CAPITULO 1

CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.1 Los retos de la economía en el aprendizaje organizacional

Prahalad establece ocho retos principales en la nueva economía
1. Globalización: suscita cambios en ciertas ideologías, se ha pasado de economías
planeadas a economías de mercados.
2. Desregulaciones: facilitaron las adquisiciones y fusiones de empresas de
telecomunicaciones, aerolíneas y servicios financieros; a su vez, se permitió la fusión
de empresas del sector público.
3. Volatilidad: produce la creación de un conjunto de nuevas demandas a la
administración de la empresa.
4. Convergencia: en algunos productos e industrias, en las que se ha dado otro uso a
algunas materias primas, como ocurre con el maíz que actualmente se utiliza como
aditivo, además de servir para producir diversos tipos de alimentos.
5. Limites: separan a una industria de otra se han desvanecido, esto significa que
algunas empresas comienzan a competir en otros mercados y ya no resulta tan fácil
saber en que industria están.
6. Estándares: son necesarios establecerlos, es uno más de los retos.
7. Canales de distribución: se están haciendo cada vez más cortos.
8. Sensibilidad ecológica: otro reto para la nueva economía. Las compañías empiezan a
pensar en negocios a partir de la reutilización de los recursos, el reciclaje y la
generación de nuevas empresas que representan una oportunidad en asuntos
relacionados con el ambiente.

1.2 La relevancia del aprendizaje organizacional

Antonio Bolívar (2000) establece que: “una organización aprende cuando logra optimizar el
potencial formativo de los procesos que tienen lugar en su seno, adquiriendo una función
cualificadota para los que trabajan en ella, al tiempo que está atenta a responder a las
demandas y cambios externos. En este sentido, institucionaliza procesos (reflexión, trabajo en
equipo, autoevaluación) para la mejora permanente, creciendo como organización.

Aprendizaje en la organización:
• Proceso por el que los miembros de una organización detectan errores o anomalías y
las corrigen reestructurando la teoría organizativa de la acción, introduciendo los
resultados de su búsqueda en mapas e imágenes de la organización (Argyris, 1994)
• Proceso por el que se desarrollan los conocimientos acerca de las relaciones que son
resultado de las acciones entre la organización y su entorno (Daft y Weick, 1984)
• Uso intencionado de procesos de aprendizaje a escala individual, grupal y sistémica
para transformar continuamente a la organización en una dirección que satisfaga cada
vez mas a las personas interesadas en ella (Dixon, 1994)
La organización que aprende es:
• La organización en donde las personas amplían continuamente su capacidad para
alcanzar los resultados que realmente desean, donde se concede la libertad a las
aspiraciones del colectivo y donde las personas están constantemente aprendiendo a
aprender juntas (Senge, 1990)
• La organización que facilita el aprendizaje por parte de todos su miembros y que se
transforma a si misma continuamente (Pedler, Burgoyne y Boydell, 1991)
• Es aquella que dirige conscientemente sus procesos de aprendizaje a través de una
orientación de búsqueda entre todos sus miembros (Kim, 1993)
Es aquella que facilita o proporciona las condiciones optimas para que sus integrantes puedan
tener acceso al aprendizaje y de esta forma generar el conocimiento que les permita a los
individuos aplicarlo en pro de la organización, con el fin de hacer mas eficientes los procesos y
la operación de la misma. Mientras más conocimiento exista, los resultados serán los más
óptimos o deseados.

1.3 El líder y el aprendizaje organizacional

Sin el apoyo de la alta gerencia difícilmente se dará el aprendizaje dentro de la empresa, al
menos en los niveles y forma deseada. Los individuos podrán aprender, pero esto no significa
que la organización aprenda. Por eso es importante la función del líder.
Los líderes trabajan con equipos y grupos, y aunque en ambos casos se busca alcanzar metas,
el funcionamiento en cada uno de ellos es diferente.
El papel que un líder desempeñe frente al equipo es básico para poder influir en el actuar de
los integrantes y obtener así cambios en el comportamiento que deriven en el desarrollo de
nuevas capacidades.
En la organización que aprende, el liderazgo tiene que enfocarse hacia la adquisición de
conocimientos, permitir la obtención y transmisión de información, facilitar la comunicación y
entender la realimentación como una forma de mejora continua.

1.4 Modelos de aprendizaje

Senge señala que, para realizar el aprendizaje continuo, tienen que llevarse a la práctica cinco
aspectos que él llama disciplinas:
1. Pensamiento sistémico: estamos tan acostumbrados a pensar en una relación
causa-efecto que debemos aprender a pensar en función de sistemas y razonar más
para poder tomar mejores decisiones como organización.
2. Dominio personal: conocimiento que se debe tener sobre las capacidades de la
organización y de la gente que trabaja en ella.
3. Modelos mentales: o paradigmas a veces restringen nuestra visión del mundo, por
eso necesitamos estar dispuestos a cambiarlos o modificarlos.
4. Construcción de una visión compartida: la visión que se establezca en la
organización tiene que ser compartida, formulada por líderes e involucrar a personas
que representen todos los niveles de la empresa.
5. Aprendizaje en equipo: la organización necesita poner las condiciones para que los
empleados tengan la oportunidad de trabajar en equipo con sus compañeros y
aprender del trabajo que realicen.

