Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
MANAGEMENTUL IMM-URILOR
- Cazurile 4.1 – 4.12 –
4.1. SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*
A. Prezentarea cazului
*
Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.
popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi
marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii.
Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce
alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi
promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au
adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta
rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare,
croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se
realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un
stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine
ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru
a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum
a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie
să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său
deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi
au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana
realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi
doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea
tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie
de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor
noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura
ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am
atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.
A. Prezentarea cazului
Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume începe odată cu
naşterea în 1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanul victoriilor
celebrei firme precum şi un pionier recunoscut la nivel european şi mondial pentru inovaţiile
sale tehnice şi artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la
Modena şi tot aici i s-a înfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facă
cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată pe circuit la o cursă
automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a
impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma
maşinolor de curse.
Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari crize
economice, tânărul Enzo Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernului Fiat. Deşi refuzat
în mai multe rânduri, din cauza climatului social instabil şi a interzicerii transportului privat,
sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la Torino, transportând saşiuri de camioane către
Milano, până într-o zi când este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca
pilot de teste şi mai apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat
în Grand Prix-urile Italiei până când, în 1919, ia contact cu firma care avea să-l propulseze în
top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani a activat mai întâi ca pilot de teste, de curse,
partener comercial şi apoi director al diviziei sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat în
numeroase mari premii automobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloţi ai
Italiei.
În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl întâlneşte pe contele
Baracca, tatăl unui renumit pilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinit de acesta
şi preluând de la fiul său emblema căluţului cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia
Ferrari, al cărei scop era să concureze cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La
început, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a făcut ca în 1933, scuderia să preia întrega
divizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblemă Ferrari a apărut pe
echipamentul de curse al piloţilor scuderiei, dar nu şi pe maşini, acestea purtând încă
emblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorită
vârstei, dar şi din cauza preocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari
părăseşte Alfa Romeo cu ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu
maşini purtând numele său.
Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de automobile a lui
Enzo Ferrari, iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a
participat la ultima cursă de 1000 mile înainte de război. După 4 ani în care cursele auto au
fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari decide să-şi mute firma din Modena către Maranello,
unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mută în
provincie unde avea să şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944, firma este
reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi prima maşină
cu motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţă pentru firma din
Maranello. Specialiştii vremii au fost reticenţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu
credea că soluţia lui Enzo va putea rezista. După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să
obţină din creaţia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere şi dinamism, dar
mai ales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului în
V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi de stradă cu 1, 2
sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei din Maranello. În anii următori, o întreagă gamă de
automobile rafinate, unice în felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe
poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat
numele Ferrari la rang de legendă, iar astăzi posesorii de automobile cu emblema căluţului
cabrat sunt o adevărată familie care se reuneşte periodic pentru a duce mai departe mitul celei
mai frumoase maşini construite vreodată.
A. Prezentarea cazului
Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry
Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari
corporaţii ale lumii.
La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau
angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în
anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de
speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de
expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.
În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de
preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.
Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale
alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar
experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul mare succes al
companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.
Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că
viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la
creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander Malcomson, un important finanţator al
companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar,
şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.
În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a
continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:
- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);
- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a
urmat tatălui său ca preşedinte în 1919;
- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană
comercială Americană (1925).
Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt
neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni
pentru a se retehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi
într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.
Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut
mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii
efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă
largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi
atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a revenit la conducerea companiei până la
sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a
devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia
primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a
companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford
dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi
o companie producătoare de automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de
expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea
sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida
expansiune postbelică.
În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică.
10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de
investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele.
Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New
York.
Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei
Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului.
Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima
zi.
A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de
salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi
desfacere de la şi către aceste categorii de populaţie.
La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta
calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci
management prost”.
În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima
companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red
Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa
automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.
În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea
creşte calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă
crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate
domeniile implicate şi de a le acorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte
consideră că sunt necesare.
Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a
înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina
universală”.
A.Prezentarea cazului
Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai mare
companie manufacturieră a Franţei. Dar iată cum a început povestea marelui constructor de
automobile.
La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcut o intrare strălucitoare în
lumea automobilului cu motor, ce abia se năştea. El a convertit mobilul cu trei roţi de Dion-
Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a adăugat o invenţie proprie, şi anume:
transmisia directă prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat
transmisia prin lanţuri şi discuri dinţate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crăciunului împreună cu câţiva
prieteni. Încrezător în invenţia sa, Louis Renault a pariat că vehiculul său va putea urca panta
de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A câştigat pariul şi, în perioada imediat următoare ,
el a primit 12 comenzi. Câteva luni mai târziu a patentat invenţia sa, transmisia directă, ce
avea să-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii
de automobile ai timpului.
Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei
Reanult, au înfiinţat în 1899 compania “Fraţii Renault” cu un mic capital, fără a-l include pe
fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta unic proprietar al patentului de invenţie şi i-au
plătit un salariu bun, dar cu condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi puse în practică. Cei doi
fraţi erau reticenţi cu privire la reuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţia sa
este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se putea mai bine. Împreună cu Marcel, el a
condus autovehiculele construite de ei în mai multe rally-uri. Începand cu cursa Paris-
Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie după victorie, inclusiv în cursele Paris-
Bordeux, Paris-Berlin şi, cea mai importantă dintre toate, Paris-Viena câştigată de Marcel în
1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclamă şi marketing pentru
vehiculele produse de “Fraţii Renault”. Publicul, care îi admira din ce în ce mai mult de la
cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de comenzi de la lună la lună. Autovehiculele
erau vândute pentru 3.000 de franci, adică echivalentul salariului mediu în Franţa anului 1900.
Compania s-a extins rapid; în 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp.
Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pe piaţă. În
acelaşi an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri şi 24 cai putere.
Curând după acesta, el a patentat primul motor turbo.
În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi a familiei Renault: Marcel Renault a
murit în urma unui accident în timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitură
pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe cel mai loial susţinător al său. El a
renunţat pentru totdeauna la a mai concura în curse, lăsând în sarcina piloţilor profesionişti
apărarea siglei Renault, atât în Franţa, cât şi în Africa de Nord, StateleUnite ale Americii,
Cuba sau America de Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze o importantă reţea
de filiale de vânzări în străinătate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele Unite.
În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţa societăţii. Renault a primit o
comandă pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la
producţia de masă. Renault a devenit leaderul francez în producţia de autovehicule.
Taximetrele au fost un mare succes atât în Paris cât şi în Londra.
În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă de producţie de peste 136.000 mp, peste
5.000 de angajaţi ce realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea războiului în
1914 l-a determinat pe Loius să renunţe la fabricarea de autovehicule şi să producă
ambulanţe, autocamioane şi chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader în
producţia de motoare de avioane cu 14.500 de bucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul
tanc blindat uşor, celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia au contribuit esenţial la
spargerea liniilor germane şi la victoria finală din 1918. Pentru contribuţia sa la marea
victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliaţilor şi a opiniei internaţionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea
motorul pentru a funcţiona: automobile, vehicule comerciale uşoare, furgoane, autobuze,
camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane şi chiar locomotive. Pentru a
sprijini producţia din ateliere, a cumpărat o topitorie, o turnătorie, păduri şi fabrici de
cherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe produse care îi reduceau dependenţa de alte
companii: oţel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, şi lubrifianţi.
În 1922, Renault a început să introducă linii de asamblare, care se aflau deja în posesia
concurenţilor săi: Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În acelaşi timp, el a început să
construiască o nouă fabrică la Billancourt, unde dorea să le ofere muncitorilor locuri pentru
recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcţională în 1929, iar întreaga fabrică în 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apă ţşi în aer şi băteau record după
record: Paris - Varşovia în 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore înaintea expresului
nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de
altitudine în 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În 1928 s-au
înregistrat alte două noi recorduri pentru automobilele Renault: în Finlanda un Renault cu
motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lângă
Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km în 24 h cu o viteză medie de 141
km/h.
Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filiale în străinătate începând din
Ameria, Africa şi până în Orientul Îndepărtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de
acapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic, Louis a deschis două noi fabrici:
Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şi Acton-Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale în
49 de ţări de pe toate continentele, cu excepşia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producţia
mondială de automobile era asigurată de fabricanţii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursa în acea „joie neagră” a
economiei mondiale. Şocul s-a răspândit în întreaga lume şi a adus la o creştere rapidă a
şomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii de cumpărare şi la ascensiunea guvernelor
totalitariste. În Germania, Adolf Hitler urmărea să purifice întraga Europă după modelul
descris în „Main Kamf”.
Europa a fost greu lovită de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele
Unite. Industria automobilelor, răvăşită din plin, a căutat noi strategii pentru redresare.
Producătorii americani, care asigurau 89% din producţia mondială, au învăţat să producă mai
eficient la un cost mai redus şi au început să-şi extindă activitatea peste graniţe. În Europa,
guvernele au jucat un rol important în apărarea şi promovarea mărcilor naţionale din domeniu
printr-o serie de măsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia pe taxarea importului
de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum şi numărul personalului
din conducere. De asemenea, s-a orientat către diversificarea producţiei, realizând mai multe
vehicule pentru transportul public: autobuze şi locomotive. Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea
comenzilor pentru arme, în principal pentru avioane de luptă. Louis Renault a cumpărat o
parte din acţiunile Air France şi a ajustat la înfiinţarea Air Bleu, compania aeriană pentru
transporturile poştale.
