"Mira, a ese precio solo estás
haciéndome perder el tiempo. ¡Pensé que se
Al negociar con
un cliente, no puede
darse el lujo de perderlo
Por: Thomas C. Keizer
Primera Lectura
Programa: Negociaciones Ejecutivas
"Me gusta su producto, pero su
precio es demasiado alto. Nosotros estamos
acostumbrados a pagar ¡la mitad de lo que
pide! "
"Francamente, creo que hemos
hecho un muy buen trato, es tiempo de que
conozcas a mi jefe. Por cierto, si pensabas
que yo soy difícil de tratar….”
“ACME nos está otorgando un
contrato de servicios extra, si ustedes no
pueden ofrecer algo así, ni siquiera entran al
juego.”
“Te diré algo: si puedes bajar el
precio un 20%, te doy el proyecto. Una vez
que entres en nuestra división, sabes que
tendrás asegurados varios más en toda la
compañía. ¡El volumen será enorme!
"Lo siento, no puedo ni siquiera hablar con
usted acerca del calendario de pagos. La
política de la empresa es muy hermética
sobre este punto. "
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trataba de una oferta seria! ¿Con quién crees
que estás hablando, con un niño ingenuo?”
Se supone que esto no debiera
ocurrir. Has invertido mucho tiempo en
ganarte la confianza y la buena voluntad del
cliente. Has satisfecho las necesidades de
venta, la venta de relación, la venta
consultiva, la venta orientada al cliente: has
sido persuasivo y jovial.
Pero al acercarse el cierre de la
venta, su buen amigo el cliente se convierte
en Atila el Huno, exigiendo un mejor trato,
ansioso de obtener el botín de su empresa y
salir corriendo con todos los beneficios
ofrecidos. Uno se queda con una elección
pésima: hacer el negocio inútilmente o no
hacer el negocio en absoluto.
Este tipo de dilema no es nada
nuevo, por supuesto. Miles de ofertas se
caen todos los días. Sin embargo, las
empresas que dependen de una relación a
largo plazo con sus clientes tienen una
necesidad especial de evitar situaciones de
ganar-perder, ya que el antecedente de un
mal acuerdo puede costar muy caro en
cuanto al cierre de ofertas futuras.
Algunos compradores recurren a
tácticas duras, incluso cuando el vendedor ha
consumado la labor de venta. La premisa es
que no cuesta nada solicitar una concesión.
El vendedor siempre puede decir que no, y
aún así se puede llegar a un trato. Sin
embargo, muchos vendedores, sobre todo
los que tienen poca experiencia, tienden a
ceder en la negociación, incluso a la más
atroz de las demandas de los clientes.
Los compradores astutos pueden
atraer incluso a vendedores experimentados
a ofertas basadas en la emoción y no en un
negocio sólido. Entonces, ¿Cómo proteger
tus propios intereses, salvo la venta, y
preservar la relación cuando el cliente está
tratando de comerse tu almuerzo?
Unirse a la batalla no es la solución a
menos que seas la única fuente de lo que sea
que necesite el cliente (en cuyo caso
asegúrate de nunca perder ese monopolio)
Una táctica peor, aunque sea muy
tentadora, es la de huir de un cliente
realmente irrazonable.
Sorprendentemente, un favor
durante la transacción, tampoco es la
respuesta. A menudo, un descuento del 10%
en el precio hará una diferencia trivial en la
comisión, así que el vendedor cede
rápidamente. Pero, además de estar
reduciendo el margen de la empresa
significativamente, éste tipo de favor
gratuito alienta a los clientes a esperar algo
de la nada en las negociaciones futuras.
La división de labores en una
transacción hace la diferencia, reunirse con
el cliente a medio camino puede ahorrarnos
tiempo pero, al mismo tiempo nos impide
conocer plenamente las necesidades de
ambas partes, así que no nos encontraríamos
en la solución proverbial del ganar-ganar. Un
competidor que encuentre una manera
creativa para satisfacerlos a ambos puede
robarse el negocio.
