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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Option finance et comptabilité

EL ACHAB Salma & GADA Benallal

Monsieur Amine Baakili


ISCAE CASABLANCA 2009-2010

Au nom de Dieu,
Le Bienfaiteur Miséricordieux
ISCAE CASABLANCA 2009-2010
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R emerciements

Avant d’entamer le vif de ce mémoire, nous tenons à remercier celles et ceux qui 
nous ont soutenu de près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au
long de la période de notre stage de fin d’études.

Nous reconnaissons que sans leur précieuse aide, nous n’aurons   pas confronté nos
connaissances théoriques avec la réalité du monde des affaires, et ce modeste travail
n’aurait pas vu le jour.

Nous remercions infiniment nos parents pour leur soutien moral qui a contribué et
contribuera toujours à notre réussite.

Nos remerciements vont particulièrement au personnel du Groupe ALPHA sans


qui, ce travail n’aurait jamais pu être accompli.

Nous tenons également à remercier Monsieur Amine Baakili de nous avoir


encadré, conseillé et guidé tout au long de la rédaction de ce mémoire.

Nos sincères remerciements à tout le corps pr ofessoral de l’Institut pour les efforts
qu’ils déploient pour notre formation.

Merci à toutes et à tous.


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 A VANT P ROPOS

Le monde de l’entreprise oblige à prendre en compte une réalité dont la complexité est de plus
en plus grande : la mondialisation des échanges et des marchés, le rythme vertigineux des
innovations technologiques, la tendance générale à l’élaboration des barrières protectionnistes,
l’accès à l’entreprise de nouvelles générations, l’éclatement des structures organisationnelle s,
une concurrence sans merci, la vie en réseau,… autant d’éléments qui bousculent nos
représentations. Le manager se doit d’être à l’aise dans toutes les contradictions générées par le
monde d’incertitude dans lequel il se trouve.

Dans cet environnement en constante où l’évolution, la réussite, voire la survie d’une


entreprise dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité de ces mutations par
la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses dirigeants, aussi bien par la cap acité
d’apprentissage de son personnel, que l’adaptation de son organisation. A cette fin, le contrôle
interne joue un rôle primordial : il contribue à améliorer l’efficacité et l’économie liées à
certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non contrôle et
d’inexactitude sur les données financières.

Pour relever de tels défis, les dirigeants doivent disposer d’outils de pilotage et de contrôle
sans cesse plus performants qui leur permettent de faire face à des risques de plus en plus
importants. Le contrôle interne est désormais à fortiori un état qui s’impose quel que soit le
modèle organisationnel en place, plutôt qu’un système que l’on peut choisir parmi d’autres.
C’est une exigence qui permet l’épanouissement et le suivi de t ous les systèmes.
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 1986 : L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)

L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institute of Internal Auditors) auquel elle  est
affiliée. Elle ne dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre ou qui dénote une
 position particulière.

 1993 : L’Ordre marocain des Experts Comptables

L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait adhérer à l’IASC (Interntional  Accounting
Standards Commitee) et à l’IFAC (International Federation of Accountants) et  adopter leurs
normes.

Le mémento comptable marocain se démarque bien en réduisant le contrôle interne au seul


champ comptable. « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et mesures de  contrôles
élaborées par la direction d’une entreprise, et destinées à assurer la protection de   son
 patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui découlent des  enregistrements
comptables et des comptes annuels ».

2. Objectifs du contrôle interne

Les définitions présentées ci-dessus permettent de dégager les objectifs essentiels du contrôle
interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions
adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et qui :

o contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à


l’utilisation efficiente de ses ressour ces,
o doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;


- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- La fiabilité des informations financières ;
- L’amélioration des performances.
2.1. Conformité aux lois et règlements

Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en
vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial,
environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui
 permettant de :
- connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;
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- êtr e en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées (veille juridique) ;
- transcrire ces règles dans ses procédures internes;
- informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.
2.2. Application des instructions et des orientations fixées par la Direction
Générale ou le Directoire.

Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux


collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étend ue de leur liberté
d’action.

Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en


fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la
façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être
établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.

2.3. Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux


concourant à la sauvegarde des actifs.

L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés.


Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement
aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs
incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à
la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion
ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une
attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration e t au
traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement
ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus
opérationnels qui génèrent des données comptables.

2.4. Fiabilité des informations financières.

La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de
 procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l’organisation réalise. La qualité de ce di spositif de contrôle interne peut-être recherchée au
moyen :
- d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement,
les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
- d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
- d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont
comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes
comptables généralement admis.
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2.5. Amélioration des performances.

Cet objectif peut être décliné sous forme des sous objectifs suivants : utilisation économique et
eff icace des ressources ; promotion de l’efficience opérationnelle ; prévention et  détection des
fraudes et des erreurs.

Dans une acceptation plus évolutive du contrôle interne, on peut intégrer un objectif plus
ambitieux que les précédents. En effet, les définitions les plus modernes du contrôle interne lui
assignent l’objectif de respect de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise.

L’efficacité concerne la capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixée,
l’efficience est la qualité de l’organisation qui lui permet d’être efficace au moindre coût.

L’efficacité et l’efficience de l’organisation nécessitent l’implantation d’un processus de


communication bien défini entre les divers niveaux hiérarchiques de l’organisation. Le
 processus concerne les informations qualitatives et quantitatives, et mène à la mise en place des
 procédures et des systèmes opérationnels et administratifs.

Au vu des objectifs assignés au contrôle interne et des définitions sur lesquelles convergent les
 professionnels, on peut affirmer que le contrôle interne est effectivement «un ensemble de
sécurités immatérielles ».

3. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne ne peut être mis en place sans le respect d’un certain nombre de principes
qui en constituent les véritables piliers, à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence,
l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

3.1. Le principe d'organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'organisation de l'entreprise
 possède certaines caractéristiques.

L'organisation doit être :


- Préalable ;
- adaptée et adaptable ;
- vérifiable ;
- formalisée ;
- et doit comporter une séparation convenable et claire des fonctions.
Dans toute organisation et particulièrement celles adoptant des délégations de pouvoirs
(grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre
 personnes ou hiérarchies différentes :
- La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle) ;
- La fonction de détention de valeurs monétaires ou biens physiques (ou fonction
de protection et de conservation) ;
- La fonction de comptabilisation et d’enregistrement ;
- La fonction de contrôle.
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- Quant à son existence (sa conception, sa logique interne)


- Quant à son fonctionnement (le respect de son application).
Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectées en permanence. Le
 principe de permanence conduit à distinguer :
- Les faiblesses du contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,
- Le non respect du contrôle interne : la procédure est bonne mais n’est pas respectée.
Rappelons qu’en matière comptable, le législateur a d’ailleurs prévu le principe de permanence
des méthodes d’évaluation et de présentation des états de synthèses (comptes annuels).

3.4. Le principe d'universalité.

Ce principe signifie que le contrôle interne toutes les personnes dans l’entre prise en tout temps
et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par
 privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne Le
 principe d’universalité est souvent bafoué, soi au nom de la confidentialité, soit au nom du
manque de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Prenons à
cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littérature du contrôle :

Il arrive que des clauses particulières soient insérées dans le contrat de travail de proches
collaborateurs du Président Directeur Général, et qu’elles ne soient pas vérifiées par le
département juridique, ou bien le budget alloué à certains projets est accordé globalement au
lieu de faire l’objet de justifications poste par poste, ou bien les frais d’un directeur ne sont pas
 justifiés par des factures mais par un relevé bancaire de dépenses effectuées par carte bleue, ou
encore des sorties de stocks réalisées durant les congés du mois d’août ne  sont pas indiquées
sur les bons prévus à cet effet, mais sur des feuilles volantes.

3.5. Le principe d’indépendance.

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des
méthodes, procédés et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employés pour
conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité
(tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des
informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et
d’efficience des opérations doivent être atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas
éliminer certains contrôles intermédiaires.

