Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et

Sociales

Notes de Cours

Semestre 6
Economie et Gestion
Option : gestion des entreprises

Management stratégique

Dr. Hind Hourmat Allah

Année universitaire : 2018-2019

Introduction

Aujourd’hui, l’idée d’un modèle général visant à élaborer une stratégie type semble être
abandonnée. Les entreprises sont confrontées à un environnement complexe et imprévisible
qui les oblige à mettre en œuvre des stratégies de manière permanente. Elles doivent
développer diverses stratégies pour faire face aux changements auxquels elles sont
confrontées. Ces stratégies consistent en un ensemble des choix d’allocation de ressources qui
vont d’une part, définir le périmètre d’activité de l’entreprise en vue de réaliser ses objectifs et
d’autre part, assurer son développement tout en se positionnant face aux concurrents et
s’adaptant aux évolutions de l’environnement.
Le management stratégique est la discipline fondamentale des sciences de gestion en raison de
sa transversalité obligatoire. Il étudie le marché sur lequel l’entreprise se positionne, la
concurrence et les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs tout en
s’intéressant à la formation et à la motivation des employés.
Au sein du management stratégique, la stratégie d’entreprise représente un système de
représentations mentales du présent et du futur faites par le dirigeant de l’entreprise de
manière consistante. L’objectif principal est la création d’un davantage compétitif viable.
Ce cours ne présuppose pas de connaissance préalable. Il se propose d’une part, de faciliter
l’acquisition des concepts fondamentaux et les outils nécessaires pour la réalisation d’un
diagnostic stratégique et d’autre part, de permettre aux étudiants d’être capable d’expliquer un
choix stratégique d’une entreprise.
Le chapitre 1 rappelle la définition, l’objet et le processus du management stratégique. Le
chapitre 2 s’intéresse aux composantes stratégiques de l’entreprise. Le chapitre 3 traite
l’analyse de l’environnement, de l’industrie et de la concurrence. Le chapitre 4 explique ce
qu’est la segmentation stratégique. Le chapitre 5 s’intéresse aux stratégies génériques. Le
chapitre 6 présente les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey,
matrice ADL. Le chapitre 7 rappelle le concept de planification stratégique et explique les
modes de développement de l’entreprise.

1
 Chapitre1
Le management stratégique: définition, objet et processus

I-Définitions de la stratégie

La stratégie est un ensemble de décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour
le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux
attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur
pour les clients.
Selon I. Ansoff, la stratégie est un « Choix des options fondamentales concernant l’insertion
optimum de l’organisation dans son environnement. Ces options devant assurer sa survie, son
développement et sa prospérité ».
Pour A.Chandler, la stratégie est une « Détermination des buts et objectifs à long terme de
l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources pour les atteindre ».
La stratégie selon Porter (1982), doit permettre à l’entreprise de construire, garder et
développer un avantage concurrentiel lui permettant de faire face à la concurrence. Il propose
ainsi la définition suivante : « La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables ».
Harvard Business School, quant à elle définit la stratégie comme un « Ensemble d’objectifs,
de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs, de façon à répondre aux deux questions :
• Dans quel domaine d’activité notre organisation est ou devrait être?
• Quelle sorte d’organisation sommes-nous ou devrions nous être ? »
La stratégie est aussi un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et
ce qu’elle est autorisée à faire.
Malgré la diversité des définitions du concept « stratégie », certains éléments restent
communs pour toutes les définitions. Il s’agit des objectifs, des moyens et ressources, de la
répartition et l’allocation. Aussi, la stratégie consiste à définir les finalités (missions) et
l’orientation à long terme de l’entreprise (vision) afin de créer de la valeur pour les clients et
pour l’ensemble de des parties prenantes, en mobilisant l’environnement, les ressources et
compétences spécifiques qui permettront de bâtir un avantage concurrentiel pérenne. Elle
permet de prendre des décisions (choix) qui engagent de façon durable l’entreprise.

II-Les niveaux de la stratégie

Corporate strategy: correspond à la politique générale de l’entreprise et concerne le périmètre

de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. Elle correspond au choix par les dirigeants des activités et des allocations des
ressources entre les DAS.

Business strategy (stratégie par DAS): élaboré au niveau des divisions opérationnelles de
produits et de marchés et consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché
particulier afin de créer, développer ou conserver un avantage concurrentiel.

III- Le processus du management stratégique

Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de la structure sur un

horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Sans omettre de prendre en
considération les contraintes et lois du secteur.

2
Le management stratégique est défini comme « un mode de gestion qui vise à assurer un
couplage étroit entre stratégies et opérations… toute décision opérationnelle qui n’est pas une
décision de gestion courante est systématiquement examinée dans une perspective
stratégique» (Avenier, 1985).
Le management stratégique comprend deux procédures distinctes. La première se fait vis à vis
de l’organisation et concerne la mise en œuvre d’une procédure de planification stratégique.
La deuxième procédure est vis à vis de l’environnement et consiste à engager des manœuvres
stratégiques.
Trois grandes étapes caractérisent le processus stratégique :

• La 1ère étape du processus est le diagnostic stratégique. Elle consiste à comprendre

l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de
l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties
prenantes (environnement interne).
• La 2ème étape du processus concerne les choix stratégiques. Ces choix incluent la sélection
des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines
d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de
développement.
• La 3ème étape du processus concerne le déploiement stratégique. Elle consiste à mettre la
stratégie en pratique en s’appuyant sur l’organisation (structure et processus) et les leviers
opérationnels (ressources humaines, financières, information et technologie).

Le processus stratégique

Environnement
Capacité stratégique
1. Attentes des parties prenantes
Diagnostic
stratégique

2. 3.
Choix Déploiement
stratégique stratégique

Stratégie de l’entreprise Organisation

Stratégie par DAS Leviers stratégiques
Stratégie opérationnelle Conduite du changement

3
IV-Apports de quelques principaux auteurs en Management stratégique

Selon Peter Drucker (1909 -2005), La planification est l’action qui marque la volonté de
l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se traduit par des tableaux, des déclarations, des figures et
schémas. Peter Drucker est aussi le fondateur du Management Par les Objectifs.

Igor Ansoff (1918-2002), a déterminé les deux options stratégiques globales de base :
spécialisation et diversification.

Joseph Aloïs Schumpeter (1883-1950), considère que le progrès technique et l’innovation

sont au cœur de l’économie, du fait du rôle important de l’entrepreneur. L’entrepreneur au
sens de Schumpeter est celui qui innove, qui prend des risques. Il constate que les innovations
arrivent par grappes et qu’elles entrainent un processus de « destruction créatrice ».

Henry Mintzberg (1939), Il est à l’origine des idées de stratégie délibérée (ou anticipée qui est
celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale) et
de stratégie émergente (qui résulte des routines, processus et activités quotidiennes de
l’entreprise). Il a aussi cherché à savoir comment les entreprises se structurent.

Alfred Dupont Chandler (1918-2007), est connu pour ses études sur l’histoire des entreprises
américaines. Il a notamment fait le lien entre stratégie et structure.

Michaël Porter (1947), est connu pour ses modèles d’analyse stratégique : le jeu des 5 forces
concurrentielles et l’analyse par la chaine de valeur. Cela permet d’analyser les sources
d’avantages concurrentiels d’une entreprise en fonction de ses domaines d’activités
stratégiques et d’en déterminer les facteurs clés de succès.

