53 DFBF 07 CC 211

Université IBN ZOHR
Faculté des Sciences Juridique Economique

et Social
AGADIR
Le controle de gestion et
l’adaptation a la strategie
bancaire
Réalisé par: Encadré par: M.Akrich
Abdelhadi El Mehdi Balahcen
Mohamed Bouwalli
Mohamed Daanoune
Plan général
Introduction
AXE1 : Les stratégies bancaires

A: Les stratégies génériques dans le secteur bancaire
B : Les stratégies bancaires : analyse &enjeux
C : Les grandes tendances stratégiques récentes
AXE 2: La relation entre stratégie et contrôle de gestion

A : Les interactions entre stratégie et contrôle de gestion
B: Le rôle du contrôle de gestion dans la formulation de
la stratégie
C : Le contrôle de gestion et les structures bancaires
Conclusion
Introduction
Problématique:
la mission du contrôle de gestion dans le secteur bancaire est
différente que celle dans les autres organisations, et on observe
cependant aujourd’hui de nombreuse formes de méthodes de mise
en place du contrôle de gestion dans les activités de service.
En outre, les stratégies des banques ont connu une évolution
significative afin de suivre les changements de l’environnement et
de la réglementation.
En effet, quelle est la nature de la relation entre le contrôle de
gestion et la stratégie bancaire ?
De cette problématique déclenche plusieurs questions:
Quelles sont les différents stratégies bancaires ? Quel est le
rôle du contrôle de gestion dans la formulation de la
stratégie ? Et en fin est ce que la structure de la banque a une
influence sur l’organisation de la fonction contrôle de gestion?
A : Les stratégies génériques dans le secteur
bancaire
Dans la banque, la recherche d'un avantage concurrentiel
n'emprunte plus les mêmes voies qu'il y a quelques années
passées. Elle repose désormais sur la poursuite de nouvelles
stratégies. En simplifiant, on peut distinguer deux grandes
stratégies génériques :
1.Exploiter les avantages de la banque de relation :
Elle consiste à produire des services différenciés, adaptés aux
besoins des clients, et dont l'offre repose sur l'exploitation de
relations de clientèle entre la banque et ses clients. Elle doit
plutôt être mise en œuvre à un niveau décentralisé, et sur des
marchés de proximité. A cette fin, le banquier doit traiter une
information de nature qualitative (soft information). Les clients
concernés sont principalement les emprunteurs.
Les revenus extraits de cette stratégie proviennent principalement des

marges d'intérêt sur les dépôts ou sur les crédits.
2.Exploiter les économies d'échelle et de
gamme :
Elle consiste à exploiter les économies d'échelle et de gamme dans la
production, le marketing et la distribution de crédits et autres produits
standardisés, comme les crédits à la consommation ou à l'habitat. Pour
mettre en œuvre cette stratégie, les banques doivent être en mesure
d'utiliser des techniques de traitement d'une information de nature
quantitative et publique (hard information), comme les techniques de
scoring et de titrisation.
Cette stratégie suppose donc la grande taille et une organisation centralisée,
nécessaires pour minimiser les coûts unitaires des produits.
Elle génère peu de marges d'intérêt, les taux d'intérêt étant
relativement faibles sur des marchés où la concurrence est
généralement forte. Mais le risque peut être plus aisément
transféré sur des investisseurs institutionnels opérant sur les
marchés financiers. La source essentielle de rémunération
réside dans le prélèvement des commissions.
Le développement de cette stratégie a été sans aucun doute été
favorisé par l'instauration du modèle de la banque universelle
qui a élargi le domaine des activités ouvertes aux banques et
par la création d'un marché unique des services bancaires et
financiers. Un autre support du développement de ce modèle
est l'harmonisation des règles prudentielles, avec Bâle I et
aujourd'hui Bâle II et III.
B : Les stratégies bancaires : analyse &