În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe
realizarea unor automobile mici, ieftine şi uşor de întreţinut astfel încât să poată fi accesibile
unei mari părţi a populaţiei. În acest mod au apîrut Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa,
producătorii nu s-au orientat spre acest aspect decât târziu, când Peugeout a produs 202-ul cu
motor de 5 cp. Orientare târzie către cerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre
faliment, acesta fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935, producţia naţională
scăzuse faţă de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis să reducă săptămâna de lucru la
30 de ore. În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146 de unităţi, însă Renault a
înregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă unei părţi mai mari a populaţiei:
Juvaquatre, un automobil cu două uşi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorită
legilor care impuneau săptămâna de lucru la 40 ore, concedii plătite, precum şi din cauza
devalorizării francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decât în anul precedent. În 1938,
compania a început să-şi regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule.
Însă, Juvaquatre se vindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare de campioane,
Renault deţinând 40% din piaţa acestora în Franţa.
Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 a Franţei de către Germania nazistă,
au făcut ca Renault să producă din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mică parte dintre
ele au fost făcute pentru Franţa, restul servind germanilor, care ocupaseră fabrica de la
Billancourt. Totuşi, câţiva ingineri lucrau în secret la un prototip de automobile mic cu motor
de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziua pentru inamici şi noaptea pentru
Rezistenţa franceză, Renault nu a cerut Aliaţilor să bombardeze uzina, aşa cum procedase
Peugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în martie 1942, fabrica sa a fost aproape în
întregime distrusă de bombardamentele anglo-americane. Văzându-şi munca de o viaţă
ruinată, singurul său gând era să-şi refacă uzina. Dar, după eliberarea din 1944, Louis Renault
a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie a murit într-o
clinică din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naţionalizat după
sfârşitul războiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea
companiei.
Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes
cu motor de 4 cp, maşina mică pentru toţi, aceeaşi la care se lucra în secret în timpul ocupaţiei
germane. Compania s-a orientat foarte mult şi spre export, atingând în 1975 un procent de
vânzări de 55% din producţie către străinătate. Patru modele remarcante au demonstrat în
timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o
criză serioasă la mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prin introducerea sistemului
calităţii totale, odată cu introducerea lui R19 în 1988.
În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996 este privatizată. Lansarea seriei
Megane şi prima serie completă de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault
în lumea bună a producătorilor de automobile. În 1999 şi 2000, alianţa cu Nissan, din care
Renault deţine 36,8%, achiziţionarea lui Dacia din România şi Samsung din Coreea de Sud,
precum şi cooperarea cu Volvo în sectorul de camioane, au conferit Renault o nouă
dimensiune şi un scop global precis.
A. Prezentarea cazului
Figura nr. 1
Elaborarea planurilor /politicilor şi strategiilor
în cadrul IMM-urilor
*
Cercetarea a fost efectuată pe un eşantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici şi mijlocii - din toate ramurile de
activitate, categoriile de vârstă şi regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaţia sectorului
de IMM-uri din România.
Luând în considerare vârsta întreprinderilor, mărimea acestora, forma lor de
organizare juridică, domeniile în care activează şi performanţele obţinute de IMM-uri în anul
2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigaţiei au fost următoarele:
Tabelul nr. 1
Diferenţierea activităţilor de previzionare în funcţie de vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor în funcţie de dimensiunea IMM-
urilor
Nr. Dimensiunea firmelor
În cadrul firmei se elaborează:
crt. Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
1. Planuri şi politici anuale 38.02% 54.72% 67.27%
2. Strategii pe 3-5 ani 10.28% 12.38% 21.82%
3. Nu se elaborează planuri 53.04% 33.55% 18.18%
Tabelul nr. 3
Activităţile de previzionare din IMM-uri în funcţie de forma de organizare juridică
Tabelul nr. 4
Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor IMM-urilor în funcţie de
domeniul de activitate
Nr. În cadrul firmei se IMM-urile pe ramuri de activitate
crt. elaborează: Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
1. Planuri şi politici 53.37% 68.97% 37.32% 47.37% 43.15% 43.69%
anuale
2. Strategii pe 3-5 ani 15.38% 3.45% 11.27% 13.16% 9.33% 13.13%
3. Nu se elaborează 35.58% 27.59% 52.82% 42.11% 47.81% 44.95%
planuri
Tabelul nr. 5.
Diferenţierea activităţilor de previzionare ale IMM-urilor în funcţie de performanţele obţinute
de acestea în anul 2007 comparativ cu 2006
Nr. Performanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006
În cadrul firmei se elaborează:
crt. Inferioare Identice Superioare
1. Planuri şi politici anuale 26.51% 37.58% 52.29%
2. Strategii pe 3-5 ani 9.64% 12.73% 12.23%
3. Nu se elaborează planuri 66.27% 50.93% 37.31%
A. Prezentarea cazului
A. Prezentarea cazului
1. Încotro?
Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorul Coruţiu stă ostenit la biroul său din
clădirea încă în construcţie a noului său sediu din Bistriţa. Este ora 20 şi abia s-a întors de la
restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima masă consistentă pe ziua
respectivă. Dar şi aceea a fost o masă lucrativă deoarece la masă se mai aflau patru persoane:
o cercetătoare cu care continua un interviu început în timpul zilei şi întrerupt de activităţi mai
presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activităţile de
export mobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilit nişte direcţii de acţiune
viitoare şi o veche prietenă cu fiul ei, stabiliţi în străinătate şi veniţi în vacanţă în România,
prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şi cu care doreşte să mai stea de vorbă. La
acestea se adaugă şi cele două telefoane mobile care întrerup din când în când cele trei discuţii
purtate simultan la masa de seară. Întors de la această cină, care nu se deosebeşte cu mult de
modul în care îşi ia mesele şi îşi desfăşoară activitatea în fiecare zi, întreprinzătorul Coruţiu
într-un moment de linişte reflectă asupra discuţiei avute despre activitatea de
internaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente a grupului său de firme:
- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principala activitate de export) au ars cu o lună
în urmă două secţii de producţie, reducând la jumătate capacitatea de producţie a
fabricii şi periclitând momentan relaţia cu principalul beneficiar al produselor sale de
mobilă, firma IKEA. Este aşadar necesară refacerea capacităţilor de producţie şi de
văzut dacă IKEA va continua relaţia cu firma sau dacă va fi nevoie să caute alte pieţe
externe de desfacere.
- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez de polistiren expandat în cadrul
fabricii de construcţii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atât a pieţei
româneşti, cât şi în perspectivă şi a pieţelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de
construcţie pentru care a obţinut de la firma producătoare din Austria exclusivitate
pentru distribuţia în zona Europei Estice pentru următorii cinci ani.
- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă o activitate adiacentă în cadrul
grupului de firme şi nu a creat niciodată dificultăţi, a început să ridice probleme de
desfacere, în prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care până acum
cererea (pe piaţa internă a României) era mai mare decât oferta firmei, producându-se
în continuu la capacitate maximă de producţie, s-a înregistrat o scădere a cererii pe
principala piaţă de desfacere - Bucureştiul, determinând acumularea unui stoc de 10
tone.
Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerile sale privind activitatea de
internaţionalizare:
“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţă externă un produs mai bun
calitativ, decât să vinzi mai prost (la un preţ mai mic) pe piaţa internă un produs mai slab din
punct de vedere calitativ. Desigur dacă ai tehnologia să faci un produs mai bun calitativ”.
Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că, prioritar pentru grupul de firme
Coruţiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrărilor de construcţii, că este un
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
grup de firme mici, cu un total de 538 angajaţi în 2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de
140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) şi un profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548
$). În aceste condiţii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea şi personalul
actual şi ţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului, care ar trebui să fie
următoarele acţiuni prioritare în activitatea grupului de firme Coruţiu : concentrarea pe pieţele
interne, internaţionalizarea, restrângerea domeniului de activitate, continuarea diversificării?
În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicare spiritul de întreprinzător şi
experienţa de 10 ani în domeniul construcţiilor, prin înfiinţarea primei firme din grup, firma
Garant Service a cărui proprietar unic este. Firma a fost înfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-
nului Coruţiu, oraşul Bistriţa care are în jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei
menţionat în statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat întreprinzătorul Coruţiu a fost
realizarea unui grup de firme care să desfăşoare activităţi integrate în domeniul construcţiilor.
Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii de instalaţii termice, electrice şi de
canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunţat treptat la micii consumatori şi
s-a reorientat către lucrări mari de instalaţii contractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa
lucrărilor de refacere a reţelelor de gaz din Transilvania.
Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţii pe de o parte (incluzând şi
realizarea de uşi şi ferestre pentru clădiri), şi de la existenţa materialului lemnos în regiune1 pe
de altă parte, firma a achiziţionat un gater pentru obţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru
fabricarea de uşi şi ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adăugat şi utilaje pentru fabricarea
de mobilier. Diversificarea în domeniul prelucrării lemnului şi a obţinerii de mobilier a avut
ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” a întreprinzătorului Coruţiu determinată şi de
existenţa disponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cum justifica d-nul Petrescu,
consilier al grupului de firme: “Pentru a face o afacere ori stăpâneşti piaţa, ori sursele, ori
dispui de capacităţi de prelucrare. În cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape”.
Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, de culoare lemn natur, este
comercializat pe piaţa românească la preţuri ridicate, corespunzător unei calităţi deosebite
oferite de lemnul masiv. Pentru producţia de mobilier piaţa de desfacere a fost iniţial cea
locală, regională şi naţională, firma vânzând mobila în toată ţara prin intermediul unor firme
partenere de desfacere mobilă din diferite oraşe şi pe baza de comenzi directe de la
organizaţiile care doreau să se doteze cu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din
produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate în serie fiind dormitoarele şi
mobila de bucătărie.
1
Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2
Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industriale şi agricole, comercializarea unui număr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, material lemnos)
şi realizarea unor operaţiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare.
3
Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noi firme au prevăzut în statutul firmei un
număr mare şi foarte variat de activităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
în care se pierd anumite pieţe datorită unor condiţii de mediu neprielnice sau pentru situaţia în care apar
oportunităţi noi pe piaţă şi este necesară o reprofilare rapidă sau diversificare a activităţii firmei.
1
Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava la rezerva de fond lemnos răşinos.
Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilor din domeniul instalaţiilor-
construcţiilor masa în timpul lucrărilor, în 1995 au fost achiţionate o fabrică de produse
lactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată o nouă firmă, firma Prebis în care întreprinzătorul
Coruţiu deţine 99% din acţiuni, firmă cu principal obiect de activitate producţia de produse
din carne, produse lactate, comerţ cu aceste produse şi alte produse cât şi alimentaţie publică.
Abatorul şi fabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cu tehnologie mai performantă
decât cea existentă în limita fondurilor financiare disponibile, neputându-se achiziţiona însă
cea mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost de asemenea cumpărate un restaurant şi un
magazin în centrul oraşului Bistriţa. Abatorul produce carne şi produse din carne care este
vândută în exclusivitate în circuit intern prin magazinul şi restaurantul propriu, în timp ce
surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de caşcaval, telemea şi smântână) se vinde pe
piaţa naţională.
Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mare acoperind întreaga ofertă a
firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un număr de patru
distribuitori, în trei mari oraşe din România: în Bucureşti (piaţa cea mai mare din România-
cu peste două milioane de locuitori) firma are doi dealeri, în Braşov (310000 locuitori) şi în
Iaşi (350000 locuitori) are câte un dealer.
Tabel nr. 2
Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993 – iulie 2001
mii lei/$1
Firma 199 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
3
Garant L N/A 75620 220898 582544 1572034 1789656 3315383 65672037 33288819
3 3 4 0 3 6
$ N/A 873807 186057 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
0
Karpaten - - - - 5594622 1392860 3277332 65074042 31782926
9 1
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 12467389
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 1007164 1093321 16347417 11840907
6 7
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 75620 220898 587613 2799647 4198270 7996066 15616183 89380041
3 3 2 1 6 3 7
1
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.
$ N/A 837807 187675 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761
9
“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nu are volum mare, noi dacă nu
producem cel puţin 100 de garnituri de mobilă pe lună, activitatea nu mai este rentabilă. La
10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaţa românească costurile erau prea mari, iar
dacă produceam 100 de garnituri puteam aştepta şi până la 6 luni să se vândă, rulajul era prea
mic. Noi căutam volum mare, ritmicitate şi stabilitate”.
O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn
natur de răşinos) cât şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai bune pe pieţele externe
reprezintă principale motivaţii ale internaţionalizării cu produsele de mobilier:
“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească, consumatorul român are alte
preferinţe: lemnul masiv este mai pretenţios. Spre exemplu la bucătărie, lemnul dacă nu este
ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, în timp ce PAL-ul, tipul de
mobilă lucios este mai rezistent la condiţiile de folosire din România şi este preferat de
consumatorul român. În afară de aceasta, mulţi români nu doresc mobilă de culoare lemn
natur.”
De aceea s-a început căutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobilă pe
pieţe externe. Firma participă anual la târguri de mobilă tradiţionale la nivel naţional (Bistriţa,
Cluj, Sovata, Bucureşti) cât şi la cele internaţionale în mod ocazional (Germania, Koln).
Astfel firma a vândut uşi şi ferestre din lemn în Austria şi Germania şi mobilier în Elveţia şi
Franţa atât prin intermediul unor agenţi de import cât şi prin intermediul unor distribuitori.
Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-au vândut astfel în mod sezonier
mobilier de grădină cât şi mobilier de casă, dormitoare şi bucătării.
Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut un contract de distribuţie exlusivă
a panourilor EVG-3D pentru România, cât şi pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şi
Ucraina. În prezent firma importă panourile din Austria, dar din producţia viitoarei secţii de
producţie a panourilor de construcţie EVG-3D se are în vedere deservirea atât a pieţei
României cât şi a pieţelor ţărilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este câştigarea
pieţei României cu această tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani, se
prefigurează activităţi de export a panourilor de polistiren expandat produse în România şi pe
pieţele vecine pentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.
3.5. Caşcavalul
2
Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
iunie 2001 principalul distribuitor pe piaţa (din Bucureşti) nu a mai achiziţionat cantitatea
negociată iniţial, firma rămânând astfel cu 10 tone de caşcaval în stoc. În aceste condiţii firma
a început să caute alte modalităţi de a desface marfa deja produsă (a vândut şase tone în Iaşi,
Baia Mare şi Bacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unor noi pieţe, firma
s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atât pentru rezolvarea problemei de moment cât şi pentru
realizarea de activităţi de export în mod regulat în perspectivă.
Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiat procesul de certificare a
produsului său ca fiind un produs ecologic, cerinţă de o importanţă deosebită în ţările Europei
de Vest (Germania şi Franţa), pieţe avute în vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul
Coruţiu “Pieţe imense unde se pot obţine preţuri bune”.
Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul de caşcaval firma a încercat să abordeze
pieţele externe cu ajutorul unor firme intermediare, făcând în vara anului 2001 oferte în trei
ţări: Germania, Ungaria, Elveţia. Nici alte pieţe din alte zone nu sunt excluse, dar au fost
abordate pentru început cele unde existau cunoştinte şi legături personale.
IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail de mobilă din lume, care a fost
înfiinţat în 1943 în Suedia, ca o firmă care vindea prin poşta. Igvar Kamprad, fondatorul
firmei a formulat misiunea IKEA ca “oferirea unei varietăţi largi de articole de mobilat cu un
design frumos şi o funcţionalitate bună la preţuri scăzute pe care toată lumea să şi le poată
permite”.
Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată în continuare:
Anul Eveniment
1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei în gama de produse comercializate de firmă
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în pachete, cu asamblarea de
către client
1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un depozit de mărime mare
1969 Se deschide un magazin în Danemarca
1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în Elveţia
1974 …..în Germania
1975 …. în Australia
1976 …. în Canada
1977 …..în Austria
1978 …..în Singapore
1979 ….în Olanda
1980 ….în Insulele Canare
1981 ….în Franţa şi Groenlanda
1983 ….în Arabia Saudită
1984 ….în Belgia şi Kuweit
1985 ….în SUA
1987 …în UK şi Hong Kong
1989 ….în Italia
1990 ….în Ungaria şi Polonia
1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite
1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 ….în Taiwan
1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania
1997 Pe internet
1998 ….în China
2000 … în Rusia
Sursa: http://www.ikea.com
IKEA are o strategie de produs standardizată, având aceleaşi sortimente de produse
peste tot în lume. IKEA nu are facilităţi de producţie, dar îşi proiectează singură întreaga
mobilă. Ea are un număr de peste 1800 de producători subcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările
de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de
Est (15%) şi alte zone (10%). IKEA caută furnizori care pot obţine produse de bună calitate şi
la costuri mici. Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri
situate peste tot în lume care urmăresc să găsească furnizori ce se pot integra în sistemul
IKEA. Produsele sunt proiectate în mod centralizat în Almhult, Suedia, la sediul central al
firmei, după care tot la sediul central se hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare parte din
componenţa a unui produs. Aceşti furnizori obţin astfel acces la pieţe globale, primesc
asistenţă tehnică, echipament vândut în leasing şi consultanţă pentru a obţine produse la un
nivel calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel la îmbunătăţirea infrastructurii afacerii şi a
standardelor de producţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii răspund de trimiterea
componentelor către un număr de 14 depozite centrale, care la rândul lor furnizează produsele
magazinelor din diferite ţări, magazine care ele însele sunt nişte mini-depozite.
În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţea de distribuţie, prin magazine
situate în imediata apropiere a marilor oraşe. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA,
dar pe pieţe mai mici şi mai nesigure este folosită şi franşiza. Consumatorul este responsabil
de distribuţia finală. În acest sens IKEA are acorduri încheiate cu companii de închiriat
mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumpărător. Magazinele
primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.
Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă în aplicare tocmai prin căutarea
unor furnizori care să obţină produsele la costuri mici. Firma încearcă să menţină constantă
relaţia preţ-calitate produs. IKEA practică preţuri cu 30-50% mai scăzute decât competitorii
săi.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare
care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele.
IKEA publică anual peste 45 de milioane de cataloage în 10 limbi diferite, cataloage care
conţin între 30-40% din întreaga gamă de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe cei tineri de toate vârstele”, tocmai
prin redefinirea relaţiei cu consumatorul, al cărui rol nu mai este numai de a consuma, dar şi
de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.
4.8. O CARIERÃ FULGERÃTOARE
Începuturile
Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică
de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de
unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se
pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara
unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui
asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai
persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se eliberea
autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul
necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o
asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de
nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care
absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de
producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorială
Rugă la Dumnezeu
La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună,
conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica din
Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă
crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau
excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile
respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va
organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar
trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte
activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima
parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând
cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă
1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.
pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie
magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că
fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a
spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind
obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe
rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la
Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în acea perioadă,
reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.
Licitaţia
După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată -
Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei
Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din
economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii
privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să
1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.
devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România
nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o
relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite.
Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector,
pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de
Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna
Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va
deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor,
starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi.
Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de
Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3
ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare
şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la
sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă
volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că
spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela
era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În
plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei
evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al
firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care şi-a
pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A
reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-
o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.
Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre
altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga
unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă,
nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua
a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a
intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte
mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri
de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi
producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după care se vând prin
intermediul celor 20 de magazine Petronela.
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca
Naţională.
1
În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.
Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă
importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde,
pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri
substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei
noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă
din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare
a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.
Încotro?
Fişa întreprinzătorului
A. Prezentarea cazului
Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcţii,
celălalt muncitor. Bogdan nu este genul de şef care să stea la birou şi să adopte decizii, fiind
oricând gata să descarce tabla sau să o monteze. După un an a reuşit să mai angajeze,
extinzându-şi echipa până la 30 de angajaţi. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc în
Bucureşti, ci în localităţi situate până la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitală, pe cheltuiala
firmei. Bogdan s-a orientat către lucrători din provincie mai serioşi şi mai dornici de a învăţa
o meserie, pe care i-a calificat la locul de muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia au terminat
şcolile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat
au o valoare mare pentru aceştia, ştiut fiind că în provincie viaţa este mai ieftină.
Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti, cât şi pe Valea Prahovei: întreba
cine este beneficiarul, apoi lua legătura cu acesta, îl întreba dacă a contractat materialele
pentru acoperiş şi apoi îi prezenta oferta sa. Echipa firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a
şarpantei şi o calculaţie pentru acesta. Unii chiar decideau să cumpere.
De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită o prezentare a firmei într-un catalog
specializat pe domeniul construcţiilor şi pentru o pagină de reclamă a plătit 400 de dolari.
Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle de firmă o reprezintă, şi în
acest caz „gura lumii”, iar cea mai bună reclamă rămâne o casă cu un acoperiş deosebit.
Târgurile şi expoziţiile la care firma participă cu regularitate de câţiva ani sunt şi ele o
bună sursă pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperişuri pentru
numeroase case de vacanţe, reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor personalităţi şi oameni
de afaceri. De asemenea, s-au executat şarpante pentru hoteluri sau unele instituţii, firma
colaborând şi la construcţia de hale industriale.
„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şi dificultăţi datorită unor întârzieri
privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi impun ideile ce nu se
pot oricând preta soluţiilor oferite de noi. De asemenea, există şi timpi morţi, cum ar fi
perioada ploilor şi zăpezilor, ceea ce ne determină să ne reducem activitatea”, adaugă Bogdan
Dobrescu.
Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria serviciilor
publice gratuite prin pachetele oferite, şi anume: calculul necesarului de materiale, asistenţa
tehnică şi instruirea partenerilor firmei. „Îmi doresc să ofer şi consultanţă de specialitate
clienţilor noştri, în alegerea dotările, finisajelor şi furnizorilor, astfel încât să aibă acces la cele
mai moderne şi performante produse, la preţurile cele mai bune din punct de vedere al
raportului preţ-calitate. Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cu asemenea servicii de consiliere. Ei
folosesc, în general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionarea în leasing a unui camion pentru asigurarea
transportului, fără a mai apela la transportatori şi o campanie publicitară la radio, urmărind
creşterea vânzărilor şi extinderea firmei.
Firma Hera
„Hera” este o firmă de dimensiuni mici, cu sediul în Ploieşti. Managerul acesteia este
Adrian Georgescu, un bărbat de 45 de ani, energic, deschis şi cu spirit competitiv. El s-a
hotărât să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a lucrat – o firmă de stat,
producătoare de medicamente – s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur.
Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai restrânsă, în condiţiile în care – totuşi –
cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora, în primul rând, pătrunderii
masive în România a medicamentelor străine, cât şi resurselor tot mai puţin suficiente
direcţionate de firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din această cauză,
potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele sale rămânând aproape
neschimbate, atât din punct de vedere al calităţii intrinseci, cât şi al modului de prezentare.
Adrian Georgescu îşi aminteşte primii săi paşi în activitatea intreprenorială: „Plecarea
mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă. Probabil că,
dacă nu ar fi existat acea perioadă „neagră” în viaţa firmei, nu m-aş fi gândit să-mi încept
propria afacere şi acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani,
am impresia că mi-am răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam la serviciu
fără să-mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai
responsabilitatea mea, dar şi a unei echipe de 12 salariaţi. Este mai greu, dar mai frumos,
pentru că fac ceea ce îmi place şi în domeniul la care mă pricep.”
Activitatea firmei „Hera” este orientată către realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic
copil, când, la ţară, bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să
amelioreze sau să vindece pe mulţi dintre concetăţenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce
firmele româneşti nu încearcă să valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele
acumulate de secole de către poporul român în domeniul medicinei naturiste. Două dintre
încercările sale s-au soldat cu un eşec, ele fiind catalogate ca „visătoare” şi „consumatoare
inutile de resurse”.
De aceea, încă de la început, Adrian Georgescu a decis că va acţiona în această zonă,
chiar dacă nu ştia încă prea bine cum va arătat în cele din urmă activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au referit la modalitatea de
finanţare şi la viitorii salariaţi. Era clar că va avea nevoie de oameni cu experienţă în
activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să accepte să-şi asume riscul de a
lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele 3 persoane angajate au fost dintre foştii săi colegi.
Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a
convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte.
Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi ale unor prieteni, pentru a-şi crea
un mic laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea
lucrărilor necesare a fi realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o
relaţie de parteneriat cu o fostă firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope.
Totuşi, pentru două dintre produsele obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui
producător străin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva
echipamente.
Fondatorul firmei se află într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţei,
presiunile din partea clienţilor şi furnizorilor, dar şi ale concurenţilor. Principala problemă cu
care se confrunta era în continuare cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din
partea celor care optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai
mulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi
totodată, s-a reuşit obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând
la 7, 9 şi apoi 12 salariaţi.
