en trois temps. En vue d’établir une
liste de candidats potentiels, il conviendra premièrement d’effectuer une recherche très vaste. Celle-
ci correspond alors à une approche type de marché. Dans un deuxième temps, cette liste des
prestataires sera réduite à ceux qui recevront le cahier des charges, selon des critères de premier
niveau (localisation géographique, expérience sectorielle, spécialisation diverses…). Enfin et à
l’issue de ce choix, seuls les prestataires ayant répondu avec un intérêt objectif à la prestation
recherchée seront retenus.

Dans le cadre de leur candidature, les prestataires sont censés remplir le cahier des charges et y
apporter des propositions concrètes. En effet, celui-ci doit contenir non seulement des indications
portant sur la description de l'organisation des opérations logistiques destinées à apporter le service
recherché, mais également des recommandations prouvant la capacité du prestataire à accompagner
son client dans une démarche d'amélioration continue des opérations. Dans le cadre de sa
candidature, le prestataire doit également apporter ses idées en matière de mode de communication
avec le client, notamment la transmission des informations, des statistiques et la gestion quotidienne
des opérations. Enfin, il est également indispensable pour l'entreprise externalisatrice d'obtenir des
renseignements sur le chiffrage de la prestation. 60

Cette pratique permet en effet d'évaluer le prestataire sur différents éléments. Elle est d'autant plus
indispensable que le prestataire doit obligatoirement comprendre et adhérer à la stratégie de
l'entreprise et démontrer sa capacité à la soutenir. En outre, il doit non seulement disposer des
compétences nécessaires et être capable de les développer au fil du temps, mais également faire
preuve de son engagement dans la durée en matière de solidité financière, de capacité
d'investissement, de flexibilité et de réactivité.

Finalement, la sélection du prestataire le plus approprié s’effectue après une analyse de l’ensemble
de ces critères. Selon le contexte, il est également possible de tenir compte de la qualité et du

60
FREYDIER P, „10 conseils pour réussir son externalisation logistique“, Supply chain magazine, 2006,
N°6.
www.oboulo.com 54
sérieux des engagements du prestataire en ce qui concerne les aspects humains de l’opération en
cas de transfert de personnel.

La technique d’appel d’offres présente par conséquent des avantages indéniables. En effet, le
recours à cette technique permet d’obtenir les prix les plus bas du marché et un bon niveau de
qualité, en faisant jouer la concurrence entre les prestataires logistiques. Toutefois, elle présente
également des limites. Pour l’entreprise externalisatrice, l’inconvénient le plus notable est le temps
et par conséquent le coût d’une telle procédure. Pour le prestataire logistique, le fait de répondre à
une telle offre est également coûteux, notamment en matière de temps61.

§ La sélection directe du prestataire

Outre la technique d’appel d’offres, il est également possible de solliciter directement un seul et
unique prestataire. Cette deuxième méthode possède comme principal avantage une forte réduction
des coûts par rapport à la technique de sélection d’appel d’offres. En effet, la sélection directe
permet d’économiser les coûts de développement de l’appel d’offres et le coût du dépouillement des
propositions. Cependant, il est évident que cette méthode présente également des inconvénients,
puisqu’en raison de l’absence d’une mise en concurrence, rien ne garantit que le choix se portera sur
le meilleur prestataire. Pour ces raisons, le succès de l’opération d’externalisation dépendra alors
uniquement de la qualité des informations dont dispose l’entreprise externalisatrice sur son
prestataire62.

3.3. La négociation du contrat

La troisième grande étape de la mise en place d’une stratégie d’externalisation de la fonction


logistique concerne le cadre contractuel. En effet, le contrat est un moyen important pour contrôler
le prestataire et il doit par conséquent être établi avec le plus grand soin.
Le contrat entre le client et son prestataire aboutit généralement à la suite de négociations qui
doivent traiter et aborder un certain nombre de sujets importants tels que :

Ø la nature de l’engagement et la durée;


Ø la durée de garantie des équipements;
Ø les modalités de paiement;
Ø les critères de mesures de performance et de tenue des engagements;

61
BARTHÉLEMY J : Stratégies d’externalisation, 2ème Edition, Dunod, 2004, p111.
62
BARTHÉLEMY J : Stratégies d’externalisation, 2ème Edition, Dunod, 2004, p112.
www.oboulo.com 55
Ø l’instauration de pénalités si les niveaux de service ne sont pas atteints;
Ø les modalités de fixation et de révision des prix;
Ø l’engagement sur la confidentialité des informations échangées;
Ø la fixation de clauses spécifiques (clauses libératoire, clause de client le plus
favorisé…);
Ø indemnisation des dommages et intérêts;
Ø etc …

Cependant, certaines négociations peuvent nécessiter énormément de temps et il est très rare que les
deux parties trouvent un accord rapidement. Pour ces raisons, certaines entreprises intègrent la
négociation dès le départ dans les critères de sélection du prestataire. A ce titre, l’entreprise
externalisatrice établit alors une grille de sélection (parfois dénommée pré requis juridique) qui
comprend un certain nombre de critères que le prestataire s’engage d’ores et déjà à accepter : sans
réserve, avec réserves, à refuser avec un motif, ou à refuser en proposant une alternative63.
Cette méthode a en effet l’avantage d’accélérer le processus de négociation, puisqu’un certain
nombre de sujets auront déjà été évoqués et conclus. Pour information, un exemple de liste de pré
requis juridique figure en annexe64.

Ainsi, nous venons de voir que la signature du contrat règle notamment des questions d’ordre
financier et juridique engageant les deux parties. Cependant, il est indispensable que le client et son
prestataire s’accordent également sur des éléments à la fois plus techniques et plus opérationnels.
Les négociations sont par conséquent essentielles pour aborder des points décisifs sur la fixation des
objectifs, la description des processus, la structure de communication, le contrôle de la performance
du prestataire, la mise en place d’un système d’information et des nouvelles technologies (…).
Afin d’éviter d’éventuelles incompréhensions futures, il est également indispensable que les deux
parties se concertent sur la répartition des tâches dans les différents domaines avant même le début
de l’externalisation. A ce titre, la définition du tableau de répartition des responsabilités ou du
cahier des charges et du manuel de procédures (exemple : type assurance qualité ISO 9001, version
2000) contribue largement à la transparence des relations entre le prestataire extérieur et
l’entreprise et par conséquent à la confiance mutuelle.

Nous venons de présenter de manière générale l’objectif et l’intérêt d’un contrat lors d’une
opération d’externalisation logistique. Cependant, les pièges et les dangers sont nombreux si celui-

63
RENARD I, L’externalisation en pratique: Un plan type de contrat, des clauses entièrement rédigées, tous
les pièges à éviter. Editions d’Organisation, 2004-2005.
64
Voir volume 2 annexe 8.
www.oboulo.com 56
ci reste vague et imprécis. Il convient donc de faire particulièrement attention aux différentes
clauses que doit contenir un contrat d’externalisation logistique.

3.3.1. Principales clauses contractuelles

Sans aller jusqu’au niveau de précision d’un ouvrage juridique, il semblerait intéressant de détailler
les principales clauses des contrats d’externalisation logistique jouant un rôle prépondérant dans le
succès d’un projet d’outsourcing.

§ La clause de durée

La durée est en effet une clause essentielle dans les contrats d’externalisation. En règle générale, les
entreprises externalisatrices montrent une préférence pour les contrats courts qui réduisent
considérablement le risque de se retrouver bloqué dans une relation à long terme avec un prestataire
médiocre. À l’inverse, les prestataires préfèrent des contrats axés sur le long terme, afin de pouvoir
amortir les investissements initiaux. Cependant, des durées de contrats courtes peuvent également
avoir des inconvénients pour les sociétés externalisatrices, puisque changer de prestataires génère
des coûts importants (recherche de prestataire, renégociation du contrat…). En outre, les coûts de
reprise du personnel et des équipements sont refacturés au client. Par conséquent, il semble évident
que la durée optimale d’un contrat d’externalisation dépend de plusieurs critères 65.

Tableau 6 : Facteurs influençant la durée du contrat

Facteurs favorisant la réduction Facteurs favorisant


de la durée du contrat l‘allongement de la durée du
contrat

• Relation perçue comme non • Relation perçue comme stratégique


stratégique • Activités externalisées proches du
• Activités externalisées éloignées du „coeur de métier“
„coeur de métier“ • Faible incertitude entourant
• Forte incertitude entourant l‘opération l‘opération
• Pas de transfert d‘actifs spécifiques • Transfert d‘actifs spécifiques vers le
vers le prestataire prestataire
• Opération nécessitant de faibles • Opération nécessitant des
investissements de la part du investissements importants de la part
prestataire du prestataire

Sources : BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », Edition, Dunod, p137, d’après Greaver, 1998

65
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition, Dunod, 2004, p140.
www.oboulo.com 57
§ La clause du prix

Les clauses de prix sont également indispensables dans les contrats d’externalisation. Selon l’auteur
Jérôme Barthélémy, il existe quatre catégories de clause de prix :

- clause « prix du marché »


Dans ce cas de figure, on se réfère directement au marché pour fixer le prix de la prestation. Ce
modèle présente l’avantage de la simplicité et semble être la solution parfaite, puisqu’elle permet á
l’entreprise de bénéficier du prix le plus bas. Cependant cette méthode possède également
l’inconvénient d’être parfois difficilement chiffrable. De plus, l’indexation sur le prix du marché ne
prend pas en compte les investissements spécifiques effectués par le prestataire;

- clause « prix fixe »


Ce type de clause implique la fixation au préalable du prix de la prestation au moment de la
signature du contrat, sans que celui-ci ne puisse être modifié plus tard. Cette méthode présente en
effet l’avantage de pouvoir par conséquent planifier les dépenses et donc de simplifier la gestion de
l’activité externalisée. Toutefois, ce système montre également des failles, puisque l’écart entre le
prix fixe et le prix du marché à tendance à s’accroître rapidement;

- clause « échelle mobile »


La clause « échelle mobile » est la plus évoluée. Selon ce modèle, un prix de base est fixé au
moment de la signature du contrat. Celui-ci peut toutefois évoluer en fonction des coûts de
production du prestataire et de l’évolution des coûts technologiques, qui sont alors répercutés au
client. Cette clause permet donc de régler le problème des contrats de type « prix fixe » et «prix de
marché », qui ne prennent pas en compte des investissements spécifiques consentis par le
prestataire;

- clause « partage des coûts et des bénéfices »


Ce type de clause prévoit le partage des coûts mais aussi des bénéfices par l’entreprise
externalisatrice et son prestataire.

