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LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES

Jean-Jacques Pluchart

ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »

2013/1 N° 94 | pages 53 à 72
ISSN 2259-6372
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2013-1-page-53.htm
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revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°94, p. 53 à 72

La gouvernance des entreprises socialement


responsables

Jean-Jacques Pluchart
Professeur des Universités
Université Paris I Panthéon Sorbonne
UFR 06/ laboratoire PRISM

La littérature académique consacrée à la gouvernance des


entreprises socialement responsables privilégie les analyses de
contenus à celles de processus, les approches contractuelles aux
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approches organisationnelles. L’article restitue une étude
exploratoire de l’influence de l’organisation du système de
gouvernance – notamment de l’influence de la composition du conseil
d’administration et des comités – dans le processus de création de
valeur par l’entreprise.

Mots-clés : Responsabilité sociale, création de valeur, gouvernance


d’entreprise, conseil d’administration.

The academic litterature relative to Corporate Social


Governance points out the analysis of contents rather of process, and
contractual rather organizational approaches. The paper summarizes
an exploratory inquiry on the influence of the organization of a
governance system – more particularly of the influence of the
structure of the board of administrators and of the committees – in the
process of corporate value creation.

Key-words: Social responsibility, value creation, corporate


governance, board of administrators.
54 Jean-Jacques PLUCHART

La literatura académica consagrada a la gobernanza de las


empresas sociablemente responsables privilegia los análisis de
contenidos en lugar de los análisis de procesos y los enfoques
contractuales en lugar de los enfoques organizacionales. El presente
artículo restituye un estudio exploratorio de la influencia de la
organización del sistema de gobernanza, especialmente la influencia
de la composición de la Junta de Administración y de los comités en
el proceso de creación de valor por la empresa.

Palabras claves: Responsabilidad social, creación de valor,


gobernanza de empresa, Junta de administración.

Les actionnaires et les managers des entreprises sont de plus en


plus confrontés à un double impératif : intégrer une création de valeur
financière immédiate pour les actionnaires (ou shareholders) et une
création de valeur globale et durable pour les parties prenantes (ou
stakeholders). La levée de cette contradiction leur impose de maîtriser
des modèles éclectiques relevant des champs économique et juridique,
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mais également sociologique et éthique. L‟alignement de leurs
décisions, de leurs discours et de leurs comportements sur les
référentiels de la RSE implique une reconfiguration de leur système de
gouvernance. Le gouvernement de l‟entreprise (corporate
governance) recouvre « l‟ensemble des institutions, des règles et des
pratiques qui légitiment le pouvoir des dirigeants » (Charreaux, 2006).
Selon l‟approche classique, elle suppose que les systèmes d‟incitation
et de contrôle de ces derniers dépendent notamment de la structure de
financement de la firme, et plus particulièrement, de la composition de
son actionnariat (La Porta et al., 1996). Selon l‟approche étendue de la
gouvernance, soutenue notamment par Charreaux (2006), « le
problème de l‟efficacité des systèmes de gouvernance ne peut être
posé que dans le cadre élargi à l‟ensemble des stakeholders » ;… « il
doit être étudié dans une perspective systémique, tenant compte des
processus concrets de création de valeur par la firme ». Cette
prescription répond aux critiques formulées par Rajan et Zingalès
(2001) à l‟encontre de la vision purement actionnariale de la
gouvernance, selon eux inadaptée aux nouvelles formes d‟entreprise.
Par une « gouvernance responsable », les administrateurs et les
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dirigeants de l'entreprise doivent chercher à intégrer aux objectifs


économiques, des intentions sociales et environnementales (Perez,
2005). Ils doivent mettre en place une structure de gouvernance de
l‟entreprise, orientée vers le pilotage de la création de valeur pour les
partenaires de l‟entreprise.
La recherche restituée dans cet article s‟efforce de répondre à
cette problématique organisationnelle : quelle est la structure de
gouvernance la plus adaptée aux exigences d‟un pilotage efficient du
processus de création de valeur et de répartition de cette valeur entre
les parties prenantes de l‟entreprise ? Le traitement de cette
problématique implique une confrontation des théories de la
gouvernance et des pratiques observées par ses principaux acteurs, à
chaque étape du processus de création de valeur : perception des
enjeux de la RSE ; fixation des objectifs ; pilotage des investissements
socialement responsables ; suivi de la communication extra-financière
et du reporting sociétal ; tutelle des systèmes de contrôle, de
formation et de stimulation des salariés. Pour être valide, ce traitement
exige également que soient identifiées les perceptions respectives des
actionnaires et des dirigeants. C‟est pourquoi ce traitement a mobilisé
une approche du terrain de type socio-compréhensif, basée sur des
entretiens semi-directifs administrés auprès d‟un échantillon
caractéristique d‟acteurs de la gouvernance.
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1. – Les fondements théoriques de la gouvernance
partenariale de l’entreprise

La littérature scientifique consacrée à la gouvernance


partenariale recouvre un vaste champ de recherches adoptant des
approches respectivement contractuelle, cognitive et organisa-
tionnelle.