3.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit répondre à certains
critères tels que :
o la pertinence : l’information doit être adaptée à son objet et à son utilisation,

disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus

o : notamment pour son destinataire, directe (l’information est à saisir le plus


L'utilité
 près possible de sa source), non redondante, économique (son coût est à rapporter avec ce
qu’elle rapporte)
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o l’objectivité  : elle ne doit pas notamment être déformée sciemment ou


inconsciemment

o la communicabilité : dans le fond et la forme, l’information communicable est celle


dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin.
Elle doit être suffisamment explicite, détaillée, et révéler les faits significatifs en fonction des
 besoins des utilisateurs.

o la vérifiabilité : il doit être possible d’en retrouver les sources, de la retracer. C’est -à-
dire qu’elle se doit de comporter les références appropriées permettant de la justifier et de
l’authentifier (documents numérotés, classés et archivés).

3.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de


l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et
contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C'est un simple principe de bon sens (et
n'oublions pas que le contrôle interne a un coût) qui exige que le contrôle interne soit bien
adapté au fonctionnement de l'entreprise. Un contrôle interne qui empêcherait de manière
 parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais n’en serait pas pour autant efficient si
son prix est démesuré et s’il multiplie des contrôles redondants  au détriment de la rapidité de
l’information. Il est clair que le contrôle interne doit s’adapter aux spécificités de l’entreprise.
Cela ne signifie pas par contre qu’il doive s’adapter aux différents personnels. En ce sens, il
serait inenvisageable d’adapter les procédures à la personnalité d’une personne en particulier,
 par exemple pour permettre à un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et
de manipulation d’espèces sous le prétexte qu’il s’agit de quelqu’un qui a une réputation
d’intégrité notoire.

Section II : Conditions de mise en œuvre du contrôle interne da ns une société

1. Composantes du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des
objectifs de la société.

Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et claire ment
communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique
de l’organisation en matière de risques et de contrôle.

Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et
d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il
ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient
survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces
composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être faite de
façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.
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Ces cinq composantes sont les suivantes :

1.1. Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,


disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes
d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils  et des pratiques
appropriés.

La mise en oeuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à
la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;

- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
 personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et
communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes
hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de
séparation des tâches ;

- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter
des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;

- des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisati on et conçus


de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels
s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur
sécurité physique que logique afin d’assurer la conserva tion des informations stockées. Leur
continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations
relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet
d’une documentation ;

- des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait


s'accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de
fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la
décision et d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels
qu'en soient la forme et le support;

- des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés
aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;

- des pratiques communément admises au sein de la société.


1.2. La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la
connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations


 pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de
leur permettre d’exercer leurs responsabilités.
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Il comprend :
- La compétence et les qualités individuelles des collaborateurs ;
- L’éthique et l’intégrité des organes de gouvernance de l’entreprise, de ses dirigeants
et de son personnel ;
- La philosophie des dirigeants ;
- Le style de management ;
- Les délégations de pouvoirs ;
- La politique de ressources humaines.

La mise en place de cet environnement de contrôle est la première étape indispensable à


l’instauration d’un dispositif de contrôle interne efficace et durable.

b. L’évaluation des risques (Risk Assesment )

L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les
intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de
fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant
d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants.
Il s’agit d’évaluer l’ensemble des risques internes ou externes susceptibles d’entraver la
réalisation des objectifs de l’entreprise.

Les risques encourus trouvent leur origine dans l’évolution permanente de l’environnement
économique, des conditions de travail ainsi que du contexte légal et réglementaire.
La notion de risque comme définie par le COSO n’existe que par rapport à un objectif, dans la
mesure où un facteur est défini comme risque quand il est susceptible d’avoir un impact sur la
réalisation des objectifs. C’est pourquoi la détermination des objectifs organisationnels est un
 pré-requis à cette étape d’évaluation des risques.

La démarche d’évaluation des risques  peut être présentée comme suit :

L’identification des risques  peut s’appuyer sur des systèmes de suivi des projets en interne, la
mise en place de dispositifs de veille réglementaire, juridique ou concurrentielle, les résultats
d’audits précédents…

La phase d’analyse des risques , une fois que ceux-ci sont identifiés intervient aussi bien à un
niveau d’ensemble de l’entreprise que sur chaque activité.

La classification consiste ainsi en l’évaluation de l’importance du risque et sa hiérarchisation en


l’évaluation de sa probabilité ou fréquence de survenance. Un risque à faible probabilité de
survenance et sans impact significatif n’est donc pas analysé profondément, tandis qu’un risque
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ma jeur doit faire l’objet d’une sérieuse analyse. Enfin, il s’agira d’évaluer les mesures à
 prendre pour gérer ce risque.

c. Les activités de contrôle (Control Activities)

Les activités de contrôle reposent principalement sur les normes et procédures. Leur
élaboration et application visent à s’assurer que les mesures identifiées par le management
comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs sont exécutées
efficacement.

Les activités de contrôle peuvent être orientées vers la prévention ou la détection, être de nature
manuelle ou informatique ou encore des contrôles hiérarchiques. Parmi ces activités de contrôle
:

 La séparation des tâches : Il s’agit de répartir les différentes tâches entre les
employés afin de réduire les risques d’erreurs et d’irrégularités.

Concrètement, l’autorisation d’une transaction, son enregistrement  puis la manipulation ou


l’envoi de l’actif y correspondant doivent être faites par trois personnes distinctes.
A titre d’exemple, la personne autorisant le crédit sur une vente, n’est pas responsable de la
tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accès non plus aux règlements de ces derniers.

 Les analyses effectuées par le management

Il s’agit de l’ensemble des mesures prises pour analyse r et suivre les informations relatives aux
opérations importantes (ex : projets d’amélioration du processus de production, ripostes
commerciales, amélioration du processus de production…), afin de mesurer le degré d’atteinte
des objectifs.

 La gestion des activités ou des fonctions

Il s’agit pour chaque responsable fonctionnel de procéder à des analyses de performance


concernant son activité et fonction propre. Le contrôle interne de chaque processus relève donc
de la responsabilité du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le caractère
exhaustif du contrôle interne, puisque tous les fonctionnels sont sensés être les garants de
l’efficacité de leur propre dispositif.

 Les contrôles physiques

Il s’agit de la protection physique et de la tenue d’inventaires périodiques des actifs (stocks,


matériel, titres…) puis de comparer les résultats obtenus aux données figurant sur les
documents de contrôle.

 Les indicateurs de performance

A travers l’analyse combinée de données opérationnelles et f inancières, la mise en évidence de


facteurs clefs et la mise en oeuvre d’actions correctives.

 La documentation des normes et procédures


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d. L’information et la communication (Information and communication)

Cette étape peut être résumée en la phrase suivante : « L’information pertinente et appropriée
doit être diffusée aux personnes concernées au bon moment afin de leur permettre d’assumer
leurs responsabilités, et si besoin est, effectuer les contrôles qui leur incombent  ».

Les systèmes d’information et  de communication permettent au personnel de recueillir et


échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.
La communication doit être multidimensionnelle et transversale.

D’un côté, le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur
l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle.
Les employés, doivent pour leur part assimiler le rôle qui leur incombe dans le système de
contrôle interne ainsi que l’interface entre leur propre activité et celles de leurs collaborateurs.
L’ensemble du personnel doit être ne mesure de remonter les informations importantes.

e. Le pilotage (Monitoring)

L’ensemble du dispositif de contrôle doit lui -même faire l’objet d’un suivi, (pour ne pas dire
contrôle). Ce système de « pilotage » permanent, par évaluations périodiques ou par
combinaison des deux est l’accompagnement nécessaire afin que les performances soient
évaluées à temps et que les modifications adéquates prennent place en fonction du contexte.

