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le

conflit des générations :


• Introduction :
L’allongement de la durée du travail et l’arrivée des nouvelles générations forment une
situation nouvelle et inédite, face à laquelle les entreprises doivent faire face. Bien que
l’embauche des jeunes générations soit freinée par la conjoncture actuelle, elle devrait
s’accélérer avec le départ des baby-boomers, surreprésentés dans les entreprises.

L’apparition d’Internet dans les entreprises en 2001 a fait émerger des réflexions sur
l’impact de son utilisation : gestion organisationnelle, nouvelles compétences,
management…

Avec la diversité des générations au sein d’une même entreprise, les dirigeants doivent
définir un projet pour vivre et travailler ensemble, que l’on soit d’une génération ou d’une
autre. Il faut donc définir des valeurs, une culture d’entreprise, des modes d’organisation et
de travail communs à tous.

• Le constat d’un contexte de diversité générationnelle


dans les organisations ( Les différentes générations) :

v Aujourd’hui, quatre générations de travailleurs actifs, aux attitudes, aux attentes et


aux aspirations différentes, cohabitent dans les organisations et doivent collaborer
ensemble. Les organisations doivent donc reconnaître cette diversité, l’absorber et en
tirer parti.

La définition du concept de génération n’est pas unanime. En effet, d’un point de vue
démographique, une génération peut être considérée comme un ensemble d’individus
nés au cours de la même période.

Une génération correspondrait alors à un groupe d’individus d’âge proche qui partagent
une destinée commune, qui sont exposés et expérimentent les mêmes évènements
historiques.

Selon Grima (2007) comme « des individus ayant en commun une même empreinte
historique, matérialisée par des expériences et des influences identiques, et un socle
commun de règles institutionnelles gérant leur évolution professionnelle avant, pendant
et après leur insertion dans le monde du travail ». Les travailleurs d’une même
génération ont donc une « conception de la réalité du travail différente fondée sur, à la
fois une empreinte historique différente, mais aussi des règles institutionnelles distinctes
dans la relation au travail ». Cette conception de la réalité du travail est donc différente
entre les générations et explique l’existence de disparités quant aux attitudes et
aspirations des travailleurs de différentes générations.

v Si on peut actuellement distinguer quatre générations cohabitant dans le monde du


travail, les contours de ces générations sont souvent flous et discutés :

Ø La génération des baby-boomers, nés entre la fin de la Seconde Guerre mondiale et
le début des années 60.

Ø La génération X, nés entre le début des années 60 et le début des années 80.

Ø La génération Y, nés entre le début des années 80 et le milieu voire la fin des
années 90.

Ø La génération Z, nés entre le milieu voire de la fin des années 90 et 2010.

Chacune de ces quatre générations présente des caractéristiques, des valeurs, des
aspirations différentes (et qui font débat), qu’il semble important de prendre en compte
pour tirer le meilleur de chaque génération et favoriser la collaboration entre elles.

Génération Génération Z Nouvelle génération


X silencieuse Génération C (pour
Baby-Boomers Génération Génération Y Génération why Millenials Communication, Collaboration,

Génération Papy-boomers sacrifiée Digital natives Nexters Connexion et Créativité)

Période de 1945-1960 1961-1980 1981-1995 1995-2010


naissance

approximative

Evènements Premiers pas de Crise Attaques du 11 septembre 2001, Playstation, Crise économique, réchauffement

marquants l’homme sur la lune, 30 économique, téléréalité, réseaux sociaux, mondialisation climatique, Wikipédia
Glorieuses, mai 68 chute du mur de
Berlin, premier

PC, SIDA,

Tchernobyl

Part dans la 16 % 52 % 31 % 2%
population active

française en 2015
Génération Génération Z Nouvelle génération
X silencieuse Génération C (pour

Baby-Boomers Génération Génération Y Génération why Millenials Communication, Collaboration,

Génération Papy-boomers sacrifiée Digital natives Nexters Connexion et Créativité)

Modèle de Management Management Management collaboratif (mobilisation de Management collaboratif (mobilisation de

management bureaucratique (rigueur, stratégique l’intelligence collective) l’intelligence collective)


dominant lors de respect des règles et des (fonctionnement Et management co-responsable (confiance des Et management co-responsable (confiance
leur arrivée sur le procédures...) en mode projet, managers et autonomie des collaborateurs qui des managers et autonomie des

marché du travail Puis management management par ne veulent être jugés que sur les résultats) collaborateurs qui ne veulent être jugés que

stratégique les objectifs...) sur les résultats)


(fonctionnement en
mode projet,
management par les

objectifs...)