1.1. L’approche contractuelle de la gouvernance de l’entreprise

La notion de RSE, initiée par Bowen (1953), repose, selon


Donaldson et Preston (1995), sur le concept de « contrat social » entre
l‟entreprise et ses parties prenantes directes (actionnaires, salariés,
fournisseurs, clients...) et indirectes (administrations, collectivités
locales, groupes d'intérêt, vecteurs d'opinion, société civile…). Elle est
définie par la Commission Européenne, comme « l‟intégration
volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations
56 Jean-Jacques PLUCHART

avec leurs parties prenantes » (Livre vert, 2001). Elle a été notamment
traduite par la notion de « Triple Bottom Line » (Elkington, 1998), qui
repose sur trois piliers respectivement économique (la recherche de la
rentabilité et de la pérennité de l‟entreprise), social et sociétal (la quête
d‟équité sociale et le respect des droits de l‟homme), et environ-
nemental (la volonté de protéger l‟environnement et de préserver les
ressources naturelles). Carroll (1991) propose une pyramide à quatre
étages de la RSE de l‟entreprise: les responsabilités économiques, qui
obligent l‟entreprise à produire et à réaliser des profits ; les
responsabilités juridiques, qui imposent à l‟entreprise de se conformer
à la législation et aux normes en vigueur; les responsabilités
philanthropiques, qui témoignent de la volonté de l‟entreprise
d‟améliorer le bien-être de la société; les responsabilités éthiques, qui
impliquent que l‟entreprise respecte les attentes des parties prenantes
et les codes de conduite établis par la société.
L‟alignement sur ces référentiels implique une reconsidération
de la théorie de la gouvernance, car il remet partiellement en cause la
finalité de l‟entreprise, définie par la théorie classique (Friedman,
1970), qui vise la réduction des coûts d‟agence, la sécurisation du
capital de l‟investisseur et la recherche de profit à court terme. Cet
alignement étend les responsabilités de l‟entreprise à la fois dans le
temps (à long terme) et dans l‟espace socio-économique (les parties
prenantes). Blair (1995) et Yoshimori (1995) opposent le concept
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« d‟entreprise pluraliste » (ou de « firme plurielle ») ouverte sur ses
partenaires, à celui « d‟entreprise moniste » centrée sur ses
actionnaires. Ils distinguent deux référentiels, respectivement financier
(l‟entreprise est définie comme un « nœud de contrats ») et
« durable » (l‟entreprise est représentée comme une « communauté de
pratiques »).
Cette représentation pluraliste de la firme implique une
redéfinition de la théorie de la création de valeur. Milgrom et Roberts
(1992) proposent de substituer la notion de valeur partenariale à celle
de valeur actionnariale, de partager cette valeur entre toutes les parties
prenantes en fonction des contributions de chacun au processus de
création de valeur. Ils observent que cette répartition influe
directement sur le processus en raison des coûts de transaction
engendrés par les conflits inévitables entre partenaires. Chacun d‟eux
supporte en effet un risque résiduel associé à son investissement
spécifique dans l‟entreprise. Donaldson et Preston (1995) observent
que les dirigeants « enracinés » dans l‟entreprise exercent un rôle
central dans la répartition équitable de la valeur créée. De telles
approches, selon Charreaux et Desbrière (1998), supposent que les
relations entre l‟entreprise et les parties prenantes ne soient pas
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 57

simplement contractuelles, mais également co-construites dans la


durée et dans l‟espace. Ils recommandent d‟évaluer le système de
gouvernance en fonction de sa capacité à créer de la valeur
partenariale et à réduire les pertes de valeur dues aux conflits entre les
parties prenantes.

1.2. L’approche cognitive de la gouvernance d’entreprise

Dépassant l‟approche contractuelle, Charreaux (2000) privilégie


les approches cognitive et positive de la gouvernance, qui visent
notamment à identifier et à développer les compétences et les
connaissances exigées des administrateurs et des dirigeants pour
stimuler et orienter le processus créatif et la pro-activité de
l‟entreprise. Penrose avait montré, dès 1959, que l‟origine de la
croissance durable se situait dans la capacité d‟apprendre et dans la
spécificité des connaissances accumulées. Fransman (1998) redéfinit
la notion de « connaissances » comme recouvrant un « ensemble
ouvert et subjectif d‟interprétations contingentes aux modèles
cognitifs des acteurs d‟une organisation ». Aoki (1984, 2000)
considère la firme comme étant une « combinaison durable de
ressources spécifiques » et la gouvernance comme un « système de
contrôle des schémas d‟information et de décision partagés entre les
différents membres de l‟entreprise». Hillman et Dalziel (2003),
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s‟intéressent plus précisément au « capital humain » représenté par le
conseil d‟administration et ses comités associés et s‟interrogent sur
l‟efficience de leur organisation. Ils analysent notamment l‟allocation
des ressources spécifiques (sous forme de conseils, d‟expertise,
d‟informations sensibles, de relations utiles…) apportées par les
administrateurs et les dirigeants des grandes entreprises.