Aussi, les recherches en matière d’analyse stratégique sont passées par diverses phases que
l’on peut caractériser, schématiquement, de la façon suivante

Les phases d’élaboration de la doctrine actuelle, en matière de stratégie d’entreprise

L’école de Harvard planification par les L’école sociologique La planification

(LCAG) matrices : la réactivité stratégique : le projet
1955-1965 1965-1980 1980-1984 d’entreprise
1984 à ce jour
La planification à La planification La stratégie en temps La gestion
long terme (long stratégique par les réel stratégique
range planning) matrices

4
 Chapitre II
Les composantes stratégiques de l’entreprise

La stratégie d’entreprise repose sur différents concepts clés. Leur maîtrise est essentielle pour
mener l’entreprise vers l’atteinte de ses objectifs.

I-Le métier de l’entreprise

Le métier est un ensemble d’activités distinctes qui différencient l’entreprise des concurrents
(ensemble homogène de produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents
déterminés). Le métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la
connaissance des marchés.
On parle de "métier d’une entreprise" lorsque l’on évoque l’ensemble des compétences
qu’elle met en œuvre et qu’elle combine pour servir des marchés.

II-Mission, buts et objectifs de l’entreprise

1.Mission : ligne directrice qui prédétermine l’évolution des comportements et des stratégies
qui seront développés et mises en œuvre. C’est la vocation, raison d’être de l’entreprise, une
sorte de but à très long terme. Elle repose sur l’identification des principales activités de
l’entreprise, de ses ressources et compétences clés, de ses objectifs stratégiques.
Exemple de la mission de l’entreprise Ford: « Nous constituons une famille diversifiée et
répartie sur l’ensemble du globe, fière de notre héritage, qui déploie une énergie passionnée
pour proposer des produits et services exceptionnels ».

2. Les buts: Ce sont les intentions qui sous-tendent l’action, aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné. Ces intentions reflètent les ambitions relatives au
positionnement externe de l’entreprise.

3. Les objectifs:

Toute stratégie a pour but de permettre d’atteindre des « objectifs ». Ce sont des Résultats
attendus en termes qualitatif et / ou quantitatif dans un délai imparti.
Chaque entreprise doit donc s’attacher à élucider clairement quels sont les « objectifs »
poursuivis. Il s’agit, en analyse stratégique, des objectifs fondamentaux de l’entreprise qui
jalonnent le chemin à suivre. En effet, on parle d’objectifs stratégiques qui expriment de façon
concrète la finalité de l’entreprise.
La déclinaison d’objectifs globaux stratégiques en objectifs opérationnels est indispensable à
la mise en œuvre des mesures qui permettront l’évaluation.

III-La vision

La vision constitue un concept fondamental pour la stratégie d’entreprise, Il représente l’une

des réponses les plus intéressantes au pourquoi de la démarche stratégique. C’est l’état futur
souhaité par l’organisation, ce qu’elle aspire à devenir.
Le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des ambitions
démesurées pour le futur par rapport à l’état actuel de ses ressources (Hamel & Prahalad,
1994). La vision est donc un point de repère que l’entreprise se fixe dans l’avenir, en dehors
de toute contingence liée à son passé et son présent. L’idée de rupture est importante dans ce
cadre, en ce qu’elle permet de s’extraire de l’inertie des conditions présentes. La vision revêt

5
en fait une dimension “onirique” évidente.
évidente. Le rêve constitue en effet l’un des fondements
majeurs de l’ambition.
ambition. Par opposition à toutes
to les théories associées
sociées à l’adéquation
l’ à
l’environnement
nvironnement concurrentiel (Porter, 1985), les approches fondées sur la vision supposent
suppo
une volonté délibérée de s’émanciper
émanciper de ces conditions environnementales
environnementales actuelles, afin
d’être
être en mesure des les influencer. L’entreprise
L doitt en effet réfléchir, au-delà
au d’une simple
démarche prospective, à ce qu’elle
qu’elle pense que son environnement sera demain, voir à ce
qu’elle souhaite qu’il
il devienne (Hamel & Prahalad, 1994).
Exemple de la vision de l’entreprise Ford:
Ford « Devenir la première entreprise
ntreprise au monde de
produits et services automobiles ».

IV-Les
Les décisions de l’entreprise

On distingue traditionnellement trois grands types de décisions:

Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue
périodee puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un
marché de manière
anière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.
Les décisions administratives ou tactiques : doivent alors permettre de définir comment les
ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis
dans le cadre des décisions stratégiques.
Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion
courante de l’entreprise et concerne
oncerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre
du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
Mintzberg opère aussi une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente:
1. La stratégiee délibérée est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une
situation future déterminée.
déterminée
2. Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de
l’entreprise. L’entreprise réagit à des situations inattendues et adapte
adapte sa stratégie.
stratégie

6
V-Les facteurs clés de succès et les domaines d’activités stratégiques (DAS)

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer
afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses
objectifs. Les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui répondent réellement
aux besoins de ses clients et de mettre en place des stratégies de marketing gagnantes.

Auteurs Définitions
Rockart (1979) Un nombre limité de domaines dans lesquels les résultats,
s’ils sont satisfaits rehaussent la performance compétitive de
l’organisation
Leidecker et Bruno (1984) Caractéristiques, conditions ou variables qui quand elles
sont (1984) suivies, maintenues ou gérées peuvent assurer un
impact significatif pour le succès d’une firme.
Pepds ( 2004) Un nombre limité de domaines où les résultats, s’ils sont
satisfaits garantiront le succès du comportement compétitif de
l’organisation, et qui sont fondés sur des objectifs
organisationnels communs.
Des domaines auxquels il faut accorder une attention spéciale
et permanente pour atteindre une performance élevée.

Nous distinguons trois principaux facteurs clés de succès :

• Les FCS de l’industrie : Sont spécifiques et communs à un marché particulier: Maîtrise des
coûts, Gestion des stocks Maîtrise de la qualité,
• Les FCS environnementaux : sont le résultat de l’influence des changements
environnementaux sur l’organisation: La technologie, l’économie, les réglementations, la
politique, la démographie et la compétition,
• Les FCS stratégiques : Dépendent des orientations stratégiques choisies par une entreprise
pour se positionner dans un segment de marché.
• Les FCS temporels : Sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être
résolues rapidement.
Par rapport aux domaines d’activités stratégiques, toute entreprise, doit pouvoir identifier
correctement ses « DAS ». C’est à ce niveau que se mènent les luttes concurrentielles. Si
l’entreprise est dans l’incapacité de concevoir correctement ses DAS, elle ne saura pas contre
qui elle se bat et aura peu de chance à rester sur le marché.

Un « Domaine d’Activité Stratégique » se définit par un ensemble de produits s’adressant à

une cible de clientèle déterminée, en vue de satisfaire une fonction économique bien précise.
C’est aussi est un segment de l’environnement de l’entreprise à l’intérieur du secteur dans
lequel l’entreprise évolue.

Les DAS permettent de répondre aux questions suivantes:

• Quelle est l’attractivité du marché ?
• Quels sont les avantages concurrentiels et les facteurs clés de succès ?
• Quels sont les métiers à maîtriser ?
• Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ?
• Où se situent les seuils d’efficience ?
Le découpage des activités en différents « DAS » est une tâche extrêmement délicate. Il doit
se faire dans une « optique de stratège » et doit prendre en compte la vision que vous avez des
évolutions future.

7
 Chapitre III
(Diagnostic externe)
Analyse de l’environnement, de la concurrence

L’analyse de l’environnement interne doit permettre de faire ressortir les forces et faiblesses
de l’entreprise. Elle met en évidence les compétences dont l’entreprise peut tirer parti et les
faiblesses qu’elle cherche à pallier.
L’analyse de l’environnement externe permet de détecter les facteurs qui ont ou pourraient
avoir une influence sur les perspectives de croissance et de rentabilité de l’entreprise ainsi que
sur sa situation dans le marché. Il s’agit d’identifier les opportunités externes de marché ainsi
que les menaces externes pouvant affecter les opérations de l’entreprise à court, moyen ou
long terme.