M. Marquardt considera también cinco elementos o dimensiones:

1. Personas: trabajan para la organización, por eso deben ser tomadas en cuenta en
cualquier proceso.
2. Organización: conformada por cuatro puntos claves: cultura, visión, estrategia y
estructura.
3. Aprendizaje: puede ser visto como un cambio en la conducta.
4. Aplicación de la tecnología: la tecnología debe utilizarse para facilitar el proceso de
aprendizaje.
5. Manejo del conocimiento: el conocimiento adquirido y generado dentro de la
compañía se administra y comprende la adquisición, creación, almacenaje;
transferencia y utilización.

1.5 Actividades que apoyan el aprendizaje organizacional

La organización aprende por medio de los individuos que trabajan en ella y logran integrar y
aplicar sus aprendizajes, es importante que se realicen ciertas actividades que sustentan a ese
aprendizaje, tales como:
• Solución de problemas sistémicos: implica el establecimiento de procesos de toma
de decisiones en los que se consideren opciones, crear escenarios, consultar con
personas involucradas directa o indirectamente con la organización, determinar en
consenso las mejores opciones para solucionar un problema sin olvidar evaluar la
implantación de la solución.
• Experimentación con ideas nuevas: implica el hecho de correr riesgos donde a
veces los resultados serán los esperados.
• Aprendizaje de la experiencia: de la propia experiencia también se aprende.
• La enseñanza de lo que hacen los otros: el termino benchmarking puede traducirse
como la comparación que hace una compañía con la mejor posición de mercado en la
industria a la que pertenecen. Esto es una forma de aprender de los que hacen los
otros, porque se analiza qué le permite a la competencia estar en primer lugar.
 • Transferencia del conocimiento a toda la organización: debido a que las ideas
causan un mayor efecto si se comparten entre un número mayor de personas que
entré sólo unas pocas.

1.6 La creación del conocimiento

Existen dos tipos de conocimiento:
1. Tácito: que se aprende a través de la experiencia personal y se ve afectado por
creencias, valores y perspectivas o puntos de vista. No es visible pero si difícil de
documentar, por lo que requiere de una comunicación más personal y directa.
2. Explicito: puede describirse, documentarse y comunicarse entre las personas. Con
este tipo de conocimiento, la comunicación puede ser directa (cara a cara) o indirecta
(a través de textos, videos, software, etc).
El aprendizaje por acción hace referencia a la aplicación práctica de los conocimientos
obtenidos en la empresa, debe ser transmitido de manera colectiva, para esto es necesario que
se den dos factores: la cultura del aprendizaje y la capacidad de aprender del individuo.

1.7 Limitaciones del aprendizaje organizacional

Una de las limitaciones para lograr que el aprendizaje organizacional se desarrolle de manera
eficaz es la de tener una cultura organizacional en la que la colaboración está ausente y el
trabajo se da en un ambiente pleno de competitividad. La dificultad para acceder a la
información y cuando la alta gerencia no está comprometida y no propicia las condiciones para
que dentro de los procesos de socialización se genere el conocimiento.

CAPITULO DOS - DESARROLLO DE COMPETENCIAS

El capital humano es el recurso más importante de las empresas.

La finalidad del desarrollo de las competencias radica en que el carácter de competencia se

convierte en un eje rector de atracción y retención de talento hacia los distintos tipos de
empresa.
Cuando una organización identifica y articula sus necesidades de competitividad para tener
éxito, posee la llave para conseguirlo. Las competencias claramente definidas comunican y
promueven la estrategia de la organización y ayudan a que los empleados entiendan que
deben hacer para lograrla.

FACTORES GENERALES DEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS

Cualquier organización, está compuesta por individuos que deben estar preparados para
enfrentar el entorno actual, marcado por cambios constantes.

CIVELLI (1998) Considera que estos cambios hacen difícil encontrar formas para reconocer
las capacidades de competencias que tienen los empleados.

RODRIGUEZ (1999), Señala que el concepto de competencias se utilizo a partir de las

investigaciones hechas por David McClelland en la década de 1970. Esas investigaciones
se enfocaron a identificar las variables que permitieron explicar el desempeño en el
trabajo. Mc Clelland se dio cuenta de que para predecir de una manera eficiente era necesario
estudiar directamente a las personas en el trabajo, al comparar las características de las
personas exitosas con las características de las personas promedio.