Le pilotage est donc là pour répondre aux déficiences du contrôle, et montrer l’évidence que le
contrôle a bien lieu. Le pilotage se matérialise par :

- Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthétique et transverse des
indicateurs clefs de l’ensemble des opérations ;
- Des testings SOA ;
- Des analyses comparatives ;
- Des rapprochements d’informations notamment de l’extérieur pour corroborer
les informations internes ;
- Un organigramme et des procédures de supervision adéquats afin de tester les
fonctions de contrôle et d’identifier les faiblesses ;
- Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du
dispositif de contrôle interne ;
- Des séminaires de formation, réunions de planification…apportant à la direction
d’importantes informations quant à l’efficacité du contrôle ;
- Une revue et assimilation du code de conduite de l’entreprise .

f. Les structures de l’entreprise

La 3ème dimension du cadre COSO représente la structure de l’organisation concernée  par le


contrôle interne.
L’idée est que le contrôle interne concerne aussi bien l’entreprise dans son ensemble que
chacune à part de ses composantes, à savoir :

 Le niveau des filiales ;


 Le niveau des divisions ou unités opérationnelles ;
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Dans le cadre de son activité, toute organisation réalise un ensemble d’opération que l’on peut
décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux. Tout processus correspond à une
activité qui implique le déroulement d’un ensemble d’acti ons dans la perspective de remplir
une finalité globale.

Dépendamment des spécificités de toute entreprise, il est possible de distinguer divers


 processus que ce soit au niveau de la fabrication, de la prospection de la clientèle, de l’achat, de
la vente, etc. Ainsi, à travers un découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé
à son tour en éléments simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces
 procédures, un groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un
résultat déterminé.

De ce fait, toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’hommes et de machines qui
sont reliés entre eux par des procédures. Celles-ci évoluent constamment afin de répondre à des
réalités sans cesse changeantes.

 Naturellement, ces procédures n’existent pas toujours sous la forme écrite, auquel cas, leurs
mise à jour devient de plus en plus difficile à assurer. Elles n’ont alors que la consistance
d’habitudes routinières et elles sont rapidement dégradabl es dans le temps. Pourtant, leur
éventuelle cohérence reste un élément clé de l’efficacité de l’ensemble de l’organisation.

D’une manière générale, l’étude des organisations montre que la standardisation des systèmes
 peut paner simultanément sur la qualification des agents, sur la définition des produits ou
encore sur la nature des procédés de production. Ces trois composantes étant concomitantes.
Toutefois, selon le type d’activité concernée, l’une ou l’autre de ces composantes tend à être
 privilégiée. A l’intérieur d’une même entreprise, les différents services selon leur vocation, sont
 portés à promouvoir tel ou tel mode de régularisation. On sait que les services comptables sont
 plutôt axés sur la normalisation des procédures tandis que les services commerciaux sont plutôt
tournés vers leurs résultats et donc vers leurs tableaux de bord.

De manière schématique, l’on peut considérer que  :


 La normalisation des qualifications s’appuie sur les définitions de fonctions et les fiches
de postes, chères aux spécialistes de la gestion des ressources humaines.
 La standardisation des résultats pousse aux divers tableaux de bord, développés tant par
les services de contrôle de gestion que par ceux du contrôle qualité.
 Les manuels de procédures visent enfin à rationaliser les processus.

Au fur et à mesure qu’une organisation se développe, elle doit veiller à maitriser sa complexité
et sa cohésion. Les moyens de contrôle à travers les supports écrits, tendent à se multiplier. La
modernisation des systèmes industriels entraine ainsi une formalisation de plus en plus poussée
des procédures de travail.

Si ces instruments de gestion existent de façon plus ou moins redondante au sein d’une même
organisation, leur importance relative peut dépendre du type d’activité considéré. D’une
 branche économique à l’autre, on relève des différences significatives.

Par exemple, lorsque les connaissances théoriques constituent un point sensible, comme dans le
cas des universités ou des hôpitaux, la normalisation des qualifications jour un rôle primordial.
Tandis que les entreprises qui réunissent des activités très diversifiées éprouvent plutôt le
 besoin d’homogénéiser la mesure de leurs résultats. Quant aux grandes unités industrielles, qui
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ont une production relativement stable, elles tendent à standardiser leurs procédés de travail.
C’est le cas de la production automobile.

Dès lors, une procédure peut être définie comme étant un enchaînement de tâches élémentaires
standardisées :
- déclenchée en amont par l’expression d’un besoin quelconque.
- limitée en aval par l’obtention d’un résultat attendu.
Chaque procédure se présente ainsi comme une suite de tâches effectuées dans une même
séquence temporelle, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous -ensemble.
Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires
obéissant à des règles techniques préétablies. Une fiche de procédures contient alors un
ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et
un résultat final.

Concrètement, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble qu’est le
manuel des procédures.

Un manuel de procédures est un document uniformisé qui décrit l’ensemble des


procédures de toutes les activités de l’entreprise ou bien d’un cycle spécifique.

Au niveau national, le législateur a mis en place une loi qui promeut l’obligation de se doter
d’un document formalisé décrivant l’organisation dans son ensemble. A travers la loi n°9-88 du
25-12-1992, qui a été abrogée par la loi 44-03 du 27-02-2006, il est clairement explicité que
« Toute personne ayant un chiffre d’affaires annuel qui dépasse 10 millions de dirhams, est
assujettie d’avoir un manuel qui décrit son dispositif et son organisation comptable ».

Selon l’esprit de ce texte, tout commerçant réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 10


millions de dirhams doit avoir un manuel décrivant l’organisation comptable de son entreprise.
Ainsi, et compte tenu des objectifs qui sont assignés à ce document, cette limitation de seuil
s’explique par le fait que les organisations élémentaires n’ont pas de justifications définies pour
s’en doter. Néanmoins, aucune contrainte n’empêche les entreprises ayant un chiffre d’affaires
inférieur au seuil exigé d’avoir un tel manuel dès lors qu’il est indispensable à la
compréhension du système de traitement et à la réalisation des contrôles. C’est le cas par
exemple des structures dotées d’un traitement comptable informatisé.

De plus, l’on peut relever le souci du législateur de doter l’entreprise d’un document
synthétisant un ensemble d’informations permanentes pour la compréhension du système
comptable de l’entreprise, notamment pour le contrôleur externe. Cet ensemble d’éléments est
désigné dans la loi comptable par « organisation comptable de l’entreprise ».

Section I : Variations géographiques

Du modèle américain,

De récentes recherches ont montré que l’intérêt accordé aux différents outils de gestion peut
varier en fonction du contexte culturel de tout pays. En ef fet, la conception puis l’utilisation de
ces documents changent en fonction des spécificités de chaque environnement social. De ce
fait, les manuels de procédures à leur tour, n’échappent pas à cette influence géographique.
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De prime abord, il parait indéniable que l’attention porté aux règles écrites en Amérique est
 particulièrement importante. A titre d’exemple, la société américaine distingue les instances qui
 posent des principes généraux et les procédures qui fixent les modalités d’application. Les
textes les plus importants définissent des obligations opposables aux parties (direction,
 personnel, syndicat, etc.) compte tenu de leur caractère contractuel. Ils disposent généralement
d’une forme précise. De plus, si ces documents ont une valeur incontournable, on note aussi
l’existence de nombreux guides-lines qui visent à définir des méthodes de travail communes.
Volumineux vu leur caractère détaillé, ils demeurent tout de même facultatifs.

Face à un tel système réglementaire, les Français éprouvent une certaine perplexité. Ils existent
même des difficultés à distinguer la frontière qui sépare, assez nettement aux yeux de leurs
cousins d’outre Atlantique, les textes obligatoires de ceux qui ouvrent droit à une libre
interprétation individuelle.

Aux contradictions Françaises,

La réputation des Entreprises Françaises dans ce domaine est paradoxale. Naturellement, il


existe des situations variées qui empêchent toute généralisation trop hâtive. Cependant, les
acteurs n’accordent habituellement qu’une confiance limitée aux consignes écrites. Il est
fréquent de voir des dirigeants déclarer « être impuissant d’appliquer les textes ».

Quant aux notices techniques, elles sont perçues comme ayant un apport « dérisoire ». Leur
usage est délaissé aux subalternes. De leur côté, les cadres apprécient les notes qui dessinent de
grands principes abstraits.

De plus, l’aspect assez théorique des manuels de procédures, parfois très éloigné de la réalité,
est équivaut à un aspect d’élévation d’esprit. Les intéressé es se plaisent à souligner ce trait de
caractère, en invoquant leur « esprit cartésien ». L’usage d’un abondant jargon est destiné à
marquer le professionnalisme des rédacteurs. De nombreux consultants peuvent ainsi confirmer
que les manuels de procédures sont rarement considérés comme des outils opérationnels.