I- l’analyse SWOT

Le modèle d’analyse stratégique SWOT est introduit pour la première fois par Learned,
(1965), qui propose une première définition des orientations stratégiques d’une entreprise. Le
modèle résume les conclusions qui ressortent de l’analyse de l’environnement et de la
capacité stratégique d’une organisation et Permet de :
• renforcer l’adéquation entre les capacités de l’organisation et les facteurs-clés de
succès (FCS) de l’environnement.
• d’identifier les axes stratégiques à développer.
• corriger les faiblesses et se prémunir des risques.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces1 et des opportunités2 et en minimisant les
effets des faiblesses3 et des menaces4.
La confrontation de l’analyse de l’environnement interne et externe va permettre de dégager
quatre types de stratégies.

Forces faiblesses
Opportunités Stratégie Stratégie
Forces-opportunités Faiblesses-opportunités
Stratégie de protection Stratégie de recentrage ou
de désinvestissement
Menaces Stratégie Stratégie
Forces-menaces Faiblesses-menaces
Stratégie de croissance et Stratégie de partenariat
de développement

• Forces/ Opportunités : consiste à identifier les forts axes de compétences de l’entreprise pour
définir de nouvelles opportunités extérieures pour la réalisation de la stratégie,

1
Une force est un atout d’excellence que possède l’entreprise ou une caractéristique qui améliore sa
compétitivité.
2 Opportunité est un phénomène qui est susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
3 Faiblesse est une compétence que l’entreprise n’a pas ou n’a pas suffisamment, ou une caractéristique qui la
place dans une position désavantageuse.
4 Menace correspond à des facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de l’entreprise, voire son
activité.

8
 • Forces/ Menaces : définie et assemble les savoir-faire interne à l’entreprise pour affronter
les menaces extérieures,

• Faiblesses/ Opportunités : permet de révéler les faiblesses interne d’une entreprise et

d’exploiter les opportunités externes afin d’améliorer ses points faibles,

• Faiblesses/ Menaces : elle permet de définir une stratégie pour une entreprise consciente de
ses faiblesses afin de se protéger des menaces extérieures.

L’analyse stratégique selon le modèle SWOT.

Buts

Diagnostic

Opportunités Forces

Environnement Entreprise

Menaces Faiblesses

Choix stratégiques

Domaines d’activités Plan d’actions Objectifs

Les avantages de l’analyse SWOT :

• Connaître de manière approfondie l’entreprise et les marchés visés.
• Pouvoir profiter d’opportunités sur le marché.
• Amoindrir ou effacer les menaces.
• Développer une meilleure rentabilité pour l’entreprise.
Les inconvénients de l’analyse SWOT :
• Méthode longue et coûteuse à implanter.
• Travail continu de veille et d’analyse.
• Demande une grande connaissance de l’organisation et de ses secteurs d’opération

9
II- Le modèle PESTEL

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique,

Légal) est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise.
Le PESTEL sert :
• de liste de contrôle. Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement
concurrentiel est modifié.
• de base pour identifier les tendances structurelles.
• à prévoir l’impact futur des forces environnementales.
Le PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple liste d’influences. Il
faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de
l’environnement. On trouve ainsi des tendances structurelles susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.

L’analyse PESTEL se compose de trois étapes.

1. Il faut tout d’abord réaliser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer
l’environnement macro-économique de votre entreprise.
2. Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles
actuelles et futures.
3. Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents
scénarios d’évolution de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter
votre stratégie de développement.

Le modèle PESTEL reste insuffisant et limité en termes d’analyse.

10
III- Le modèle des forces concurrentielles de PORTER

Ce modèle introduit par (Porter, 1980), montre que cinq forces caractérisent l’environnement
concurrentiel d’une entreprise, quelle qu’elle soit. Et que ce qui fait sa capacité à dépasser ses
concurrents, c’est son aptitude, plus ou moins grande, à maîtriser ces cinq forces. Aussi, au
marché se substitue l’industrie (le secteur) dans laquelle l’entreprise peut modifier les
conditions de son environnement.

Porter définit les cinq forces concurrentielles comme suit:

• Le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de chaque client dépend d’un nombre de
caractéristiques du marché et de l’importance relative des ventes et des achats pour
l’industrie et l’activité en général. Plus les clients sont peu nombreux et puissants, plus ils
peuvent négocier des prix bas et réduire la marge de l’entreprise.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Les fournisseurs peuvent réduire les marges en
tentant d’imposer des prix élevés. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille, plus
les fournisseurs peuvent imposer leurs conditions. De même plus les produits proposés par
les fournisseurs sont différenciés les uns des autres, plus les coûts de changement sont
élevés et plus leur pouvoir est important.
• La menace d’entrants potentiels. Cette menace s’explique par le fait que les nouveaux
entrants apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et de
créer une nouvelle concurrence.
• La menace des produits de substitution. L’identification de ces produits permet de
rechercher d’autres produits qui permettent de remplacer les produits existants.
• La rivalité de la concurrence intra-sectorielle, consiste à identifier les différentes
concurrences qui existent entre les entreprises du marché pour un secteur donné.
•
L’objectif de ce modèle est d’identifier les facteurs clés de succès de l’environnement, c’est-à-
dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’obtenir un avantage
concurrentiel. Pour cela, il est nécessaire de hiérarchiser les cinq forces, afin de déterminer
quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.

2 Fournisseurs
Pouvoir de négociation

4 Entrants potentiels 1 Concurrents 5 Produits de

Menaces d’entrée de
directs
nouveaux concurrents
Rivalité entre les
firmes
substitution
Pression de produits ou
services substituables

3 Clients
+ Etat Pouvoir de négociation

Le modèle de Porter présente quelques avantages. En plus du fait qu’il soit facile à réaliser et
à analyser Il Permet de comprendre quelles sont les forces qui impactent sur la rentabilité de

11
l’entreprise et permet d’en déduire des actions stratégiques à mener. En revanche, le modèle
présente l’inconvénient de se focaliser sur l’environnement en excluant les stratégies qui
s’appuient sur les ressources et les compétences.

Le modèle de Porter a donné lieu à d’autres outils d’analyse stratégique, notamment les
groupes stratégiques et la chaîne de valeur.
Selon Porter (1979, un groupe stratégique se définit comme Un groupe stratégique est un
groupe de firmes dans une industrie suivant une stratégie identique ou similaire au niveau des
dimensions stratégiques pertinentes. Une industrie peut avoir un seul groupe stratégique si
toutes les firmes suivent essentiellement la même stratégie.
Le modèle des groupes stratégiques constitue un outil d’aide à la formulation de la
stratégie en permettant de : Choisir le groupe stratégique, d’évaluer l’attractivité de ce groupe
en examinant les barrières à l’entrée et à la sortie ainsi que les possibilités de mobilité. En
effet, les groupes stratégiques se forment parce qu’il existe des barrières à la mobilité,
généralisation de la notion de barrières à l’entrée, qui empêchent l’imitation au sein du
groupe. Les groupes ainsi formés expliqueraient les différences de performances.
Un groupe stratégique est aussi vu comme un point de référence pour les décisions
stratégiques concurrentielles au niveau de la firme en permettant d’abord, d’identifier les
facteurs clés de succès dans le groupe et ensuite, d’évaluer la capacité de l’entreprise à rester
pérenne dans ce groupe.