1.3. L’approche organisationnelle de la gouvernance de


l’entreprise

L‟approche cognitive de la gouvernance comporte des


implications organisationnelles. Hart et Moore (1990) estiment que
c‟est le « système de gouvernance » qui doit assurer « l‟alignement de
la capacité à combiner des ressources sur la création de valeur
durable ». Cet alignement est menacé par les « conflits cognitifs », qui
peuvent intervenir entre les administrateurs et/ou les dirigeants lors de
la sélection des opportunités d‟investissements, notamment pour « des
raisons d‟équité et d‟éthique, lorsque, par exemple, la réalisation de
profits peut entraîner des risques écologiques ou génétiques » (March,
1991). Jensen et Meckling (1976) conseillent d‟organiser le système
58 Jean-Jacques PLUCHART

de gouvernance en prenant en compte l‟inertie de l‟organisation, qui


freine l‟adaptation de la firme à son environnement. Roberts et al.
(2006) étudient les formes de résistance au changement orga-
nisationnel engendrées par les stratégies socialement responsables.
Martinet et al. (2001, 2008) observent que ce sont les
actionnaires qui sont porteurs d‟une vision stratégique et initiateurs du
changement organisationnel. Coleman (1988) analyse les effets de
réseau (les synergies dégagées entre ses membres) dans différents
groupes sociaux professionnels (et notamment, les conseils
d‟administration). Goldstein et al. (1994) soulignent que, dans
l‟approche cognitive, le conseil d‟administration ou le comité
stratégique doit être composé des administrateurs ou des dirigeants les
plus aptes à favoriser l‟apprentissage organisationnel. Rajan et
Zingales (2001) analysent le rôle du « capital organisationnel » dans le
système de gouvernance, qui doit favoriser la coordination des
ressources de la firme, en dégageant des effets de synergie. Godard
(2006) étudie l‟impact de la composition du conseil d‟administration
ou du comité stratégique sur le processus d‟innovation de l‟entreprise.
Elle constate que les entreprises les plus innovantes sont dotées de
comités stratégiques (qui comportent en moyenne 5,24 membres dans
les grandes entreprises françaises, contre 11 administrateurs dans les
conseils). Del Vecchio (2002) puis Charreaux et Wirtz (2006)
montrent que la diversité des expériences des administrateurs stimule
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l‟apprentissage organisationnel du conseil et favorise sa pro-activité.
Bournois et al. (2007) observent que les comités exécutifs exercent un
rôle déterminant dans la mise en œuvre et le pilotage des projets
socialement responsables.
La mesure de l‟efficience du système de gouvernance
partenariale repose sur le reporting financier, à caractère obligatoire -
principalement destiné aux actionnaires, soumis à des règles
comptables et boursières - et le reporting sociétal (ou durable) - à
caractère obligatoire pour les sociétés de plus de 500 salariés et
volontaire pour les autres, destiné à toutes les parties prenantes,
encadré par des dispositions de natures et d‟origines diverses: des
normes internationales comme le référentiel GRI (Global Reporting
Initiative), publié en 1999, qui proposent des principes de
construction, une structure-type et des protocoles de calcul des
indicateurs1 de DD, et comme le Pacte Mondial (2006) ; des normes
nationales, fixées par des lois (comme la loi française NRE qui impose
aux sociétés cotées la publication annuelle d‟un « rapport du

1. Les indicateurs sont classés en 6 familles (EC, EN, HR, LA, PR, SO) et 3 niveaux
(A : 40 indicateurs, B : 20, C : 10).
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 59