 Néanmoins, il est impossible d’échapper constamment à l’application de ces consignes.


Certaines entreprises se doivent d’appliquer méticuleusement les manuels de procédures dans
la perspective d’assurer un niveau optimal de sécurité. A titre d’exemple, la Société Nationale
des Chemins de Fer (SNCF) est dotée d’une réglementation d’une grande envergure qui se
décline à travers une douzaine de volumes de plusieurs centaines de pages chacun, permettant
d’assurer un grand niveau de sécurité. D’une façon générale, la renommée bureaucratique des
administrations Françaises est de plus en plus consolidée.

En passant par les variétés internationales,

Il est indéniable que la conception liée au formalisme et à l’utilité des documents d’entreprises
diffère d’un pays à un autre. Ainsi, au pays du soleil levant, le souci majeur demeure la volonté
des acteurs de capitaliser et de diffuser l’information utile au foncti onnement des diverses
activités et ce, de façon formelle. Dans ce cadre, cette volonté se décline à travers la mise en
 place d’une documentation riche et précise, constamment mise à jour. Ceci permet
généralement de réduire le gap existant entre la théorie et la pratique. Ainsi, les nouvelles
infor mations sont continuellement diffusées à l’ensemble des membres du groupe de travail.
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Etant des vertus bien humaines, l’oubli et l’erreur sont deux faiblesses doit agir toute
organisation dans
dans la perspective de les contrecarrer. Dans ce cadre,
cadre, l’adoption d’un support
écrit apporte
apporte une garantie certaine de la pérennité de l’activité de l’organisation. A titre
d’exemple, lors les mutations du personnel à travers le changement de service, l’entité peut
faire face à la négligence des partants et au manque d’humilité naturel des arriva nts. Ceci
entraine la non-adoption
non-adoption des méthodes de travail en vigueur, qui
qui débouche, dans
dans un horizon
lointain, sur la dégradation du système mis en place.

De surcroit, dans le cadre de l’avènement de nouveaux responsables hiérarchiques, ces derniers


ont tendance à réinventer les méthodes qui sont pourtant bien établies. Ce constant entraine un
sentiment de soumission dans les rangs des subordonnés. A cet effet, le manuel de procédures
constitue une assurance de régularité dans le temps, c’est un facteur d e fiabilité et de qualité
 pour les partenaires
partenaires de l’entreprise.

A ce titre, les procédures dressent une liste exhaustive d’actions à entreprendre dans la visée
d’atteindre un résultat donné et ce, dans diverses situations. Elles constituent un moyen de
divulguer expressément sous une forme écrite et bien accessible à tous, les méthodes
 préconisées dans l’entreprise et leurs conséquences
conséquences fâcheuses
f âcheuses.. En outre, elles mettent l’accent
sur le fonctionnement de l’organisation, leur matérialisation permet de remédier à l’état diffus
qui règne dans l’organisation à ce niveau.

De ce fait, l’on peut s’avancer à dire que la fonction primaire d’un manuel de procédure est de
fournir une connaissance exhaustive des règles, des méthodes ou encore des séquences à mettre
en œuvre.

2.2. Un support pédagogique

L’utilisation primaire d’une fiche de procédure est effectuée sous la forme d’une check -list.
check -list.
Ainsi, l’existence d’une documentation écrite permet à chaque individu dans l’organisation de
s’autocontrôler, sans crainte
crain te de se dévaloriser aux yeux de ses collègues, servant par la même
occasion d’aide-mémoire.
d’aide -mémoire. Certaines professions préconisent un fort degré de précaution au
regard du risque encouru par l’entreprise en cas d’oubli (Exemple de l’aéronautique).
De ce fait, la crainte du danger a fini par l’emporter sur la peur du ridicule.

En outre, les acteurs se soumettent volontiers à la contrainte d’une procédure formalisée. Cette
dernière étant généralement assimilée à une protection utile à chaque fois q ue l’entité doit
 procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles telles que le traitement d’un
événement
événement inattendu.

Par conséquent, l’existence d’un document formalisée et détaillé constitue un élément essentiel
à la sécurité. Il comporte les indications de diagnostic et de conduite indispensable. Il permet de
fournir à l’opérateur des informations qui lui permettent de vérifier s’il s’inscrit dans le cadre
de la configuration prévue, et donc s’il adopte la bonne procédure. Dans les situ ations
d’urgence, il est indispensable que chaque acteur puisse rapidement prendre conscience d’une
éventuelle erreur d’aiguillage.

i. Un outil de formation.

Dans le cadre de toute entité, il est communément


communément adopté que la formation des agents relève de
leurs
leurs supérieurs hiérarchiques. Néanmoins, ces derniers n’accordent que peu d’importance à
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cette tâche au regard de la pression quotidienne à laquelle ils ont à faire face. De plus, rares
sont les fois où ils disposent des qualités requises pour assurer ces formations notamment en
termes de pédagogie. Ainsi, l’absence de manuels de procédures constitue un obstacle
 psychologique
 psychologique supplémentaire qui entrave l’évolution des subordonnés dans le cadre de
l’organisation, et altère par conséquent leurs rapports avec l eurs subordonnés.

Il en découle que l’existence d’une base documentaire exhaustive permet de répondre à cette
difficulté puisqu’elle permet de divulguer une bonne partie des informations nécessaires, et de
lever le voile sur les zones d’ombres que renco ntrent les exécutants. A cet effet, les fiches de
 procédures servent de point de départ pour la formation des subordonnés.
subordonnés. Elles simplifient la
tâche de l’encadrement en établissant une aide au dialogue. Lorsqu’elles existent, les
responsables doivent de leur exactitude et de leur diffusion. La tâche de les promouvoir leur
incombe de façon particulière.

ii. Un repère pour l’encadrement.

De prime abord, les fiches de procédures constituent une réponse inéluctable aux besoins des
exécutants. Toutefois, une fonction secondaire mais pas des moindres leurs sont attribuées : une
 base de données exhaustives pour les responsables
responsables hiérarchiques. A ce titre, ces derniers
disposent généralement d’une vue d’ensemble sur les tâches à accomplir sous leur houlette,
néanmoins, ils ignorent les détails pratiques pour les
l es concrétiser.

Dès lors, il peut leur arriver d’être pris au dépourvu par leurs collaborateurs répondant aux
 problèmes qui leur sont posés de manière aléatoire dépendamment
dépendamment des informations glanées.
glanées.
Ainsi, la
la matérialisation des procédures permet d’outrepasser la vision abstraite du
fonctionnement de l’organisation et de réduire ainsi, la marge d’improvisation au sein de
l’organisation.

2.3. Un support structurant.

i. Un outil d’intégration des diverses logiques.


logiques .

L’entreprise est un univers diversifié où s’affrontent diverses fonctions et diverses logiques


contradictoires. Il suffit d’évoquer la divergence qui règne entre les objectifs des responsables
de la fabrication, ceux du service commercial ou encore ceux de la comptabilité. De ce fait,
chaque fonction dispose de sa propre logique de fonctionnement qui veille à ne pas dissiper
totalement les dissensions.

En effet, l’existence
l’existence d’un cadre documentaire
d ocumentaire unique fournit la base d’un système de
communication entre les diverses fonctions de l’organisation. Il offre un moyen d’accéder, ne
ce serait-ce que manière sommaire, aux contraintes qui régissent les partenaires de travail.
De surcroit, le caractère officiel des procédures leurs confère un pouvoir coercitif notamment
lorsqu’il s’impose de faire valoir les priorités ou d’expliquer des concessions difficiles à faire
admettre.

Décrivant la répartition des tâches, les procédures contribuent à harmoniser puis à clarifier les
relations entre les différents services, et à éviter par conséquent
conséquent la création de malentendus.
De manière globale, elles permettent de justifier certaines décisions et de limiter les procès
d’intention au sein de l’organisation. Elles disposent d’une vertu anxiolytique sur le plan des
relations interpersonnelles. Leur formulation et leur formalisation diminuent le nombre de
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conflits d’attributions pour lesquels la hiérarchie est constamment sollicitée. Il en découle une
limitation de l’interventionnisme de la direction en guise d’arbitrage,

ii. Un outil de décentralisation.