Quant au modèle de la chaîne de valeur, il est considéré selon Porter, comme un instrument
qui permet de positionner l’ensemble des activités de la firme pour visualiser les efforts
qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de
marge. La chaîne de valeur se compose de neuf catégories d’activités fondamentales qui sont
liées les unes aux autres. Il s’agit des activités principales (concernent directement la
production et la vente) et des activités de soutien (chargées de gérer l’ensemble de
l’entreprise).

12
 Chapitre 4
La stratégie de segmentation

I-définition

La segmentation stratégique et le diagnostic stratégique sont deux approches

complémentaires. En effet, pour réussir le diagnostic stratégique, une segmentation
stratégique se révèle indispensable.
La segmentation stratégique est, l’une des plus délicates étapes et des plus difficiles. Elle
consiste à partitionner l’entreprise en un ensemble d’unités homogènes sur le plan interne et
externe, à repérer les activités pertinentes au plan stratégique pour les quelles une stratégie
spécifique devra être développée et ce pour permettre d’une part, une analyse concurrentielle,
et d’autre part, pour identifier les F.C.S et organiser l’entreprise en unités stratégiques.
Deux aspects principaux sont à prendre en compte dans ce découpage :
• la segmentation produits: deux produits ou lignes de produits appartiennent-ils ou non
à un autre métier?
• la segmentation géographique: exercer la même activité dans deux zones
géographiques différentes, constitue-t-il un même métier ou deux métiers différents ?

Le résultat de la segmentation stratégique est le segment stratégique ou Domaine d’Activité

Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit), qui est un domaine d’activité caractérisé par
une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers
sur lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience, borné par des frontières
géographiques pertinentes (Strategor, 1997).
Le segment stratégique est un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes
ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement.

II-Les étapes de la segmentation stratégique

1. Découpage de l’entreprise en éléments appelés « activités élémentaires », soit la plus petite

entité envisageable.
2. Lister pour chaque activité élémentaire les attentes des clients.
3. Regrouper les activités élémentaires en fonction des attentes de clients similaires en
classant ces attentes en groupes plus ou moins similaires, on obtient donc des DAS.
4. Enfin, on regroupe les DAS qui partagent des synergies dans des ensembles plus importants
appelés « bases stratégiques ».

III- Distinction entre segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique :
• Concerne les activités de l’entreprise prise dans son ensemble.
• Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même
technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents.
• Permet de révéler les opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités.

13
La segmentation marketing
• Concerne un secteur d’activité de l'entreprise.
• Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes
habitudes,
• Permet d’adapter les produits aux consommateurs de sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing-mix

Distinction entre segmentation stratégique et marketing

Domaine Moyen Objectif Terme

Segmentation Concerne Diviser les Choix du Long terme
stratégique l’ensemble des métiers en portefeuille
activités de groupes d’activités
l’entreprise homogènes
Segmentation Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme
marketing secteur clients en en face de
d’activité segments chaque segment
particulier homogènes

III-Principales méthodes de segmentation stratégique

1. Segmentation par découpage

Le découpage consiste à considérer l’entreprise globalement et à tenter d’identifier les

différents segments stratégiques qui constituent son activité. Ce découpage est le résultat
d’une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères
suivants :
• Le type de clientèle concernée : industries, grand public, sexe, âge, catégories
socioprofessionnelles, style de vie.
• La fonction d’usage : besoins, critères d’achat.
• Les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution).
• La concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits.
• La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la
chaîne ou en continu.

2. Segmentation par regroupement

Le regroupement, consiste à considérer les produits de l’entreprise pour les regrouper en

segments stratégiques.
Les Critères de regroupement sont:
• La substituabilité: deux produits directement substituables sur le marché, forte
similitude concernant la clientèle, la fonction d’usage (ex: café en graine, en poudre).
• Le partage des ressources: en particulier la structure des coûts (compétences
particulières et sources de synergie) faible spécificité, forte probabilité de
regroupement ‘ex: eau minérale, eau de source, aromatisées,..).

14
 3. Méthode de segmentation Abell (1977)

Il s’agit d’une démarche analytique reposant sur un schéma tridimensionnel avec les trois
axes:
• Groupes clients (Qui)
• Besoins Clients à satisfaire (Quoi)
• Technologies utilisées (comment)
L’axe « qui » relatif à la clientèle : dans le but de mieux comprendre le comportement du
client ou celui du groupe qui prête plus d’attentions au produit ou au service. Différentes
formes de segmentations se forment, notamment :
• la segmentation des clients particuliers ou des professionnels,
• la segmentation des clients par localisation géographique (nomades ou sédentaires),
• la segmentation par catégorie socioprofessionnelle (niveau de formation, niveau de
qualification, niveau de pouvoir d’achat).

L’axe « Quoi » relatif aux fonctions: permet de trouver les solutions correspondant aux
besoins des clients. Ces différentes solutions peuvent ouvrir vers la satisfaction des besoins et
attentes de la clientèle. D’où il permet une parfaite gestion des risques.

L’axe « Comment » relatif à l’aspect technique: Les réponses à cette question permettent de
cerner les différents moyens pour satisfaire les besoins particuliers des clients. Les réponses à
cette question « Comment » varient généralement selon les:
• techniques de fabrication,
• techniques de distribution
• technologies de mise à disposition.

La Méthode de segmentation Abell est fondée sur les logiques commerciales.

Besoins
QUOI ?

Clientèle, services
QUI ?

Technologies, produits utilisés

COMMENT ?

15
4. La méthode MIDO(F)

Quatre catégories sont ainsi retenues pour la méthode MIDO (F). Elles renvoient
respectivement à l’organisation managériale (M), à l’organisation industrielle (I), aux
particularités de la demande (D) et aux particularités de l’offre (O). Une cinquième catégorie
est envisageable pour vérifier la pertinence de la segmentation ; elle concerne les facteurs clés
de succès (F).

Les Critères possibles de segmentation liés à l’organisation managériale (M) sont :

• le profil des compétences recherchées,
• le degré de formalisme des procédures développées,
• le niveau de centralisation/décentralisation du pouvoir de décision,
• la structure de coûts,
• les objectifs financiers des centres de profit.
Les critères de segmentation liés à l’organisation industrielle (I) sont à titre d’exemple:
• les technologies utilisées (courbes d’apprentissage particulières),
• le degré de flexibilité/rigidité de l’outil industriel,
• la capacité productive requise,
• le degré d’intégration verticale des opérations,
• le profil des fournisseurs sollicités,
• les objectifs en termes d’apprentissages industriels…
Les critères liés aux particularités de la demande (dimension D) sont à titre d’ex:
• le ciblage des groupes clients,
• les besoins à satisfaire,
• les modes de distribution à privilégier,
• la gestion de l’image de marque,
• le positionnement souhaité…
Les critères liés aux particularités de l’offre (dimension O)
• degré d’intensité concurrentielle,
• nombre et profils des concurrents actuels et potentiels,
• barrières à la mobilité,
• topographie concurrentielle,
Les facteurs clés de succès: sont présentés comme des éléments qui permettent de vérifier
l’intérêt de la segmentation envisagée. Ces facteurs, qui lient l’environnement (et l’entreprise
sont généralement désignés comme des éléments essentiels pour justifier la segmentation
d’une entreprise

16
 Chapitre V
Les stratégies génériques

I-Le concept de stratégie générique

Le concept ou l’approche des stratégies génériques revient à Porter. Conçu en 1980, il l’a lui-
même complété en 1985. Pour Porter, deux variables fondamentales sont à l’origine de
l’avantage qu’une entreprise peut avoir sur ses concurrents : les coûts engendrés par l’activité
et la valeur de la prestation perçue par le marché.
Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pur but de positionner l’entreprise pour lui
offrir un avantage concurrentielle durable au niveau des DAS. Il s’agit aussi d’identifier les
comportements stratégiques des entreprises, afin de proposer aux dirigeants des typologies
pertinentes, simples, comme outil d’aide à la décision.