développement durable ») et des guides édictés par des agences


publiques (comme le guide SD 2100 AFNOR, les normes AA1000,
SA 8000…); des tableaux de bord proposés par des laboratoires de
recherche, par des fédérations professionnelles (Académie des
sciences comptables, 2007 ; cahier technique de la DFCG, 2010…),
par des agences de notation sociales (Vigéo, Ethibel, KLD…) et des
cabinets de conseil (Terra Nova…). Igalens (2004) indique comment
évaluer les rapports de développement durable, tandis que Savall et
Zardet (2008) étendent la réflexion à l‟ensemble du processus de
normalisation. La mise en place de ces systèmes de gouvernance et
d‟information implique, selon Power (2005), trois types d‟audit
applicables aux ESR: l„audit des certifications (conformité aux
normes), l‟audit éthique (respect des règlements), et l‟audit des risques
internes et externes (application du référentiel COSO 2).
La littérature sur les fonctions et l‟organisation de la gouvernance
d‟une ESR suggère plusieurs pistes de réflexion, articulées autour des
propositions suivantes :
- La mesure des enjeux de la RSE et les choix stratégiques de l‟ESR
reposent notamment sur la maîtrise de connaissances et d‟informations
suffisantes par les membres des conseils d‟administration et des
comités de direction (Wagner et al, 1998 ; Martinet et al, 2001 ; Perez,
2005).
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- La tutelle des projets socialement responsables exige un système de
gouvernance doté d‟un capital organisationnel destiné à coordonner
les ressources de l‟entreprise (Rajan et Zingales, 2001 ; Godard,
2006 ; Bournois et al, 2007).
- La stratégie de communication en faveur de la RSE – basée
notamment sur la mise en place d‟un outil de reporting sociétal – est
influencée par la structure de la gouvernance de l‟entreprise (Igalens,
2005).
- La mise en place de procédures de contrôle interne et d‟audit
organisationnel relève des instances décisionnelles de l‟entreprise
(Power, 2005).
- La responsabilisation sociale et environnementale implique un
apprentissage collectif stimulé par le conseil d‟administration et le
comité de direction de l‟entreprise (Aoki, 2000 ; Del Vecchio, 2010).

2. Le référentiel COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway


Commission) fixe le cadre du management du risque par les entreprises, en application
de la loi américaine Sarbanes-Oxley (2002) et de la loi française de Sécurité Financière
de 2003.
60 Jean-Jacques PLUCHART

2. – Le cadre méthodologique de la recherche

L‟objectif de la recherche restituée dans cet article est de


construire une représentation, par les administrateurs et les dirigeants
d‟ESR, de l‟organisation (effectif, composition, structure) des
instances de gouvernance (conseil d‟administration et comités
associés) chargées de piloter le processus de création de valeur
partenariale. Ce processus itératif comporte plusieurs phases
interdépendantes de perception des enjeux, de conception, de
lancement et de contrôle d‟une stratégie socialement responsable.

2.1. Une méthodologie qualitative de recherche

Cette représentation repose sur un ensemble de six propositions


directement issues de la revue de littérature, et testées auprès d‟un
échantillon de 27 dirigeants membres de la DFCG 3. Les entreprises de
la population de référence (identifiées dans un fichier de 1700
sociétés) ont été préalablement sélectionnées (seules les sociétés
anonymes ont été retenues ; les PME de moins de 50 salariés, les
filiales des groupes étrangers, les sociétés à conseil de surveillance et
à directoire ont été exclues), puis segmentées en fonction de trois
critères (ou variables de contrôle) : la taille de l‟entreprise (moins de
500 salariés, 500 et plus), son statut (société cotée ou non cotée), son
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secteur d‟activité (industrie, commerce et services, banque et
assurance). Seules les entreprises ayant publié un rapport de
développement durable (imposé par la loi NRE de 2001 aux sociétés
cotées), une charte ou un code déontologique, on été retenues. Dans
chaque segment, 10 entreprises ont été tirées au sort de manière
aléatoire à l‟aide d‟une table des nombres. Parmi les 70 représentants
des entreprises retenues, 27 ont accepté de répondre à un
questionnaire4, dont 11 administrateurs et 16 cadres dirigeants (dont 7
directeurs financiers) membres de comités exécutifs. L‟échantillon
réel ainsi constitué a été jugé – sinon représentatif – du moins
caractéristique de la population ciblée. Le questionnaire a été adressé
par mail aux membres du panel - assorti d‟un article dans la revue de
l‟association, résumant la littérature sur la gouvernance - puis a été
administré en face à face (de juin à novembre 2009, au siège de la
DFCG), par une série d‟entretiens semi-directifs avec relances

3. Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de gestion.


4. Soit 16 représentants de PME (dont 5 cotées) et 11 de groupes cotés ; 13
représentants d‟entreprises industrielles 11 de sociétés de commerce et/ou de services, 3
établissements bancaires ou d‟assurance.
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 61

(transcrits manuellement), d‟une durée comprise entre 45 et 65


minutes. Le questionnaire a permis de tester chacune des propositions
de la recherche par une question fermée (validez- vous cette
proposition ?) et une question ouverte (justifiez votre réponse par un
exemple observé dans votre entreprise). Les réponses ont été
triangulées avec les données secondaires (rapports annuels, lettres aux
actionnaires, journaux d‟entreprise…) remis par certains enquêtés à
l‟enquêteur. Dans la présentation des résultats, des extraits des
verbatim ont été rapportés à titre d‟éléments de preuve des
argumentaires développés.