§ La clause d’évolutivité de la prestation

www.oboulo.com 58
Il existe aujourd’hui dans la plupart des opérations d’externalisation logistique un réel risque de
déconnexion entre les technologies utilisées par le prestataire et les standards du marché, pouvant à
terme entraîner une perte de compétitivité à l’entreprise externalisatrice se traduisant par des pertes
de parts de marchés. Par conséquent, la clause d’évolutivité de la prestation apporte une solution,
selon laquelle on intègre dans le contrat une clause imposant au prestataire de maintenir la
technologie à « l’état de l’art ». Ce genre de clause est cependant difficile à mettre en place,
puisqu’elle permet une liberté d’interprétation de part et d’autre.

§ La clause de résolution de conflits

Afin de résoudre d’éventuels conflits, le contrat doit également comprendre une procédure
d’escalade. Ainsi, il serait envisageable de convenir sur le fait que dans un premier temps, les
conflits doivent être gérés au niveau de la cellule de pilotage. Si aucun accord n’est trouvé, il serait
alors souhaitable de faire intervenir une tierce partie, qui pourrait être un médiateur, un arbitre,
voire même le tribunal. Tous ces éléments doivent toutefois être retenus par écrit sur le contrat.

§ La clause de sortie de contrat

La clause de sortie de contrat est notamment importante pour ne pas se retrouver démuni à la sortie
d’un contrat d’externalisation. Il est impératif d’y faire figurer des clauses de réversibilité qui
comportent des indications sur le personnel et sur les équipements s’appliquant aussi bien à la fin du
contrat qu’en cas de rupture anticipée. Ces clauses de réversibilité sont importantes dans le cas où
l’entreprise externalisatrice souhaiterait un jour changer de prestataire logistique ou réinternaliser sa
fonction.

3.4. L'implantation

La phase d’implantation est d’une importance considérable puisque celle-ci marque véritablement le
début du processus d’externalisation jusqu’à la délégation finale de la gestion de la fonction
logistique.

www.oboulo.com 59
§ La mise en en place d’un système d’information

Parmi les éléments les plus importants de cette quatrième phase figure notamment la mise en place
d’un système d’information sur lequel les deux parties doivent absolument se concerter en vue de
coordonner les processus.
L’externalisation, de manière générale s’accompagne par la mise en place d’un portail internet entre
l’entreprise et le prestataire extérieur, ce qui contribue à améliorer le maillage entre les deux entités.
Il est également envisageable d’intégrer le prestataire dans les systèmes d’informations déjà
existants au sein de la société externalisatrice, tels que l’extranet ou un ERP (Entreprise Ressource
Planning). Ce dernier permettra notamment un échange immédiat d’informations entre le client et
son prestataire logistique et mettra en relation plusieurs divisions au sein de l’entreprise telles que la
comptabilité, la vente, les achats (…).

§ La formation des utilisateurs

La mise en place de système d’information implique et nécessite toutefois une certaine formation
des utilisateurs. Comme déjà évoqué66, cette formation au nouveau logiciel ou progiciel peut être
prise en charge par un cabinet de conseils expert en la matière ou par l’entreprise elle-même qui va
alors directement former les utilisateurs du prestataire.

Cependant, le principe de formation ne concerne pas essentiellement les nouvelles technologies. En


effet, le chargeur poursuivra également l’objectif d’initier son prestataire dans la culture
d’entreprise et ses valeurs. Ce principe est d’autant plus important en cas d’externalisation
d’activités impliquant un contact direct avec les clients (exemples : la prise de commande ou la
gestion des retours).
En outre, l’entreprise souhaitant pratiquer l’outsourcing doit également donner une vision globale et
fidèle des processus réels de son entreprise.

§ Le respect des individus et des problèmes humains liés à l’externalisation

Le transfert du personnel lors d’une externalisation est un dossier très délicat, qu’il convient de
gérer avec beaucoup de prudence. L’implication et la participation du prestataire dans la gestion de
ce dossier sont des éléments déterminants pour la réussite du projet.

66
Partie C. 2.
www.oboulo.com 60
Il est donc impératif pour la société externalisatrice de mettre en place une coopération et une
collaboration étroites avec son prestataire logistique, notamment sur la gestion du risque social.
Cette gestion implique notamment le redéploiement des salariés et le développement de l’activité
dans le cadre du contrat et hors contrat.

Un audit du statut social effectué en collaboration entre les deux parties pourrait par exemple
permettre la mise en place du processus et d’une méthodologie en vue de gérer ce transfert de
personnel. Il faudra dans un premier temps réaliser une analyse du statut social du personnel
externalisé : accords d’entreprise, contrat de travail, mode de rémunération, avantages sociaux (…).
Il faudra définir le cadre juridique de l’opération en tenant compte de l’article L122.12 du code du
travail. Cette analyse permettant ensuite de préparer la communication avec les salariés.

En effet, un plan de communication semble indispensable pour informer en amont les salariés sur
les raisons de ce choix stratégique d’externalisation, mais aussi sur les différentes étapes qui
accompagneront le projet, ainsi que sur le mode opératoire. La qualité de ce plan de communication
sera par conséquent directement influencée par les efforts effectués sur le volet « ressources
humaines » (présentation du projet, illustration de l’offre, tableaux comparatifs des avantages
sociaux…). Il est impératif de présenter l’externalisation non pas comme une défaite pour
l’entreprise mais bien comme une nouvelle forme d’organisation.

Etape essentielle dans un processus d’externalisation, le plan d’information des salariés doit être
transparent et clair. En effet, ressentie comme un choc pour certains salariés, cette information
donne souvent lieu à de nombreuses rumeurs qu’il faut enrailler rapidement.
Il est pour cela fortement conseillé de rencontrer dès la validation du projet et de manière régulière
les représentants du personnel, qui doivent être informés de la stratégie de l’entreprise et des
problèmes auxquels la société peut être confrontée.

§ La mise en place d’une cellule de coordination

La période de démarrage de mise en place d’un processus d’externalisation est une phase souvent
délicate. Dans le cadre de l’implantation d’une stratégie d’externalisation logistique, il peut ainsi
être utile de mettre en place une cellule spécialisée qui aura pour rôle de piloter, de coordonner et de
superviser l’ensemble jusqu’au transfert final de la gestion logistique au prestataire.
Cette cellule, composée notamment de salariés de l’entreprise externalisatrice (exemple : le
directeur logistique) et du prestataire, sera utile durant les périodes de tests pour analyser les
difficultés et pourra également prendre en charge d’éventuelles formations, durant lesquelles des

www.oboulo.com 61
membres de l’ancienne équipe interne peuvent transmettre leurs connaissances à ceux de la future
équipe externe. En cas de conflits entre les deux parties, elle peut également intervenir en tant que
médiateur.
Ainsi, du point de vue du client, elle permettra un meilleur contrôle de l’activité externalisée et
permettra au prestataire d’avoir une meilleure connaissance de l’entreprise. A terme, cette cellule
peut jouer un rôle prépondérant dans la mise en place durable d’une relation de confiance entre les
deux parties.

3.5. La coordination opérationnelle

Une fois le transfert de compétences effectué et l’externalisation de la fonction logistique


complétée, il est toutefois essentiel de respecter certaines valeurs et de mettre en place des systèmes
de contrôle et de mesure de la performance, afin d’assurer le succès du projet sur le long terme.

§ Instaurer une confiance durable

La confiance mutuelle est certainement un des facteurs-clés du succès en matière d’externalisation


logistique. Elle apparaît comme un concept central des nouvelles formes d’organisation et
conditionne surtout la relation entre le client et son prestataire sur la durée. En effet, si la confiance
existe au départ du processus, elle doit obligatoirement perdurer, voire se renforcer au fil du temps.
Elle apparaît aujourd’hui comme une obligation, non seulement en raison de l’éloignement de la
fonction externalisée, mais également parce qu’il est beaucoup plus difficile de contrôler un travail
dans un contexte de modification permanente de son organisation

Il parait donc évident qu’une relation basée sur un contrôle objectif des performances n’est pas
suffisante. Celle-ci doit de nos jours rester suffisamment vivante pour gérer des périodes de tension.
Toutefois, les contrôles des résultats obtenus restent nécessaires, notamment pour identifier
d’éventuels dysfonctionnements logistiques ou de non respect des rôles de chacun.
Dans ce cadre-là, il convient selon Pierre Freydier, directeur de projet du cabinet de conseil
logistique GCL Europe, de s’appuyer sur trois éléments essentiels 67 :

67
FREYDIER P : « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply chain magazine, 2006,
N°6.
www.oboulo.com 62
- une mesure de performance à l’aide d’une liste d’indicateurs clairs et essentiels avec les
objectifs et un planning du suivi. On utilisera par exemple, le taux de service, le taux de
litiges classé par type et leur justification, les écarts d’inventaires ;
- une démarche collaborative où les deux acteurs s’inscrivent dans une démarche
d’amélioration continue des opérations. Cette démarche doit faire l’objet d’un plan de
progrès où chacun a reconnu explicitement son rôle et sa contribution. A ce sujet, il est
particulièrement important que chaque partie adhère à la philosophie, selon laquelle chacun
alimente l’autre dans l’amélioration de ses performances ;
- une discipline intransigeante dans le maintien du planning des réunions de contrôle et de
suivi des performances.