L’intérêt des stratégies générique est d’apporter des réponses aux problèmes de la gestion du
portefeuille d’activités. Ainsi, le nombre de variables stratégique prises en compte dans la
décision est réduit tout en essayant de se focaliser sur quelques facteurs essentiels.

Herbert et Deresky 5(1987) précisent que les stratégies génériques doivent répondre à trois
types de besoins.
• Elles mettent en lumière les caractéristiques des stratégies individuelles des entreprises.
Ainsi, elles autorisent des regroupements en catégories plus générales.
• Concernant l’entreprise dans son ensemble, elles apportent une réponse au délicat
problème de la gestion du portefeuille d’activités.
• Au niveau des domaines d’activités de l’entreprise, elles réduisent le nombre considérable
de variables à prendre en compte pour les décideurs, attirant l’attention sur quelques
facteurs essentiels

II-La typologie des stratégies génériques de Porter (1980, 1985)

Porter (1980) présente un cadre d’analyse permettant de comprendre les secteurs et les
concurrents avant de formuler une stratégie concurrentielle d’ensemble. Il distingue trois
stratégies concurrentielles jouant un rôle décisif dans la détermination du niveau global de la
performance de l’entreprise. Il propose trois stratégies génériques : la domination par les
coûts, la différenciation et la concentration.

Ces stratégies présentent une étendue de choix et d’options à travers une combinaison des
stratégies de base (Murray, 1988) et permettent d’orienter plus clairement l’entreprise. Ce qui
rend plus difficile à un concurrent d'imiter ses sources d’avantage concurrentiel.

5
HERBERT T. & DERESKY H. (1987) - Generic strategies : an empirical investigation of typology validity and
strategy content, Strategic Management Journal, vol. 8, p. 135-147

17
1. La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à produire moins cher que les concurrents
concu
pour pouvoir vendre les produits semblables aux concurrents avec des quantités plus
importantes. Si une firme parvient à acquérir et à conserver son avantage par les coûts, elle
aura des résultats supérieurs à la moyenne du secteur, à condition qu’elle
qu’elle puisse imposer des
prix proches de ceux de la moyenne du secteur.
Le succès de cette stratégie nécessite
nécessite au préalable le contrôle d’une forte part de marché,
l’accès facile aux matières
res premières, la fabrication d’une
d’une gamme diversifiée de produits (ce
qui permettra de répartir les coûts) et une extrême rigueur financière.
En termes d’avantages, la stratégie de domination par les coûts permet à l’entreprise de
générer des économies d’échelle ainsi que des économies d’apprentissage (effet
d’expérience6).
La stratégie de domination par les coûts présente aussi des risques majeurs, notamment celui
de l’imitation des concurrents (la concurrence cherchera à suivre en baissant ses marges),
marges)
d’excès d’offre par rapport à la demande, de la technologie qui évoluee et annule les effets de
la courbe d’expérience.

2. Laa stratégie de différenciation

Laa différenciation consiste à créer un produit qui sera perçu comme unique par le client. client
L’objectif de cette stratégie est de faire échapper l’entreprise à une concurrence
concurr directe par les
prix et les coûts, en produisant une offre spécifique. Elle est à envisager pour l’entrée dans un
marché déjà occupé par des concurrents, ou quand un marché arrive à maturité avec un grand
nombre de concurrents qui vendent quasiment les le mêmes produits
La stratégie de différenciation peut se faire de différentes manières. Elle pourrait intervenir
sur le plan de la conception du produit (concept original), sur celui de l’image
l image de marque, du
service à la clientèle (servicee après-vente)
après ou de l’apparence du produit.
Cette stratégie est à envisager pour l’entrée dans un marché déjà occupé par des concurrents,
ou quand un marché arrive à maturité avec un grand nombre de concurrents qui vendent

6
Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du
métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût.
coût

18
quasiment les mêmes produits aux mêmes cibles et selon les mêmes techniques de
commercialisation.
Les risques associés à la stratégie de différentiation sont généralement liés à l’existence d’un
seuil de différenciation lié au niveau maximal de prix que le client est prêt à payer pour
acquérir un produit, à l’augmentation des coûts liée à cette différenciation, à une mauvaise
évaluation des attentes des clients au niveau des produits et à la difficulté d’anticiper ce que
le client est prêt à payer.
Quant aux avantages, ils sont régulièrement liés au contrôle des menaces des produits de
substitutions, au développement des barrières à l’entrée et aussi à l’évitement de la
concurrence frontale sur les prix et sur la conquête des parts de marché.

3. La stratégie de concentration

La stratégie de concentration ou de «niche» consiste à se concentrer sur sa clientèle

potentielle, un groupe de clients particuliers ou une région géographique donnée. Elle touche
un segment particulier du marché et se fonde sur l’idée selon laquelle l’organisation est
capable de desservir avec beaucoup plus d’efficacité son segment stratégique, en utilisant
moins de ressources (De Lavergne, 1982). Cette stratégie conduit soit à la différenciation, soit
à la domination par les coûts, ou aux deux stratégies en même temps.
La stratégie de concentration peut engendrer une détérioration de l’avantage de coûts et une
perte des facteurs de différentiation.
La typologie de Porter a été proposée alors que les entreprises évoluaient dans un
environnement beaucoup moins turbulent. Aujourd’hui, vu la forte turbulence de
l’environnement, il s’avère dangereux pour une entreprise de suivre une seule stratégie si elle
veut obtenir un avantage concurrentiel durable. Des études ont montré l’importance de la
combinaison de l’ensemble de ces stratégies et les performances que ce là procure aux
entreprises.
Association des dimensions concurrentielles aux trois stratégies concurrentielles de
Porter (1980)
Stratégie concurrentielle Dimensions concurrentielles associées
Stratégie de domination par les - Contrôle des coûts
coûts -Innovation en procédés de production
- Investissements en équipements nouveaux
- Réduction des coûts directs
- Minimisation des coûts indirects
- Économies d'échelles
- Utilisation maximale des capacités de production
Stratégie de différenciation - Originalité du produit
- Qualité du produit
Différenciation du produit - Innovation de produits
- Technologie du produit
- Service client
Différenciation marketing - R&D
- Force de vente Différenciation marketing
- Publicité
- Communication
- Promotion des ventes
Stratégie de focalisation - Spécialisation sur un segment
- Spécialisation du produit
Source: adapté de Leroy et Torres (2000)

19
III-Le choix d’une stratégie générique

Il s’agit de choisir une stratégie parmi un ensemble particulièrement limité de stratégies dites
génériques pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considéré.
Quelle est la stratégie la plus appropriée pour l’entreprise, compte tenu de son profil
concurrentiel d’une part, et des exigences spécifiques du segment d’autre part.

1. L’horloge stratégique de Bowman

L’horloge stratégique de Bowman positionne toutes les stratégies concurrentielles en fonction

de la valeur perçue et le prix par rapport à l’offre de référence.
Deux options de base se présentent entre deux stratégies génériques:
• Augmenter la valeur : proposer une offre différente des concurrents qui sera perçue comme
supérieure (plus chère) ou comme inférieure (moins chère) par le client, par rapport à celle
des concurrents.
• Réduire les prix: faire une offre similaire à celle des concurrents, mais à un prix inférieur,
grâce à une plus grande maîtrise des coûts.

