What the Hell Is `Market Oriented?': EBSCOhost Autores: Shapiro, Benson E.

1 Fuente: Harvard
Business Review. Nov/Dec88, Vol. 66 Issue 6, p119-125. 7p. 4 Cartoon or Caricatures. Tipo de
documento: Article Descriptores: *INDUSTRIAL management *MARKET orientation *MARKETING
strategy *MARKETING planning *BUSINESS planning *BUSINESS enterprises *MANAGEMENT styles
*CUSTOMER relations *DECISION making Empresa/Entidad: WOLVERINE Controller Co.

OK, entonces dices que estás orientado al mercado. Pero, ¿a qué te refieres cuando lo dices?

¿Qué estás cerca del cliente? Multa. Pero, ¿qué significa eso? Significa que

¿El CEO está íntimamente involucrado con las decisiones que afectan a los clientes? Significa

que el jefe de una unidad tiene una voz en la decisión del grupo sobre la personalización de

¿Productos fabricados por otra unidad? Si las respuestas son afirmativas, tienes la idea correcta.

de estar orientado al mercado. Aquí tenemos Wolverine Controller Company,

el cual, el CEO admite, está "en serios problemas con los clientes nacionales y extranjeros

". Está determinado que la organización tiene que orientarse hacia el mercado o

esta condenado Eso implica dispersarse por toda la información de la organización.

sobre clientes, clientes potenciales y competidores; difusión estratégica y

Toma de decisiones tácticas para que participen todas las divisiones clave. e inculcar un
compartido

Sentido de compromiso hacia el impecable servicio de los mercados de la empresa. Cómo

Wolverine se pone en camino hacia una orientación de mercado, es la historia de este artículo.

Al final, no ha alcanzado completamente su objetivo. De hecho, el presidente, que

condujo a sus subordinados y coordinó sus objetivos a menudo conflictivos, tiene una salud

Temen que el éxito pueda llevar a la presunción. El miedo a la complacencia, cuando el mercado.

La participación y las ganancias se dirigen hacia arriba, también es parte de estar orientado hacia
el mercado.

[RESUMEN DEL AUTOR].

Harvard Business Review Aviso de restricciones de uso, mayo de 2009Harvard Business

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Afiliaciones del autor:

1Profesor, decano asociado senior para publicaciones, Harvard Business School

Recuento total de palabras:

4203

ISSN:

0017-8012

Número de acceso:

8800029473.

Es mucho más que el cliché "acercarse al cliente"

El aire colgaba pesado en French Lick, Indiana. Un reloj de tornado estaba en efecto esa mañana,

y el cielo era negro. En una sala de reuniones en uno de los complejos hoteleros locales, donde

gestión de la Wolverine Controller Company había reunido, la atmósfera

emparejado el clima Los resultados recientes han sido pobres para el productor con sede en
Indianápolis

de controladores de flujo para industrias de procesos como productos químicos, papel y

alimentos. Las ventas estaban fuera,

Pero las ganancias se fueron aún más. La cuota de mercado se redujo en todas las líneas de
productos.

Cuando el presidente ordenó la reunión, él tenía fuego en sus ojos. "La situación no puede

ponerse mucho más serio ", proclamó." Como todos ustedes saben, en los últimos dos años

Todo se ha ido al infierno en una cesta de mano. Estamos en graves problemas, tanto con los
nacionales
y la competencia extranjera nos precede a cada paso. La única forma de salir de este lío.

es para nosotros ser orientados al cliente o orientados al mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo
que

significa, pero estoy seguro de que queremos estar allí. Ni siquiera sé si hay una

diferencia entre ser impulsado por el mercado y orientado al cliente o orientado al cliente y

Orientado al mercado o lo que sea. Tenemos que hacerlo mucho mejor ".

"No podría estar más de acuerdo con usted, Frank", dijo el vicepresidente de marketing. "He
estado

diciendo todo el tiempo que tenemos que estar más orientados al marketing. El departamento de
marketing

tiene que estar más involucrado en todo lo que sucede porque representamos al cliente

Y tenemos una visión integrada de la empresa ".