§ La transparence dans le fonctionnement

La transparence dans le fonctionnement est également un véritable outil de réussite du processus


d’externalisation. En effet et dès le départ, il est primordial de communiquer de façon claire sur les
attentes et sur les craintes de chacun.
La communication entre les deux partenaires doit de plus être entretenue de façon continue. Il est
ainsi fortement conseillé d’organiser de manière régulière des réunions entre les deux parties durant
lesquelles d’éventuelles difficultés seront évoquées, avec l’objectif de trouver une solution
commune. Il est essentiel, que le prestataire logistique soit informé de toute évolution au sein de
l’entreprise externalisatrice, ayant un impact sur la logistique. A titre d’exemple, il n’est pas rare de
constater lors d’opérations d’externalisation, que le client oublie d’informer son prestataire sur
d’éventuelles modifications contractuelles en matière de délais de livraison par exemple, conclues
entre la société externalisatrice et ses clients finaux. En effet, le manque d’information est une des
principales causes de conflits entre les deux partenaires et peut engendrer des conséquences graves
en matière de retards de livraison et de taux de service. Prenons un exemple : Imaginons dans le
cadre d'un transport, que le prestataire ne signifie pas à son client qu'un problème est survenu
pendant le trajet, pensant que celui-ci se résoudra sous peu. Dans ce cas de figure, le prestataire
risque de mettre son client en rupture, alors que prévenu à temps, ce dernier aurait pu trouver une
alternative.

Des réunions régulières permettent par conséquent de minimiser ce genre de risque. Celles-ci sont
notamment très utiles pour fixer en amont des procédures en matière de gestion de difficultés ou de
crises par exemple. Elles sont en outre indispensables pour convenir d’un éventuel système ou pro-
gramme de récompenses/sanctions, qui viserait à gratifier le prestataire en cas d’amélioration des
taux de service (réduction des retards de livraisons) ou de baisse des coûts. A l’inverse, ce système

www.oboulo.com 63
permettrait de sanctionner ce dernier en cas de non-respect des conditions contractuelles. Encore
une fois, ce genre de décision doit toutefois être pris avec l’accord du prestataire.

4. Étude de cas : L’exemple de la société Arène

Cette étude de cas est une retranscription des informations que nous avons pu évoquer auparavant
concernant le processus d’externalisation68. Nous y évoquerons le cas de la société Arène,
spécialiste de l’ameublement d’intérieur, qui en 2005 confia sa logistique au prestataire Alloin, en
vue de se repositionner stratégiquement auprès de son client Fly.

§ Présentation de la société Arène

Spécialiste de l’ameublement de mobilier d’intérieur, la société Arène créée en 2002 dégage un


chiffre d’affaires de 8 millions d’euros et réceptionne les prototypes de son fabricant implanté en
Chine. Les produits meublants et de literie naturelle sont réexpédiés en France sur le site de Mehun-
sur-Loire, dans le département du Loir et Cher (41) pour y être redistribués vers son réseau de
distribution. Après une période de sélection afin de se recentrer sur son métier et se repositionner
auprès de son distributeur le plus important, Arène a engagé contractuellement pour 3 ans les
prestations d’Alloin Logistique en juin 2005, dans le but de répondre de façon optimale aux
garanties attendues par Fly.

§ Les atouts du prestataire logistique Alloin

Au départ, l’activité du transporteur de Villefranche-sur-Saône est celle de la messagerie. Acteur de


référence en France, le transporteur indépendant a cependant décidé depuis 2005 d’élargir ses
prestations à une offre globale de logisticien.

Bien ancré dans la messagerie, le Groupe prend un premier tournant important en 1997 avec
l’obtention d’une certification ISO 9002 (certificat de qualité), ce qui lui permet alors de conforter
la qualité de ses services et le savoir-faire de ses équipes. 7 ans plus tard, Alloin est certifié ISO
9001 version 2000 pour l’ensemble de son réseau et son activité de fret.

68
Voir partie C.3.
www.oboulo.com 64
Depuis 2002, les ambitions du Groupe se sont élargies et ses prestations ont été étendues aux
transports internationaux, routiers, maritimes et aériens. La première filiale "Alloin International",
vient d’être complétée par la création d’une deuxième filiale en janvier dernier : "Alloin
Logistique".

Avec 1050 conducteurs, 1650 véhicules, et 5 entrepôts de 70 000m² répartis sur l’ensemble du
territoire Alloin Logistique disposait de moyens convaincants pour répondre à la problématique
d’Arène sur l’import, le stockage et la distribution de ses produits, y compris à l’international.

Les solutions logistiques d’Alloin ont donc été concluantes et les premiers contacts datant d’avril
2005 satisfaisants. En effet, le choix de la société Arène, se sera finalement porté sur la qualité de la
relation et l’esprit du « service maison » bien connu dans la profession. « L’approche
d’externalisation de la logistique de notre client a tout d’abord résidé sur la confiance de
l’efficacité de nos services, de notre proximité et notre savoir-faire pour répondre à sa
problématique », a d’ailleurs expliqué Erick Barré, Directeur Général d’Alloin Logistique.
L’industriel ne s’est pas laissé séduire sur les seuls atouts commerciaux du Groupe.

§ La mise en place de l’externalisation

La seconde phase démarra en octobre 2005. Elle permettra en effet d’optimiser très nettement les
flux de transport et d’améliorer fortement la qualité de service pour les clients d’Arène. Depuis, le
lieu et le mode d’entreposage ont été réadaptés puisque l’entrepôt, mal situé, se trouvait loin d’un
axe routier stratégique. Les portes à quai et les hauteurs de stockage du bâtiment n’étaient pas non
plus optimales.

Pour baisser efficacement les coûts de transport de son client et sécuriser ses délais de livraison,
Alloin Logistique a défini le barycentre des zones à distribuer et a proposé une localisation
géographique adaptée avec un bâtiment de stockage près d’un axe névralgique. Il y a l’embarras du
choix, car il faut dire qu’avec pas moins de 48 agences et 5 entrepôts Alloin dispose d’un éventail
large pour optimiser les flux.

Finalement, la solution retenue s’appuie sur le site logistique de Ris-Orangis (91), doté d’une
superficie de 11 041 m², qui avec l’agence Transport du Plessis-Paté (91), apporte une offre en
adéquation avec les besoins d’Arène. Depuis, et toujours dans le souci de pérenniser la relation
d’Arène avec Fly, les volumes importants des opérations spéciales transitent du port du Havre
jusqu’à leur nouvelle demeure.

L’emplacement de Ris-Orangis devenu dorénavant le point de départ direct, permet de dispatcher


les produits représentant jusqu’à 8 camions/jour pour livrer jusqu’à 3 points de ventes. « Dans ces
www.oboulo.com 65
conditions, les livraisons se font sans rupture de charge tout en permettant au fabricant
d’ameublement de se recentrer sur son métier pour continuer sa croissance, » ajoute Erick Barré.

Fidèle à sa réputation de transparence et sa compétence, le récent « logisticien » Alloin, s’est aussi


engagé sur la vérification du contrôle qualité des produits - et ce conformément au cahier des
charges de son client, sur lequel il s’était d’ailleurs positionné dès le début. Avec 2 230
collaborateurs, 1650 véhicules, une cinquantaine d’agences, un chiffre d’affaires de 210 M€, Alloin
dispose des moyens de ses ambitions pour importer, stocker et distribuer à l’international69.

5. Résumé des facteurs-clé de succès

En raison de ses nombreux avantages, mais aussi de ses risques, nous constatons que la mise en
place d’une stratégie d’externalisation logistique est longue et compliquée. Celle-ci nécessite une
réelle méthodologie et une forte volonté de coopération de la part des deux acteurs concernés.
Le succès ou l’échec d’une opération d’externalisation repose notamment beaucoup sur le contrat,
qui joue un rôle crucial pour la maîtrise de l’activité externalisée. A ce sujet, les clauses portant sur
des éléments tels que la durée, le prix, l’évolutivité de la prestation, la résolution des conflits ou la
sortie de contrat sont indispensables. Bien que leurs modalités varient selon les caractéristiques de
l’activité externalisée, toutes ces clauses doivent figurer dans le contrat, sans quoi l’échec de
l’opération d’externalisation est quasiment inévitable70.
En dehors de la nécessité d’avoir un contrat complet et bien rédigé, un projet d’outsourcing
logistique repose sur plusieurs facteurs-clé de succès. Au niveau des processus, la société
externalisatrice est chargée de donner une vision globale et fidèle des processus réels de
l’entreprise, afin que le prestataire les comprenne de bout en bout. En outre, le choix et la mise en
place d’un système d’information adapté nécessitent également une coordination parfaite entre les
deux acteurs. D’un coté, le client doit donner une vision suffisante sur le système d’information
interne et sur ses prévisions d’évolution. De l’autre coté, le prestataire a alors pour tâche de mettre
en œuvre le système d’information de pilotage opérationnel et d’optimisation des nouvelles
fonctions.