David McCLELLAND (Experto en motivación) hizo un estudio orientado a detectar las

características presentes en las personas a seleccionar dentro de una organización, las cuales
podrían predecir el éxito de su desempeño laboral. Se tomo como variable fundamental el
desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño. Después de un largo periodo de estudio, se comprobó que hacerlo bien en el
puesto de trabajo está más ligado a características propias de la persona y a sus competencias
que a otros aspectos tales como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados
junto con otros como la biografía y la experiencia profesional.
Gallego Franco,(el más importante en las competencias), señala que en 1981, se empezaron
a aplicar técnicas de análisis tales como la de incidentes críticos, orientada a definir las
habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un
desempeño eficiente.
Para blas (1999), hay dos modelos sobre competencias: una propuesta que merece el
calificativo de clásica, que es la propuesta de David Mcclelland, según la cual los
conocimientos son considerados como los principales factores de predicción de la capacidad
profesional, del desempeño como indicador de competencias profesionales y de un interés
marcado por los desempeños exitosos que diferencian el desempeño optimo (sobresaliente)
del desempeño promedio. El segundo modelo es de las competencias profesionales el cual
surge como una crisis de los sistemas formativos en general y de la formación profesional en
particular. Este modelo nace en E.U. en 1970. En este segundo modelo es el estudio de las
conductas de las personas que realizan su trabajo de una manera adecuada, con la finalidad
de identificar las competencias que son desarrollables en cada individuo de la organización
para que, una vez desarrolladas, pueda cumplir adecuadamente las funciones que desempeña.
Algunos aspectos de las competencias relacionadas con el primer modelo.

MODELO DE COMPETENCIAS ORIENTADO AL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE

Gallego Franco, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo
hecho de desearlo; es necesario tener ese “no se que” o esa cualidad personal que le permite a
una persona realizar una actividad en forma más exitosa que a otra.

Carreta, (1996). Las competencias satisfacen la necesidad de diferenciar el desempeño de los

empleados, ya que por definición van más allá de las técnicas y los conocimientos aplicados a
los puestos de trabajo,

Boyatzis (1982). Las competencias son características que tienen una relación causal con el
desempeño eficaz y/o superior de una persona en un puesto.

Bethell-Fox.(1996), para detectar las competencias de los empleados , se deben realizar

tareas y responsabilidades del puesto que ocupan en este momento y que sean importantes en
el futuro.

Dubnicki y Williams (1990), los empleados con desempeño superior muestran aspectos
comunes como conocimientos, habilidades, comportamientos y rasgos personales ; estos
factores son más comunes y los distinguen de aquellos empleados que presentan un
desempeño promedio.

FIELD (1993), Establece que los empleados con desempeño superior no solo deben poseer las
habilidades para realizar su trabajo, sino también el conocimiento correcto y las actitudes
adecuadas para lograrlo.

BOYATZIS (1982), Establecen que las competencias que distinguen a los mejores del resto
abarcan aspectos individuales, grupales y están relacionadas con el contexto de la
organización.

BETHELL-FOX (1996) Indica que las organizaciones que cuentan con trabajadores con un
desempeño superior no solo tienen más posibilidades de alcanzar sus objetivos, sino que
también tienen más probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo estimulante que
produce una mayor estimulación entre todos los trabajadores.

MODELO DE COMPETENCIAS ORIENTADO A LA FORMACION PROFESIONAL

Este segundo modelo, tiene como objetivo principal, según Blas (1999), es identificar las
competencias profesionales que tiene actualmente los empleados en una organización, a
través de un diagnostico.
CONCEPTO DE COMPETENCIAS
Levy Leboyer (1997) Define como competencia como un concepto muy complejo que se
presta a múltiples interpretaciones, por eso las aborda en estos diferentes conceptos.

Competencia como autoridad: suele aparecer cuando se decide que asuntos y cometidos
quedan bajo la competencia directa de un profesional concreto o de una figura profesional.
Competencia como capacitación: lo utilizan los responsables de recursos humanos para
destacar el grado de preparación, la habilidad de saber hacer, los conocimientos y la pericia de
una persona como consecuencia del aprendizaje.
Competencia como competición: Suelen destacarla los directivos de departamentos de
producción o de comercialización a la hora de fijar determinadas estrategias de explotación y
venta de productos y servicios generados por la organización.
Competencia como cualificación: suele identificarse con los psicólogos del trabajo en el área
de recursos humanos, cuando se está aquilatando si un candidato muestra las cualidades que
se considera pertinentes para el puesto. (Pruebas psicométricas).
Competencia como incumbencia: Suelen utilizarla a menudo los agentes sociales a la hora
de acotar las tareas y funciones de las cuales son responsables los empleados en un dominio
profesional dado.
Competencia como suficiencia: se emplea en la ejecución de una profesión o categoría
ocupacional. Se acotan las realizaciones, resultados, experiencias y logros que un titular debe
sobrepasar para acceder o mantenerse satisfactoriamente en una ocupación con garantías de
solvencia y profesionalidad. (las certificaciones)

Alles retoma la definición de Spencer y Spencer (1993), quienes establecen que:

Competencia es una característica subyacente de un individuo que esta causalmente
relacionado con un criterio referido de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o
situación.
Una característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad de una persona y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.