enjeux :
Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la

nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour
des raisons internes de présentation plus claire des objectifs et
des missions que pour des causes de communication externe
vis-à-vis des clients et des actionnaires pour exposer un
développement maîtrisé.
1 : Le champ des stratégie bancaire
Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans
un champ dont les contours sont clairement définis de manière
à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les
dispersions. Les principales variables définissant le champ
stratégique d'une banque sont : les produits, les clients, la
technologie et la zone géographique.
Les clientèles :
La dimension clientèle comporte un nombre variable d'éléments
selon le degré de finesse retenu dans la segmentation du
marché constitué : de particuliers et d'entreprises ainsi que
d'organisations public et d'institutions financières. Ce sont les
catégories de clientèle qui peuvent faire l'objet d'une
segmentation.
Les produits :
La dimension produit traduit la représentation de l'activité
bancaire comme une activité multi produit. Chaque gamme de
produit correspond généralement à une fonction, à un type
d'usage et à un ou plusieurs segments de clientèle .
La technologie :
La dimension technologie est présente partout. Le concept
technologie est pris dans le sens le plus large, ce qui permet
d'intégrer en fait la nature des moyens de production et de
distribution à ce niveau. Son importance grandissante appelle
ici un développement particulier.
La technologie affecte toutes les autres dimensions définissant
le champ stratégique.
La technologie peut affecter aussi d'autres opérations tel que
le stockage de l'information, les transmissions ou les
traitements des opérations courantes.
La zone géographique :
Cette dimension prend en compte la proximité physique et les
similitudes culturelles. Elle est plus particulièrement
caractérisée par les notions de risque, de régulation et de
besoins des clientèles.
Une réflexion sur la dimension et les frontières de la zone
d'intervention des banque . Les décision des banque en terme
de taille optimale et d'articulation entre dimension locale et
globale sur le plan du service, du contacte avec les clients et
de l'organisation, conditionnent souvent le succès des plus
grandes banques.
2 : Les options stratégiques possibles pour les
banques :
Différents concepts de l'analyse stratégique permettent
d'appréhender les postures pouvant être adoptées en fonction du
champ d'action retenu.
a. Les stratégies issues d'une analyse « SWOT » :
Dans le cadre d'une matrice « SWOT », les objectifs d'une banque
sur un champ stratégique doivent avoir comme origine la
connaissance de la position compétitive occupée à un instant
donné et celle de sa part de marché. Ce diagnostic en termes de
« points forts & points faibles » est à croiser aux « opportunités
& menaces » résultats de l'évolution de l'environnement.
La matrice SWOT et les stratégies qui en résultent de la
confrontation entre les caractéristiques de la firme et les
nouvelles conditions de l'environnement bancaire sont présentées
dans la figure suivante :
Menaces opportunités
Poin Stratégie de
Stratégie
ts consolidation
offensive et de
Fort (éventuellemen
conquête
s t réorientation)
Poin
Désinvestissem
ts Stratégie de
ent,
faibl réorientation
réorientation
es
a.1.Les stratégies de conquête
C'est une stratégie offensive qui est l'expression d'une volonté de
puissance incarnée dans la durée. Cette stratégie doit avoir l'appui du
conseil d'administration et présuppose l'implication totale de la direction
générale de la banque. Cette alternative doit s'exprimer à chaque niveau
de l'organisation.
deux cibles pour la stratégie de conquête :
- La conquête des particuliers.
Ils alimentent la banque en dépôts stables et représentent des débouchés
pour u ensemble de services et de produits d’investissement.
- La conquête des entreprises.
Les entreprises font partie d’un secteur vital tant au point de vue de
l’intérêt national du pays d’origine de la banque qu’en termes de
potentiel de croissance à long terme. L’exploitation de ce marché a
nécessité l’introduction de méthodes de gestion industrielle aussi bien
dans l’organisation du travail que dans la planification à long terme,
ainsi que dans l’adoption de nouvelles techniques de marketing.
a.2. Les stratégies de réorientation :
la banque évolue selon des cycles et rencontrent à certains
moments de son développement des phases de rupture qui
imposent des changements sans que sa survie serait aléatoire.
L'objectif dans ce cas est clair, il vise à reconstituer une marge
de manœuvre et un éventail de possibilités. Le point de
passage obligé est financier : cession de participation,
désinvestissement, élimination des secteurs en pertes...
Ces stratégies exigent aussi d'avoir une capitale connaissance
sur les nouvelles conditions d'exercice de l'activité bancaire et
de ses propres atouts pour prendre appui sur ces derniers
(confrontation environnement / banque). Les décisions
consistent en général à se recentrer sur les activités dans
lesquelles la banque possède des points forts. Un autre choix
est de mettre au point des produits spécifiques ou à exploiter
des produits existants mais insuffisamment développés.
a.3. Les stratégies de consolidation :
La priorité consiste à renforcer et solidifier les points forts de
la banque, à freiner le déclin et à essayer de préserver
l'indépendance de l'établissement. Sur une courte période, il
faut dresser l'inventaire des décisions répondant aux
changements et définir la structure qui traduit la réorientation.
b.La diversification et la spécialisation