2.2. Les propositions de la recherche

Les entretiens ont permis de tester les propositions suivantes :


l‟organisation du système de gouvernance (effectif, composition,
structure du conseil d‟administration et de ses comités associés), a une
influence directe sur le processus de responsabilisation sociale de
l‟entreprise, au cours des phases de :
[1] perception des enjeux de la RSE ;
[2] fixation des objectifs stratégiques ;
[3] pilotage des investissements socialement responsables ;
[4] réorientation de la communication et du reporting ;
[5] réingénierie des systèmes comptables, de contrôle et d‟audit ;
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[6] reconfiguration des systèmes de formation, de stimulation et de
motivation des salariés.

3. – Les résultats de la recherche

Les réponses aux questions posées aux 27 administrateurs et


dirigeants engagés dans un processus de responsabilisation sociale de
leurs entreprises, confirment dans l‟ensemble la pertinence de chaque
proposition, mais elles contribuent à en diversifier l‟interprétation, à
en nuancer la portée et à en fixer les limites.

[1] La perception des enjeux de la RSE est influencée par


l’organisation du système de gouvernance

Tous les répondants souscrivent à cette proposition, mais ils


modulent leurs réponses en fonction des natures des enjeux. Tous les
membres de conseils d‟administration – quelle que soit leur
organisation - perçoivent qu‟une stratégie orientée vers la RSE
permet de mieux respecter les lois, les règles et les normes sociales et
62 Jean-Jacques PLUCHART

environnementales, et donc, de mieux gérer les risques de


l‟entreprise. 23 répondants estiment que cette stratégie doit d‟abord
renforcer la motivation et la productivité des salariés. 21 admettent
avoir perçu tardivement que cette stratégie pouvait également
contribuer à renforcer les avantages concurrentiels de l‟entreprise
(notamment, sa capacité d‟innovation et son image de marque).
L‟ensemble du panel pense que la mise en œuvre d‟une nouvelle
stratégie – attestée par des « certifications de processus, des
labellisations de produits, un reporting sociétal, une communication
extra-financière… » - sera de plus en plus exigée, à court ou à moyen
terme, par les grands donneurs d‟ordre (administrations, collectivités
locales, entreprises publiques) et privés (23 citations), des fractions
de plus en plus importantes « d‟investisseurs citoyens » individuels
ou collectifs (21 citations), des segments de plus en plus larges de
clientèles « d‟éco-consommateurs » ou de « consommateurs
responsables » (19 citations), les « candidats à l‟embauche et les
salariés en quête de sens à leur action » et de « climat stimulant au
sein de l‟entreprise » (17 citations).
[2] La fixation des objectifs stratégiques de l’entreprise est
influencée par l’organisation du système de gouvernance.
Afin de définir sa stratégie, l‟ESR doit recenser ses principaux
acteurs internes et partenaires externes. Le panel interrogé est divisé
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sur la démarche à suivre pour identifier ces attentes:
- 27 des répondants préconisent d‟identifier et d‟analyser les
attentes des parties prenantes, en mobilisant les ressources de
l‟entreprise : certains membres du Conseil d‟administration
(présents dans d‟autres Conseils), la DRH pour les salariés; la
Direction Environnement (ou Communication) pour les
administrations, les ONG, les associations de riverains…; la
Direction Marketing pour les distributeurs et les clients; la
Direction des Achats pour les fournisseurs et sous-traitants; la
Direction de la Production et de la Logistique pour l‟ancrage
local; la Direction Administrative et Financière (DAF) pour les
actionnaires et les banques…
- 19 des dirigeants interviewés proposent de choisir une liste-type
de parties prenantes, puis d‟adapter cette liste aux réseaux
spécifiques de l‟entreprise;
- 14 d‟entre eux préconisent le recours à des cabinets de conseil,
des agences de notation sociale, des observatoires publics ou
privés du développement durable ou de la RSE.
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 63

La liste des parties prenantes ne suscite pas de divergences entre


les membres du panel interrogé: tous citent les salariés de l‟entreprise,
les fournisseurs et les clients (notamment, les grands donneurs
d‟ordres), les administrations (notamment locales) et la société civile,
comme étant les parties prenantes les plus importantes. 22 d‟entre eux
(notamment les représentants des grandes entreprises) attribuent des
rôles importants aux ONG, aux associations et aux médias. Seuls 15
répondants évoquent les générations futures. Les répondants
reconnaissent que ces parties prenantes sont inégalement représentées
(voire non représentées) au sein du conseil d‟administration.
Les actions prioritaires sont sélectionnées en fonction des critères
suivants:
- elles répondent à une « obligation réglementaire » et/ou à une
« recommandation de la fédération professionnelle » dont relève
l‟entreprise (27 citations);
- elles contribuent à « réduire les risques » sociaux (démotivation du
personnel), sociétaux (déréférencement, attrition de clientèle, perte de
marchés publics, plaintes des consommateurs…) et/ou environ-
nementaux (pollution de l‟environnement, gaspillage de ressources
naturelles) (27 citations);
- elles sont des sources d‟avantages concurrentiels, s‟inscrivent dans la
stratégie globale et/ou dans les budgets de l‟entreprise (25 citations);
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- elles ont été déjà menées par les principaux concurrents (25
citations) ;
- elles sont a priori rentabilisables (22 citations) ;
- elles devraient avoir un impact positif sur l‟image de l‟entreprise (21
citations) ou éviter un impact négatif sur cette dernière (19 citations);
- elles ne comportent pas de risques significatifs d‟échec, de dérives
budgétaires, de démotivation du personnel, d‟externalités néga-
tives…(20 citations).