Modelo de competencias y efectividad organizacional

Eficiencia profesional
Competencias profesionales saber - Hacer
Competencias personales Ser-Convivir

CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Para Levy-Leboyer (1997) las características que las competencias deben cumplir son:
1. Estar ligadas a una tarea o actividad determinada.
2. Ser una consecuencia de la experiencia.
3. Constituir conocimientos articulados y automatizados.

CLASIFICACION DE COMPETENCIAS

Gallego, Franco, hace una clasificación relacionada con tres aspectos básicos en el
desempeño:
-Competencias relacionadas con el saber: conocimientos técnicos y de gestión.
-Competencias relacionadas con el saber hacer: habilidades innatas o fruto de la
experiencia y del aprendizaje.
-Competencias relacionadas con el ser: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores.

Domínguez (2002) provee un punto de vista muy similar al anterior, al ubicar las competencias
en cuatro tipos, explicadas en términos de conocimiento:
-Técnicas: Relacionadas con el saber
- Metodológicas: Relacionadas con saber como “hacer las cosas”.
-Participativas: Relacionadas con saber como “estar”
-Personales: Relacionadas con saber como “ser”.

ALINEACION DE LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES CON LAS ORGANIZACIONALES

Una competencia clave es aquella:

-poco común
-valiosa para los clientes
-difícil de imitar y
-arraiga en un concepto organizativo que la soporta a través de prácticas de dirección,
sistemas, procesos y actividades.

La competencia se refiere tanto a los recursos organizativos como a las capacidades que
permiten el empleo eficaz de esos recursos.

Para identificar las competencias claves del negocio, Prahalad y Hamel (1990) sugieren lo
siguiente:
1.- Proveer Acceso potencial a una amplia gama de mercados.
2.- Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente sobre el
producto final.
3.- La competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores y será difícil de imitar si
es una compleja armonización entre las habilidades técnicas y de producción de los
empleados.

Bustillo (2003) establece que las competencias claves de la organización deben cumplir con
las siguientes características:
- Estar basadas en conocimientos y habilidades tacitas difíciles de transmitir y copiar.
- Ser capaces de mantener su valor frente a los cambios del entorno para hacer más
duradera su ventaja competitiva.
- Estar basadas en la cultura y valores de la empresa para dificultar su imitación.
- Ser valiosa para la empresa y poco comunes en el mercado (competencia).

GESTION POR COMPETENCIA

La gestión por competencia para Tejeda y Navio (1999) surge de un: modelo de gestión que
permite evaluar las competencias especificas que requiere un puesto de trabajo de la persona
que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar a la organización, ya que
logra separar la organización del trabajo de la gestión de personas (actores principales de los
procesos de cambio en las empresas) y crea ventajas competitivas en la organización.

MEDICION DEL VALOR AGREGADO DEL CAPITAL HUMANO

Las empresas darán valor agregado a lo que las personas, en su ámbito de trabajo, generen a
través de múltiples relaciones al generar un producto o prestar un servicio siempre y cuando
sea algo mas que lo se haya definido como estándar o lo esperado.

LA GESTION EFECTIVA DEL CONOCIMIENTO

La importancia de conocer efectivamente las capacidades individuales de las personas en los

grupos de trabajo marca la diferencia cualitativa.

APRENDIZAJE VELOZ EN EL TRABAJO Y TAMBIEN A DISTANCIA

Los tiempos para aprender y hacer sé han acortado sustancialmente. El puesto de trabajo es
un lugar de aprendizaje. La suma de buenas prácticas permite hablar de conocimiento
aplicado.

VERIFICACION DE LOS DESEMPEÑOS LABORALES

En esa observación debe evaluarse que se atribuye al comportamiento de la persona, que
corresponde a la organización y que tiene carácter estratégico o esencial.

REDEFINICION DEL CONCEPTO “CAPITAL HUMANO”

Existe una nueva concepción del capital humano; ver a cada trabajador como un emprendedor
que atiende su propio negocio y que, en función de nuevas necesidades laborales, invierte en
su intelecto incorporando nuevas tecnologías y conocimientos que le permiten un desempeño
mas calificado.

MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS

Infraestructura de gestión: destaca que las competencias se identifican y se formulan a partir

del análisis del plan estratégico, haciendo intervenir a los directivos en este proceso
consensuando los resultados.

Gestión dinámica: centra su atención en el sistema de evaluación que nos permitirá validar las
competencias requeridas (demanda) en contraste con las competencias desarrolladas (oferta).