Les facteurs de changement dans l’industrie bancaire ont
produit et continuent à produire des effets conduisant à ces
stratégies.
b.1 La diversification
La différenciation permet à la banque d'échapper à une
concurrence directe par les prix en rendant son offre
difficilement comparable à celle des concurrents.
Il s'agit donc, pour celle-ci, de lutter contre ses concurrents en
mettant en œuvre des moyens autres que le prix, de faire
percevoir son produit comme unique aux yeux des
consommateurs. Ce caractère unique du produit pouvant
éventuellement la conduire à faire accepter aux clients un prix
supérieur à celui de la concurrence.
La diversification s’est manifestée à destination des
particuliers et des entreprises.
 Sur le marché des particuliers
Ce type permet au client de développer une forte confiance en
soi face au produit offert par la banque, il est toujours à la
recherche des informations qui aident à évaluer le produit et
l'achat se fait sur des critères objectifs liés aux caractères
intrinsèques du produit ou service.
 Sur le marché des entreprises
Les banques ont toujours fait des efforts en matière de produits
pour cette clientèle. La caractéristique principale est la
multiplication des opérations de haut de bilan et des
interventions en fonds propres. Le concept de « banc industrie
» traduit le nouveau métier d’investisseur exercé par les
établissements. Ce mouvement s’est accompagné d’une
multiplication des services offerts (gestion de trésorerie,
affacturage, etc.) et a abouti à la création d’une gamme
b.2 La spécialisation
Elle consiste à focaliser l’activité sur un segment de marché
qui correspond à un type de produit, de client, à une
technologie ou à une zone géographique donnée.
La spécialisation peut aboutir soit à une domination par les
coûts, soit à la différenciation. La particularité de cette
stratégie repose sur la possibilité de servir les clients mieux
que ses concurrents en se concentrant sur un segment. Elle
permet à la banque d’être clairement identifiée par les clients,
de mieux mettre en avant son professionnalisme, de montrer
un développement raisonnable et maîtrisé. L’expérience
révèle également que la concentration sur un nombre restreint
de segments induit un meilleur suivi et un meilleur contrôle
des risques.
c. La différenciation
Elle consiste à concevoir une offre que des clients actuels ou
potentiels perçoivent comme unique. La différenciation peut
s’appuyer à la fois sur l’innovation en termes de produits, de
services associés à ces produits ou sur de nouveaux modes
de distribution.
 Les avantages théoriques de la différenciation
 La différenciation favorise la création de relations particulières
avec les clients.
 cette stratégie peut contribuer à la création d’une image

spécifique et bien identifiée de la banque qui la met en œuvre.
C: Les grandes tendances stratégiques
récentes
Le secteur bancaire occupe la deuxième place parmi les autres
secteurs économiques en ce qui concerne ces orientations.
Les fusions-acquisitions contemporaines n'ont plus pour seul
motif stratégique la diversification inter-sectorielle de type
conglomérat financier.
D'après les données fournies par Thomson Financial, les fusions-
acquisitions se montent à près de 3 500 milliards de dollars en
2000 (répartis sur 37 000 transactions), contre moins de 500
milliards de dollars au début des années 1990. Ainsi, la valeur
totale des opérations de fusions-acquisitions aurait été multipliée
par sept en l'espace d'une décennie. En revanche, en 2001, les
opérations de fusions-acquisitions dans le monde semblent avoir
marqué le pas. Il s'agit davantage d'une pause liée à des éléments
conjoncturels que d'un véritable retournement de tendance.
Les opérations de fusions- acquisitions :
Plusieurs facteurs contribuent à motiver les institutions
financières à se regrouper : les surcapacités, les économies
d'échelles, l'intensification de la concurrence, la volonté de
trouver ou de créer des synergies afin de réduire les coûts,
mais aussi de disposer de nouvelles sources de revenus, la
nécessité de répondre plus complètement aux besoins des
clients, la recherche d'une taille critique.
En outre, on observe depuis quelques années, une hausse
significative des fusions-acquisitions avec d'autres secteurs
d'activité, en particulier celui des assurances. De nombreux
acteurs bancaires cherchent ainsi à développer de nouvelles
sources de revenus et élargir la gamme de leur offre via le
développement des activités d'assurances, mais également de
gestion d'actifs.
AXE 2: La relation entre stratégie et
contrôle de gestion
RAPPEL:
Définition de Robert N. ANTHONY
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants
‘
influencent les membres de l'organisation pour mettre en œuvre les