La mejor respuesta a un cliente
agresivo, pero importante, es una especie de
pacifismo asertivo. Evita iniciar una pelea,
pero también evita dejar que el cliente se
aproveche de ti. No huyas, simplemente no
contraataques. Esquiva, evade, rechaza, pero
aférrate a lo tuyo. Nunca cierres una puerta,
sigue abriéndote más. Trata de adentrar al
cliente en una sociedad creativa donde los
dos trabajen juntos para crear soluciones
que a ninguno de tus competidores se les
hubieran ocurrido jamás.
Primera Lectura Programa Negociaciones Ejecutivas. Página 2
Hay ocho principales estrategias para
cambiar a un cliente de un modo de pensar
hermético a uno más productivo.
1. Prepararse por medio del conocimiento de
una ruta trazada y por la construcción de un
número de variables con las que puedas trabajar
durante la negociación. Todos están de
acuerdo acerca del camino a seguir. Ya sea
que esté negociando un acuerdo de armas
con los rusos, un acuerdo con la UAW, o de
un contrato que no puedas permitirte
perder, necesitas tener una ruta trazada: una
combinación de precios, términos, y
resultados que representa que al menos vas
a aceptar. Sin una ruta trazada, no tienes un
mapa al camino de la negociación.
Aumentar el número de variables es
aún más importante. Cuanto más variables
tengas que trabajar cuantas más opciones
tienes para ofrecer, mientras mayores sean
las opciones, mejores serán sus
probabilidades de cerrar el trato. Con un
cliente importante, su primera prioridad es
evitar las situaciones de “lo tomas o lo dejas”
y dejar a la negociación el tiempo suficiente
para llegar a un acuerdo viable. Muchos
vendedores piensan que la única variable es
el precio, pero ese pensamiento estrecho
puede ser la muerte del negocio. Después de
todo, el precio es una zona donde el cliente y
el proveedor están, por lo general, obligados
a estar en desacuerdo. Centrándose en el
precio sólo pueden aumentar la animosidad,
reducir el margen, o ambas cosas.
En lugar de ello, céntrate en las
variables donde los intereses del cliente y los
tuyos propios tengan más en común. Por
ejemplo, un vendedor de una fábrica de
bienes de consumo podría hablar con el
distribuidor acerca de las maneras más
eficaces de utilizar el dinero de la publicidad
tanto del minorista como del fabricante para
promover el producto.
 Mediante la inclusión de programas
de marketing en el debate, el vendedor
contribuye a crear valor en el precio, lo cual
vendrá más adelante en la negociación.
El trabajo del vendedor es encontrar
el paquete específico de productos y
servicios que de manera más eficaz aumenta
el valor para el cliente sin sacrificar la
ganancia del vendedor. Por ejemplo, un
proveedor de repuestos para automóviles
incrementa su capacidad de investigación y
desarrollo, dando a los clientes la
oportunidad de hacer lo propio y granjearlo a
él mismo. Teniendo ésta opción habilitada, el
proveedor tiene la oportunidad de reorientar
las negociaciones fuera de precio y hacia la
creación de valor en el proceso de desarrollo
del producto. Así sus ingresos y los márgenes
mejoraron significativamente.
Incluso con productos no
diferenciados, pueden aumentar las
variables, centrándote en los servicios. Un
vendedor de productos químicos, por
ejemplo, habitualmente considera las
opciones de pago, descuentos por cantidad,
empaquetados con otras compras, incluso
los costos y beneficios relativos de utilizar el
proveedor del tanque de los automóviles o
del cliente. Independientemente de la
industria, mientras más variables se tienen,
las probabilidades de éxito serán mayores.
2. Cuando ataques, escucha. Reúne la mayor
cantidad de información posible del cliente.
Una vez que los clientes se han bloqueado en
una posición, es difícil moverlos con
argumentos, aunque sean brillantes. En estas
circunstancias, la persuasión es más que una
función de escucha.