L’élaboration de procédures au sein de toute organisation peut être assimilée à un moyen de


décentralisation. En effet, elles permettent de fixer les méthodes qui sont admises au sein de
l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre par conséquent ce qu’ils attendent
de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable.
indispensable.

Ainsi, les procédures établies introduisent une cohérence des méthodes et des comportements
entre les diverses unités d’un 
d’un   groupe, tout en garantissant une moindre sollicitation de la
hiérarchie dans les affaires de gestion. Lorsque la soumission à des règles techniques est bien
acceptée par les intéressés, la description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une
garantie
garantie d’efficacité. Elles favorisent par conséquent la prise de champ de la part des supérieurs
hiérarchiques tout en assurant un sentiment de meilleure autonomie aux exécutants.

iii. Un code de conduite.

Le manuel de procédures est investit d’un rôle d’ordre o rganisationnel dans la mesure où il
définit des comportements, applicables par tous, dans un cadre véridique, précisé à l’avance.
l’ avance.

La valeur de ce code de conduite étant régit par l’existence de contrôles permanents. Pour être
crédible, le manuel de procédures
procé dures doit être régulièrement mis à jour dans la perspective d’être
adapté aux évolutions des techniques de travail. Cette actualisation étant menée par les
opérationnels de l’organisation.

En outre, la mise en place d’un manuel de procédures permet de limiter les risques d’accidents
grâce aux règles communes établies. Chaque collaborateur anticipe la réaction de son
entourage. En l’absence de ce corps de règles, le quotidien de l’organisation deviendrait
chaotique et imprégné de danger.

En définitif, il convient de souligner que la non-utilisation des procédures est généralement


imputée à l’absence de la concertation sur leurs contenus avec les opérationnels intéressés dans
un premier plan.

2.4. Un support managérial

i. Un facteur de modernité.

o La protection des risques majeurs :

Les multiples mutations que connaissant les organisations sur le plan technique ou encore
administrative imposent une mise en œuvre progressive de procédures écrites dans la
 perspective de répondre à des
des impératifs de fiabilité et de
de sécurité.
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A ce titre, le développement technologique a développé une forme d’hostilité quant aux risques
encourus par les activités des organisations. La méconnaissance ou le non-respect des
 procédures sont lourds de conséquences quand un incident advient. A titre d’exemple, les
analyses menées suite à la célèbre catastrophe de Tchernobyl ont perms de conclure que les
opérateurs ont court-circuité les consignes alors qu’à cet instant précis, leur respect scrupuleux
aux permis d’éviter le pire.

o La gestion par projet :

La formalisation de procédures revêt une importance cpaitale dans le cadre de la gestion par
 projet. En effet, si un projet est une opération non reproductible qui est menée sous diverses
contraintes (financières, matérielles, de temps…). Le gestionnaire du projet doit réaliser un
ouvrage conforme en qualité, en coût mais surtout en délai, aux spécifications définies par la
maitrise d’ouvrage.

Dans ce contexte, les procédures formalisées font partie intégrante de l’engagement contra ctuel
entre les parties. Elles permettent de garantir des principes d’impartialité, en particulier pour la
transparence des appels d’offres et pour l’attribution de marchés aux entreprises prestataires.
Elles permettent enfin de préciser le contenu du travail de chaque corps de métier et leur ordre
d’intervention.

Tout au long du déroulement du projet, des manuels de procédures doivent être rédigés. De
 plus, une ‘charte de qualité’ peut être mise en place pour préciser les niveaux de qualité requis
et les contrôles prévus.

o Une perspective d’avenir :

Le langage écrit n’est pas la simple transposition du langage parlé. Il est d’une nature
 profondément différente, il crée une segmentation logique du discours. La communication n’est
 plus seulement auditive, elle devient visuelle. Par exemple, les listes permettent d’effectuer des
tris et des classements. Elles tracent de nouvelles relations entre les informations. L’écrit
favorise l’analyse rationnelle et le développement de l’esprit critique.

Le passage de l’oral au support graphique donne du recul. Il fixe l’information et apporte une
 plus grande souplesse d’utilisation. Il permet un stockage et une accumulation illimitée du
savoir. Il multiplie le nombre d’interlocuteurs possibles et facilite une diffusio n bien au-delà
des contacts personnels. La connaissance devient impersonnelle et intemporelle.

Sur cette lancée, on peut aspirer à une nouvelle révolution post informatique. Le stockage de
l’information, son organisation, sa consultation, sa mise à jour   et sa transmission sont
transformés par la bureautique et le disque optique. La voie est ouverte à une capitalisation
intensive, fiable et interactive des connaissances. Ce qui apparaissait hier comme une tâche
démesurée est devenue réaliste.

Les organisations on en permanence la possibilité de construire et de diffuser la « somme » de


leurs connaissances. Elles peuvent réaliser leur propre encyclopédie sous une forme vivante et
opérationnelle, à un coût raisonnable. Ainsi, les manuels de procédures apparaissent comme un
nouvel outil du savoir industriel. Ils sont tournés vers le future.
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ii. Un élément du système de gestion :

o Un ensemble documentaire :

En l’absence de procédures écrites, l’information du personnel se fait par la voie de notes de


services. Celles-ci
Celles- ci présentent la spécificité d’une grande hétérogénéité qui en constitue la
défaillance fondamentale.

En effet, les notes de services constituent un ensemble épars. De forme hétérogènes, elles
contiennent des informations de natures diverses. Les règles permanentes y sont mêlées aux
consignes provisoires. Leur mise à jour étant aléatoire, il en découle un stockage incohérent
donnant lieu à un ensemble contradictoire et lacunaire.
l acunaire.

De plus, pâtissant de l’absence d’un classement structuré, les notes de services font l’objet
d’une volatilité inouïe.
inouïe. Leur pérennité
pérennité ne tient donc
donc qu’aux
qu’aux mémoires individuelles
individuelles des
collaborateurs. Il arrive même que les utilisateurs ignorent s’ils disposent de la version finale en
vigueur. Chacun invoque de bonne foi que les règles ne lui ont point été transmises ou les
 jugent inadaptées en raison de leur ancienneté. La valeur des notes de service s’affaiblit ainsi
rapidement.

o Une composante du système d’information :


d’information  :

L’analyse des procédures consiste à décrire les tâches en séquences


séquences d’instructions élémentaires
exécutables. Le résultat structurel s’apparente à un programme même si toutes les opérations
correspondantes
correspondantes ne sont pas automatisées.
automatisées . L’analyse et la restitution des procédures impliquent
donc une démarche
démarch e similaire à celle employée pour la réalisation d’une application
informatique. Tel un logiciel informatique, il faut expliciter les régies, les méthodes et les
 process sous-
sous- jacents pour les transcrire
transcrire en une série d’instructions primaires
primaires .

A l’instar des logiciels dont dispose l’organisation, les procédures font partie du système
d’information et de gestion de l’entreprise.

Outres la facilitation de l’amélioration des processus, les manuels de procédures constituent


une excellente base d’analyse pour les projets d’informatisation. Dès leur formalisation, les
 procédures apportent un cadre de référence pour la présentation et le classement des
informations. Elles mettent à jour certaines lacunes. Elles permettent d’assurer une meilleure
exhaustivité et une
une plus grande homogénéité du système d’information et de gestion. Elles
constituent le volume de référence de l’entreprise.

Section III : Architecture et formalisme

1. Vue d’ensemble
d’ensembl e sur les manuels de procédures

Dans toute organisation,


organisation, la compilation des différentes procédures doit
doit permettre de disposer
d’une architecture complète dans la mesure où chaque procédure est amenée à jouer un rôle qui
lui est propre d’une part, mais aussi de s’inscrire dans un cadre cohérent en adéquation avec les
autres procédures
procédures d’autre part.

A ce titre, toute modification au niveau d’une procédure est susceptible d’entrainer des
modifications en cascades au niveau des diverses procédures connexes. Dès lors, il parait
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indispensable de mettre en relief le chainage des proc édures à travers l’élaboration de


diagrammes de processus
processus par exemple.
exemple. Cette démarche
démarche permet de visualiser de manière
manière plus
commode les répercussions d’un mouvement sur le reste de la structure.