stratégies de manière efficace et efficiente.
Cette définition:
Présente le contrôle de gestion comme étant une fonction

d'accompagnement du déploiement de la stratégie, car il permet de
concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion
quotidienne et de formaliser les aptitudes ou les savoir-faire du
quotidien au niveau stratégique;
la démarche managériale:
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche

rigoureuse qui comprend trois étapes :
– la fixation des objectifs ;

– la mobilisation des ressources humaines, matérielles,
financières pour atteindre ces objectifs ;
– l’évaluation des résultats obtenus
A- Les interactions entre stratégie et contrôle de
gestion:
Selon Simon, le Management stratégique et le CDG ont pour

mission principale d’assurer le couplage entre la stratégie et
les opérations :
 En organisant le déploiement des stratégies internes et

externes
 En permettant aux opérationnels de contribuer à nourrir des
stratégies émergentes
Donc le sens de la relation entre stratégie et CDG peut

s’envisager selon 3 orientations:
• Le CDG comme Déclinaison de la stratégie

• Le CDG comme Facteur de réussite et surtout de définition de
la stratégie
• Le CDG comme facteur dynamique de la stratégie
Parlant d’interaction ou de relation entre stratégie et
CDG ?
• La relation entre stratégie et CDG repose sur une

acception conservatrice et restrictive du CDG
• Evoquer les interaction revient à reconnaitre le rôle
proactif du CDG
Donc, le CDG doit jouer un rôle de contrepoids et de

veille, et éventuellement remettre en cause certains choix
effectués au départ
B:Le rôle du CDG dans la formulation de la
stratégie:
Simon a inversé la relation selon laquelle le contrôle
permettrait la déclinaison de la stratégie (objectif du CG
selon Anthony) en montrant que le CG pourrait aussi être
utilisé pour définir la stratégie.
Simon propose 4 leviers de contrôle :
 Les systèmes de croyances
 Les systèmes de barrières
 Les systèmes diagnostic/Contrôle
 Le systèmes interactifs
Les systèmes de contrôle Interactifs:
Simon définit les systèmes de contrôle Interactifs comme

des systèmes qui permettent aux hauts dirigeants de
s’impliquer régulièrement et personnellement dans la
prise de décision de leurs subordonnées.
Les banques utilisent ce contrôle pour:

• Le repérage de nouvelle idée
• Le déclenchement de nouveaux apprentissage
Les systèmes de contrôle diagnostic:
‘’Le système de contrôle diagnostic est utilisé pour

surveiller les sorties organisationnelles et corriger les
déviations par rapports aux standards de performance
fixés au préalable.’’ Simon
Au total, le contrôle de gestion, dans son articulation avec

la stratégie, apparait à la fois comme un levier de
déploiement de la stratégie et un levier de vigilance sur le
bien fondé de la stratégie.
Il joue aussi un rôle dans la conduite du changement

stratégique. En cela, il s’écarte de son rôle de surveillance
de la conformité pour favoriser l’émergence de stratégies
nouvelles par le débat et le dialogue.
C: Le contrôle de gestion et les structures
bancaires
Les évolutions organisationnelles des banques ont des

répercussions sensibles sur les systèmes de contrôle de
gestion.
C: Le contrôle de gestion et les structures bancaires
Le champ du contrôle de gestion bancaire a été restreint à
un contrôle de conformité.
Un effort considérable a ensuite été fourni au niveau de la
répartition des charges indirectes
En outre, de nouvelles approches centrées sur les
processus ont été explorées ces dernières années, marquées
principalement par le développement de la comptabilité
par activité (Cargnello-Charles, 1998), le reengineering et
le déploiement des démarches qualité (Tournier, 1993).
bancaires
Cette mutation des pratiques de contrôle de gestion
bancaire est à rapprocher de celle des structures
organisationnelles des banques.
le lien entre contrôle de gestion et structure de
l’organisation peut être explicité selon la carte ci-après,
adaptée de Nifle (1987) et Bessire (1998 ; 2002). Elle
présente les logiques explicatives de l’organisation et les
différentes formes de contrôle qui lui sont associées.
Une explicitation du lien entre contrôle de gestion et structure organisationnelle:
d’après Nifle et Bessire
un projet
Contrôle de légitimité
concourance rationalisme
une entreprise idéalisme
contrôle contrôle
concourant rationnel
une communauté contrôle contrôle
une structure
humaine d’opportunité de conformité
fonctionnelle
contrôle contrôle
manipulateur mécanique
optimisateur
conflictualisme: mécanisme:
une arène une machine
contrôle
de productivité
une exploitation
bancaires
Les axes correspondent aux différentes perspectives de