El CEO le frunció el ceño. "Dije orientado al mercado, no orientado al mercadeo. No está claro si

Lo que obtenemos por todos los gastos generales que tenemos en marketing. Esos folletos
sensuales tuyos.

Seguro que no han estado haciendo el trabajo ".

Luego siguió una discusión animada, a menudo áspera, sobre lo que estaba mal y lo que estaba

necesario. Cada vicepresidente defendió su función o unidad y estableció soluciones

desde ese punto de vista particular. Voy a dibujar una cortina sobre sus despreocupados y
profanos.

discutiendo, pero aquí están las paráfrasis de sus posiciones:

Vicepresidente de ventas: "Necesitamos más vendedores. Nosotros somos los que estamos cerca
de los clientes.

Tenemos que tener más capacidad de llamadas en la fuerza de ventas para poder brindar un mejor
servicio

y obtener nuevas ideas de productos en la empresa más rápido ".

VP de fabricación: "Todos sabemos que nuestros clientes quieren calidad. Necesitamos más

Maquinaria automatizada para que podamos trabajar con tolerancias más cercanas y darles una
mejor calidad.

Además, deberíamos enviar a todo nuestro equipo de fabricación a Crosby's Quality College ".

Vicepresidente de investigación y desarrollo: "Claramente, podríamos hacerlo mucho mejor al

hacer y
vendiendo nuestros productos, Pero el problema fundamental es la falta de nuevos productos.
Son los

corazón de nuestro negocio. Nuestra tecnología está envejeciendo porque no estamos invirtiendo
lo suficiente.

en I + D ".

Vicepresidente de finanzas: "El problema no es no tener suficientes recursos, es demasiados

recursos mal invertidos.

Tenemos demasiados gastos generales. Nuestros costos variables están fuera de control. Nuestro
marketing y

Los gastos de venta son irrazonables. Y gastamos demasiado en I + D. No necesitamos

Más, necesitamos menos ".

El gerente general de la División de Controles de Flujo Electrónico: "No estamos organizados en el

El camino correcto es el problema fundamental. Si cada división tuviera su propia fuerza de ventas,
nosotros

Tendría una mejor coordinación entre las ventas y las otras funciones ".

Su contraparte en la División de Controles Neumáticos: "No necesitamos nuestras propias fuerzas

de ventas.

Tanto como necesitemos nuestro propio grupo de ingeniería para poder desarrollar

Diseños a medida de nuestros clientes. Mientras tengamos un grupo central de I + D que posea
todos

Los ingenieros, las divisiones no pueden hacer su trabajo ".

Cuando el grupo levantó la sesión para el almuerzo, el presidente intervino una última palabra.
"Todos ustedes ponen mucho

del tiempo hablando uno al otro y defendiendo tu propio territorio.

Algo de eso está bien. Se supone que debes representar tus propios departamentos y vender tus

Perspectivas propias. Si no hubiera trabajado duro para sus propias organizaciones, no habría

duró mucho tiempo en Wolverine, y no podrías haber hecho las contribuciones que tienes.

"¡Pero ya es suficiente! No solo son representantes de sus propias tiendas. Usted es el

Los ejecutivos corporativos de Wolverine y usted deben tener una visión global más integrada.

Es mi trabajo lograr que todos ustedes estén coordinados, pero también es el trabajo de cada uno
de ustedes. No tengo el
El conocimiento, y nada puede reemplazar la comunicación directa, lateral a través de los
departamentos.

Averigüemos cómo hacerlo después de almorzar ".

Todo bien, ¿qué es?