Dans un autre volet, la confiance attribuée par les opérateurs au système de procédures dépend
à la fois de leur lisibilité mais aussi de leur fiabilité. Si les utilisateurs sont souvent confrontés à
des erreurs au niveau procédural, ils finiront par abandonner le recours aux procédures. Ainsi,
la force de l’outil procédural
l’outil  procédural est conditionnée par son niveau
niveau d’intégration et sa qualité de mise
à jour.

Sur le plan matériel, toutes les procédures doivent être regroupées via un même
ensemble homogène : le manuel de procédures.

Le manuel de procédures se décline en plusieurs volumes dépendamment de la taille et la


nature de l’activité de l’organisation.
l’organisation. Ces volumes
volumes sont le plus souvent regroupés
regroupés en fonction
de leurs utilisateurs de destination : tout service, équipe ou agent doit disposer des procédures
qui sont utiles à son fonctionnement.

 Néanmoins, divers sont les découpages


découpages qui peuvent être adoptés par l’organisation. Que ce
soient par directions, par fonctions ou par types d’usage, le critère choisi doit permettre de
répondre de manière exhaustive aux attentes de l’organisation. Dans ce cadre, le découpage par
domaines techniques permet de ressortir les différentes fonctions techniques de l’organisation
(production, exploitation, activité commerciale, fonction administrative, gestion du personnel,
gestion compta ble et financière, etc. …) quant à la décomposition par types
t ypes d’usages, elle fait
référence aux différentes procédures d’exploitation qui sont qualifiées de procédures
 périodiques, ou
ou encore les procédures
procédures exceptionnelles.
exceptionnelles.

A cet effet, les procédures pér iodiques


iodiques concernent des activités liées à l’exploitation  :
sauvegarde, maintenance, contrôles, essais…. Elles peuvent être accolées aux procédures
normales d’exploitation. Les procédures exceptionnelles de leur côté sont communément
regroupées dans des vol umes spécialisés. Elles traitent des cas d’urgence, des lancements, des
régimes transitoires ou encore des régimes spéciaux. Compte tenu de leur utilisation peu
fréquente, et de leur caractère sensible, elles doivent être particulièrement soignées sur le plan
de la précision et de la clarté. On portera une attention particulière aux procédures d’urgence,
étant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur de manipulation puisqu’elles
touchent généralement
généralement à la sécurité des biens et des personnes.

De manière générale, la facilité d’accès à l’information est l’une des conditions fondamentales
au succès d’un système. Il est donc impératif que la structure du manuel apparaisse clairement
aux yeux des utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en
livrets distincts ou encore la différenciation à travers la présentation des différentes parties.

Dans cet esprit, la gestion d’un manuel de procédures suppose la mise en place d’un ensemble
de fondements dans la visée d’homogénéiser le traitement de l’information. Les documents
ayant une origine externe ou un statut indépendant doivent d’être référencés au cadre global du
manuel. De surcroit, la gestion des catalogues d’opérations techniques requière un travail
minutieux. Il
Il convient ainsi de constituer un ouvrage de sommaires, d’index ou de glossaires
qui garantira une plus grande accessibilité à l’information.
l’i nformation.

2. Structure générale des manuels de procédures


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Dès lors, chaque volume est en mesure de comporter une structure qui se décline en trois
 parties :
 Les généralités introductives :
La première partie comporte le sommaire ainsi que l’introduction générale du manuel. Cette
 partie se retrouve en tête de chaque volume à travers une  partie commune à l’ensemble des
volumes et une partie introductive plus spécifique.

L’introduction met l’accent sur les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil tout en
expliquant la structure générale. Elle permet aussi de donner des indications pratiques pour la
consultation et la recherche d’informations à travers le manuel.

Cette étape conduit aussi à l’établissement d’une philosophie globale relative à l’application
des procédures (degré d’obligation des consignes, recours en cas de difficultés, importance des
contrôles, etc.
etc. …). Dans ce cadre, il convient aussi d’accorder des mentions particulières aux
dispositions de mise à jour à travers la désignation des personnes chargées de cette tâche, la
 périodicité d’avènement ou encore la manière d’exécution. Compte -tenu de l’im portance
l’im portance que
revêt ce dernier point, les dispositions peuvent même faire l’objet d’une procédure de «  mise à
 jour des procédures
procédures »
Il convient de noter que cette partie introductive peut faire l’objet d’un certain nombre de
 points généraux à l’instar de l’organisation générale des services, etc. … Toutefois, il s’impose
que cette insertion ne conduise pas à une surcharge au niveau de la partie introductive d’où le
recours, dans la majorité des cas, à un tome séparé traitant de ces éléments.

 Les fiches de procédures :


Cette partie constitue le cœur du manuel de procédures. Elle regroupe l’ensemble des fiches de
 procédures classées. Pour chaque procédure, plusieurs éléments doivent figurer à savoir une
structure logique identique, une description synthétique de la procédure, un diagramme des flux
ainsi qu’une fiche descriptive des tâches.

 Les annexes et tables complémentaires :


Cette partie du manuel permet de fournir des documents annexes tels que les tables de données,
les illustrations complémentaires ou encore les listes de procédures. La structure de ces listes
 peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement
(sommaire) ou par ordre alphabétique (index). Dans ce dernier cas, une liste peut présenter des
regroupements thématiques, par objet ou par processus.

Dans ce contexte, l’objet réfère à tout ce qui est physiquement existant dans l’entreprise, qui est
important pour son activité et qui peut être classé en individualités dissociables à savoir, les
clients,
clients, les employés, les véhicules, les bâtiments, … ). Il s’impose aussi de classer finalement
les procédures par processus. Cette liste de processus pouvant être complétée par des
diagrammes d’enchainement de processus. Ces schémas ont l’avantage d’offrir une   vision
synthétique des différentes étapes au sein d’un processus.

Cette partie peut aussi contenir un glossaire général définissant les termes techniques utilisés.

3. Les principes de base de la formalisation des manuels de


procédures.

3.1. Des qualités nécessaires


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La mise en place de manuels de procédures tend à répondre à divers objectifs. Généralement,


ces derniers contiennent des dispositions réglementaires ou juridiques et servent ainsi de guide
d’apprentissage. Ils définissent aussi la répartition des   tâches et leurs interrelations ou
consolident les prémisses du contrôle au sein de l’organisation.

Même si ces besoins ne sont pas contradictoires, ils correspondent à des optiques souvent
distinctes ce qui a pour conséquence de privilégier soit une vision individualiste déclinée à
travers des check-lists individuelles, soit une approche orientée vers le collectif en cherchant à
 poser des règles favorisant la collaboration.

En tout état de cause, le contenu des documents comme la démarche de préparation peuvent
s’en trouver partiellement modifiés.

De plus, les manuels de procédures sont investis d’un rôle pédagogique. Malgré le fait qu’il
s’agisse de lister des successions de consignes, à l’instar d’un programme logique, il ne faut en
aucun cas oublier qu’ils s’adressent de manière primaire à des personnes. Dans ce sens, ils
doivent être rédigés dans un langage aisément accessible. Leur bonne ergonomie est un objectif
essentiel.

Dans le même registre, la présentation graphique du document est importante. Celui-ci peut
être divisé en parties autonomes, différentiables par le style et la typographie. Cette partition du
texte sert à hiérarchiser l’information et à faciliter différents modes de lectures  : parcours
rapide, apprentissage détaillé, mémorisation des points clés, recherches d’une confirmations,
etc. …

3.2. Un style pratique.

La rédaction d’une procédure doit permettre de répondre à un objectif ultime qui n’est autre
que de fournir les renseignements utiles aux acteurs concernés. Il est donc impératif de
s’interroger sur l’importance et la pertinence des informations apportées et sur l’opportunité de
les répercuter.

De plus, il parait évident que la qualité première d’un texte figurant dans le manuel de
 procédures est de  permettre d’éviter toute ambigüité. Tant qu’à rappeler ces principes
élémentaires, la seconde qualité qui est préconisée est de faciliter l’accès à tout type
d’informations d’où la nécessité d’organiser le texte en sections courtes et rapidement
repérables. Il faut éviter au lecteur d’avoir à lire de longs passages avant d’atteindre
l’information qui le concerne.