Ces choix plutôt opérationnels sont toutefois inutiles sans une volonté commune d’un pilotage
conjoint, qui permet de dépasser le mode client/fournisseur pour gérer le collaboratif. Cela nécessite
notamment une communication et une transparence sur les prévisionnels (volumes, contraintes) de

69
GESLIN C : « Quand Alloin externalise la logistique de l’industriel Arène ! », http://www.lognews.info
70
BARTHÉLEMY J : « Stratégies d’externalisation », 2ème Edition, Dunod, 2004, p152.
www.oboulo.com 66
la part du client. Le prestataire doit quant à lui apporter valeur ajoutée et proactivité en regard du
collaboratif, afin d’informer son client sur d’éventuels problèmes.
Enfin, le processus de mise en place de l’externalisation logistique nécessite une réelle organisation,
qui permet le positionnement du pilotage de la prestation au bon niveau de responsabilités. Une
répartition des tâches et des rôles de chacun devant être clairement définie.

www.oboulo.com 67
PARTIE D : QUEL AVENIR POUR
L’EXTERNALISATION DE LA FONCTION
LOGISTIQUE?

Nous avons pu constater lors des parties précédentes que le phénomène de l’externalisation
logistique est devenu aujourd’hui un phénomène fortement répandu non seulement en France, mais
dans le monde entier également. Comme toutes les autres formes d’externalisation, elle est devenue
une pratique désormais familière, vu l’élargissement constant de l’éventail des fonctions qui sont
externalisées au sein d’une entreprise71.
Néanmoins, comment alors expliquer la vague de réinternalisation qui sévit actuellement aux Etats-
Unis dans le secteur de l’informatique? Le taux de recours à l’externalisation ne s’est-il pas
également stabilisé en France depuis 2001? Ces réflexions nous amènent directement à la question
de l’avenir de l’externalisation et plus précisément à celui de l’externalisation de la fonction
logistique.

Après avoir analysé les facteurs qui rendent une externalisation logistique profitable et présenté les
avantages, tout comme les limites que les entreprises peuvent en tirer, nous allons à présent nous
questionner sur l’avenir de cette pratique. L’externalisation logistique n’est-elle qu’un phénomène
de mode qui risque de s’estomper prochainement ou représente-t-elle au contraire une stratégie qui
continuera à se répandre, compte tenu de ses nombreux avantages? Nous formulons pour cela deux
hypothèses, qui seront vérifiées tout au long de cette partie.

H1 : l’externalisation de la logistique est un phénomène qui continuera de croître.

H2 : après l’effet de mode de l’externalisation, celle de la réinternalisation.

71
ERNST &YOUNG: „Baromètre outsourcing 2005“.
www.oboulo.com 68
1. L’externalisation de la logistique est un phénomène qui continuera de croître

Pour développer cette première hypothèse, nous nous sommes non seulement basés sur une étude
réalisée par la société Ernst & Young et l’Institut d’Etudes IFOP en 2005, mais également sur les
enseignements obtenus grâce aux entretiens que nous avons pu effectuer dans le cadre de ce travail.
Les renseignements obtenus sont nombreux et plaident fortement en faveur d’un prolongement des
stratégies d’externalisation dans les années à venir.

1.1. L’externalisation a su convaincre les entreprises

Le premier élément qui laisse penser que le processus d’externalisation logistique continuera de
croître, est que de manière générale, l’externalisation a su convaincre les entreprises. Les avantages
généralement associés à l’externalisation tels que le moindre coût, la meilleure qualité et plus de
flexibilité ont su convaincre les dirigeants d’entreprises interrogés lors de l’étude menée par IFOP.

Figure 7 : Niveau de satisfaction globale à l’égard de l’externalisation

Sources : ERNST & YOUNG : « Baromètre Outsourcing 2005»

En analysant ce graphique 7 qui nous livre des indications pertinentes sur le niveau de satisfaction
globale à l’égard de l’externalisation, on s’aperçoit que 12% des dirigeants d’entreprises pratiquant
l’externalisation se déclarent « très satisfait », alors que 86% d’entre eux s’estime être « assez
satisfait » de leur externalisation. Si le taux de « très satisfait » peut paraître bas, il peut s’expliquer
d’une part par le caractère général de la question et d’autre part, par le fait que les entreprises ayant
aujourd’hui une plus grande expérience en matière d’externalisation sont par conséquent devenues
plus exigeantes, sans pour autant se déclarer insatisfaites.

Un niveau total de satisfaction avoisinant les 98% joue ainsi obligatoirement en faveur d’une
continuation des externalisations dans les années à venir. Ces résultats concernent bien évidemment

www.oboulo.com 69
aussi la fonction logistique. Les entreprises qui sont satisfaites du résultat n’ont en effet aucune
raison de changer leur stratégie.

1.2. Hausse confirmée du nombre de fonctions externalisées

En plus d’un niveau de satisfaction très élevé, nous constatons également une hausse du nombre de
fonctions externalisées depuis 2001. Le graphique ci-dessous montre en effet une nette progression
de l’intensité de cette pratique.

Figure 8: Nombre de fonctions externalisées

Sources : ERNST & YOUNG : « Baromètre Outsourcing 2005»

En effet, alors qu’en 2003, la plupart des entreprises (50%) externalisaient quatre à cinq fonctions,
83% d’entre elles délèguent aujourd’hui la gestion de 6 fonctions ou plus. A titre de comparaison,
elles n’étaient que 27% en 2003 et 2% en 2002.
Cette hausse significative du nombre de fonctions externalisées traduit encore une fois une grande
satisfaction à l’égard de la pratique d’outsourcing. Multiplier les fonctions externalisées semble être
de nos jours un outil de management pour les entreprises qui, pour réduire leurs coûts, ont tendance
à vouloir exclusivement se concentrer sur leur cœur de métier. Dans la conquête de nouvelles parts
de marché, la poursuite de l’externalisation semblerait donc être une très bonne alternative pour le
futur.

www.oboulo.com 70
1.3. L’externalisation logistique et du transport représente une part importante et
croissante des dépenses logistiques des entreprises

Parmi les éléments qui jouent en faveur d’une prolongation du phénomène d’externalisation
logistique dans les années à venir, nous pouvons également évoquer l’évolution croissante de la part
de l’externalisation dans les budgets logistiques des entreprises.

Figure 9: Part d’achat de services dans le budget logistique des entreprises

Sources : RIBOUD-SAINCLAIR, “Fondements de la logistique 2006-2007 », p13

En effet, en analysant le graphique 9, on constate que la part d’achat des services dans le budget
logistique a connu une forte augmentation pour les entreprises de l’Europe de l’Ouest entre 2002 et
2007, passant de 51% à 74,1%. Ce même phénomène est également observable au sein des
entreprises de l’Amérique du Nord.
Cette augmentation est logique et s’explique par le fait que les entreprises externalisent de plus en
plus d’activités, voire même la gestion totale de leur logistique auprès des fourth party logistics
(4PL). De plus, les avantages liés à une externalisation logistique sont nombreux et les offres
proposées par les nouvelles catégories de prestataires « 5PL » (fifth party logistics), notamment en
matière de système d’information et de solutions logicielles applicatives sont très intéressantes.

Selon l’auteur Riboud-Sainclair, la part de l’externalisation dans les budgets logistiques devrait par
conséquent encore augmenter dans les prochaines années. En effet, selon une étude Eurostaf

www.oboulo.com 71
(2001)72, le marché de la prestation logistique représente près de 35 milliards d’euros au niveau
européen et connaît une croissance de plus de 10% par an.
Tout ceci plaide par conséquent fortement en faveur d’une poursuite de ce phénomène dans les
prochains temps.

1.4. Des projets d’externalisation de mieux en mieux acceptés par les salariés

Comme nous avons pu le constater dans la partie C, le risque social, lié à un mécontentement des
salariés, est une des principales raisons d’échecs d’un projet d’externalisation. Son anticipation de la
part des dirigeants d’entreprises reste donc un des facteurs-clés de succès.

A ce sujet, l’étude effectuée par Ernst & Young nous apporte des éléments qui laissent penser que le
risque social est aujourd’hui de mieux en mieux contrôlé. En effet, en analysant le graphique 9 qui
évoque la part d’achat des services dans les budgets logistiques des entreprises, on s’aperçoit qu’un
risque social a surgi dans seulement 9% des cas en 2005, alors que ce chiffre avoisinait encore 13%
en 2003.

Figure 10: Niveau d’acceptation de l’externalisation par les salariés.

Avez-vous rencontré des difficultés réelles sur le plan social lors de la mise en place de
l’externalisation ?

Sources : ERNST & YOUNG : « Baromètre Outsourcing 2005»

72
NABATI S.: Etude Eurostaf « Les prestataires logistiques en Europe », www.eurostaf.fr, Déc. 2001.

www.oboulo.com 72
A l’opposé, ceci signifie que dans 90% des cas, les collaborateurs acceptent la nouvelle organisation
au sein de la société pratiquant l’externalisation, avec une évolution de leurs tâches en interne ou, à
l’externe chez le prestataire. Ici encore, on peut constater une amélioration de la situation, avec une
hausse 9 points d’indices par rapport à 2003. Cependant, comment expliquer le fait que les projets
d’externalisation sont de mieux en mieux acceptés par les salariés ?