L’horloge stratégique indique donc comment choisir sa stratégie de départ dans un DAS, et
montre qu’il est envisageable de modifier ensuite sa trajectoire.

20
 Le but de cette horloge est de savoir comment aborder une industrie, puis faire évoluer sa
trajectoire (dans le sens des aiguilles d’une montre). Et ce en passant en revue tous les choix
de stratégie concurrentielle envisageable pour chaque DAS de l’entreprise.

S1: la stratégie d’épuration

Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le bas qui impose une baisse de pris afin que
l’offre reste attractive pour le client. Cette différence de prix est expliquée par une
« simplicité » acceptée de l’offre. En fait, la diminution de la valeur perçue permet de réduire
les coûts (le produit/service et/ou sa commercialisation étant simplifiés, il est moins coûteux).
Le risque posé par cette stratégie est celui de se limiter à un segment spécifique.

S2 : La stratégie de domination par les coûts (prix)

C’est la stratégie générique de « coût / volume » de Porter. Le but est de proposer des prix
toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une efficience inimitable. Le
risque ici est afférent à une guerre des prix et de faibles marges.

S3 : Stratégie hybride

Il s’agit d’une stratégie de volume. Elle consiste à proposer simultanément un surcroît de

valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Il s’agit d’une stratégie de
prix évoluant vers la différentiation.
L’entreprise doit exploiter ses ressources et compétences et réduire le coût des fonctions
secondaires (rupture stratégique dans la chaîne de valeur). La marge est correcte et les parts
de marché augmentent, ce qui doit permettre à l’entreprise de s'imposer dans la recomposition
de l’industrie à venir.

S4 et S5: la stratégie de sophistication

La sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur perçue est jugée
supérieure à celle des offres concurrentes, les prix sont largement supérieurs. Aussi, la marge
est confortable, ce qui permet d’investir en R & D et marketing pour conserver son avance.

• En utilisant ce surcroît de valeur, l’entreprise peut augmenter la part de marché et ainsi

réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience (sophistication sans
surprix).
• En utilisant ce surcroît de valeur, l’entreprise peut décider d’accroître les marges en
pratiquant des prix supérieurs à la concurrence (sophistication avec surprix ou
différenciation par le haut).

S6, S7, S8 Les stratégies vouées à l’échec

Il s’agit de stratégies qui ne devraient pas durer. Ce sont des situations qui se caractérisent
par une réduction de la valeur perçue du produit ou du service, accompagnée d’une
augmentation de prix. C’est en effet, un pris comparable à celui de la concurrence avec une
valeur perçue faible.

21
 Chapitre 6
Modèles d’analyse de portefeuille d’activités

Les modèles d’analyse de portefeuilles d’activités (BCG, Mc Kinsey,ADL…) et d’intensité

concurrentielle (M. Porter) permettent de mesurer l’attractivité, la compétitivité et
l’accessibilité de chacun des DAS observés. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision
stratégique.
Ces modèles guident la stratégie d’entreprise en suggérant les orientations possibles ou
souhaitables du portefeuille d’activités, c’est-à-dire en orientant les choix d’investissement ou
de désinvestissement. Ils permettent d’identifier les éventuels enjeux de confortement
(renforcement d’activités existantes), de diversification (création de nouvelles activités), de
désengagement partiel (réduction d’activités existantes) ou de désengagement total
(recentrage ou retrait d’activités).
L’analyse de portefeuille d’activités, a aussi pour objectif d’évaluer les activités d’une
entreprise en termes d’équilibre à court terme (déterminer si les activités s’équilibrent en
termes financiers. Les DAS doivent en effet se financer entre eux tout en dégageant un
surplus global satisfaisant), et en termes d’équilibre à moyen et long terme (s’assurer de la
pérennité de l’entreprise).

I-La matrice de Boston Consulting Group BCG

Popularisée au début des années 1980 par le cabinet Boston Consulting Group, la matrice
permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but
de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou le
retrait de certains produits. L’objectif est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille
de produit de l’entreprise. Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine
d’activité.
La matrice BCG s’articule autour de deux variables stratégiques permettant de mesurer les
axes du modèle.
• Le taux de croissance de l’activité : l’accroissement du marché en volume ou en valeur
d’une année sur l’autre. L’échelle retenue initialement par le BCG s’étend de 0 à 20 %
mais peut être adaptée selon les cas et la valeur médiane (fixée à 10 % initialement par
le BCG) correspond à la croissance moyenne du PIB ou des activités du portefeuille
de l’entreprise.
• La part de marché relative : permet de mesurer la situation concurrentielle de
l’entreprise sur chaque DAS. Cette part de marché relative correspond au ratio des
ventes de l'entreprise dans le segment sur les ventes de son concurrent le mieux placé
(Atamer et Calori, 2003). La variable médiane est de 1 ce qui signifie que si
l’entreprise est leader sa part de marché relative sera supérieur à 1 et inversement elle
sera inférieure à1.

Ces deux variables sous tendent également un raisonnement financier. En effet, l’axe de taux
de croissance de l’activité donne une indication sur l’importance des besoins de liquidités des
DAS (investissement) alors que l’axe de position concurrentielle fournit, lui, une indication
sur le volume de liquidités générées par les DAS (rentabilité).

22
Préconisations stratégiques de la matrice BCG

23
En plus de son caractère réducteur de la réalité stratégique (deux variables simples servent à
l’analyse), la principale limite adressée à la matrice BCG est qu’elle ne s’applique qu’aux
secteurs dans lesquels les entreprises peuvent réaliser d’importantes économies d’échelle.
d’échelle

II- La Matrice McKinsey

La matrice développée par le cabinet de conseil McKinsey s’appuie sur les mêmes principes
que la matrice BCG : positionner les DAS de l’entreprise à travers le croisement de deux
dimensions relatives à:
• l’attractivité de l’activité (industrie) qui est mesurée par un indicateur composite fondé
sur une liste de critères: la taille, taux de croissance du marché, intensité de la
concurrence, contrôle des prix, stabilité économique et politique, inflation,
inflation etc.

• la position concurrentielle de l’entreprise

l’entrepr sur ces DAS, est appréciée par un indicateur
composite mesuré à partir d’un certains nombre de critères: La part de marché,
l’importance des ressources financières, technologiques et humaines, l’originalité du
produit, l’image,
age, la réputation du produit,
produit etc.

La matrice McKinsey propose le positionnement des DAS considérés sur une grille de 9 cas. cas
Elle nécessite l’identification et l’analyse des facteurs externes qui commandent l’attrait du
secteur auquel appartient l’activité considérée ; elle nécessite te également le repérage et
l’élucidation des facteurs internes dont le degré de maîtrise fonde la force compétitive de
l’entreprise. Ces deux dimensions sont appréciées sur une échelle à trrois positions (fort,
moyen, faible).

24
Trois zones apparaissent:

La zone A: il s’agit de renforcer le développement dans les zones favorables à la fois en

termes de position concurrentielle et d’attrait de l’activité.
La zone B: maintenir et rentabiliser les DAS placés dans les zones moyennes du fait de la
position concurrentielle ou du degré d’attractivité de l’activité.
La zone C: abandonner partiellement ou totalement les activités positionnées sur les zones
présentant une évaluation faible sur l’un des deux axes et une évaluation moyenne sur l’autre,
voire une évaluation faible sur les deux axes.

On reproche à la matrice Mc kinsey son caractère qualitatif et le fait d’être peu opérationnelle
puisque les facteurs qui composent les axes sont multiples et varient selon les cas.