PROCESOS DE APLICACIÓN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

1) Diseño de cargos y perfiles ocupacionales.- Las fases de este proceso están orientadas a
identificar cuáles son las competencias que deberán estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar un desempeño sobresaliente.
2) Selección y Contratación.- Reclutar y seleccionar a la persona idónea.
Gallego Franco , señala las técnicas para identificar las competencias son las siguientes:

• Entrevistas: Permiten interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones,

actitudes y reacciones.
• Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que
simulan aspectos de procedimiento administrativo del trabajo en los que el
candidato es cuestionado acerca de cómo trataría las diferentes situaciones
existentes en esa bandeja.
• Ejercicios en Grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparándolo para los evaluadores.
• Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o
tema para ser preparado en 30 minutos en un auditorio.
• Encontrar hechos : Consiste en dar al candidato escasa información para
resolver un problema.
• Ejercicios de escucha: se le presenta al candidato una grabación oral o un
video , se le evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de
preguntas.
• Otras técnicas como competencia (test de aptitudes, cuestionarios de
personalidad, valoración de rendimiento, técnicas proyectivas, etc), formación y
desarrollo (comparación de perfiles de competencias y la evaluación
personalizada de los trabajadores).

3) Planes de sucesión.-

4) Gestión de desempeño.- Acción orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeño, es

cotejar las características del puesto y los requisitos con el curriculum vitae.

5) Compensación basada en competencias.- contribución efectiva en el logro de los

objetivos del negocio. (Resultados tangibles).

6) Desarrollo de Competencias.- Levy – Leboyer, dice que hay 3 formas de adquirir y

desarrollar las competencias.
• En la formación previa, antes de la vida activa, y fuera del conocimiento del trabajo.
• A través de la formación continua, durante la vida activa.
 • Por el ejercicio mismo de la actividad, Mediante la vida activa.

Por este motivo es importante destacar que las competencias en cuanto al desempeño del
trabajador se refieren a su estrecho vínculo con las capacidades de esa persona respecto de:
• Lo que sabe hacer
• Lo que quiere hacer
• Lo que puede hacer

El papel de la capacitación relacionada con el desarrollo de competencias, tanto

organizacionales como individuales, es:
• Ayudar a la organización a gestionar sus competencias claves.
• Ayudar a las personas a desarrollar habilidades propias que contribuyan a las
competencias de la organización.
• Ayudar a relacionar e integrar las capacidades individuales.

FACILITACION DEL APRENDIZAJE

La Creación de Un Programa de Desarrollo Estratégico.
El capital o recurso más importante que cualquier organización tiene es el Humano. En la
medida en que la organización reconozca lo que realiza el trabajador y lo motive a capacitarse
y tener un desarrollo profesional continuo, generara un efecto multiplicador positivo para el
resto de la organización, el cual se podrá medir a través del desempeño del empleado. Habrá
personas más comprometidas con la misión, la visión, los valores y los objetivos de la
organización y será posible generar un mejoramiento continuo de todas las actividades y
procesos que se realicen en esta.
Desarrollo: un conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo
entrenamiento guiados supone la evolución de una persona en el perfil del papel que ocupa en
una organización y, por lo tanto, una mejora en su desempeño.
Todas las acciones del desarrollo deben estar ligadas directamente a la consecución de
resultados, ya sean cuantitativos y/o cualitativos.
Algunos de los comportamientos (comprendidos en el desarrollo) que se pueden desarrollar
son:
- Comportamientos y conductas relacionados con las competencias de éxito en un
puesto en particular.

- Comportamientos y conductas relacionados con los estilos de dirección (liderazgo).

- Comportamientos y conductas relacionados con las variables del clima organizacional.

- Comportamientos y conductas relacionados con los indicadores culturales.

FORMACION & DESARROLLO

Se centra en contenidos Se centra en la evolución de la
persona en el puesto.
Corto plazo Corto, mediano y largo plazo.
Conocimientos Comportamientos
Plano técnico Plano estratégico
Sin seguimiento Indispensable el seguimiento.

RECICLAJE DE CONOCIMIENTOS

MEJORA CONTINUA
Elementos Básicos de un Programa de Desarrollo Estratégico.
Necesidad de Capacitación Objetivos de Aprendizaje Seguimiento y Evaluación de
Objetivos.
El primer elemento consiste en identificar la necesidad de capacitación. Esta necesidad puede
manifestarse de diferentes maneras en una organización:
1. Datos de Selección de Personal. (al momento de la contratación).

2. Evaluación de Desempeño. (bimestral, semestral o, incluso, anualmente)

3. Capacidad, Conocimientos y Experiencias de los Trabajadores. (que han adquirido con

el tiempo).

4. Introducción de nuevos Métodos de Trabajo, Maquinaria y Equipo. (facultar y capacitar

para que se pueda adaptar).

5. Planificación para Vacantes o Ascensos en un Futuro. (cambios de estructura).

6. Leyes y Reglamentos que requieran entrenamiento. (primer entrenamiento cuando

ingresan a la organización).