Dejando al grupo de Wolverine a su comida, quiero comenzar a disipar el

incertidumbre del presidente Después de años de investigación, estoy convencido de que el

término "mercado

orientado "representa un conjunto de procesos que afectan a todos los aspectos de la compañía.
Es un

mucho más que el cliché de "acercarse al cliente". Ya que la mayoría de las empresas

vender a una variedad de clientes con deseos y necesidades variables e incluso conflictivas, la

El objetivo de acercarse al cliente no tiene sentido. Tampoco he encontrado ningún significado

diferencia entre "orientado al mercado" y "orientado al cliente", así que uso las frases

indistintamente En mi opinión, tres características hacen que una empresa sea impulsada por el
mercado.

La información sobre todas las influencias de compra importantes impregna todas las funciones
corporativas. UNA

La compañía puede orientarse al mercado solo si comprende completamente sus mercados y la

Personas que deciden si comprar sus productos o servicios.

En algunas industrias, mayoristas, minoristas y otras partes de los canales de distribución

tener una profunda influencia en las elecciones de los clientes. Por lo que es importante

entender "el oficio". En otros mercados, las influencias no compradoras especifican el producto,

Aunque no lo compren ni lo utilicen. Estos incluyen arquitectos, consultorías.

Ingenieros, y médicos. En otros mercados, una persona puede comprar el producto y

otro puede usarlo; Las situaciones familiares son una ilustración obvia. En comercial y

mercados industriales, una organización profesional de compras puede realmente comprar

El producto, mientras que una función de fabricación u operativa lo utiliza.

Para ser de mayor uso, la información del cliente debe ir más allá de la investigación de mercado,

Las ventas y las funciones de marketing y "impregnan todas las funciones corporativas": la I + D

Los científicos e ingenieros, los fabricantes y los especialistas en servicio de campo.

Cuando los tecnólogos, por ejemplo, obtienen comentarios indecisos sobre la forma en que los
clientes

utilizar el producto, pueden desarrollar mejor mejoras en el producto y la producción

procesos Si, por otro lado, la investigación de mercado o la gente de mercadotecnia predestinan la

Información, los tecnólogos pueden perder oportunidades.

Por supuesto, reuniones interdisciplinarias periódicas para discutir las necesidades de los clientes y
analizar

Los comentarios de las influencias de compra son muy importantes. Al menos una vez al año, la
parte superior.

los oficiales funcionales deben pasar un día completo o más para considerar lo que está
sucediendo con la clave

Comprar influencias.

Los funcionarios y funciones corporativas deben tener acceso a todos los informes de
investigación de mercado útiles.

Si el personal de la empresa agrega resúmenes a las encuestas de clientes regulares, como

Greenwich

Informes bancarios comerciales y de inversión o los numerosos paquetes de productos de

consumo.

Los análisis de ventas de la industria, los altos oficiales son más propensos a estudiarlos. Ese
enfoque deja arriba

La gerencia obtiene las opiniones de los departamentos de ventas y marketing, así como las de los
observadores sin prejuicios.

Algunas compañías que tienen teléfonos de respuesta al cliente son números gratuitos 800

los consumidores o distribuidores llaman para hacer preguntas o hacer comentarios: distribuyen
los seleccionados

Grabaciones en casete de llamadas a una amplia gama de ejecutivos, líneas y personal. Los
cassettes

Estimular nuevas ideas para productos, mejoras de productos, empaquetado y servicio.

Los informes para leer y los casetes para escuchar son útiles, pero insuficientes. Ejecutivos de alto
nivel

Necesitamos hacer visitas a clientes importantes para verlos usando sus productos industriales y

Productos comerciales, consumiendo sus servicios, o comercializando sus bienes de consumo.

Cuando,
Por ejemplo, los altos ejecutivos de manufactura entienden cómo una fábrica de clientes usa sus

productos, tendrán una apreciación más sólida de las necesidades de los clientes en cuanto a
calidad y

tolerancias Las visitas a ferias comerciales brindan valiosas oportunidades para operaciones y
asistencia técnica.

personas para hablar con los clientes y visitar los stands de los competidores (si así lo permite la
industria personalizada)

y mostrar reglas).