Une explication plausible pourrait être une meilleure anticipation de ce risque social en amont de
l’externalisation par les dirigeants d’entreprises. En effet, en 2005, près de la moitié des entreprises
(47%) contre 43% en 2002, avaient conscience du risque de non-adhésion de leurs collaborateurs au
choix d’externalisation et ont par conséquent entamé en amont des dialogues avec eux73. Il était en
effet indispensable d’engager une communication en interne avec les représentants du personnel,
voire même directement avec les salariés, afin de combattre les craintes et les rumeurs qui risquent
d’accompagner un tel projet.

Ainsi, il semblerait qu’une meilleure anticipation du risque social de la part des dirigeants conduise
aujourd’hui à minimiser le risque social lié aux projets d’externalisation, qui sont en outre de mieux
en mieux acceptés par les salariés. Cet élément joue ainsi également fortement en faveur d’une
poursuite de ce phénomène d’externalisation dans les prochaines années.

1.5 Des prestataires logistiques de plus en plus expérimentés

Lors de la partie A de ce travail74, nous avons notamment présenté le marché des prestataires
logistiques en France comme un marché porteur et en forte croissance. Depuis 2005, il aura
également été marqué par des avalanches de fusions et d’acquisitions entre différentes sociétés
prestataires, à l’exemple du rachat de l’entreprise Exel par DHL Solutions. Ce phénomène a ainsi eu
pour conséquence une forte réduction au niveau du nombre de sociétés prestataires.
Il n’est donc pas étonnant de constater que les entreprises souhaitant pratiquer l’externalisation se
tournent aujourd’hui toujours vers les mêmes prestataires logistiques.

Cette concentration a toutefois des avantages. Les prestataires possédant logiquement plusieurs
clients, doivent ainsi être capables de gérer la logistique de plusieurs entreprises à la fois. Le fait de
développer des méthodes de travail optimales en vue de répondre parfaitement aux besoins de leurs

73
ERNST & YOUNG : « Baromètre Outsourcing 2005».
74
Partie A, 3.6.2.
www.oboulo.com 73
clients leur permet ainsi d’acquérir rapidement de l’expérience. Or, nous avons pu constater
auparavant que l’un des principaux risques d’un projet d’externalisation résidait dans la perte de
qualité au niveau du service fourni. Par conséquent, la vague de fusions et d’acquisitions qui sévit
actuellement sur le marché des prestataires logistiques en France permettrait de diminuer ce risque.
En effet, plus les prestataires seront expérimentés, plus le niveau de leur prestation sera élevé.

1.6. La perspective d’externalisation de nouvelles activités logistiques

L’entretien effectué avec M. Rabe de la société Also GmbH confirme également l’idée d’une
poursuite de la pratique de l’externalisation logistique dans les années à venir. En effet, selon lui,
l’externalisation logistique est fortement développée en Allemagne et les avantages trop nombreux
pour pouvoir affirmer le contraire. En outre, il estime que de plus en plus d’entreprises semblent
vouloir uniquement se focaliser sur leur cœur de métier.
Lors de notre discussion, M. Rabe a de plus évoqué la perspective pour les entreprises d’externaliser
de nouvelles activités logistiques. D’autres plus courantes, devraient quant à elles être amenées à
être plus fréquemment externalisées, à l’image notamment du stockage des pièces de rechange. A ce
titre, M. Rabe a notamment cité l’exemple du stockage des pièces de rechange des téléphones
portables de différents opérateurs, qui seraient susceptibles d’être gérées par un unique prestataire
logistique.

1.7. Des raisons d’externalisation futures en cohérence avec les avantages reconnus

Pour conforter cette première hypothèse, selon laquelle le phénomène d’externalisation logistique se
poursuivra dans les prochaines années, nous en évoquerons quelques raisons. Selon l’étude de Ernst
& Young, plus de 40% des dirigeants d’entreprises évoquent le coût comme étant un des facteurs en
faveur d’une externalisation logistique. Entre 20 et 39% d’entre eux évoquent une meilleure
flexibilité et plus de souplesse, alors que moins de 20% citent comme motifs futurs d’externalisation
logistique la stratégie d’organisation, ainsi qu’une meilleure qualité en interne.

Ainsi, nous pouvons constater que tous ces motifs futurs d’externalisation sont en totale adéquation
avec les avantages actuels liés à ce type de pratique75. Les prestataires 4PL proposent en outre de
gérer entièrement l’ensemble de la chaîne logistique de leur client, ce qui semble permettre de
répondre à d’éventuels besoins de certaines entreprises en matière de stratégie d’organisation.
Enfin, la récente apparition des 5PL semble ouvrir de nouvelles opportunités à certains donneurs
75
Voir partie B.1.
www.oboulo.com 74
d’ordres en intégrant à leur offre la conception, l’organisation et la réalisation de solutions
logistiques, notamment en matière de systèmes d’information et de solutions logicielles appropriées.

Cette première partie nous a permis de constater que de nombreux éléments semblent jouer en
faveur d’une poursuite du phénomène de l’externalisation logistique dans les années à venir.
Cependant, comme nous allons le voir dans la deuxième partie, certaines indications pourraient
sous-entendre le contraire.

2. Après la mode de l’externalisation, celle de la réinternalisation.

Cette deuxième hypothèse qui peut paraître étonnante au premier abord n’est en réalité pas tout à
fait dénuée de fondement, vu le fort développement pourtant peu médiatisé de la réinternalisation
d’activités informatiques, sévissant actuellement depuis quelques mois. Ce phénomène appelé aussi
backsourcing connaîtrait actuellement une accélération dans les pays dits « anglo-saxons » tels que
les Etats-Unis, l’Angleterre, l’Australie, la Nouvelle-Zélande (…)76.

Comme déjà évoqué, le backsourcing toucherait actuellement davantage le secteur de


l’informatique, où les opérations sont plus vastes et plus médiatisées. Cependant, le phénomène de
réinternalisation ne pourrait-il pas également atteindre d’autres fonctions telles que la logistique?
Cette partie sera donc entièrement consacrée à présenter cette nouvelle tendance, encore peu connue
du grand public. Nous nous appuierons pour cela dans un premier temps sur l’exemple de la
réinternalisation de l’informatique. Afin d’expliquer pourquoi la fonction logistique pourrait
connaître le même phénomène dans les années à venir, nous vous présentons les activités qui
sembleraient être plus concernées par ce type de stratégie.

76
DESHAYES C : « Etude: Après l’externalisation, le backsourcing ? », www.documental.com.
www.oboulo.com 75
2.1 Présentation du phénomène de « backsourcing »

2.1.1. Que signifie « backsourcing » ?

Le backsouring est une réinternalisation d’activités préalablement externalisées. En d’autres termes,


il s’agit ici du contraire de l’externalisation. Cette opération peut intervenir soit par rupture de
contrat d’externalisation avec le prestataire, soit à la fin du contrat.

2.1.2. Le backsourcing : Une tendance déjà avérée aux Etats-Unis

L’externalisation de certaines fonctions a longtemps été considérée sur le marché comme une très
bonne opportunité pour réduire ses coûts aux nombreux avantages. Les prestataires avaient, quant à
eux, aussi bien une réputation de spécialistes qui savaient tout faire que de maîtres en matière
d’économie de coûts.
Aujourd’hui toutefois, les deux acteurs doivent reconnaître que les attentes placées dans une
stratégie d’externalisation furent dans de nombreux cas trop élevées. L’exemple américain de la
société de décoration d’intérieur Sears, qui a invoqué devant le tribunal 65 cas de non respect du
contrat, pour forcer une rupture de contrat d’externalisation avec son prestataire, a notamment créé
une vague de désenchantement dans les pays anglo-saxons77.

Cet exemple n’est pas un cas isolé, puisque selon une étude du cabinet de conseil américain
Diamond Cluster, 78% des contrats d’externalisation de l’informatique sont rompus et abandonnés
avant l’heure. Les raisons les plus souvent évoquées sont un manque de qualité de la prestation, des
difficultés de communication et la peur d’une perte de savoir-faire.

La conséquence est alors un retour en arrière. De nombreuses entreprises américaines ont ainsi déjà
décidé de réinternaliser leur informatique. Un des exemples les plus frappants est certainement le
cas de la banque JP Morgan, qui à peine 18 mois après la signature de son contrat qui la liait avec le
prestataire informatique IBM, a décidé de rompre avec ce dernier et de réinternaliser son
informatique en réintégrant 4000 informaticiens 78. Depuis, plusieurs entreprises ne font plus
mystère du « retour à la maison » de tout ou d’une partie de leur informatique (Sainsburry, Bank of
Scotland, Suncorp, Continental Airlines).

77
THOMAS S : « Outsourcing : Viel Substanz nach Sturm und Drang », Financial Times Germany, 4/09/06.
78
THOMAS S : « Outsourcing : Viel Substanz nach Sturm und Drang », Financial Times Germany, 4/09/06.
www.oboulo.com 76
2.2.3. Le backsourcing : Un phénomène déjà existant en France

Pour appuyer cette affirmation, nous nous sommes notamment basés sur une étude effectuée par la
société Documental auprès d’un échantillon représentatif de 59 directeurs informatiques (DSI)
français sur le thème suivant : « Le backsourcing : une tendance en France 79».