Managementul firmei
A.Prezentarea cazului
Vârsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr. Perioada Firme
crt. Înfiinţate Privatizate
1 Înainte de 1990 3 -
2 După 1990 17 -
3 Înainte de 1995 - 8
4 După 1995 - 9
Fiind studiate numai firme mici şi mijlocii, numărul salariaţilor s-a încadrat în
intervalul 1-250. Grupa cu frecvenţa cea mai mare pentru toţi anii studiaţi a fost de 50-99
salariaţi, adică întreprinderi mijlocii. În tabelul nr. 3 prezentăm structura IMM-urilor pe clase
de vechime în evoluţie în decursul a trei ani.
Structura IMM-urilor în funcţie de mărime, în dinamică
Tabelul nr. 3
Nr. Perioada Număr salariaţi
crt. 1-9 10-49 50-99 100-199 200-249
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
1 Anul 1 - 4 8 3 2
2 Anul 2 - 4 7 7 -
3 Anul 3 - 3 12 12 -
Total România: 28
Străinătate - - 1 16,7% 2 33,3% 3 50%
Total străinătate: 6
*1: Resurse umane, finanţe, AMC
*2: Resurse umane, Electro, AMC
A. Prezentarea cazului
Tabelul nr.1
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de vârsta IMM-urilor
Vârsta IMM-urilor:
Nr.
Utilizarea serviciilor de consultanţă 5-10 10-15 Peste 15
crt. Sub 5 ani
ani ani ani
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi 13.91% 15.38% 13.45% 10.42%
2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi 86.09% 84.62% 86.55% 89.58%
Tabelul nr. 2
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de dimensiunea firmelor
Dimensiunea firmelor
Nr. Utilizarea serviciilor de
Întreprinderi Întreprinderi
crt. consultanţă Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Firme în care au fost utilizaţi
10.88% 16.77% 25.00%
consultanţi externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi
89.12% 83.23% 75.00%
consultanţi externi
Tabelul nr. 3
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de forma de organizare juridică a IMM-urilor
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. Alte forme de
Utilizarea serviciilor de consultanţă
crt. SA SRL organizare
juridică
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi
22.00% 13.21% 15.63%
externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi
78.00% 86.79% 84.38%
consultanţi externi
Tabelul nr. 4
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-
urile
Nr. Utilizarea serviciilor de IMM-urile pe ramuri de activitate
crt. consultanţă Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
1. Firme în care au fost
utilizaţi consultanţi 18.84% 27.59% 13.67% 7.89% 7.29% 16.20%
externi
2. Firme în care NU au fost
utilizaţi consultanţi 81.16% 72.41% 86.33% 92.11% 92.71% 83.80%
externi
Tabelul nr. 5
Corelaţia dintre intensitatea utilizării consultanţei şi performanţele
IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006
Nr. Performanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006
Utilizarea serviciilor de consultanţă
crt. Superioare Identice Inferioare
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi 14.66% 13.33% 10.71%
externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi 85.34% 86.67% 89.29%
externi
Tabelul nr. 6
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de
vârsta IMM-urilor
Vârsta IMM-urilor:
Nr.
Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe Peste 15
crt. 0- 5 ani 5-10 ani 10-15 ani
ani
1 Firme în care este cunoscută noţiunea de economie
. bazată pe cunoştinţe
39.57% 43.70% 42.67% 51.91%
2 Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie
. bazată pe cunoştinţe
60.43% 56.30% 57.33% 48.09%
Tabelul nr. 7
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în
funcţie de mărimea IMM-urilor
Dimensiunea firmelor
Nr. Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe
Întreprinderi Întreprinderi
crt. cunoştinţe Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Firme în care este cunoscută noţiunea de
economie bazată pe cunoştinţe
37.82% 49.14% 57.14%
2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de
economie bazată pe cunoştinţe
62.18% 50.86% 42.86%
Tabelul nr. 8
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de
forma de organizare juridică a IMM-urilor
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. Alte forme de
Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe
crt. SA SRL organizare
juridică
1 Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe
. cunoştinţe
59.18% 42.01% 40.63%
2 Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată
. pe cunoştinţe
40.82% 57.99% 59.38%
Tabelul nr. 9
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de
ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-urile
Cunoaşterea noţiunii de IMM-urile pe ramuri de activitate
Nr.
economie bazată pe
crt. Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
cunoştinţe
1. Firme în care este cunoscută
noţiunea de economie 50.00% 55.56% 41.09% 44.12% 37.54% 42.86%
bazată pe cunoştinţe
2. Firme în care NU este
cunoscută noţiunea de
50.00% 44.44% 58.91% 55.88% 62.46% 57.14%
economie bazată pe
cunoştinţe
Tabelul nr. 10
Corelaţia dintre frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe
cunoştinţe şi performanţele IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006
Performanţele firmei în 2007 comparativ cu
Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanţă 2006
Inferioare Identice Superioare
1. Este cunoscută noţiunea de economie bazată pe 44.87% 40.20% 43.33%
cunoştinţe
2. Nu este cunoscută noţiunea de economie bazată pe 55.13% 59.80% 56.67%
cunoştinţe