En mi declaración sobre la primera característica, me referí a influencias de compra "importantes".

Debido a que diferentes clientes tienen diferentes necesidades, un comercializador no puede

satisfacer efectivamente un

amplia gama de ellos por igual. La decisión estratégica más importante es elegir el

clientes importantes Todos los clientes son importantes, pero invariablemente algunos son más
importantes.

A la empresa que otros. La colaboración entre las diversas funciones es importante cuando

Localización precisa de las cuentas objetivo clave y segmentos del mercado. Entonces los
vendedores saben

a quién llamar primero y con mayor frecuencia, las personas que programan las ejecuciones de
producción saben quién

se favorece el tratamiento, y aquellos que hacen llamadas de servicio saben que las tarifas son
especiales

atención. Si las prioridades no son claras en la calma de la planificación de las reuniones,

ciertamente

no será cuando se realicen los procesos de ventas, programación de producción y despacho de

servicios.

frenético.

La elección de los clientes influye en la forma en que se toman las decisiones. Durante un
marketing

En una reunión en Wolverine Controller, una persona de marketing de alto nivel dijo: "Ventas y
marketing

escogeremos a los clientes con los que quieren hacer negocios, y luego nos sentaremos con el

La fabricación y el personal técnico y la gestión de la mezcla de productos ". ¡Demasiado tarde!

Una vez que
tener un cierto grupo de clientes, la mezcla de productos está bastante establecida; debes hacer el

tipos de productos que quieren. Si ventas y marketing eligen a los clientes, ellos tienen

poder indebido sobre las decisiones. La selección del cliente debe involucrar todas las funciones
operativas.

Las decisiones estratégicas y tácticas se toman de manera interfuncional e interdivisional.

Funciones

y las divisiones tendrán inevitablemente objetivos en conflicto que reflejan distinciones en las
culturas.

y en los modos de operación. El vistazo a la reunión en French Lick demuestra

ese. La empresa orientada al cliente posee mecanismos para obtener estas diferencias.

sobre la mesa para una discusión franca y para hacer concesiones que reconcilien los diversos

puntos de vista. Cada función y división debe tener el oído de los demás y debe ser

Animado a exponer sus ideas y requerimientos de manera honesta y vigorosa.

Para tomar decisiones sabias, las funciones y unidades deben reconocer sus diferencias. Una gran
parte

De ser impulsado por el mercado es la forma en que diferentes jurisdicciones se tratan entre sí. los

El departamento de marketing puede solicitar al departamento de I + D que desarrolle un

producto con cierta

Especificación por una fecha determinada. Si R&D piensa que la solicitud es irrazonable pero no
dice

por lo tanto, puede desarrollar un plan falso que la empresa nunca logrará. O I + D puede hacer

Cambios en las especificaciones y en la fecha de entrega sin hablar de marketing. los

resultado: una fecha límite perdida y un presupuesto excedido. Si, por otro lado, las dos funciones

reunidos, están en condiciones de hacer intercambios tecnológicos y de marketing inteligentes.

Pueden cambiar una especificación o extender una fecha de entrega con el beneficio de ambos

puntos de vista.

Una alternativa a la toma de decisiones integrada, por supuesto, es poner la decisión arriba para

El CEO o al menos el gerente general de la división. Pero a pesar de que los altos ejecutivos tienen

Puntos de vista imparciales, carecen del conocimiento cercano de los especialistas. Un proceso de
toma de decisiones abierto obtiene lo mejor de ambos mundos, explotando la imparcialidad de los

El gerente general y las habilidades funcionales de los especialistas.

Las divisiones y funciones toman decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido
de compromiso. Un diálogo abierto sobre compensaciones estratégicas y tácticas es la mejor
manera de

engendrar el compromiso de cumplir objetivos. Cuando los implementadores también hacen la

planificación, el

El compromiso será fuerte y claro.