He aquí un ejemplo de mi propia
empresa. Durante una prolongada
negociación para un contrato de capacitación
y desarrollo, el cliente continuaba tratando
de rebajar el precio de los viáticos de
nuestros profesionales para un seminario de
Primera Lectura Programa Negociaciones Ejecutivas. Página 3
líderes. Declaró pobreza, competencia más
barata, y políticas de la empresa. El contrato
era grande, pero ya estaba operando casi a
plena capacidad, por lo que otorgamos
pequeños incentivos para disminuir los
viáticos aunque sea ligeramente.
Como sea, también vendimos libros a
cada uno de los participantes en el Seminario
y ese negocio fue al menos tan importante
para nosotros como el servicio.
El cliente no estaba pidiendo
concesiones sobre los libros. Sólo pensaba en
reducir los viáticos. Nuestro cliente se estaba
hundiendo en sus propios talones.
En este punto, nuestro vendedor
dejó de hablar, salvo para hacer preguntas y
empezó a escuchar. Aprendió mucho y
descubrió un problema más importante para
el cliente, aparte del precio.
El cliente fue director de T&D para
una gran corporación y un hombre con
ambiciones de carrera. Para obtener el
ascenso que deseaba, necesitaba hacerse ver
por su superior. Él tenía miedo de que
nuestros profesionales desarrollaran
relaciones propias con el líder de la
compañía, dejándolo fuera de batalla.
Nuestro vendedor decidió darle el
control que quería. Normalmente
contrataríamos profesionales
independientes para llenar la brecha entre
nuestro propio personal disponible y las
necesidades del cliente. Pero en este caso, el
vendedor le dijo al cliente que podía
contratar a los independientes él mismo, con
sujeción a nuestra formación y dirección. Las
personas que ya estaban contratadas se
facturarían en los viáticos. El cliente
ahorraría dinero con los profesionales
independientes a quienes pagaría
directamente, sin nuestro margen.
 Nosotros seguiríamos obteniendo
beneficios con los libros y los servicios
profesionales que ya se realizaban, y el
cliente seguiría manteniendo el control.
No obstante, confiábamos en que el
cliente estaba subestimando la dificultad de
la contratación, formación y gestión de éste
tipo de personal.
Sabíamos que en algún punto del
camino el cliente valoraría este servicio y
estaría dispuesto a pagar por él. Nuestras
conjeturas resultaron ciertas.
Al cabo de un año habíamos
obtenido el contrato de prestación de
servicios profesionales sin siquiera sacrificar
nuestro margen.
Se trata de una solución que ningún
competidor puede igualar porque ningún
competidor había escuchado con atención
suficiente como para comprender el
programa fundamental del cliente.
Aún más importante, se debe ser
cauteloso cuando la astucia del comprador
se vuelve en confianza, y ésta confianza
modifica nuestras negociaciones posteriores.
Bajo un ataque, la respuesta natural
de la mayoría de la gente es defenderse o
contraatacar. Para un vendedor, cualquiera
de de estas reacciones generarían un
acalorado desacuerdo. La mejor respuesta,
contrario al dictado de la intuición, es
permitir que el cliente continúe hablando, y
aquí hay tres buenas razones para ello: En
primer lugar, la información que se pueda
adquirir da lugar a incrementar el número de
variables y la circulación de las mismas. En
segundo lugar, escuchar sin ponerse a la
defensiva, ayuda a evitar cualquier
desacuerdo. En tercer lugar, si escuchas, no
conjeturas.
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3. Lleve un registro de las cuestiones que
requieren debate. Las negociaciones pueden
prestarse a la confusión. Los clientes a
menudo se sienten frustrados por una
aparente falta de progreso, lo que en
ocasiones remite a volver sobre los acuerdos
ya alcanzados, y a veces plantean nuevas
cuestiones en el último momento.
Una buena manera de evitar estos
problemas es resumir lo que ya se ha
realizado y esbozar lo que todavía necesita
ser discutido. Resúmenes breves pero
frecuentes ayudan a mantener el impulso, y
tranquiliza a los clientes pues deja entender
que estás escuchando sus argumentos.