A travers cette étude, nous constatons premièrement que 83% des DSI français ne sont pas du tout
étonnés de cette tendance de backsourcing dans les pays anglo-saxons, à l’exemple du cas de JP
Morgan. En outre, 88,1% d’entre eux considèrent que le discours historique laissant entendre plus
ou moins clairement que l’informatique dans son ensemble sera tôt ou tard entièrement externalisée
auprès de prestataires spécialisés, doit être entièrement abandonné au profit d’une analyse sélective
et moins définitive.

La plus grande surprise de cette étude réside dans le niveau de pratique de la réinternalisation en
France. En effet, selon les résultats obtenus, 20% des DSI interrogés affirme avoir déjà pratiqué des
opérations de réinternalisation. À ce niveau, il en effet impossible de parler d’un niveau de pratique
anecdotique.
Les principales raisons évoquées par ces derniers pour expliquer ce revirement de stratégie sont
plutôt d’origine opérationnelle (73% des cas), dues entre autres à des résultats décevants, voire
également d’origine organisationnelle (problème de maîtrise…) dans 18% des cas. Parmi les raisons
opérationnelles figurent principalement les coûts. En effet, après une première année où les
économies sont réelles, les coûts explosent littéralement selon les DSI interrogés.

Ainsi, alors que la tendance au backsourcing est avérée dans les pays anglo-saxons, nous constatons
que cette pratique est déjà une réalité en France. Bien que cette étude n’évoque que le département
informatique des entreprises, il semble toutefois évident que le phénomène de réinternalisation est
susceptible de toucher également d’autres fonctions souvent externalisées par les entreprises, telles
que la logistique. A ce sujet, il semble intéressant de se questionner sur les éventuels facteurs qui
pourraient jouer en faveur d’un backsourcing de la fonction logistique.

79
http://solutions.journaldunet.com/0511/051103_reinternalisation.shtml
www.oboulo.com 77
2.2.4. Externalisation ou réinternalisation : des projets socialement sensibles

Lors de la partie C de ce travail, nous avons évoqué le risque social comme étant un des principaux
risques liés à toute pratique d’externalisation. Cependant, il semblerait que ce danger soit tout
autant, voire même encore davantage présent dans le cas d’une stratégie de backsourcing.
Le plan social possède en effet un impact considérable, que ce soit sur la problématique de la
politique de l’emploi ou sur la problématique de motivation des collaborateurs, d’engagement, de
crédibilité du management, d’attachement à l’entreprise (…). En effet, le cas de JP Morgan a
montré que la plupart des salariés ne s’identifiaient plus à leur entreprise, qui après avoir dû
travailler pour le prestataire IBM, ont été finalement réintégrés dans leur société d’origine JP
Morgan.
Il semblerait par conséquent que les stratégies d’externalisation et de réinternalisation causent une
distension du lien social avec les salariés qui risque d’être problématique, si l’on considère que les
entreprises cherchent à attirer, puis à conserver les meilleurs collaborateurs. Cependant, ceci sera-t-
il toujours possible sans prendre des engagements en vue de rassurer les parcours professionnels des
employés?

2.2. La réinternalisation de la fonction logistique

2.2.1. Un taux de recours à l’externalisation en baisse

Le graphique 11 ci-dessous montrant l’évolution du niveau de recours à l’externalisation entre 2001


et 2005, semble confirmer la tendance générale d’une remise en question de l’externalisation. En
effet, nous constatons que le taux de recours à cette stratégie est en baisse par rapport aux résultats
de 2001. Alors qu’en 2001, 70% des entreprises avaient recours à l’outsourcing, elles n’étaient plus
que 65% en 2005. A l’inverse, le taux de refus d’externaliser est logiquement en hausse sur la même
période (+5 points d’indices).

www.oboulo.com 78
Figure 11: Votre entreprise ou une de vos filiales a-t-elle actuellement recours à
l’externalisation ?

Sources : ERNST & YOUNG : « Baromètre Outsourcing 2005»

Certes, ce graphique évoque l’externalisation de manière générale en comptabilisant différentes


fonctions d’une entreprise. Toutefois, il est fort probable que cette tendance soit identique pour la
fonction logistique. Les arguments suivants semblent d’ailleurs jouer en faveur de cette hypothèse.

2.2.2. Un marché logistique saturé et à maturité

Lors de la partie A de ce travail, nous avons notamment présenté le marché logistique comme étant
en forte croissance et où les fusions et acquisitions sont actuellement nombreuses. A l’image de la
société Kuehne & Nagel, repreneur d’ACR Logistics, la cascade de rachats qui sévit depuis 2005 a
non seulement bouleversé le grand ordre national des prestataires, mais confirme également une
tendance à la concentration80.
Cependant, alors qu’une concentration au sein d’un marché peut être très avantageuse pour les
prestataires, elle peut avant tout avoir des désavantages pour les entreprises externalisatrices. En
effet, cette concentration peut premièrement être perçue comme une menace du fait de la réduction
du choix. Le nombre de prestataires logistiques étant de plus en plus limité, les entreprises pourront
de moins en moins faire jouer la concurrence et comparer différentes offres de services.
Deuxièmement, le pouvoir à la négociation pour les clients s’en verra également fortement affecté.
En effet, le risque subsiste que les prestataires puissent imposer leurs tarifs, sans négociation81.
Troisièmement, une situation de concentration, limitant de ce fait la concurrence, pourrait à terme

80
MOUZARD M: « Marché français de la logistique 2004, la concentration pointe son nez“ », Stratégie
Logistique N°82, décembre 2005, p41.
81
CSC et Logistiques Magazine: « Stratégie d’externalisation: Perception réciproque entre chargeurs et
prestataires logistiques », Rapport de Synthèse, Enquête 2007.
www.oboulo.com 79
mener à une entente entre les différents prestataires en matière de prix. Cette dernière éventualité
étant toutefois peu probable.

2.2.3. Le risque d’augmentation du coût de transport

Pour beaucoup d’entreprises, l’efficience liée à l’externalisation se traduit particulièrement par une
recherche de réduction des coûts de leur supply chain. Il s’agit en effet du facteur décisif qui pousse
les industriels ou distributeurs à externaliser, devançant même la qualité du service rendu.
Il s’est cependant avéré que dans de nombreux cas d’outsourcing, la réduction des coûts avancée
par les prestataires logistiques est en réalité moins flagrante qu’initialement prévue, et il n’est pas
rare de voir les coûts fortement augmenter lors de la deuxième année de l’externalisation82.

Cette augmentation des coûts peut notamment provenir de la hausse des prix du transport, qui a
pour sa part plusieurs explications. Premièrement, les différentes crises pétrolières, qui ont touché le
monde industriel ont amené les pays de l’OPEP à augmenter sensiblement les prix du baril de
gasoil. Cette augmentation vertigineuse des prix s’accompagne en outre d’une sur-taxation pour
l’utilisation du réseau routier. Deuxièmement, le marché des transporteurs se situe actuellement
dans une crise, comme le prouve le nombre élevé de sociétés de transports devant déposer le bilan,
notamment en Allemagne. La conséquence est, que la capacité de transport est de plus en plus
limitée et que les sociétés de transport éprouvent des difficultés à faire face à la demande de leurs
clients. Dans ce cas, l’offre est nettement inférieure à la demande et selon les lois du marché, les
prix de transport devraient logiquement augmenter dans les prochains temps. Enfin, la troisième
explication d’une éventuelle hausse des prix réside dans le fait qu’il existe de moins en moins de
routiers, conducteurs de camions sur le marché. En effet, beaucoup d’entre eux vont prochainement
atteindre l’âge de la retraite et les sociétés de transports éprouvent beaucoup de difficultés à recruter
pour un métier aux conditions de travail difficiles (éloignement de la famille). Devenant de moins
en mois nombreux, les routiers risquent, quant à eux, de réclamer logiquement une augmentation de
salaire83.

Par conséquent, tous ces éléments vont encore davantage contraindre les prestataires à augmenter le
prix de leurs offres, surtout dans le transport. La route étant le mode de transport le plus utilisé, cette
hausse des prix entraîne obligatoirement des coûts supplémentaires liés à l’externalisation, même si
la massification de flux exercée par les prestataires allège les frais pour les clients.

82
LABROT C : „Die Wiedergeburt des eigenen Fuhrparks“, Logistik Inside, 01/2007, p34.
83
OSTROWSKI R: „Der Blick in die Zukunft“, Logistik Inside, 01/2007, p22.
www.oboulo.com 80
Cette perspective de hausse des prix de transports pourrait ainsi contraindre les entreprises
externalisatrices à faire « marche arrière ». L’éventualité d’une réinternalisation de cette activité
devenant par conséquent tout à fait probable.

2.2.4. Les activités logistiques susceptibles d’être réinternalisées

Si nous venons d’évoquer et de présenter le phénomène de backsourcing, il semble à présent


particulièrement intéressant de s’interroger sur les secteurs logistiques externalisés qui seraient
susceptibles d’être réinternalisés.

§ Le transport

Comme annoncé précédemment, le transport pourrait être concerné par du backsourcing. En effet,
la hausse des prix dans ce domaine semble être une des causes principales d’une augmentation des
coûts dans le cadre d’une externalisation logistique. A cela s’ajoute le fait que la qualité de la
prestation des transporteurs est dans certains cas insuffisante, d’où des produits endommagés lors
du transport qui arrivent chez le client final. Il devient en effet de plus en plus difficile pour les
prestataires d’assurer un service de grande qualité, alors que ces derniers doivent faire face à la
pression constante exercée par leurs donneurs d’ordre pour la réduction des coûts. En outre, les
prestataires n’ont d’après nous pas forcément assez de connaissances sur les spécificités des
produits qu’ils transportent84.
La réinternalisation aurait par conséquent l’avantage que le transport serait effectué par des
personnes de confiance qui connaissent parfaitement le produit.