III- La matrice ADL

La matrice ADL a été conçue par le cabinet Arthur D Little au début des années 1970 à partir
des deux variables suivantes :

• Le degré de maturité du marché, (notion du cycle de vie du secteur): c’est l’indicateur

qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel.
• La position concurrentielle de l’Entreprise, elle est appréciée à partir des forces de
l’entreprise par rapport au facteur clés du succès dans le domaine d’activité stratégique
(DAS).

25
 Prescr
Prescriptions stratégiques du modèle

La principale limite du modèle

dèle est son manque d’originalité par rapport au BCG et McKinsey.
L’utilisation explicite de la notion de cycle de vie est très proche de la variable « croissance
du marché » du BCG et la variable « attractivité du secteur » de McKinsey. Aussi,
L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle

La matrice cubique d’analyse de portefeuille de Faulkner (comme outil d’analyse

IV-La
alternatif)

La matrice de Faulkner élaborée en 1998,

1998 s’appuie sur trois variables. Deux d’entre elles sont
semblables à la matrice MC Kinsey (attractivité du marché et position concurrentielle). Tandis
que la troisième concerne la proximité des compétences, nécessaires à l’exploitation des DAS
avec les compétences stratégiques de l’entreprise.

L’objectif de la matrice est de pallier l’une des principales limites des approches
traditionnelles à savoir le manque de prise en compte des compétences de l’entreprise
l’ qui
servent de base aux différents DAS. Sii les DAS ont des compétences nécessaires communes
alors il y aura plus de synergies possibles (Compétences stratégiques)7. En effet, la matrice a
pour but d’évaluer les facteurs clés de succès dans chaque DAS et le niveau des compétences
dans chaque DAS comparativement aux FCS.

Les trois dimensions du cube sont

so :

7
Compétences que la firme
me maîtrise mieux que ses concurrentes

26
 1. L’attractivité du marché qui peut être évaluée à l’aide d’un outil comme les 5 forces de
Porter ;
2. La différenciation, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à proposer des prix élevés
aux clients ;
3. La domination par les coûts, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à obtenir des coûts
de revient très faibles par rapport à ses concurrents.

Les choix stratégiques dans le cadre de cette matrice privilégient le renforcement ou le

maintien des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées. Les investissements
doivent logiquement être focalisés sur les DAS qui permettent de développer et valoriser la
compétence stratégique de l’entreprise.

27
 Chapitre VII
Planification stratégique et modes de développement de l’entreprise

I-Définition

La planification stratégique est un processus formalisé de prise dé décision qui élabore une
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre
de cette volonté8.
La planification stratégique consiste alors à « créer » des futurs plus désirables soit en
influençant le monde externe, soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin
qu’ils conduisent à des issues plus favorables dans l’environnement externe. Elle fixe aussi les
grandes orientations qui permettent à l’entreprise de changer et d’améliorer sa position face à
la concurrence.
La planification stratégique est axée sur les résultats. C’est aussi est un instrument
mobilisateur (elle ne peut réussir sans l’engagement des responsables de l’ensemble des
parties prenantes). Elle repose également sur l’idée qu’on ne peut élaborer aucun plan parfait
et définitif (les situations ne sont pas les mêmes et les environnements sont imprévisibles).

II-Les étapes du processus de la planification stratégique

Etape 1
Préparation du processus de planification stratégique

Etape 2
Analyse de l’environnement interne de l’organisation

Etape 3
Analyse de l’environnement externe de l’organisation

Etape 4
Évaluation de la capacité organisationnelle

Etape 5
Détermination des objectifs stratégiques

Etape 6
Plan d’action

8
Strategor, politique générale de l’entreprise, dunod, paris 1997

28
Étape 1 Préparation du processus de planification stratégique
Les résultats attendus de cette première étape sont :
• Une compréhension commune de la démarche de planification stratégique
• Une méthodologie
• Une liste des ressources que vous y consacrerez
• L’énumération des rôles et des responsabilités des participants
• Un échéancier de réalisation

Étape 2 Analyse de l’environnement interne de l’organisation

Les résultats attendus de cette deuxième étape sont :
• Un cahier de données de base doit être produit
• La mission est révisée et mise à jour s’il y a lieu
• Les stratégies suivies par l’organisation sont identifiées
• Les forces et les faiblesses de l’ organisation sont identifiées

Étape 3 Analyse de l’environnement externe de l’organisation : à cette étape les cibles

stratégiques doivent être identifiées.

Étape 4 Évaluation de la capacité organisationnelle : A ce niveau le résultat souhaité est

l’identification de l’écart entre les ressources nécessaires et les ressources disponibles pour
atteindre chacune des cibles stratégiques.

Étape 5 Détermination des objectifs stratégiques.

Étape 6 Plan d’action : le résultat escompté est celui de fixer un plan d’action axé sur les
principes de la gestion par résultats pour réaliser les objectifs stratégiques.

III- Avantages et limites de la planification stratégique

La planification stratégique permet de développer une vision précise de l’organisation et de

ses principaux objectifs. Elle Stimule la prise de conscience des possibilités et des menaces
présentes dans le milieu, favorise la reconnaissance des forces et des faiblesses de
l’organisation, sert à déterminer les priorités qui guident les décisions administratives. Et
favorise le développement d’un sentiment d’appartenance grâce à la mobilisation des
personnes concernées dans l’élaboration d’une vision et d’un projet communs.
En revanche, la planification stratégique ne prédit pas l’avenir mais tient compte des
tendances et permet de préciser les orientations possibles. Aussi, elle n’élimine pas les
risques mais facilite le choix d’une stratégie.

IV-Les voies de développement de l’entreprise

Le choix d’une voie de développement est la dernière étape de l’analyse stratégique. Elle
repose sur l’idée que l’entreprise, suivant sa position concurrentielle et ses capacités
managériales, technologiques et financières, peut être amenée à se développer dans le temps

29
1. La spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou

secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher
à y adjoindre de nouvelles activités ».
La spécialisation peut prendre différentes formes, il peut s’agir :
• d’exploiter la maîtrise d’une technologie particulière.
• de répondre aux besoins d’une catégorie de clients se concentrant sur un segment
particulier de demande.
• de proposer un produit standard à différents types de clients.
• de se désengager ou d’abandonner des activités déficitaires.

Avantages et des inconvénients de la spécialisation

La spécialisation confère à l’entreprise des avantages compétitifs qui proviennent de plusieurs

sources. Elle génère d’abord des effets d’expérience et des économies d’échelle qui sont la
source de la baisse des coûts de production. Ensuite, elle permet d’atteindre plus facilement la
masse critique nécessaire pour s’assurer une position confortable sur son marché.
Cette explication des avantages de la spécialisation renvoie à la logique de la courbe
d’expérience qu’il faut descendre le plus rapidement possible pour s’engager dans une
séquence profitable de réduction des coûts et d’augmentation des parts de marché.
Au plan des inconvénients, on souligne généralement les risques que fait courir la
spécialisation du fait de la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul domaine d’activité
et/ou une clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques.

2. La diversification:

La stratégie de diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent

par un changement de segment stratégique, c’est-à-dire par la prise en compte d’un nouvel
ensemble de facteurs clés de succès.
La diversification peut correspondre à un simple placement de ressources disponibles, à un
redéploiement lorsque l’activité initiale n’offre plus de perspectives de développement
suffisantes, ou constituer une nécessité pour la survie lorsque l’entreprise est mal positionnée.

I Ansoff définit trois formes de diversification :

• La diversification horizontale. Elle consiste à se lancer dans des produits nouveaux, à

technologie identique ou non, pour une même base de clientèle.
• La diversification verticale : l’entreprise cherche à suivre une intégration vers l’amont
(activité du fournisseur) ou vers l’aval (activité du client).
• La diversification concentrique : les produits nouveaux, à technologie identique ou non,
s’adressent à des clients nouveaux pour l’entreprise.