Los mejores negociadores pueden
neutralizar, incluso la más abierta oposición
mediante la conversión de las objeciones en
cuestiones que deben abordarse. El truco es
mantener la calma, prestar atención a las
palabras y el tono del cliente, y esperar
pacientemente por un momento de calma
para resumir su progreso.
4. Afirmar las necesidades de su empresa. Los
vendedores eficaces siempre se centran en
los intereses de sus clientes, y no en los
propios. Ellos aprenden a asumir una
perspectiva tan completa de los clientes que
proyectan una rara comprensión de los
deseos y necesidades del comprador.
Demasiada empatía puede ser
perjudicial para los vendedores, puesto que,
una negociación requiere un doble enfoque,
en el cliente y en los intereses de la propia
empresa.
La mejor posición de negociación no
es solo tener en mente la satisfacción de los
clientes, sino una concentración en la
solución del problema que satisfaga a ambas
partes. Los vendedores que no hacen valer
las necesidades de su propia empresa son
demasiado propensos a hacer concesiones
innecesarias.
 El estilo de afirmación es también
muy importante. No debe ser provocativa.
“Puede utilizar nuestro centro de servicio en
un 50 por ciento más que nuestros clientes
promedio. Tendía que pagar por eso...
"probablemente provocaría una reacción
defensiva en un cliente.
Por el contrario, el vendedor debe
crear un terreno común, haciendo hincapié
en los intereses compartidos, evitando el
lenguaje incendiario, y fomentar el debate
de las cuestiones en disputa. Este es un
mejor enfoque: "Es claro que el centro de
servicio es una pieza clave del paquete
global. Ahora que está utilizando es 50 por
ciento más que nuestros clientes promedio, y
que se incrementan nuestros costos y su
precio. Vamos a encontrar una forma
diferente de trabajar juntos para mantener
bajos los costos de los servicio y conservar
alta la calidad de los servicios. Para empezar,
vamos a averiguar lo que está detrás de estas
altas demandas de servicios”.
5. Comprometerse a una solución sólo si se tiene
la certeza de trabajar para ambas partes. Si un
cliente competitivo sospecha que el
vendedor se está aferrando a una posición,
las posibilidades de éxito el cierre de la
operación se reducirán drásticamente. Un
mejor enfoque es proponer soluciones
hipotéticas. Compara estos dos enfoques en
la venta de un préstamo comercial:
“Le diré algo. Si usted nos da en el
negocio de cambio de moneda para sus
filiales europeas, nosotros concederemos el
préstamo con los mejores ingresos”.
"Usted ha mencionado la actividad
de cambio de moneda que sale de sus
sucursales europeas. Supongamos que
coloca el negocio enteramente con nosotros.
Nosotros podríamos darle una pauta en la
fijación de precios de los nuevos préstamos".
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El primer ejemplo traza una
contrapropuesta de un cliente competitivo.
Mantiene a ambos en lados opuestos de la
mesa de negociaciones. El segundo invita al
cliente a ayudar a conformar la propuesta.
Los clientes que participan en la
búsqueda de soluciones son mucho más
propensos, a cerrar un acuerdo que les
agrade.
Algunos vendedores cometen el
error de aceptar definitivamente una
cuestión sin asegurarse primero de que el la
propuesta global aún tiene sentido. Esto, en
manos de un cliente agresivo le permite
obtener no sólo una rebanada, sino todo el
pastel. Es difícil retirar una concesión. En
lugar de ello, concluye cada cuestión
provisionalmente.
“Estamos de acuerdo en hacer ‘X’,
siempre podemos llegar a un acuerdo sobre
‘Y’ y ‘Z’. "
6. Guarda las cuestiones más difíciles para el
final. Cuando tienes un montón de puntos a
negociar, no empieces con el más exigente,
aunque puede parecer lógico comenzar con
los puntos más desafiantes. Después de
todo, ¿por qué perder tiempo con asuntos
secundarios, si aún no sabemos si los
primordiales se pueden resolver?
Hay dos razones. En primer lugar,
resolvemos las cuestiones relativamente
fáciles por impulso.