La profundidad de los sesgos revelados en la reunión de French Lick demuestra la dificultad

de implementar programas multifuncionales. Pero no hay nada de malo en eso. De hecho,

La fuerza de esos sesgos tuvo mucho que ver con el éxito pasado de Wolverine. Si el vicio de I + D

El presidente pensó que, como la vicepresidenta financiera, ella no sería efectiva en su trabajo. En

Por otro lado, si cada función está marchando hacia su propio tambor, la implementación será
débil.

independientemente de la competencia y devoción de cada función.

Comunicación en serie, cuando una función pasa una idea o solicitud a otra rutinariamente

sin interacción, como tirar un ladrillo con un mensaje atado sobre la pared, no se puede construir

El compromiso necesario en la empresa orientada al cliente. Los nuevos productos exitosos no lo

hacen,

por ejemplo, emerger de un proceso en el cual el marketing envía un conjunto de especificaciones

a

I + D, que envía planos y diseños terminados a la fabricación. Pero oportunidad conjunta

Análisis, en el que personas funcionales y divisionales comparten ideas y discuten alternativas.

Soluciones y enfoques, aprovecha los diferentes puntos fuertes de cada partido. Poderoso

Las conexiones internas dejan clara la comunicación, la coordinación fuerte y el compromiso.

alto.

Habían surgido barreras entre los departamentos funcionales de Wolverine ...

La falta de coordinación conduce a una mala aplicación de los recursos y la imposibilidad de

aprovechar al máximo

oportunidades de mercado. En un momento de la reunión en French Lick, el vicepresidente de

Los recursos humanos hablaron de esta manera: "Recuerden lo impresionados que estaban todos

'86 con el nuevo control de blanqueo de pulpa que desarrollamos? No solo nosotros, sino el todo.
industria, especialmente con nuestra tasa de respuesta rápida. A pesar de que la tecnología era la
mejor,

el producto; fracasado ¿Por qué? Porque la industria cambió su proceso para que el

La tasa de respuesta fue menos importante que la capacidad para manejar condiciones operativas
difíciles

y mayores temperaturas y presiones. Además, no pudimos fabricar al apretado

Tolerancias que la industria necesitaba. Perdimos mucho talento en el problema equivocado ".

Probablemente los vendedores, y quizás los técnicos de servicio, sabían sobre el

la evolución de las necesidades del cliente. Trabajando juntos, la fabricación y la I + D podrían

tener

Diseñó un producto manufacturable. Pero a la empresa le faltó la coordinación que un

La orientación al mercado enfocada estimula.

Acción en Wolverine
Casi todas las empresas piensan de sí mismas como orientadas al mercado. Confía en que tiene la

fuerza para competir con la manada de lobos, pero en realidad a menudo es débil y tiende a
seguirla

el pastor. En los esfuerzos de marketing, las empresas son particularmente vulnerables a esta
ilusión.

Volvamos a French Lick para oír hablar de una oveja con la ropa de lobo.

"Mira a Mutton Machinery", decía el vicepresidente de manufactura. "Ellos tienen

hecho peor de lo que tenemos. Y sus anuncios y folletos presumen de que son clientes.

orientado! En la feria comercial del año pasado, tuvieron un gran stand con el tema 'The

El cliente es el rey. Tuvieron un concurso de ventas que envió a un vendedor y un cliente a la gira.

Los principales castillos de Europa ".

El vicepresidente de ventas intervino. "Deberían enviar a sus vendedores por técnicos.

Entrenamiento, no mirar castillos. Entrevistamos a dos de sus mejores personas, y no lo hicieron.

medir técnicamente. El ostentoso espectáculo de la feria y el concurso sexy no los hacen.

orientado al cliente."

No, los eslóganes y los programas brillantes no le dan una orientación de mercado a la empresa.
Toma un
Filosofía y una cultura que profundizan en la organización. Echemos un vistazo a Wolverine's

enfoque.