§ Le service après-vente

Parmi les activités logistiques susceptibles d’être réinternalisées figurent également toutes les tâches
qui impliquent un contact direct avec des fournisseurs ou des clients finaux de l’entreprise. A
l’image du service après-vente, ces activités nécessitent une culture d’entreprise et créent une réelle
valeur ajoutée à la société. Ces postes sont par conséquent essentiels, car ils influent sur l’image de
l’entreprise.
De manière générale, ce type d’activité logistique se prête mal à l’externalisation.

84
LABROT C : „Die Wiedergeburt des eigenen Fuhrparks“, Logistik Inside, 01/2007, p34.
www.oboulo.com 81
3. L’avenir du marché logistique

Si la tendance générale à l’externalisation de la fonction logistique n’est pas remise en cause par
cette pratique de réinternalisation, il semblerait qu’elle en modifie toutefois les paramètres. Ainsi,
un des premiers constats que nous pouvons faire est qu’il n’y a pas de fatalité à l’outsourcing. De
plus, tout n’a apparemment pas vocation à s’externaliser et surtout, ce qui est externalisé
aujourd’hui ne le sera peut être plus demain85. Ceci nous amène donc à nous questionner sur
l’avenir du marché des prestataires logistiques.

3.1. Entre personnalisation de l’offre et standardisation des processus logistiques

De nombreux clients de services logistiques recherchent avant tout une fiabilité accrue des services,
doublée d’une réduction des coûts dans tous les domaines, que ce soit au niveau mondial ou
national. À cela s’ajoute que pour rester compétitives, ces entreprises exigent de plus en plus
souvent de leurs prestataires un niveau de service personnalisé.

En réaction à cela, le secteur des services logistiques a évolué pour offrir une palette d’offres plus
étendues et des solutions plus complexes. Pourtant, il semblerait qu’il existe encore un grand
décalage entre les besoins des clients et les capacités du prestataire. Ainsi, très souvent, les
prestataires commercialisent et proposent des options qu’ils n’ont même pas encore mises en œuvre
et se montrent ensuite incapables d’être à la hauteur86. Il semblerait donc que les principales raisons
de mécontentement liées à l’externalisation et à la qualité du service fournie résident en ce point.

A partir de là, il n’est pas étonnant de constater, selon une enquête effectuée par Capgemini et le
Georgia Institute of Technology87, que la compétence d’un 3PL sur son cœur de métier est
considérée, dans la décision d’externaliser, comme plus importante plutôt que sa capacité à proposer
des services à valeur ajoutée. Ainsi, nous pouvons constater une évolution dans la mentalité des
entreprises externalisatrices qui semblent avant tout rechercher un niveau de prestations basiques de
très haute qualité. S’ils veulent préserver leurs relations clients sur le long terme, les 3PL ne doivent
pas se tromper sur leurs fondamentaux, afin d’être en mesure de confirmer leurs capacités
à accompagner leurs clients sur des initiatives plus stratégiques.

85
DESHAYES C : « Etude: Après l’externalisation, le backsourcing ? », www.documental.com
86
BUTNER K, MOORE D: « L’externalisation de la logistique: une source de valeur », synthèse IBM 2006.
87
Cap Gemini & Institute of Georgia technology, SAP, DHL : « Etude prestataires logistiques" », 2006.
www.oboulo.com 82
Ainsi, lors de cette enquête, C. John Langley Jr, Ph.D, Professeur en Supply Chain Management et
responsable de l’étude au Georgia Institut de Technologie, déclare : « Les prestataires 3PL ne
savent pas tout faire, pour tout le monde; ils doivent clairement définir leur stratégie en terme de
satisfaction client ».

3.2. Une offre plus stratégique pour réduire les coûts de la supply chain

Ainsi, il semblerait que les prestataires logistiques doivent avant tout se concentrer sur leur cœur de
métier, leurs fondamentaux, afin d’assurer dans ce domaine une excellente qualité de
prestation. Cependant, il est évidemment que les clients attendent davantage de services de leurs
prestataires. A partir de là, il semblerait que les entreprises externalisatrices demandent à leurs
prestataires des offres plus stratégiques, en vue de réduire au maximum les coûts dans le
domaine de la supply chain.

A ce sujet, l’étude publiée par Capgemini et le Georgia Institute of Technology concernant


l’industrie des prestataires logistiques, relève notamment cette nécessité pour les 3PL de réviser
leurs offres et leur positionnement pour proposer un niveau de service stratégique et des solutions
plus intégrées à leurs clients. Ceci représentant un véritable challenge pour les prestataires en terme
de positionnement, d’innovation et d’organisation.
A ce titre, le même C. John Langley Jr., Ph.D., Professeur en Supply Chain Management et
responsable de l’étude au Georgia Institut de Technologie, déclare : « Il est essentiel pour les 3PL
de se focaliser sur le développement d’une offre globale de services fondamentaux, au juste prix,
pour pouvoir ensuite construire une relation étroite avec le client et lui offrir des services de niveau
plus stratégique en adéquation avec ses besoins business en constante évolution : cela signifie
transformer leurs portefeuilles d’offres pour intégrer des services plus avancés de management
stratégique ».

Ces offres d’un niveau plus stratégique pourraient bien provenir du levier technologique et de la
capacité informatique des prestataires. En effet, selon un sondage effectué lors de cette étude,
seulement 38% des clients sont satisfaits des compétences de leurs prestataires dans ce domaine. En
effet, plus les entreprises progressent dans leur externalisation, plus la complexité de la relation
avec le logisticien nécessite l’usage de services informatiques adaptés et performants pour une
bonne gestion de la supply chain. Selon les sondés, les technologies arrivant en tête sont : la puce
RFID (Radio Frequency Identification), la gestion logistique via internet et un système de gestion
des fournisseurs.

www.oboulo.com 83
Erik van Dort, leader du secteur global Distribution chez Capgemini, explique d’ailleurs dans cette
étude: « Dans le secteur actuel des 3PL, on observe une trop grande diversité quand on parle
processus et systèmes d’information. Il y a de bonnes raisons à cela mais avec la consolidation
croissante du marché, l’obligation d’avoir une couverture internationale et la pression pour
pérenniser la profitabilité, la transformation des acteurs est inévitable et essentielle. C’est
maintenant que les prestataires logistiques doivent investir pour rationaliser leurs opérations et
réduire leurs coûts globaux de fonctionnement pour devenir plus compétitifs et ce, de manière plus
agressive, afin de gagner des parts de marché. Considérant la performance actuelle d’un certain
nombre de 3PL, réussir à être profitable et s’assurer une position de leader nécessiteront des
mesures en rupture de la part du management ».

Ainsi nous en déduisons que l’enjeu principal futur pour les prestataires logistiques sera d’investir
dans des systèmes informatiques performants, en vue de proposer un niveau de service stratégique
et des solutions plus intégrées à leurs clients.

3.3. Le métier de prestataire de demain

Nous avons pu constater que les prestataires logistiques éprouvaient d’énormes difficultés à
satisfaire aux multiples exigences de leurs clients en matière de qualité de prestation et de services
supplémentaires personnalisés. Le résultat fut dans de nombreux cas un niveau de qualité de
prestation insuffisant, qui pourrait à terme être un fort argument en faveur du backsourcing. Il
semblerait par conséquent que le modèle des prestataires demande à être réinventé.

Ainsi, pour éviter une réelle crise du marché des prestataires, les logisticiens devront également
proposer un niveau de service stratégique et des solutions plus intégrées à leurs clients
impérativement s’adapter aux besoins futurs de leurs clients. Une étude effectuée par la société CSC
(Computer Sciences Corporation), en collaboration avec Logistiques Magazine88 nous livre des
indications très pertinentes sur les enjeux futurs et une vision à 5 ans du métier de prestataire.

88
CSC et Logistiques Magazine: « Stratégie d’externalisation: Perception réciproque entre chargeurs et
prestataires logistiques », Rapport de Synthèse, Enquête 2007, p22.

www.oboulo.com 84
§ Mondialisation

À l’heure de la mondialisation, il semblerait que la demande des clients soit de plus en plus
internationale. Les prestataires de demain devront donc être capables de gérer des contrats
internationaux et de mettre à disposition un réseau mondial de transport, d’entreposage et de
distribution.

§ Spécialisation par marché

Selon cette étude, les prestataires présenteront également une plus grande différentiation et
spécialisation par marché, en ayant chacun des métiers plus spécialisés. Ceci permettra de répondre
plus spécifiquement aux besoins de leurs clients. Ainsi, on devrait par exemple trouver des moyens
de stockage et de transport spécialisés par secteurs d’activité (liquide, alimentaire, cosmétique…),
qui permettront de plus de baisser les coûts.

§ Traçabilité

L’étude nous indique en outre que les entreprises externalisatrices voient une nécessité de poursuite
de développement des systèmes d’informations chez les prestataires, notamment en matière
d’intégration et de traçabilité, à l’image de la puce RFID. En résumé, les prestataires devront donc
relever le défi suivant : « Toujours plus d’intégration des systèmes et de vitesse dans la circulation
des informations ».