Attitudes Loyauté envers Progression Optimisme Culture de l’instantanéité et de la satisfaction

l’entreprise ralentie par la Sociabilité immédiate


Importance de la carrière présence Débrouillardise Ouverture sur le monde
et de la réussite sociale massive des Acceptation de la diversité Désir d’entreprenariat
Respect de l’autorité et baby-boomers Aisance avec les outils informatiques Dépendance aux outils numériques

de la structure aux postes à Apprécient le changement et les défis Multitâches et capacité de concentration

hiérarchique responsabilités Ambition limitée dans le temps


Manque de Niveau de formation initiale élevé Forte estime de soi
confiance vis-à- Recherche de sens au travail

vis de leur Culture de la mobilité


organisation Nouveau rapport à l’autorité et aux règles (non
Pas de sentiment contestées mais contournées par des

d’appartenance regroupements en communautés d’intérêts)

Adaptabilité
Fonctionnement naturel en réseau (sentiment

d’appartenance au réseau, non à la structure)

Aspirations Stabilité et sécurité de Flexibilité des Indépendance Hiérarchie aplatie


l’emploi Gratification horaires de Autonomie Créer leur entreprise ou travail dans des

personnelle travail Recherche d’un équilibre vie professionnelle- PME

vie personnelle Rythme de travail rapide


Flexibilité

Sources : Saba, Tania. 2009. Les différences intergénérationnelles au travail : faire la part des choses. Gestion.
mars 2009, Vol. 34, pp. 25-37 ; Dejoux, Cécile et Wechtler, Heidi. 2011. Diversité générationnelle : implications,
principes et outils de management. Management & Avenir. Mars 2011, 43, pp. 227-238 ; Premières Rencontres
richesses humaines associatives - Atelier management intergénérationnel. CRDLA Environnement, 2 et 3
décembre 2013.
• Les conséquences de la diversité générationnelle
dans les organisations ( Le conflit ) :

Est-il possible de parler de conflit de génération dans le domaine de


l’entreprise. C’est une problématique qu’il y a lieu d’évoquer dans contexte.
Dans l’entreprise, parfois, de façon directe, tant elle peut handicaper la
capacité du groupe de travail à fonctionner de façon harmonieuse.

Ainsi, salariés nouveaux qui viennent de rejoindre l’entreprise rencontrent des


salariés anciens dont certains sont sur le départ pour prendre leur retraite. On
peut l’imaginer le clash est inévitable…

Source potentielle de crises qui restent néanmoins exceptionnelles, le conflit


de génération n’en marque pas moins le quotidien des entreprises, parfois
sous des aspects bénins, mais tout de même problématiques, du genre du
conflit d’opinions entre anciens et nouveaux, chacun voulant mettre en avant
une méthodologie, un style de travail, faisant écho à ce qu’il a appris au cours
de sa formation scolaire et voulant l’imposer à l’autre comme une référence.

On entrevoit aisément la série infinie des désagréments qui peuvent en


résulter pour l’employé et pour l’entreprise. On peut en craindre les
conséquences pour l’entreprise, l’employé et surtout pour cet enjeu
stratégique de beaucoup d’entreprises à savoir la transmission des savoir-faire
entre anciens et nouveaux.
® Sources possibles du conflit de générations ?

On pourrait émettre plusieurs hypothèses qui pourraient éclairer dans une


certaine mesure le phénomène. En fait, à l’examen, il pourrait sembler que
derrière le conflit de génération, il y a rivalité, compétition ou conflit de
pouvoir.

Les jeunes ont la rage de conquérir un espace professionnel qui a été occupé
jusque là par les anciens. Ils ont peur de ne pas y arriver, d’être maintenus à
l’écart. D’où une appréhension, et parfois une attitude provocatrice, où,
essayant de mettre en avant ce qui est leur privilège, à savoir connaissances
actuelles, créativité, souplesse, ils méprisent le savoir « dépassé » des anciens,
leur rigidité… Ils disent par tous les moyens, nous sommes là, nous existons.
Cette attitude de provocation, droit légitime de toute personne ayant besoin de
faire sa place de s’affirmer, ne pacifie pas pour autant la relation aux anciens et
nourrit paradoxalement l’attitude de rejet de ceux-ci.
De l’autre côté, les anciens voient les nouveaux comme des usurpateurs, qui
viennent leur spolier leurs privilèges, d’où cette foison de préjugés négatifs, à
tonalité moralisante : ils ne respectent rien, ils n’ont pas de valeurs ; ou alors
d’autres du type : ils ne connaissent rien à notre métier. Ils ont l’illusion que
l’espace de l’entreprise leur appartient et que ces nouveaux n’ont pas de
légitimité pour l’intégrer. Ce qu’ils refusent de faire c’est de transmettre
l’espace de travail, l’entreprise et donc le pouvoir à ses héritiers légitimes,
transmission qui prend sa pleine mesure lors de leur départ à la retraite, mais
qui s’est déjà toujours faite progressivement au cours de toute leur vie au
travail. Ils n’assument pas par ailleurs leur responsabilité de tuteurs et de
passeurs de savoir faire et d’expérience pour les autres.

® Et pour les conséquences… ?

Ce schéma décrit plus haut et qui dramatise délibérément, pour les besoins de
cet exposé, la situation du conflit de génération, schéma bien réel bien que
parfois tacite, peut, on peut facilement l’entrevoir, créer bien des crises : crise
de communication, crises sociales... Ainsi, de par et d’autre, incapacité à se
comprendre, à se voir tel que l’on est . En tous les cas, l’aptitude du groupe de
travail à fonctionner de façon harmonieuse est pour le moins compromise ou
même carrément sabordée.

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