El segundo elemento importante es identificar los objetivos específicos del aprendizaje, es

decir, lo que se espera a finalizar la capacitación. La capacitación sirve para introducir al
empleado en la organización y que se sienta familiarizado con lo que se hace dentro de ella,
para desarrollar habilidades, cambiar actitudes, aprender nuevos métodos, saber utilizar de
manera adecuada alguna tecnología, entre otros.
El tercer elemento, es la evaluación del cumplimiento de los objetivos propuestos desde el
principio.
Para que un programa de desarrollo estratégico realmente de resultados positivos, deben
seguirse algunos principios básicos.
Principios esenciales para el éxito de un Programa de Desarrollo Estratégico.
La capacitación como tal consiste en:
1. Explicar y demostrar la forma correcta de realizar las cosas.

2. Ayudar al empleado a desempeñarse primero bajo supervisión

3. Luego permitir que el personal se desempeñe solo

4. Evaluar el desempeño laboral

5. Capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Cuando el

empleado haya asimilado toda la información y sea capaz de ponerla en práctica, este
puede

6. Afianzar sus conocimientos al capacitar a otra persona.

Durante la capacitación del personal, es necesario tener en cuenta los siguientes puntos para
desarrollar con éxito el programa:
- Contar con un instructor experto en el tema. (persona facultada y entrenada para esto).

- Evaluar constantemente el nivel de comprensión. (instructor evalué periódicamente).

- Adecuar el nivel de capacitación a los participantes. (conocer el perfil de los

participantes, para poder ajustar el uso del lenguaje verbal o escrito).

- Presentar un número limitado de conceptos a la vez. (aumenta la posibilidad de

comprensión y buena ejecución).

- Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos sencillos. (las tareas, deberán
explicarse poco a poco).
 - Involucrar a todos los trabajadores. (para cada uno de ellos, habrá un programa y plan
adecuado de capacitación, deben participar de manera activa).

- Usar material visual. (enriquece y aumenta el éxito de capacitación).

- Estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre temas. (manera eficaz de
propiciar un dialogo).

El Aprendizaje Activo y su Definición.

Reg Revans introdujo el termino APRENDIZAJE ACTIVO en la década de 1940.
Marquardt (2004). Es una de las herramientas más importantes para el aprendizaje de una
organización.
El aprendizaje activo hace posible que las personas aprendan efectivamente al asumir las
dificultades y problemas de las situaciones del mundo real y al resolver dicha situación de una
manera más efectiva y eficaz.
Marquardt (2004). Proceso y programa poderoso que envuelve a un pequeño grupo de
personas que intentan resolver un problema real y al mismo tiempo ponen atención a lo que
están aprendiendo y a cómo puede beneficiarlos este aprendizaje.
Reg Revans describió el aprendizaje activo:
L=P mas Q
Donde aprendizaje (L) ocurre con el conocimiento programado (P) y profundo (Q).
Características del Aprendizaje Activo.
Ayuda a los individuos y equipos de trabajo a crear conocimientos dentro de la organización ya
que estos son los que desarrollan soluciones para los problemas y sirven como información
valiosa en las dificultades que puedan surgir n el futuro. Asimismo, generan conocimiento y
aprendizaje para incrementar la eficacia y eficiencia de la organización.
Marquardt y Reynolds (1994) identificaron diversas características del aprendizaje activo que
contribuyen a formar organizaciones que aprenden:
- Está orientado a resultados.

- Hace posible que las personas aprendan haciendo.

- Promueve el aprendizaje continuo

- Permite errores y experimentación

- Demuestra los beneficios del aprendizaje organizacional.

El aprendizaje Activo puede ser aplicado en las 5 necesidades que enfrentan las
organizaciones:
- Resolución de problemas

- Aprendizaje organizacional

- Construcción de grupos de trabajo.

- Desarrollo del liderazgo

- Crecimiento profesional y de carrera.

Componentes del Aprendizaje Activo.

Marquardt (2004) establece 6 componentes interactivos e interdependientes de los que se
derivan sus mayores beneficios.
El aprendizaje activo: parte de un problema, concepto, tarea, proyecto, reto, oportunidad o
trabajo que es muy importante para el individuo, equipo u organización.
El grupo o equipo de aprendizaje: está compuesto de 4 a 8 integrantes con experiencias,
habilidades y competencias diversas.
El proceso de preguntar, escuchar y reflexionar: el aprendizaje activo busca el cuestionamiento
y la reflexión, no las opiniones y juicios de valor.
El compromiso hacia la acción: la reflexión no sirve de nada si no hay acción.
Compromiso hacia el aprendizaje: se enfoca en tareas a las que el individuo, equipo u
organización puede dar solución utilizando todas las herramientas o el aprendizaje con el que
cuentan.
Facilitador o coach: del aprendizaje activo debe dedicar sus esfuerzos para ayudar al
aprendizaje grupal.
El Proceso del Aprendizaje Activo como parte de la Capacitación.
Propone que los trabajadores puedan usar mas de una forma de aprendizaje en sus trabajos,
dependiendo de las circunstancias en que se encuentren y sus experiencias.
11 formas de aprendizaje en las organizaciones (Gerber, 1998):
1. A través de los errores y de no repetirlos.

