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Les évolutions du métier de manager

Jusqu’au milieu des années 1970, le contexte d’exercice du manager avait relativement peu
changé depuis l’ère taylorienne. L’environnement pouvait être qualifié de relativement
stable et de peu complexe. Pour s’adapter à cette donne, les organisations avaient
majoritairement choisi une structure de type bureaucratique caractérisée par un système
d’autorité hiérarchique unique, une légitimité de type rationnel-légal une ligne hiérarchique
très importante avec des responsabilités bien définies et un fort contrôle ex ante des
activités et un faible niveau de délégation.
À partir du milieu des années 1970, les entreprises sont soumises à de véritables mutations de
l’environnement. Face notamment, à la mondialisation des marchés, la concurrence accrue, le
progrès technique et la focalisation sur le client, les firmes doivent adopter de nouvelles formes
organisationnelles caractérisées par une dilution des frontières internes et externes, un
fonctionnement en réseau, une gestion par les processus et par mode projet et l’instauration de
structure légère (hiérarchie aplatie/diminution du nombre de niveaux hiérarchiques). Ces
changements ont entraîné des restructurations importantes marquées notamment par la réduction
du nombre de managers, des services fonctionnels et des fonctions d’assistance. Pour les managers
restant en place, il en a résulté six principaux mouvements :

1. Une augmentation des activités à réaliser


2. Une diminution des fonctions supports pouvant l’aider
3. Un contrôle permanent de leurs résultats (Reporting, objectifs à court terme)
4. Des changements de cap fréquents et une gestion dans l’urgence, qui nécessitent d’être
capable de s’adapter en permanence et rapidement à l’environnement
5. Une diminution du nombre de postes d’encadrement entraînant la raréfaction des
promotions verticales
6. Une modification du rapport d’autorité

Nous pouvons donc synthétiser l’évolution du métier du manager en trois étapes clés :

- Étape 1 : légitimité de statut (taylorisme, rationnel légal, hiérarchie)


- Étape 2 : statut mais se fait respecter par ses compétences (charismatique ou substantif)
- Étape 3 : plus de statut, seuls les compétences et le leadership prédominent (leadership
transformationnel).

Attitudes et comportements des managers


face au changement de contexte
Une enquête de l’APEC (2003), s’appuyant sur l’étude de 3000 cadres sur différents points clés de
leur vie professionnelle (adhésion à la stratégie et à la culture, relation avec la direction générale,
investissement et autonomie au travail…), a mis en évidence sept types de managers dans les
organisations :

-Dirigeants : Qui ont un lien fort avec l’organisation avec une attitude positive sur la
stratégie, adhésion totale à la culture de l’entreprise, investissement fort, satisfaction au
travail.
-Épanouis : Cette catégorie se caractérisent par un lien fort avec l’organisation et une
Adhésion forte à la stratégie et à la culture, investissement fort dans le travail, mobiles,
satisfaits.
-Investis : concernant la relation avec l’entreprise il est forte avec un investissement lié à
l’ambition personnelle, équilibre vie privée– vie professionnelle.
-Mitigés : Caractérisé par une distance vis-à-vis de l’organisation avec une adhésion
modérée à la stratégie et à la culture, environnement de travail plutôt satisfaisant, bonne
relation avec la DG
-Détachés : une distance vis-à-vis de l’organisation et peu convaincus de la stratégie et
adhèrent peu à la culture, insatisfaits de leur environnement mais attachement au travail
c’est le même cas avec les Sceptiques
-Mécontent : Il se caractérise par une rupture totale avec l’organisation et Très critique à
l’égard de la stratégie, nient la culture, vision négative de la DG, environnement difficile,
relations conflictuelles

La culture d’entreprise comme


Variable organisationnelle
Définition :
L’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres
d’une même organisation. La culture d’entreprise correspond donc à un cadre de pensée, à
un système de valeurs et de règles, relativement organisé qui sont partagés par l’ensemble
des acteurs de l’entreprise.
La culture d’entreprise englobe ainsi les valeurs, les croyances, les attitudes et normes, les
langages et connaissances communs à tous ceux qui travaillent et collaborent au sein de la
société, qui doivent permettre au groupe de faire face durablement aux exigences de
sécurité, de compétitivité et de légitimité auxquelles est quotidiennement confrontée leur
entreprise.
Caractéristiques :

 La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente (la forme


de noms, d’un logo, d’emblèmes, de couleurs spécifiques, de localisations), qui
permet aux individus d’un même groupe d’échanger des informations au-delà de
règles formelles, à travers un ensemble de représentations plus ou moins
compréhensibles par des personnes extérieures à l’organisation.
 La culture d’entreprise est également associée aux notions d’apprentissage et de
Transmission par la répétition et l’interaction.
 La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne, en se
présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré. Mais
la culture d’entreprise ne doit pas se voir comme un système clos et immuable, elle
est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps.
Décrypter une culture d’entreprise
Comment peut-on décrypter une culture d’entreprise ?
Ils existent des items permettent de mieux définir et comprendre la culture d’une
entreprise, en montrant ses différentes dimensions et enjeux :
Grille d’analyse culturelle
Critères clés Objectif visé Dimensions possibles
Histoire Reconstituer les principales phases du Événements, dates, phases clés du développement,
développement de l’entreprise. personnalités marquantes, mythes fondateurs et
légendes...
Métier(s) Connaître les compétences spécifiques Appartenance professionnelle, type
de l’entreprise, en étudiant ses savoir- d’industrie, technologie et savoir-faire, type de clientèle...
faire initiaux et ses métiers d’avenir.