§ Qualité et environnement

L’enjeu de la qualité et de l’environnement s’ajoute aux éléments déjà cités. En effet, il semblerait
que les métiers de la prestation logistique devront évoluer vers une plus grande maîtrise écologique
des flux, une gestion plus rigoureuse des énergies liées aux conditions de stockage et de transport. Il
paraît ainsi évident que les prestataires devront faire un recentrage sur la qualité, notamment en
termes de conception de bâtiments, de solutions d’emballages, d’énergies (…).

4. Conclusion

Pour conclure cette quatrième partie, nous pouvons affirmer que la tendance générale à
l’externalisation logistique n’est pas remise en cause par le phénomène de backsourcing. En effet,

www.oboulo.com 85
les avantages liés à l’externalisation semblent bien trop importants. Cette affirmation est d’ailleurs
confirmée par M. Rabe de la société Also GmbH, qui prétend que l’externalisation de logistique
devrait être amenée à se développer encore davantage, rendant un phénomène de réinternalisation
improbable.
Cependant, la tendance à réinternaliser, qui traduit de la déception et du mécontentement vis-à-vis
de la qualité de prestation des logisticiens, est d’après nous à prendre au sérieux. A notre avis, un
des principaux problèmes de l’outsourcing concerne les prestataires, qui à force de vouloir offrir
toujours plus de services à valeur ajoutée, éprouvent des difficultés à offrir une qualité de prestation
suffisante, ce qui, à terme, pourrait mener à la réinternalisation de certaines activités de la part des
clients et plonger le marché des logisticiens dans une crise. Par conséquent, le marché des
prestataires demande, comme nous l’avons vu, à être réinventé, en assurant dans un premier temps
la qualité de ses fondamentaux, de son cœur de métier et dans un deuxième temps, une adaptation
aux nouvelles exigences de leurs clients. Les logisticiens devront ainsi obligatoirement investir dans
des nouvelles technologies et notamment dans des systèmes informatiques performants, en vue de
proposer un niveau de service stratégique et des solutions plus intégrées à leurs clients. Ainsi il
parait intéressant de conclure en citant Scott Sykes, Principal chez SAP, qui résume parfaitement
l’avenir des prestataires logistiques : «Il y a une belle opportunité pour les 3PL de gagner des parts
de marché en utilisant les Systèmes d’Informations pour offrir des solutions technologiques
standardisées à moindre prix. Une fois que les services fondamentaux sont rationalisés au niveau
global, les prestataires logistiques peuvent proposer de nouveaux services à base technologique
pour se différencier et, plus important encore, effectivement fournir les services à valeur ajoutée, ce
que leurs clients recherchent de plus en plus ».

www.oboulo.com 86
CONCLUSION FINALE, LIMITES ET ANALYSE
CRITIQUE

De nos jours, la concurrence entre les entreprises est de plus en plus accrue. La mondialisation,
l’élargissement de l’Union Européenne et la suppression des barrières nationales ont permis aux
entreprises de s’implanter sur de nouveaux marchés, ce qui à l’échelle macroscopique a
logiquement fait augmenter le volume de flux physiques et d’informations. C’est pourquoi la
concurrence entre les entreprises se joue aujourd’hui beaucoup sur les chaînes logistiques et
notamment en matière de coûts. Il est ainsi fondamental pour elles d’être capables de répondre aux
attentes d’un client impatient, exigent et avisé. Les entreprises favorisent pour cela de plus en plus
la recherche de partenariats solides et durables en amont de leurs activités avec les fournisseurs et
en aval avec les clients finaux. Réactivité et flexibilité sont ainsi des qualités indispensables pour
atteindre cet objectif.

Dans ce contexte, l’externalisation de la fonction logistique devient un facilitateur remarquable et


quasi essentiel. Celle-ci autorise notamment l’intégration des informations et des processus ainsi
que la visibilité avec les partenaires stratégiques de la chaîne logistique. Nous avons ainsi pu voir
dans ce travail que les avantages liés à ce type de stratégie sont nombreux, à l’image d’une
réduction des coûts, d’une augmentation de la capacité d’investissement et d’une amélioration de la
performance de l’activité externalisée, etc. A ce sujet, les prestataires logistiques poursuivent leur
montée en puissance industrielle. En effet, pour apporter de la valeur ajoutée à leurs clients, ces
derniers intègrent à leurs offres des prestations personnalisées. Ils se spécialisent et possèdent de
plus en plus de compétences techniques et tactiques, parfois mêmes supérieures à celles de leurs
clients. En passant du simple transporteur à un 5PL (Fifth Party Logistics), le prestataire est devenu
aujourd’hui un acteur incontournable pour gérer certaines activités logistiques.
Toutefois, le succès d’une stratégie d’externalisation logistique n’est aucunement garanti, comme le
prouvent les nombreux dangers liés à ce type de pratique. En effet, celle-ci risque notamment
d’entraîner une perte de savoir-faire, une dépendance vis-à-vis du prestataire et des problèmes
sociaux liés à d’éventuels licenciements. La décision d’externaliser doit par conséquent
obligatoirement faire l’objet d’une réflexion approfondie. Pour la direction générale, la difficulté
réside au départ dans la distinction du cœur de métier et des fonctions supports.

www.oboulo.com 87
Le contrat liant la société externalisatrice et le logisticien est un élément-clé pour réussir une
externalisation. Le donneur d’ordre doit ainsi engager avec son prestataire un partenariat sur la base
d’un contrat clairement défini et éviter ainsi les écueils liés aux difficultés de contrôle. La synergie
consécutive à la mise en commun de moyens technologiques et de savoir-faire, soutenue par une
communication régulière entre les deux parties et la volonté partagée d’optimiser la chaîne
logistique, semble être une bonne garantie de succès.

Ce travail avait également pour objectif de se questionner sur l’avenir de l’externalisation


logistique. Nous avons ainsi trouvé que la tendance générale de l’outsourcing ne semble pas être
remise en cause, malgré les nombreux risques. En revanche, nous constatons que tout n’a
apparemment pas vocation à s’externaliser et surtout que ce qui est externalisé aujourd’hui, ne le
sera peut-être plus demain, comme en témoigne des vagues de réinternalisation dues à des
déceptions et des mécontentements de certains donneurs d’ordres vis-à-vis de la qualité de
prestations des logisticiens. Ceci implique par conséquent une réelle remise en question de la part
des prestataires. Ces derniers, voulant toujours offrir des services de plus en plus personnalisés,
semblent avoir négligé la qualité des prestations de base, proches du cœur de métier. Le marché des
prestataires demande donc à être réinventé, sous peine de connaître une grave crise. Ainsi pour
préserver leurs relations clients sur le long terme, les logisticiens devront par conséquent faire
particulièrement attention à ne pas se tromper sur leurs fondamentaux. Cette condition sine qua non
devra obligatoirement être respectée par les prestataires, qui devront par la suite être en mesure de
s’adapter aux nouvelles exigences du marché et confirmer leurs capacités à accompagner leurs
clients sur des initiatives plus stratégiques. Celles-ci pourraient bien provenir du levier
technologique, grâce notamment à des investissements en matière de systèmes d’informations
performants.

Ce travail a éveillé en moi un intérêt grandissant tout au long de mes recherches. Celles-ci m’ont
permis d’acquérir de nouvelles connaissances et de développer une réflexion plus scientifique, ce
qui a éveillé en moi, un enthousiasme croissant à comprendre la complexité des mécanismes en
relation avec le sujet.
Je suis cependant conscient que ce travail a ses limites. A mon avis, la première réside dans le trop
petit nombre d’entretiens effectués. En effet, malgré mes nombreuses relances, il m’a souvent été
très difficile de rencontrer des entreprises souhaitant répondre à nos questionnaires. Il aurait ainsi pu
être intéressant de rencontrer des entrepreneurs de différents secteurs d’activités, en vue de
constater d’éventuelles similitudes ou au contraire des différences au niveau de la pratique de
l’externalisation logistique. Dans mon cas, il aurait également été envisageable d’intégrer
notamment l’avis d’un chercheur ou professeur de stratégie, spécialiste en matière d’externalisation.

www.oboulo.com 88
La deuxième limite pourrait concerner la partie consacrée à l’avenir de l’externalisation logistique.
Ce thème n’ayant pas encore été réellement traité dans la littérature, je me suis uniquement basé sur
mes entretiens et les articles de presse.

L’externalisation de la fonction logistique est un phénomène encore relativement récent et malgré


de nombreux ouvrages parus sur ce thème, les risques liés à cette pratique sont souvent méconnus
de la société. Il est cependant important de savoir qu’une externalisation est très souvent synonyme
de licenciements. Ceci me laisse ainsi supposer que de nombreuses entreprises restent peu enclines
à témoigner et à dialoguer sur des sujets socialement sensibles.

www.oboulo.com 89
BIBLIOGRAPHIE

§ Sources académiques

Ø BARTHÉLEMY J: « Stratégies d’externalisation », 2ème édition Dunod, 2004


Ø BREUZARD J-P, FROMENTIN D: « Gestion pratique de la chaine logistique », Edition
Demos, 2004
Ø CHRISTOPHER M: « Logistics and supply chain management: Strategies for reducing cost
and improving service», Edition Financial Times, Pitman Publishing , 1998
Ø JOURNET : Le guide de la logistique – Guide pratique, Edition Dalian, 2004
Ø MORCELLO E. : Les stratégies d’implantations logistiques de la distribution, Edition
Liaisons, 1999
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