Supongamos que estamos
trabajando con un cliente que está dispuesto
a dar la vida cuando se trata del evento
principal. Comenzando con los problemas
menores dándoles soluciones creativas,
puedes lograr que el cliente vea el valor de
explorar nuevos enfoques.
 En segundo lugar, examinar las
cuestiones más fáciles puede dejar al
descubierto variables adicionales. Estos
serán útiles cuando finalmente llegues al
corazón de la negociación.
7. Inicia rápido y concede lento. Los clientes
competitivos quieren ver un retorno de su
inversión. Cuando observes que un cliente
está tratando de cambiar su postura,
empieza ofreciendo algo que puedas darte el
lujo de perder. Obviamente, cada juego tiene
su precio. No sólo preparas a tus clientes
para solicitar concesiones, también les
instruyes a no bajar la guardia cuando se
trate de dinero. Sin embargo, cuando el
cliente realmente quiere tomar las riendas al
momento de negociar, tus opciones se verán
muy limitadas.
El cliente también puede pagar un
precio por jugar. Un caso clásico consiste en
un cliente que siempre se jactó acerca de sus
ganancias en el póker, presumiendo para
intimidar a los vendedores antes de
comenzar las negociaciones. Parecía decir:
'Yo siempre dejo la mesa como ganador ‘.
"Di tus oraciones." Lo que realmente
hicieron los vendedores fue aumentar sus
precios de 10 a 15 por ciento antes de
sentarse a negociar. Le permitieron ganar
unos cuantos dólares, alabaron su habilidad,
y salieron de ahí con el trato y un margen
razonable.
Estudios han demostrado que las
altas expectativas producen mejores
resultados en la negociación y las bajas los
más pobres. Esta es la razón por la que los
vendedores no deben dejarse intimidar por
el cliente quien siempre regatea cada punto.
Una vez que el cliente reduce sus
expectativas, ha hecho la primera concesión
en su propia mente antes de que la
negociación se pusiera en marcha. El cliente
entonces va a ceder prematuramente, junto
con la asignación normal a seguir.
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Un hombre que conocí una vez (el
CEO de una empresa que se dedicaba a la
venta de software a farmacias), siempre
insistió en la honradez absoluta en todas las
relaciones con el cliente. El comenzaba sus
negociaciones mostrándole al cliente su lista
de precios y diciendo: “Aquí esta nuestra
lista de precios estándar, pero ya que
ustedes se volvieron una gran cadena, les
haré un descuento”
Rompió el hielo otorgando una
concesión que nadie había pedido y obtuvo
su confianza.
La clave es, obtener algo a cambio de
concesiones y conocer su valor económico.
Recuerde que cualquier concesión
probablemente tenga un valor diferente para
el comprador y el vendedor, por lo que
comienza por dar las cosas que el cliente
valora mucho, pero que tienen poco costo
incremental para tu empresa:
Control del proceso.
Garantía de calidad.
Conveniencia.
Trato preferente en tiempos de
escasez de productos.
Información sobre las nuevas
tecnologías (por ejemplo, el
intercambio de I&D)
Crédito.
Tiempo de la entrega.
Personalización.
Servicio.
Hay un viejo refrán. 'Él que cede
primero, pierde’. Esto puede ser cierto en
una negociación en la que el cliente no tiene
otra fuente potencial de abastecimiento.
Pero en la mayoría de las situaciones
competitivas de ventas, el vendedor tiene
que hacer la primera concesión con el fin de
mantener el negocio vivo. Concede en
pequeños incrementos, obtén algo a cambio,
y conoce el valor de la concesión para ambas
partes.
 Tomarse un tiempo puede parecer
una locura a vendedores que han aprendido
que el tiempo es dinero. Sin embargo, en una
negociación, no tomarse un tiempo es
dinero.
8. No te dejes atrapar por el chantaje emocional.
Los compradores utilizan a veces la emoción
-por lo general la ira- para confundir a los
vendedores y llevarlos a hacer concesiones
que de otro modo, no harían.