Parallèlement, le texte rédigé doit établir le lien entre les consignes reçues et les effets
constatés. En effet, les opérateurs ont souvent tendance à poursuivre une procédure entamée, du
début jusqu’à la fin. Il est souhaitable de leur fournir au cours du déroulement, des éléments de
contrôle qui leur permettent de vérifier que tout se passe comme prévu. On peut donner selon
les cas, de simples indications d’autocontrôl e ou des points de passage obligés (documents à
remplir, visas, partenaires à prévenir …). Lorsqu’un écart est constaté par rapport à ce qui est
indiqué, l’opérateur peut stopper la boucle en cours d’exécution et réexaminer la situation. Il
arrive qu’il constate grâce à cette précaution qu’il s’est trompé de procédure.
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Dans le cas d’une juxtaposition ou à fortiori d’une succession de procédures similaires, il


convient de mettre en évidence à chaque fiche, les éléments variables spécifiques à chaque
 procédure et les paramètres qui restent inchangés.

Le libellé des opérations doit naturellement être clair, ordonné et objectif. La finalité est de
rédiger des séquences d’actions et leurs conséquences et non de verser dans la littérature. Le
style adopté doit rester sobre, clair et homogène. Il s’impose d’éviter tout ce qui peut être
source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et à sens unique. Les
verbes doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels
utilisés, des documents et des lieux. Il faut avoir recours à un vocabulaire connu de tous, éviter
les termes mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques. Dans le cas où le
vocabulaire technique présente l’avantage de la préci sion, il altère grandement le sens des
 procédures. De ce fait, tout l’intérêt du rédacteur est d’utiliser un vocabulaire usuel, voire des
stéréotypes communément employés par les opérateurs techniques.

3.3. La forme graphique :

La représentation graphique est les schémas sont un recours indispensable dans le cas ou un
mode opératoire est complexe. Dans ce domaine, il ne faut en aucun cas craindre la
redondance. Les illustrations ont l’avantage de consolider l’apprentissage pour les personnes à
forte mémoire visuelle tout en apportant un complément au texte. Un dessin ou une capture
écran peut se montrer plus expressive qu’une longue description.

Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes, etc. …) font appel à


différents systèmes de symboles, exprimant les étapes usuelles d’une procédure
d’accomplissement d’une tâche, de circulation d’un document, de condition logique, de
classement d’un dossier, etc. …

Cependant, à partir du moment où les manuels s’adressent à divers utilisateur, l’i ntérêt du
rédacteur s’oriente vers l’utilisation d’un nombre réduit de signes simples, et dénués de tout
sens techniques. De manière générale, il faut éviter d’utiliser des schémas complexes qui,
malgré leur apparence savante exigent autant d’effort pour e n déchiffrer la forme que pour
comprendre le contenu.

3.4. Les bornes de la procédure.

La finalité d’une procédure réside dans le fait qu’elle vise à décrire, pour une situation ou un
événement donné, les tâches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle
manière, avec quel moyen et enfin pour aboutir à quels résultats.

Toute procédure est balisée en amont par un événement initial, et en aval par un ou plusieurs
résultats matérialisant sa concrétisation. L’événement initial est par défin ition un fait réel, dont
la venue a pour effet de déclencher l’exécution d’une ou plusieurs actions. Les résultats sont
 par définition le produit de l’exécution d’une procédure. Le résultat est un fait réel de même
nature que l’événement. Simple différence étant qu’il termine une procédure au lieu de la
déclencher. Il peut être d’ailleurs le déclencheur d’une autre procédure.

4. Les supports de présentation des manuels de procédures


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La présente partie permettra de relever un certain nombre d’outils qui ne s ont pas spécifiques
aux manuels de procédures, mais dont l’utilisation peut faire l’objet d’insertions au niveau de
ces derniers.

4.1. Le diagramme de circulation ou flow chart :  qui permet de représenter la


circulation des documents entre les différentes fon ctions et centres de responsabilité, d’indiquer
leur origine et leur destination et ainsi de donner une vision complète du cheminement des
informations et de leurs supports.

C’est un document logique qui amène à se poser des question -type concernant tout document
dans l’organisation :
- Le nombre d’exemplaires ;
- Les collaborateurs chargés de la diffusion ;
- La destination des exemplaires ;
- Le mode d’utilisation de ces exemplaires.
Il est également un outil d’autocontrôle dans la mesure où il assure la bonne compréhension des
explications fournies sans omettre le fait de permettre la validation des informations obtenues
 par diverses sources.

Généralement, le diagramme comprend une cartouche d’en tête et le diagramme proprement


dit. La cartouche permet de préciser les éléments généraux et les données de classement à
savoir:
-  Nom et logo de l’entreprise.
- Direction et service principalement concernés
- Code de classement des procédures
- Pagination
- Périodicité d’application
- Titre de la procédure
-  Nom du rédacteur et dernière date de remise jour.
La grille de diagramme dessine le circuit de déroulement. Elle présente le point d’entrée et de
sortie ainsi que les visas hiérarchiques. Chacune des colonnes correspond à l’un des acteurs de
la procédure. Le diagramme a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux
entrants et sortant ainsi que les principales phases.

4.2. La fiche de tâches :

La fiche de tâches ou « la grille d’analyse de tâches est un outil basé au centre de l’élaboration


du manuel de procédures. Elle contient la description narrative des circuits et des opérations à
réaliser. Celles-ci sont présentées dans leur succession chronologique. La fiche donne une
réponse explicite aux questions concernant le collaborateur exécutant la tâche et la manière
adoptée pour l’effectuer.

Le texte doit être compréhensible par une personne qui n’a guère connaissance de la procédure.
Il doit surtout être rédigé en fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le travail.
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Le responsable du parc véhicules.

Documents d’entrée :

Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de


 plainte,…).

Description :

Le responsable du parc véhicules récupère les documents relatifs au sinistre auprès de


l’utilisateur. Le responsable du parc véhicules adr esse au loueur une déclaration détaillée sur
 papier en tête accompagnée des pièces probantes y afférent. Ceci, dans les délais précisés au
niveau du contrat de location.

Documents de sortie :

 Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de


 plainte,…) ;
 Déclaration de sinistre.

Etape 3 : Réparation des dommages et/ou remplacement du véhicule

Intervenants :

 Le responsable du parc véhicules ;


 Le mécanicien.

Documents d’entrée :

Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de


 plainte,…).

Description :

La démarche et les frais de réparation des dommages sont engagés par le Groupe « ALPHA »
ou le loueur de véhicules, selon les termes du contrat liant les deux parties.

En cas de non remplacement du véhicule immobilisé ou indisponible, suite à un sinistre, le


responsable du parc véhicules avise le Responsable Trésorerie pour suspension des virements
en faveur du loueur.

Documents de sortie :

Copie de la facture pour réparation de véhicule en provenance du prestataire externe.

6.4. Cas des véhicules appartenant au Groupe « ALPHA »

Etape 2 : Déclaration du sinistre à l’assureur


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Intervenants :

Le responsable du parc véhicules.

Documents d’entrée :

Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de


 plainte,…).

Description :

Le responsable du parc véhicules envoie à l’attention de l’assureur, une déclaration de sinistre


sur papier en tête, accompagnée des pièces prouvant ledit sinistre. Ceci, dans le respect des
délais prévus par le contrat d’assurance.

Documents de sortie :

 Déclaration de sinistre ;
 Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
 plainte,…).

Etape 3 : Désignation de l’expert

Intervenants :

 Le responsable du parc véhicules ;


 L’assureur.

Documents d’entrée :

 Déclaration de sinistre ;
 Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
 plainte,…).

Description :

Sur la base des documents relatifs au sinistre parvenus à l’assureur, ce dernier désigne l’expert
qui évaluera le montant des dommages subis par le véhicule.

Le responsable du parc véhicules présente de son coté le véhicule à un mécanicien agréé pour
obtention d’un devis de réparation. Ce devis est transmis à l’expert désigné par l’assureur.

Documents de sortie :

Devis de réparation de véhicule.