l’organisation et délimitent les zones afférentes aux formes
de contrôle de gestion, cela en fonction de quatre logiques
explicatives de l’organisation.
bancaires
Le premier axe oppose la vision de l’entreprise « machine »

dont la survie tient à sa capacité d’adaptation, à la
perception de l’entreprise comme une « communauté
humaine » dans sa volonté de réussir un projet supérieur aux
intérêts des individus.
Parallèlement, la carte exprime l’opposition du contrôle de
conformité au contrôle d’opportunité.
bancaires
Le deuxième axe situe l’opposition de l’entreprise « projet »

à l’entreprise « exploitation ». Le contrôle de productivité
domine dans la simple exploitation. L’essentiel des efforts
est consacré à l’enregistrement des quantités d’input et
d’output et à des calculs affinés de ratios. A l’entreprise «
projet » correspond le contrôle de légitimité qui se réfère à
un idéal et à un système de valeurs.
bancaires
Les quatre zones délimitées par ces axes représentent les

différentes perspectives du contrôle de gestion. Selon
Bessire (1998), elles peuvent largement s’appliquer aux
évolutions des banques depuis le début des années 1980.
Le contrôle rationnel:
Ce modèle de contrôle intègre parfaitement le cadre

conceptuel d’Anthony (1965) : un découpage initial en
centre de responsabilité pour assurer la cohérence spatiale,
puis une segmentation en trois niveaux (planification
stratégique, contrôle de gestion et contrôle opérationnel)
assurant la coordination entre le court et le long terme.
Le contrôle concourant:
correspond à un contrôle de gestion au service des
autres fonctions de l’entreprise constituant ainsi un pôle
d’expertise. Son action vise à faciliter la réalisation à la
fois de l’objectif de l’organisation et des objectifs
individuels.
les idéaux humanistes qui ont motivé leur création ont
entraîné des modes de gestion décentralisés reposant
plus sur la confiance que sur les procédures.
Le contrôle optimisateur ou mécanique:
repose sur la recherche de l’efficience maximale et

correspond aux usages récents dans le domaine bancaire.
Son développement peut être associé à l’essor de la
comptabilité de gestion, et notamment la mise en œuvre des
coûts standard.
Le contrôle manipulateur:
La logique de conflits est formalisée dans des formes de

contrôle manipulateur, au service des intérêts de la coalition
dominante.
Conclusion

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AXE1 : Les stratégies bancaires

AXE 2: La relation entre stratégie et contrôle de gestion

Les revenus extraits de cette stratégie proviennent principalement des

B : Les stratégies bancaires : analyse &

Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la

b.La diversiﬁcation et la spécialisation

 cette stratégie peut contribuer à la création d’une image

influencent les membres de l'organisation pour mettre en œuvre les

Présente le contrôle de gestion comme étant une fonction

Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche

– la fixation des objectifs ;

Selon Simon, le Management stratégique et le CDG ont pour

 En organisant le déploiement des stratégies internes et

Donc le sens de la relation entre stratégie et CDG peut

• Le CDG comme Déclinaison de la stratégie

• La relation entre stratégie et CDG repose sur une

Donc, le CDG doit jouer un rôle de contrepoids et de

Simon définit les systèmes de contrôle Interactifs comme

Les banques utilisent ce contrôle pour:

‘’Le système de contrôle diagnostic est utilisé pour

Au total, le contrôle de gestion, dans son articulation avec

Il joue aussi un rôle dans la conduite du changement

Les évolutions organisationnelles des banques ont des

Les axes correspondent aux différentes perspectives de

Le premier axe oppose la vision de l’entreprise « machine »

Le deuxième axe situe l’opposition de l’entreprise « projet »

Les quatre zones délimitées par ces axes représentent les

Ce modèle de contrôle intègre parfaitement le cadre

repose sur la recherche de l’efficience maximale et

La logique de conflits est formalisée dans des formes de

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