Algunos utilizan la ira como una
táctica premeditada, otros realmente están
enojados. No importa si la emoción es
auténtica o falsa. Lo que importa es cómo
reaccionan los vendedores. ¿Cómo tratar la
ira de un cliente y administrar sus propias
emociones, al mismo tiempo?
Aquí hay tres diferentes técnicas de
ventas que los vendedores encuentran útiles
para el manejo de un cliente que utiliza la ira
-voluntaria o involuntariamente- como una
táctica manipuladora.
Retirar. Pida un receso, consulta con el
jefe, o reprogramar la reunión. Un
cambio en la hora y el lugar puede
cambiar todo el paisaje de la
negociación.
Escuchar en silencio mientras el cliente
habla a rienda suelta. No asiente su
cabeza ni digas "uh-uh". Mantén
contacto visual y una expresión neutral,
pero no refuerces el comportamiento del
cliente. Cuando la afrenta concluya,
sugiere agendar algo más constructivo.
Reacciona abiertamente a la ira del
cliente. Comenta que te parece
improductiva la charla, y sugiere centrar
la conversación en un procedimiento
específico.
Hay dos claves para esta técnica.
La primera es el tiempo: No apresure
el proceso o correrá el riesgo de arrinconar al
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cliente en una esquina, de la cual no hay
ninguna graciosa huida.
El segundo es insistir en que el uso
de tácticas de manipulación es inaceptable y,
a continuación, sugerir una agenda
constructiva.
No seas tímido. La única manera de
sacar esto adelante es ser fuerte y asertivo.
Por ejemplo, imagina que lanzas un ataque
con esta respuesta a un cliente: "Este ataque
no es constructivo. (Fuerte contacto visual, el
tono firme.) Hemos pasado tres horas
tratando el mismo tema, y tratando de llegar
a una solución justa y razonable. Ahora
sugiero que volvamos a las cuestiones de
términos de pago y ver si podemos terminar
con esos'.
Por supuesto, hay un riesgo
sustancial en el uso de cualquiera de estas
técnicas. Si te retiras, no cuentes con una
segunda oportunidad. Si escuchas en silencio
o reaccionas de forma ineficaz, puedes
alentar al cliente a ir más lejos. Estas son
técnicas a las que recurrir sólo cuando el
debate está en peligro de salirse del tema, es
en esos momentos cuando se han salvado
muchas negociaciones que parecían sin
esperanza.
La esencia de negociar eficazmente
con los clientes es esquivar sus ataques y
convencerles de que un esfuerzo común en
la solución de problemas será más rentable y
productivo. Sus clientes más exigentes
dejarán de tirar golpes si nunca conectan
uno. Su comprador más difícil va a alegrarse
si puedes hacer interesante el proceso.
El viejo “ojo por ojo” tiene su chiste
sin duda. Golpe para el comercio de golpe
resulta un buen ejemplo de resistencia y
coraje. Pero de ninguna manera es una
prueba de imaginación. Al tratar con clientes
difíciles, la creatividad resulta una mejor
forma de hacer negocios.
Dos errores comunes

Los compradores combativos son difíciles de

manejar sin provocarlos aún más y sin
embargo, muchos vendedores sin querer
molestan a los compradores al punto de la
exasperación completa. Lo que es peor, los
dos errores más comunes que surgen con
más frecuencia en los momentos de
desacuerdo, el momento en que hastiar al
cliente debería ser el último elemento en su
lista de prioridades. El primer error es
estrujar. Algunos vendedores insisten sobre
un mismo punto hasta que los clientes
empiezan a sentirse acosados o
interrumpidos. Es probable que te oyeran la
primera vez. También puedes importunar al
cliente con una lógica constante o con
explicaciones que parecen sugerir que el
cliente no es muy brillante.

El segundo error es refutar cada punto de su

cliente, con lo que es casi seguro que lo
conducirá a un enfrentamiento de punto y
contrapunto. No digas “noche” cada vez que
su cliente dice “día”, incluso si estás
convencido de que el cliente está
equivocado.

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