2. Auto-aprendizaje dentro y fuera del lugar de trabajo.

3. Practica de los valores personales.

4. Aplicación de la teoría en la práctica y practica de habilidades.

5. Solución de problemas

6. Interacción con otros.

7. Planificación

8. Ser abogado para los colegas.

9. Ser líder

10. Capacitación formal

11. Garantía de calidad en la práctica.

Los modelos vistos indican que los empleados son creativos, a veces seguidores; pero la
mayoría de ellos son autosuficientes respecto de los modelos sobre como aprender en su lugar
de trabajo.
Fortalezas y Limitaciones del Aprendizaje Activo.
Según Marquardt (2004):
Fortalezas:
- Ayuda a resolver problemas urgentes y complejos.

- Desarrolla habilidades de liderazgo

- Transforma la cultura organizacional

Limitaciones:
- Es necesario organizar acontecimientos múltiples del aprendizaje activo para que sea
eficaz.

- El diseño y el contenido del programa del aprendizaje activo son cruciales para su
éxito.

- En los equipos donde una sola perspectiva individual predomina se tienden a producir
resultados no muy satisfactorios.

Una forma de intervención en los programas de Desarrollo es el COACHING EMPRESARIAL.

El coaching.
Es el proceso de mejora guiado, estructurado y aplicado con un seguimiento continuo que
acerca al empleado a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función
actual dentro de una organización; por lo tanto, el COACH buscara potenciar las habilidades,
conocimientos y actitudes, entre otros, de una persona para incrementar al máximo su
desempeño y ayudarle a aprender.
El coaching como un proceso que utiliza diversas técnicas para facilitar el desarrollo y
comportamiento de las personas.
Castellano (2007): el coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más)
personas en las que una de ellas (el coach) facilita el éxito de las otras (coachee).
El coaching puede ser aplicado de forma
- Individual

- Grupal

- Mixto.

Características del Coach.

- Ser un espejo que transmita una imagen fiel

- Ser un facilitador del desarrollo

- Actuar con generosidad

- Pensar en el futuro centrado en los efectos

Características del Coaching.

- Un estilo particular

- Una metodología de planificación continua

- Un sistema integral

- Un sistema sinérgico de trabajo en equipo.

- Un enfoque diferente.

El Coaching como Programa de Capacitación.

El Coaching presenta algunas ventajas ante otros métodos:
- Se da una relación personal, generalmente uno a uno.

- Se da un clima de confianza y confidencialidad.

- Existe una comunicación constante y abierta entre coach y coachee.

- Se desarrolla la capacidad de análisis y de causa-efecto ante cualquier acción.

- Se encuentran areas de oportunidad en las acciones día a día.

Definición de la Evaluación del Desempeño.

El procedimiento con el cual se evalúa el capital humano de una organización se le denomina
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
Según Herra y Rodriguez (1999) es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del
individuo en su cargo y su potencial de desarrollo.
Según Parra (2002) es una técnica de dirección muy importante e imprescindible en el proceso
administrativo.

¿Por que debe Evaluarse el desempeño?

Debido a la necesidad de conocer si están haciendo bien o mal el trabajo bajo los esquemas
establecidos por la organización.
Beneficios y Problemas de la Evaluación del Desempeño.
Parra (2002):

1. Beneficios para el Individuo: conocer los aspectos de comportamiento y desempeño

que la empresa valora más en sus empleados.
 2. Beneficios para el gerente: oportunidad de evaluar el desempeño y comportamiento de
sus subordinados.

3. Beneficios para la organización: oportunidad de evaluar el potencial de su capital

humano a corto, mediano y largo plazos.

Factores que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño:

- Definición de criterios de desempeño no equitativos e injustos

- Desarrollo de perjuicios personales

- Que se sobrestime o subestime al evaluador.

CAPITULO 4 – GRUPOS Y EQUIPOS

CONCEPTO DE GRUPO DE TRABAJO. El grupo de trabajo está compuesto por la
participación de personas: se estructura en función de sus tareas, habilidades y otros criterios
orientados a la consecución de los objetivos de la organización.
También se define como un grupo de personas que interactúan para compartir información y
tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de
responsabilidad (Kirkman y Rose, 2005)
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
El primer tipo de grupo de trabajo que se puede encontrar en la organización es el de
dimensión temporal, que puede ser:
- Permanente. Se refiere al conjunto de actividades cotidianas que se realizan en la
organización.