Valeurs Rechercher les fondements sur orientation production versus client, orientation coût
dominantes lesquels s’appuie l’entreprise pour versus qualité, Poids relatifs des grandes directions
légitimer ses actions. (technique, commerciale, recherche...)
Référentiel Analyser les préférences en matière de spécialisation, diversification, intégration amont ou aval,
en termes de stratégie de développement et leurs innovation, stratégie de domination par les coûts,
développement principales causes (taille de stratégie de différenciation...
l’entreprise, choix des dirigeants…)

Positionnement Analyser la position et l’image de Implantation géographique de l’entreprise et de ses


Face l’entreprise dans son environnement principaux clients, attitude face aux risques ou
l’environnement économique et social. opportunités externes, relations avec les acteurs de
l’environnement...
Éléments Repérer les éléments qui revêtent Symboles, signes, noms, emblèmes, références
d’identification et pour les membres de l’entreprise historiques, légendes, insignes, organisation des
d’appartenance étudiée, une forme d’identification à bureaux...
un groupe social.
Identifier la structure de l’entreprise Statut juridique de l’entreprise, composition du capital,
Type de sur le plan de son organisation et de poids des principaux actionnaires, organigramme, ligne
structure son fonctionnement hiérarchique, niveau de standardisation...

Processus de Étudier les mécanismes de prise de Nature des décisions (individuelle/collective) rapidité du
décision décision au sein de l’organisation processus, fluidité ou rigidité des circuits, niveau de
préparation des décisions...
Style de Identifier la façon dont la direction de style de direction : paternaliste, autocratique...
management et l’entreprise encadre et gère ses Sources du pouvoir : pouvoir de coercition, pouvoir de
sources du employés et collaborateurs. gratification, pouvoir d’expertise...
pouvoir
Politique des Examiner la façon dont les dirigeants Politique de rémunération et de gratification, gestion des
ressources informent, animent et contrôlent carrières, politique de recrutement, politique de
humaines leurs équipes de travail. formation, profils et compétences recherchés...
Comportement Repérer les principaux comportements Attachement du personnel, motivations des employés,
s et attitudes des employés à l’égard de engagement personnel et collectif, adhésion, climat
Et attitudes leur organisation. social, taux d’absentéisme.

Les rôles de la culture d’entreprise


La culture d’entreprise se forme en partie pour répondre à deux séries de problèmes
essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise qui se distinguent
comme suit :

 L’adaptation de l’entreprise à son environnement et pose donc la question de la


survie de l’organisation.
 l’instauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de
l’entreprise.
Les rôles externes de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise délimite les frontières d’une organisation. Elle crée la spécificité
d’une organisation et permet de lui donner une identité propre qui la distingue des autres
firmes de l’environnement. La culture d’entreprise se présente par conséquent comme un
facteur d’identification et de différenciation par rapport à l’environnement. Elle permet
d’établir un certain nombre de principes, de règles et de références sur lesquels les individus
vont s’identifier et se démarquer, en tant que collectivité particulière.
Les rôles internes de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise permet à des acteurs d’origine, de formation et d’intérêts personnels
différents, de cohabiter et de coopérer au sein d’une même organisation, en renforçant les
points de convergence et en réduisant les éléments de divergence, en plus qu’ une culture
d’entreprise forte et bien gérée peut donc améliorer la qualité du travail des salariés et leur
adhésion à l’organisation.

Les différentes couches culturelles d’une organisation


La culture est structurée en différentes couches culturelles qui traduisent le processus de
construction et de formation d’une culture, en distinguant :

 Première niveau : les règles et les procédures aisément identifiable et explicite, et


concernent l’aspect visible de la culture d’entreprise que l’on peut observer dans le
management quotidien des entreprises.
 Le niveau culturel intermédiaire : Les valeurs et croyances  peut être révélé après
discussion avec certains acteurs de l’organisation. qui vont guider ses choix et
comportements (propositions, préférences, priorités) et qui sont souvent
mentionnées dans les missions et objectifs de l’organisation.
 Le dernier niveau : recouvre les postulats implicites touchant à son existence et à sa
justification en termes de rôle et de légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation, reste particulièrement délicat à explorer, et qui constitue le véritable
cœur d’une culture d’entreprise, à savoir ses fondamentaux.

La notion de tissu culturel


La culture d’une entreprise (ou tissu culturel) est étroitement associée à la définition d’une
organisation, tant celle-ci influence les fondements, principes et modes de fonctionnement
de l’entreprise, Chaque dimension culturelle peut être explicitée :
 Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées par les mêmes
membres d’une organisation. Les séminaires d’intégration, les réunions de travail, les
réceptions sont des exemples de ces pratiques.
 Les mythes sont des légendes, des histoires associées au passé de l’entreprise qui
servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés à des personnalités ou
à des situations qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise.
 Les symboles sont des représentations codées de la nature profonde de
l’organisation (logos, aménagement des bureaux, langages…)
 Les structures de pouvoir mettent en avant la répartition et la distribution des cartes
de pouvoir formel et informel qui existent au sein de l’organisation (structure du
capital, influence politique, réseau relationnel…)
 La structure organisationnelle analyse le niveau hiérarchique de l’organisation
(nombre et importance des échelons) et les caractéristiques de l’organigramme.