[3] Le pilotage des investissements socialement responsables est


influencé par l’organisation du système de gouvernance.

Tous les répondants reconnaissent que l‟implication directe des


dirigeants est indispensable à la réussite des projets socialement
responsables et que la conduite de ces projets doit être placée sous
l‟autorité d‟un comité de pilotage. Mais les réponses divergent sur sa
composition : 21 membres du panel soutiennent qu‟il doit être
composé du DG, du DAF, du DRH et des dirigeants opérationnels les
plus impliqués, et dans les grandes entreprises, du directeur du
développement durable. 6 répondants leur adjoignent le Contrôleur de
64 Jean-Jacques PLUCHART

gestion, et les responsables de la Qualité et de la Communication. 12


répondants (cadres de PME) estiment que le pilotage doit être assuré
directement par le comité de direction. Le rôle du Conseil
d‟administration est d‟approuver les projets, d‟en suivre globalement
l‟exécution et, le cas échéant, de demander des mesures correctrices
au Comité exécutif.

[4] La réorientation de la communication extra-financière et du


reporting sociétal est influencée par l’organisation du système de
gouvernance.

Les 27 répondants reconnaissent - avec des formulations


différentes – que l‟efficacité des projets socialement responsables
repose sur l‟implication des parties prenantes (internes et externes),
qui doit reposer sur une « communication transparente », sur un
« dialogue ouvert, sincère et constructif », sur des « relations de
confiance mutuelle » et sur le « respect des engagements ». Les
membres du panel divergent en revanche sur les rôles respectifs du
conseil d‟administration et du comité exécutif en matière de
communication.
Le panel souligne l‟importance du reporting sociétal (à caractère
obligatoire pour les sociétés cotées et les sociétés de plus de 500
salariés, et volontaire pour les autres), mais ils sont partagés sur sa
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forme et sur son processus de mise en place. Tous reconnaissent que
le reporting sociétal (certains le qualifient de « durable » et d‟autres
de « global ») est un « outil de pilotage stratégique et opérationnel »
d‟abord au service du conseil d‟administration et du comité de
direction, qu‟il est spécifique à chaque entreprise et « doit refléter son
activité, son organisation et sa culture », que « plus il vise les
fonctions de terrain, plus il doit être synthétique et fréquemment mis à
jour».
Les principales informations destinées aux parties prenantes
doivent porter sur des progrès les plus significatifs mesurés par les
indicateurs (27 mentions), des investissements socialement respon-
sables importants (27), de nouvelles certifications ISO, OHSAS…,
des obtentions d‟éco-labels ou de prix (27), des améliorations
sensibles des conditions de travail (21), un renforcement de certains
contrôles (20).

[5] La réingénierie des systèmes comptables, de contrôle et d’audit


est influencée par l’organisation du système de gouvernance.
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 65

Tous les enquêtés reconnaissent que la mise en œuvre d‟une


stratégie socialement responsable implique une réingénierie des
fonctions comptables, de contrôle de gestion et d‟audit de l‟entreprise,
qui substitue une approche managériale dynamique – orientée vers le
pilotage des comportements de leurs acteurs internes et (en partie)
externes – à une approche gestionnaire statique – consacrée à la
surveillance de la consommation de ses ressources. Aucun des
répondants ne considère que la supervision de cette réingénierie
incombe directement du Conseil d‟administration ; 19 d‟entre eux
estiment qu‟elle relève normalement du comité d‟audit et de contrôle
relevant du conseil d‟administration, mais qu‟en pratique, ce comité
n‟est généralement pas investi de cette mission.
Le panel est unanime à reconnaître que la réingénierie de ces
processus entraîne plus de complexité fonctionnelle (le nombre de
points de fonction augmente), structurelle (le système d‟information
change de dimension) et des processus internes (de développement, de
lancement, de contrôle et de maintenance). Un dirigeant interrogé
évoque la nécessité de mettre en place un « lean IT » ou un
« développement durable des systèmes d‟information ».
La revalorisation du capital immatériel de l‟entreprise est
considérée comme un des objectifs prioritaires de l‟ESR. Selon les
administrateurs et les dirigeants interrogés, une stratégie socialement
responsable entraîne d‟abord l‟appréciation du capital humain
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(capacités d‟innovation, compétences et connaissances des salariés),
puis du capital client (fonds de commerce) et du capital de marque
(marques, enseignes et signes protégeables), et enfin, du capital
technologique (brevets, droits d‟auteur…). Le « capital organisa-
tionnel » (structures, processus et systèmes) et le capital-réseau
(synergie entre parties prenantes) sont cités par seulement 7
répondants.