Es poco probable que alguna empresa se haya orientado hacia el mercado con un enfoque
ascendente;

Para que esto ocurra, necesitas el compromiso y el poder de quienes están en la parte superior. En
la reunión

Todos los que importaban en French Lick, Wolverine estaban dando el paso correcto al principio.

Y por lo que hemos escuchado, claramente no estaban endulzando sus preocupaciones.

Al final del primer día, los ejecutivos habían decidido que sabían muy poco sobre su

Industria propia, particularmente clientes y competidores. Después de una cena mayormente

social

y una buena noche de sueño, comenzaron a desayunar el día dos para desarrollar un plan para
aprender

Más. Enumeraron a 20 clientes principales que querían entender mejor. Ellos designaron

cada uno de los diez ejecutivos de la reunión (CEO, seis jefes funcionales y tres divisiones

gerentes generales) para visitar a los clientes en parejas en los próximos dos meses; la fuerza de
ventas

Coordinaría las visitas. Los diez acordaron asistir a la próxima gran feria comercial.

Asignaron al vicepresidente de mercadotecnia para preparar dossiers sobre los 20 clientes más

Otros 10, así como las perspectivas seleccionadas por el grupo. Además de los datos sobre el
cliente o

perspectiva, cada expediente debía incluir un examen de la relación de Wolverine con él.

Finalmente, el grupo destacó a siete competidores para un examen más detenido. El vicio de
marketing

El presidente accedió a recopilar datos de mercado sobre ellos. El vicepresidente de I + D se

comprometió.

ella misma para elaborar revisiones técnicas de los mismos, y el vicepresidente financiero fue

Preparar análisis de desempeño financiero. Los siete ejecutivos restantes acordaron

para analizar las fortalezas y debilidades relativas de un competidor.

Alentados por el presidente, el grupo concluyó el día dos que las barreras habían surgido entre

Los departamentos funcionales de Wolverine. Cada uno estaba en su propia pequeña isla. El
humano
vicepresidente de recursos asumió la responsabilidad de escrutinio multifuncional

Comunicación e identificación de formas de mejorarla.

De vuelta en las oficinas centrales en Indianápolis, los principales miembros del equipo hicieron
otra cosa inteligente: involucraba a todos

Liderazgo funcional para que tanto la línea como los jefes de personal contribuyan al esfuerzo.

La alta dirección identificó rápidamente el sistema de información de gestión como uno de los
principales

Punto de apalancamiento para dar forma a una visión más integrada de la empresa. Por lo tanto,
el presidente

invitó al director de MIS a unirse al equipo.

... Cada uno estaba en su propia pequeña isla.

La alta dirección también decidió que el plan de bonificación alentaba a cada función a continuar

Sus propios objetivos en lugar de los objetivos corporativos. Así que el controlador se asoció con el

vicepresidente de recursos humanos para diseñar un plan mejor, que ganó la aprobación de los
mejores

administración.

A medida que se desarrollaba un nuevo interés en la comunicación y la cooperación, el presidente

percibió

La necesidad de hacer cambios en la estructura y el proceso. El principal de estos fue el

establecimiento de un departamento de ingeniería de procesos para ayudar a la producción y el

movimiento de I + D

nuevos productos desde el diseño hasta la fabricación y el rediseño de informes gerenciales para

Destacar la perspectiva total de la empresa.

El grupo de gestión, más sensible ahora a las formas en que las personas se tratan entre sí,

Despertó al poder de los sistemas sociales informales. Hacer los vendedores más accesibles.

al personal de la sede, la oficina de ventas en una ubicación cercana se trasladó a la sede (más

Las objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo por promover el interfuncionamiento.

El trabajo en equipo incluso se extendió a la reestructuración de la liga de bolos. Wolverine tenía

Dividió sus equipos por función o división. Ahora, sin embargo, cada equipo tenía miembros de

Varias funciones. Algunos veteranos resoplaron que estaba tomando el nuevo mercado.
orientación demasiado lejos. Pero en una conversación durante una fiesta de la liga de bolos, el
jefe de

servicio técnico de campo y un gerente de servicio al cliente se le ocurrió una idea para una

Programa para mejorar la capacidad de respuesta del cliente. Entonces incluso los escépticos
comenzaron a

entender.