Il existe une autre forme de diversification mais plus rare. La diversification géographique qui
implique que l’entreprise s’exporte dans une autre région voire un autre pays. L’entreprise
cherche à s’attaquer à une nouvelle zone géographique dans laquelle les facteurs clés de
succès sont différents de ceux de son marché pertinent.

30
Avantages et des inconvénients de la diversification

La stratégie de diversification permet de répartir les risques liés à la dépendance par rapport à
un secteur d’activité unique. Elle est un moyen de satisfaire des ambitions de croissance qui
ne pourraient être assouvies par la spécialisation initiale sur un seul domaine d’activité. C’est
aussi une voie qui permet une meilleure rentabilité en raison de différents types d’économies
qu’elle autorise (Economies d’intégration9, Economies de champs10, ..).

Par rapport aux inconvénients, on peut citer : le risque de dépendance stratégique par rapport
aux entreprises prestataires, le risque de dégradation de la qualité ou de dérapage des coûts.
Mais le principale inconvénient de la diversification reste lié à la complexité de la gestion et
au fait que les synergies permises sont contrebalancées par des coûts de diversité élevés.

3. L’externalisation

L’externalisation est une stratégie qui consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires
extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques. Il s’agit d’abandonner à des tiers de
nombreuses activités auxiliaires comme l’entretien des locaux, le gardiennage, la restauration
du personnel, les traitements informatiques (on parle de sociétés d’infogérance), l’impression
de leurs documents comptables et commerciaux.
Appelée stratégie d’impartition, la stratégie d’externalisation permet un recentrage sur le
métier principal et peut s’accompagner de délocalisation des activités confiées aux entreprises
prestataires, parfois à l’étranger.

Avantages et des inconvénients de l’externalisation

L’externalisation permet de se recentrer sur le cœur de métier. Elle procure des avantages
d’ordre stratégique : recherche d’un savoir-faire que la firme ne possède pas et que des
prestataires extérieurs maîtrisent mieux. L’externalisation procure aussi des avantages d’ordre
financier (la recherche de coûts plus bas) et transforme des coûts fixes en coûts variables.
Quant aux limites, elles peuvent être résumées comme suit : risque de défaillance du
prestataire, risque de dépendance technologique, diminution de la valeur ajoutée et perte de
contrôle et d’informations, particulièrement si l’externalisation concerne des activités
stratégiques de l’entreprise (R&D).

V-Les modes de développement

Quelle que soit la voie de développement choisie (spécialisation, diversification, intégration),

l’entreprise doit mettre à son service un mode de développement : croissance interne,
croissance externe ou encore alliance.

9
Lorsque la maîtrise d’activités interdépendantes permet d’investir à moindre risque dans des actifs spécifiques
améliorant la performance technique et d’éviter la rédaction et le suivi de contrats complexes avec des
partenaires extérieurs.
10
En raison de l’utilisation partagée de ressources entre plusieurs activités et de phénomènes de synergie.

31
1. La croissance interne

La croissance interne est un processus endogène dans le quel l’entreprise se développe à partir
de ses propres ressources. Elle peut :
• Soit concentrer tous ses efforts pour accroître sa taille (multiplication des
implantations, croissance des investissements et des effectifs, etc.).
• Soit concentrer tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux métiers.

La croissance interne se définit ainsi, «comme l’augmentation des dimensions et le

changement des caractéristiques de l’entreprise obtenus par adjonction de moyens de
production complémentaires créés par l’entreprise ou achetés à l’extérieur ».

La croissance interne présente un certain nombre d’avantages. Elle permet une expansion
régulière de la firme étalée sur plusieurs années, dont l’entreprise maîtrise le rythme. Il s’agit
processus continu. Elle engendre un climat social favorable avec espoirs de promotion et
sécurité d’emploi.
L’inconvénient majeur réside dans la lenteur du processus de croissance interne, ce qui risque
de ne pas permettre à l’entreprise de se développer aussi vite que la concurrence.

2. La croissance externe

L’entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de l’une des manœuvres

stratégiques de la coopération (regroupements, acquisitions, alliances). C’est un processus par
lequel des entreprises croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de capacités de
production existantes et déjà en fonctionnement. Le but est d’accroitre les activités
économiques et d’augmenter le profit.

Contrairement à la croissance interne, la croissance externe est discontinue et épisodique, elle

est multiforme quant aux modalités de sa réalisation, notamment du point de vue juridique
(fusion, absorption, scission, filiale, participation). Elle est aussi, complexe et longue à
préparer puis à réaliser notamment du point de vue des changements à opérer dans des
structures d’organisation.

La croissance externe permet un développement très rapide. Elle donne la possibilité à

l’entreprise concernée d’acquérir plus rapidement la connaissance d’une nouvelle technologie,
d’un nouveau marché, d’une nouvelle clientèle... Elle est donc souhaitable pour une entreprise
qui désire se diversifier. Elle permet aussi, des modes de financement parfois plus faciles que
dans le cas d’une croissance interne. Une simple augmentation de capital, voire l’émission
d’obligations, suffisent à financer de nouvelles acquisitions.

En revanche, elle pose de sérieux problèmes de coordination (l’intégration des nouvelles

activités peut être difficile, la réorganisation complexe) et reste très coûteuse (les capitaux
nécessaires peuvent être importants et les coûts d’acquisition élevés).

3. Les alliances stratégiques

Les alliances stratégiques peuvent être définit comme des associations entre plusieurs
entreprises concurrentes qui souhaitent mener a bien un projet ou une activité en coordonnant

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les compétences moyens et les ressources nécessaires au lieu de rester en concurrence les unes
aux autres.
Les alliances stratégiques constituent donc un moyen d’accès, d’acquisition et d’optimisation
des connaissances, compétences et des technologies de l’autre partenaire.
Hergert et Morris (1988) définissent les alliances stratégiques comme « un lien entre
entreprises pour poursuivre un but commun ».

Pour Glaister et Buckley (1996), « une alliance stratégique est une collaboration interfirmes
sur un espace économique donné et une période de temps afin de réaliser mutuellement les
objectifs définis ».

Selon Cartier (2006) « une alliance stratégique est une association entre des entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant leurs ressources ».

D’après Contractor et Lorange (1988), les principaux objectifs à l’origine de la formation des
alliances stratégiques sont : la réduction des risques, les économies d’échelle et
restructuration, les échanges technologiques, freinage de la concurrence, contournement des
réglementations gouvernementales ou les barrières commerciales, expansion internationale
initiale de firmes moins expérimentées et les avantages de quasi-intégration verticale.

Les alliances stratégiques sont des formules souples et révisables et offrent des possibilités de
rupture ou de non renouvellement, elles évitent aussi les problèmes de l’intégration. Elles
permettent d’une part, la préservation de l’autonomie: Les entreprises alliées peuvent
bénéficier en unissant leur force sur une activité donnée, d’effet de taille, de synergies ou
d’effets d’expérience. Les alliances préservent donc l’identité et la culture des entreprises
contrairement aux fusions et autres acquisitions. Et d’autre part, offrent l’option de la
réversibilité: les alliances donnent un degré de réversibilité aux décisions stratégiques.

En revanche, une alliance peut cacher une stratégie de prise de contrôle de la part du
partenaire. Celle-ci peut engendrer un déséquilibre de pouvoir entre les partenaires et affecter
négativement les relations avec le partenaire dominant.

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Bibliographie

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