[6] La reconfiguration des systèmes de formation, de stimulation de


motivation des salariés est influencée par l’organisation du système
de gouvernance.

Tous les enquêtés reconnaissent que leur conseil d‟admi-


nistration est peu impliqué à ce stade du processus de création de
valeur, mais ils admettent dans l‟ensemble que la RSE l‟entreprise
offre « une opportunité de mobilisation permettant d‟informer et de
former, de sensibiliser, de motiver et de stimuler le personnel », et
ainsi, « d‟engendrer une performance plus globale et plus durable».
L‟objectif est de tendre vers « un pilotage intégré - s‟apparentant à un
processus d‟apprentissage - de co-construction des actions mises en
66 Jean-Jacques PLUCHART

œuvre pour les atteindre, en associant tous les acteurs liés à


l‟entreprise ». Les initiatives à valoriser doivent être, selon certains
répondants, « crédibles » et dépasser les « effets de mode ».
Les avis des répondants sont toutefois plus dispersés sur les
moyens concrets à mettre en œuvre par le conseil d‟administration et
sur son organisation :
- 14 membres mentionnent l‟intérêt d‟une « revue de direction »
supervisée par un membre du comité stratégique (ou du comite de
direction), sur les projets sociaux, sociétaux et environnementaux ;
- 12 interviewés sont plutôt favorables à la mise en place d‟un
« baromètre » destiné au conseil d‟administration, visant à mesurer
l‟impact des projets de l‟entreprise sur sa rentabilité économique et sur
son image de marque ;
- 11 enquêtés estiment que la mise en place d‟un système d‟incitation
des acteurs des projets (avec des primes et autres gages de
reconnaissances) relève du comité stratégique (ou du comité de
direction) ;
- 8 enquêtés préconisent la « publication de tableaux de bord
multicritères », mesurant la réalisation des projets, mais certains
dirigeants sont réservés sur cette initiative en raison des risques de
démotivation des acteurs en cas de non-atteinte des objectifs.
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4. – Discussion des résultats, apports et limites de la
recherche

L‟analyse des contenus des entretiens met en lumière les


perceptions émises par les administrateurs et les dirigeants, de
l‟organisation de la gouvernance d‟une ESR:
- ils considèrent dans l‟ensemble que l‟organisation du conseil
d‟administration a une influence sur le processus de création de
valeur partenariale par l‟entreprise, mais ils admettent avoir une
relative méconnaissance de la notion et des méthodes de calcul
de la valeur partenariale (contrairement à celles de la valeur
actionnariale, qui leur est plus familière) ;
- ils estiment que l‟organisation du conseil d‟administration
conditionne plus les phases amont que les phases aval du
processus de création de valeur, et que le comité exécutif a un
rôle déterminant dans les phases aval du processus;
- ils soutiennent que le conseil d‟administration et ses comités
doivent comporter un « nombre suffisant » d‟administrateurs
(l‟effectif cité varie entre 8 et 12) pour que les parties prenantes
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 67

de l‟entreprise puissent être directement ou indirectement


représentées et pour que ses principales ressources soient
efficacement pilotées;
- ils pensent que la composition du conseil doit être diversifiée,
avec des administrateurs représentant les actionnaires dominants,
des administrateurs indépendants, des dirigeants « enracinés »,
des administrateurs bénéficiant d‟un capital social élevé et ayant
acquis une expérience dans plusieurs secteurs d‟activité, et des
administrateurs représentant les principales fonctions impliquées
dans la RSE;
- ils reconnaissent que la structure du conseil doit prévoir des
comités spécialisés dirigés par des administrateurs (si possible
indépendants) : un comité exécutif, un comité de sélection et de
rémunération des dirigeants, un comité d„audit et de contrôle, et
dans certains cas, un comité d‟éthique ; le comité exécutif est
perçu comme « l‟instance la plus adaptée pour piloter le
processus de responsabilisation sociale de l‟entreprise ».
Ces observations révèlent que les administrateurs et les
dirigeants des entreprises sont de plus en plus sensibles aux enjeux de
la responsabilité sociale, mais qu‟ils sont encore hésitants sur les
ressources à mobiliser et les processus à engager. Elles invitent à
approfondir les notions de « système de gouvernance », de « situation
de gouvernance », de « capital organisationnel » de la gouvernance et
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de processus de création de valeur partenariale.
Les réponses à certaines questions diffèrent parfois selon le statut
du répondant. Les administrateurs se déclarent généralement impli-
qués dans les phases amont du processus de création de valeur:
perception des enjeux de la RSE ; validation des objectifs et des
projets. Les dirigeants se déclarent plus investis dans les phases aval :
pilotage de projet ; mise en place de systèmes de communication
externe, de reporting, de contrôle, de formation et de stimulation
interne. Les deux groupes d‟acteurs reconnaissent l‟intérêt d‟une
structure de gouvernance plus intégrée recouvrant l‟ensemble du
processus.
Sur un plan plus pratique, ces constats ont été jugés utiles par
tous les répondants au questionnaire, car les rapports et les guides
pratiques de gouvernance responsable se limitent généralement à
rappeler ou à édicter des principes, des règles, des normes, des
« bonnes pratiques »… applicables par l‟ensemble des managers sur
l‟ensemble de la chaîne de valeur de la firme (Porter et Kramer, 2011).
La recherche révèle la nécessité d‟introduire dans les ESR une forme
adaptée de gouvernance partenariale, où les différents membres du
conseil d‟administration et/ou du comité exécutif exercent des
68 Jean-Jacques PLUCHART