Etape 4 : Estimation des dommages et réparation du véhicule

Intervenants :
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 L’expert ;
 Le responsable du parc véhicules.

Documents d’entrée :

 Devis de réparation de véhicule.


 Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
 plainte,…).

Description :

Après étude des documents d’entrée et examen du véhicule sinistré, l’expert donne une
estimation finale aux dommages subis. L’expert donne également l’autorisation de réparation
du véhicule au responsable du parc véhicules.

A l’issue de la réparation du véhicule, le responsable du parc véhicules envoie une copie de la


facture à l’expert désigné par l’assureur.

L’expert rédige par la suite son rapport d’expertise et le transmet à l’assureur.

Documents de sortie :

 Autorisation de réparation de véhicule ;


 Copie de la facture de réparation de véhicule. ;
 Rapport d’expertise.

Etape 5 : Versement des indemnités

Intervenants :

L’assureur.

Documents d’entrée :

 Rapport d’expertise ;
 Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de
 plainte,…).

Description :

Sur la base des documents d’entrée, l’assureur détermine le montant des indemnités à verser à
la société. Ces indemnités font l’objet d’un chèque rédigé par l’assureur pour le compte du
Groupe « ALPHA ».

Documents de sortie :

Chèque des indemnités.

Etape 6 : Mise à jour de la fiche technique de véhicule


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- Définir le type et la fréquence d’inventaire appliqués aux stocks de produits finis  ;


- Décrire les différentes étapes de l’inventaire physique des stocks de produits finis  ;
- Enumérer les différents intervenants impliqués dans la procédure d’inventaire physique
des stocks de produits finis ainsi que les documents utilisés ;

- Définir les règles à suivre dans la préparation et la mise en œuvre de l’opération


d’inventaire ;

- Enoncer les principes à respecter en matière de rapprochement, de valorisation et de


validation des écarts.

2. Champ d’application

2.1. Population concernée

 La Direction Générale ;

 La Direction Administrative et Financière ;

 La Supply-Chain.

2.2. Scope de la procédure

La présente procédure est applicable à l’occasion de l’inventaire physique complet des stocks
de produits finis du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.

3. Principes et règles de gestion

Les stocks de produits finis du Site de Casablanca se composent de 8 magasins :


- le 5001 pour les disponibles ;
- le 5004 destiné aux articles hors DGC (à 60 jours de la date de péremption) ;
- le 5005 affecté aux retours en date ;
- le 5006 consacré aux retours client ;
- le 5007 pour les articles destinés au contrôle qualité ;
- le 5009 dédié aux articles non-conformes ;
- le 5100 est un magasin déporté ;
- le 5200 destiné aux dons et aux échantillons.
- L’inventaire physique complet est appliqué aux stocks de produits finis de manière
mensuelle.

- L’inventaire physique des stocks de produits finis intervient à la fin de chaque mois. Sa
date exacte dépend des mouvements de stock.
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- Un inventaire tournant est également réalisé par la Supply- Chain pour s’assurer d’un
mouvement ou pour des besoins d’optimisation de stock. Ce type d’inventaire se fait sans
intervention de la Direction Financière.

- Le « Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis » (Annexe 6) est


envoyé par mail à l’ensemble des intervenants de la présente procédure et ce, durant la semaine
 précédant celle de l’inventaire.

o Le jour de l’inventaire physique, une heure d’arrêt des mouvements est fixée, pour
 préparation de l’espace de stockage et édition du « Listing Valorisé des Stocks de Produits
Finis » (Annexe 7).

- Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) ne doivent pas faire l’objet d’un
comptage. Pour ce, les manutentionnaires et les caristes les isolent pendant la préparation de
l’espace de stockage.

o Pendant l’opération de comptage, la saisie de tout mouvement de stock sur SAP est
 bloquée.

- Les équipes procédant à l’opération de comptage sont :


- L’équipe Supply-Chain composée d’un manutentionnaire, d’un cariste et d’un
magasinier ;
- L’équipe Finance représentée par le contrôleur de gestion commercial, en plus d’un ou
de deux auditeurs pour l’inventaire physique du mois de décembre.

o Avant le démarrage de l’opération de comptage, les équipes s’assurent que chacune


d’elles a l’intégralité de ses feuilles de comptage  (Annexe 8). Elles s’assurent également que
tous les membres connaissent la présente procédure et qu’ils n’ont pas de questions.

- L’unité de comptage des stocks de produits finis est la caisse.

- Le renseignement des feuilles de comptage se fait de manière lisible et à l’encre.

o Le stock en transit en provenance de l’unité de production à  Tanger est pris en compte


 par le système SAP. Ce stock forme, en plus du stock compté, la situation du stock de produits
finis à la fin du mois.

- Les écarts ressortis à partir du rapprochement entre les quantités comptées et les
quantités théoriques sont valorisés dans le système SAP selon la méthode du FIFO.

4. Processus opérationnel

4.1. Préparation de l’opération d’inventaire

Etape 1 : Planning de l’inventaire


Intervenants :

Le Supply-Chain Manager.
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Documents d’entrée :

Prévisions des ventes mensuelles.

Description :

La date de l’inventaire physique des stocks de produits finis est fixée selon les mouvements de
stock et en fonction de l’atteinte des objectifs de vente mensuels.

Le Supply-Chain Manager envoie à cet effet un planning d’inventaire (Annexe 6) à l’ensemble


des intervenants. Ce planning est envoyé par mail la semaine précédant celle où aura lieu
l’opération d’inventaire.
Le planning d’inventaire précise la date et l’heure de l’inventaire ains i que les équipes de
comptage.

Documents de sortie :

Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.

Etape 2 : Préparation de l’espace de stockage

Intervenants :

 Les manutentionnaires ;
 Les caristes.
Documents d’entrée :

Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.

Description :

Le jour de l’inventaire, les manutentionnaires et les caristes préparent l’espace de stockage en


complétant les palettes de mêmes références, et en mettant les palettes incomplètes en avant
 pour faciliter le comptage des caisses.

Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) sont isolés dans l’espace de stockage pour ne
 pas faire l’objet d’un comptage.

La préparation des stocks consiste aussi en l’étiquetage des couloirs. Les étiquettes collées à
l’extrémité de chaque couloir comprennent les références des articles, leurs quantièmes, le
nombre de palettes pour chaque référence ainsi que le nombre de caisses par palette.

Documents de sortie :

Etiquettes de couloirs.

Etape 3 : Préparation des feuilles de comptage

Intervenants :
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sa comparabilité et la transparence de ses états financiers .Ce projet est primordial et mérite une
attention particulière aussi bien des pouvoirs publics que tous les acteurs et partenaires du
marché financier.

Bibliographie
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 P. Descheemaeker, « Nouvelle regulation internationale des sociétés cotées : les


 principales dispositions du Sarbanes-Oxley Act of 2002 », Bulletin Joly Sociétés, janvier, p. 5-
11, 2003.

 Ordre des experts comptables et des comptables agréés (OECCA), « Le contrôle interne
», rapport du 32ème congrès, 1977.

 Jacques RENARD, « Théorie et pratique de l’audit interne », les Éditions


d’Organisation, 2002.

 M. Rioux, « A la rescousse du capitalisme américain : la loi Sarbanes-Oxley »,


Observatoire des Amériques, janvier, 6 pages, 2003.

 H. Stolowy, « Comptabilité créative » in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de


Gestion et Audit (sous la direction de B. Colasse), Economica, pp. 157-178, 2000.

Webographie
 www.procomptable.com

 www.internalaudit.com

 www.amf-france.org

 www.404institute.com

 www.coso.org

 www.medef.fr

 www.alpha-group.com
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 Annexe
Annexe 1 : Fiche Entrées /Sorties Camions

Annexe 2 : Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule

Annexe 3 : Bon de sortie

Annexe 4 : Fiche technique de véhicule

Annexe 5 : Demande de carte carburant/autoroute

Annexe 6 : Planning de l’inventaire physique des stocks de produits finis

Annexe 7 : Listing valorisé des stocks de produits finis

Annexe 8 : Feuille de comptage

Annexe 9 : Récap des écarts

Annexe 10 : Procès verbal des écarts d’inventaire physique