Los análisis de clientes y competidores identificaron una importante oportunidad de mercado para

Glotón. El grupo de gestión desvió recursos hacia él, y bajo la dirección de la

El gerente general de la División de Controles Neumáticos, un grupo de trabajo multifuncional

lanzó una

Esfuerzo para explotarlo. La alta dirección vio esta empresa como un laboratorio para el

desarrollo de nuevos enfoques y como escaparate para demostrar los nuevos avances de la
compañía.

Filosofía y cultura. La sede mantuvo un intenso interés en el proyecto.

A medida que el proyecto cobró impulso, el apoyo a la filosofía subyacente creció. Gradualmente,

El tono de las relaciones interfuncionales cambió. La gente demostró más confianza en los demás.

y estaban mucho más dispuestos a admitir la responsabilidad por los errores y exponer

deficiencias.

Desafortunadamente, a algunas personas les resultó difícil cambiar. El vicepresidente de ventas se

resistió.

la idea de que una gran parte de su trabajo consistía en llevar clientes y datos sobre ellos a la

empresa, así como fomentar todas las funciones para tratar con los clientes. Se puso furioso

cuando el vicepresidente de manufactura trabajó directamente con varios clientes importantes,

y le dijo al presidente que no representaría a otras personas que tratan con su

clientes. Sus colegas no pudieron alterar su actitud, por lo que el presidente lo reemplazó.

Las ventas y ganancias de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El precio de mercado de

sus acciones.

reborde hacia arriba. Internamente, la toma de decisiones se hizo más integradora. Algunas
victorias tempranas

ayudó a construir el impulso. Implementación mejorada a través de la cooperación muy baja en

Rangos, donde se realizó la mayor parte del trabajo real.

Imitar a larry bird
Un año después de la primera reunión de Wolverine en el hotel French Lick, el grupo de
administración

reunidos allí de nuevo. Un nuevo vicepresidente de ventas estuvo presente, y el recién ascendido

El vicepresidente / controlador de MIS también estuvo allí.

Esta vez los ejecutivos se centraron en dos preocupaciones. El primero fue cómo manejar el

Exigencias excesivas en la empresa resultantes del nuevo impulso para satisfacer importantes

clientes. El segundo era cómo mantener el impulso de Wolverine para lograr un

orientación del mercado.

Al atacar el primer artículo, el grupo acordó establecer las principales prioridades de los clientes. A
la mano estaba el

Información recopilada durante el año a través de análisis de la industria y visitas de ejecutivos a la

parte superior.

cuentas Disponible para los ejecutivos también había varios marcos de análisis. [1] Algunos

Las cuentas encajan de manera inesperada. En algunas situaciones, una serie de cuentas utilizadas.

productos similares de manera similar. En otros, las cuentas compitieron por los recursos de
Wolverine.

Tomó varias reuniones para establecer prioridades en los clientes. La parte más difícil fue resolver
un

disputa sobre I si aumentar los precios drásticamente en los productos j hechos a medida para el

tercera cuenta más grande. Wolverine estaba perdiendo dinero en estos. "Tal vez no todos los
negocios son

buen negocio ", sugirió el vicepresidente de I + D. Esa idea era bastante difícil para el

equipo a aceptar. Pero el CEO presionó duro para tomar una decisión. En última instancia, el grupo
acordó

abandone la cuenta si no accedió a aumentos de precios dentro de los próximos seis a ocho
meses.

Sobre el segundo asunto, el grupo de gestión decidió que necesitaba una manera de medir el

El progreso de la empresa. El enfoque, todo el mundo lo entendió, tenía que basarse en

un énfasis no resuelto en la recopilación de información, en la toma de decisiones internacionales

y en
Un vigoroso sentido de compromiso en toda la organización. Reconocieron lo fácil que es

es volverse complaciente y perder el desapego al examinar el propio desempeño.

Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de verificación de preguntas centradas en el
cliente para el

Organización para preguntarse. Aparece en el inserto.

Dos años después de que la compañía cambiara su dirección, un importante cliente le preguntó al
presidente

sobre sus impresiones sobre los esfuerzos de Wolverine para orientarse hacia el mercado. Aquí
está su

respuesta:

"Se ha demostrado que es más difícil de lo que había imaginado. Tenía que hacer que la gente
realmente pensara

Los clientes y la corporación en su conjunto, no solo lo que es bueno para ellos mismos.

departamentos También ha demostrado ser más valioso. Tenemos un tono diferente en nuestra

Perspectiva y una forma diferente de tratar unos con otros.

"Utilizamos todo tipo de datos de clientes y los incorporamos a todas las funciones. Hacemos
mucho más

Toma de decisiones interfuncionales. La parte más difícil de todas fue la selección de cuentas, y
eso

realmente valió la pena para nosotros. También tuvo el mayor impacto. Nuestra implementación
ha mejorado.

a través de lo que llamamos las tres C, comunicación, coordinación y compromiso. Fueron

Se está volviendo suave, pero seguro que todavía no somos impecables.

"Anoche vi a los Pacers jugar contra los Boston Celtics en la televisión. Los Celtics ganaron. Claro.

Tienen más talento, pero la verdadera ventaja de los Celtics es su trabajo en equipo. En un punto

En el juego, el equipo de Indiana se impacientó el uno con el otro. Parecían olvidar que

Los Celtics fueron la competencia.

"Esa es la forma en que solíamos ser también, cada departamento compitiendo entre sí. Algunos

Hace años tuvimos una reunión en French Lick, donde todo llegó a un punto crítico, y yo

Se sentía bastante desesperado. Hay una verdadera ironía aquí porque French Lick es el

ciudad natal de larry bird.

"Cuando pienso en los Celtics y Bird, lo que significa trabajar juntos se vuelve claro. Si

cada gerente de Wolverine solo ayuda a su departamento a hacer bien su trabajo, vamos a

perder. Cuando la empresa era pequeña, los productos eran simples, la competencia era

poco sofisticados, y los clientes eran menos exigentes, podíamos permitirnos trabajar por
separado.

Pero ahora, nuestro mejor individual no es lo suficientemente bueno; Tenemos que trabajar como
una unidad. Pájaro es el

epítome. Él subvierte su propio interés y ego por el equipo. Eso es lo que yo

Quiero ver en Wolverine ".

1. ¿Somos fáciles para hacer negocios?

¿Fácil de contactar?

¿Rápido para proporcionar información?

¿Fácil de ordenar de?

¿Hacer promesas razonables?

2. ¿Mantenemos nuestras promesas?

¿Sobre el rendimiento del producto?

¿Entrega?

¿Instalación?

¿Formación?

¿Servicio?.

3. Do we meet the standards we set? Specifics? General tone? Do we even know the standards? 4.
Are we responsive? Do we listen? Do we follow up? Do we ask "why not," not ''why"? Do we treat
customers as individual companies and individual people? 5. Do we work together? Share blame?
Share information? Malee joint decisions? Provide satisfaction? 1. They used the account
profitability matrix described by Benson E Shapiro, V Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty, and
Elliot B. Ross in "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)," HBR September-October 1987, p.
101. PHOTO (BLACK & WHITE) PHOTO (BLACK & WHITE) ~~~~~~~~ By Benson E. Shapiro Benson P.
Shapiro is a professor and senior associate dean for publications at the Harvard Business School.
Currently he is researching the relationships among the management of a company's product line,
the selection and nurturing of its most strategic accounts, and how its functional departments and
divisions can work together to support these accounts. Harvard Business Review Notice of Use
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