missions spécifiques dans le cadre de cette démarche, en développant


notamment des synergies avec leurs expériences et leurs capitaux
sociaux. Les restitutions des entretiens montrent également l‟intérêt
d‟instaurer une commission attachée au conseil d‟administration,
chargée de la tutelle des investissements socialement responsables.
Cette structure permettrait un « traçage » de la valeur créée et
favoriserait la répartition entre les parties prenantes de l‟entreprise.
Cette étude présente toutefois certains biais qui en limitent la
validité interne et externe. Une première limite est inhérente à la taille
réduite et à la représentativité partielle de l‟échantillon des
administrateurs interrogés. Une seconde réside dans l‟ampleur du
terrain observé, le questionnaire portant sur les différents maillons de
la chaîne de valeur, mais cette approche transversale est inévitable car
elle peut seule répondre à la problématique soulevée, qui nécessite de
tester la nature intégrée et apprenante de l‟ensemble de l‟organisation
de l‟ESR. Les autres limites de la recherche sont imputables aux biais
cognitifs, aux biais de contamination (certaines réponses sont
directement influencées par les recommandations des nombreux
rapports publiés en France depuis 1994 sur la corporate governance,
comme les rapports Vienot 1 et 2, Bouton, Besson, Marini, de
l‟Institut Montaigne…), aux biais de conservatisme (dus à la
prégnance de la gouvernance actionnariale) et de mémoire sélective
(dus à la nature parfois « markéthique » de certaines réponses). Leur
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portée à été limitée par une démarche basée sur la triangulation de
données primaires et secondaires, et par la restitution de la synthèse
des résultats aux répondants.

Conclusion et mise en perspective

Ces observations permettent de conclure que les administrateurs


et les dirigeants paraissent dans l‟ensemble plus concernés par les
problématiques stratégiques que par les questions organisationnelles,
par les prises de décision que par les mesures d‟incitation et de
contrôle. Ils ne semblent pas encore avoir une perception suffi-
samment globale du processus transversal de changement entraîné par
la mutation d‟une « firme moniste » en « entreprise pluraliste ». Ils
souscrivent à la finalité du système de gouvernance, qui est de
contribuer à réduire les asymétries d‟information entre les admi-
nistrateurs et les dirigeants, à harmoniser leurs interprétations des
situations de gouvernance, à intégrer les systèmes de pilotage, à
coordonner les comportements et à faire converger les valeurs des
LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES SOCIALEMENT RESPONSABLES 69

acteurs de l‟entreprise. Ils adhèrent à la logique de l‟alignement du


système de gouvernance sur le processus de création de valeur. Ils
sont toutefois conscients que cet alignement se heurte à diverses
formes de résistance au changement et de conflits sur la répartition de
la valeur. Ils mettent en lumière certaines contradictions entre le
système de gouvernance actionnariale et le système de gouvernance
partenariale. Ils soulignent les difficultés d‟opérer une mutation d‟un
système à l‟autre. Ils reconnaissent que des arrangements organisa-
tionnels concrets sont nécessaires pour assurer cette transition vers
une responsabilité étendue du système de gouvernance de l‟entreprise.
Ils attendent donc des théoriciens de la gouvernance, « moins des
dissertations abstraites sur les modèles de gouvernance, qu‟une
exploration concrète de ses modalités d„application » (sic).
L‟étude montre enfin que ces arrangements passent par une
forme de « co-évolution » entre l‟organisation de la gouvernance et la
technologie de la création de valeur partenariale. Elle souligne donc
l‟intérêt d‟une approche de la gouvernance d‟entreprise, plus cognitive
que contractuelle ou disciplinaire, plus organisationnelle que
contextuelle, plus praxéologique qu‟axiologique, plus diachronique
que synchronique, rejoignant ainsi la recommandation de Charreaux
(2006).
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