- Temporal o creado de acuerdo con las necesidades. Surge según el tipo de

funciones de manera eventual o por periodo corto.

El segundo tipo de grupo, de acuerdo con el nivel de formalidad, puede ser:

- Formal. Establecido de acuerdo con la estructura organizacional de una empresa.

- Informales. Surge de manera espontanea con la finalidad de satisfacer las

necesidades personales y sociales de los integrantes del grupo.

El tercer tipo de grupo se considera la finalidad por la que se constituye:

- Producción. En este tipo de grupo los integrantes realzan conjuntamente determinada
tarea.

- Solución de problemas. Se centra en problemas particulares de la organización.

- Resolución de conflictos. Representan a los grupos de negociación.

- Cambio y desarrollo organizacional. Se integran para desarrollar e implementar

programas que ayuden al entrenamiento y desarrollo de grupos de sensibilización y
grupo de entrenamiento dentro de la organización.

El cuarto tipo corresponde al nivel jerárquico en una organización:

- Diferenciación vertical. Se toma en cuenta como primer nivel el de los directivos
encargados de la planificación estratégica de la empresa.

- Diferenciación horizontal. Se compone de grupos que dan servicios especializados

basados en conocimientos y habilidades.

El quinto tipo de grupo corresponde a la Estructura Grupal en la que se hace el

reconocimiento con base en los valores grupales o individuales.
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO. El equipo de trabajo se constituye de un número de
personas con habilidades complementarias comprometido con un propósito común, objetivos
de rendimiento y enfoque, de los cuales se consideran mutuamente responsables (Katzenbach
y Smith, 1993.)
El concepto de equipo (operativo o de trabajo) corresponde a grupos pequeños, compuestos
por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre si y se comprometen con una acción
coordinada que forma parte del trabajo de la organización de la que son responsables (Gil y
García, 1998.)
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
- Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen grupos de tareas
especiales, proyectos de grupo y grupos de auditoría, calidad o de seguridad que
preguntan, estudian y resuelven problemas particulares.

- Equipos que hacen cosas. Se componen de personas que están al frente o cerca de
las líneas de desarrollo de producción, desarrollo de operaciones, ventas,
mercadotecnia, servicios y otras actividades que den valor agregado a las actividades
del negocio.

- Los equipos que hacen que las cosas sucedan. Cada equipo incluye personal de
alta gerencia de la empresa, que es nombrado a través de la división o nivel funcional;
por lo tanto, el número de personas, sin estar involucradas o sólo para dar algún tipo
de ayuda, será tan grande como tantos negocios tenga una empresa.

SIMILITUDES ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO:

- Se reúnen personas que intercambian información
- Se toman decisiones en conjunto
- Se integran para asumir responsabilidades
- Se integran para asumir compromisos

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS EFICACES:

1. Potencia
2. Significado
3. Autonomía
4. Impacto
FACILITADORES ORGANIZACIONALES:
- Liderazgo
- Políticas de recursos humanos
- Sistemas en producción y servicios
- Estructuras sociales

EL PAPEL DEL LÍDER.

1. Ayuda al equipo a tener los objetivos y valores claros
2. Aprovecha cualquier momento para decir a los miembros del equipo que su trabajo ha
sido bien hecho.
3. El líder se preocupa porque el equipo permanezca en futuro y lo prepara para ello.
4. Esta consciente de tener que apoyar la solución de cualquier conflicto que aparezca en
el camino del equipo.
5. El líder aprende a separarse del equipo.
6. El líder se involucra tanto en las actividades sencillas como en aquellas que implican
mayor esfuerzo.

EL LÍDER COMO DISEÑADOR

El líder se involucra en el desarrollo de la visión, los valores y la misión de la organización, así
como en el diseño de la organización y de las políticas, lo cual perite visualizar a la
organización como un sistema y comprender las relaciones entre sus partes, así como las
interrelaciones entre la organización y su ambiente externo.
E LÍDER COMO MAYORDOMO
Ser mayordomo de una visión implica que ésta deja de ser una pertenencia para transformarse
en una vocación, por lo que se puede decir que el líder está al servicio de la organización.

EL LÍDER COMO MAESTRO

El líder alienta a las personas de su organización a aprender ayudándoles a desarrollar una
comprensión sistémica de la organización y apoyándoles para que desarrollen su creatividad
en alguna actividad más allá de las limitaciones de la realidad.

Concepto de Diversidad.
En el diccionario de la Real Academia Española de la lengua se encuentra el concepto de
diversidad tiene dos acepciones:
1.- Variedad, desemejanza, diferencia.
2.- Abundancia, gran cantidad de varias cosas distintas.
¿Qué significa diversidad en el lugar de Trabajo?
También llamado “diversidad Laboral”, se entiende como la capacidad de comprender,
valorar y administrar de manera eficaz la diversidad de género, edad, etnia, discapacidad.
La diversidad en la era de la globalización.
En el artículo primero de la Declaración Universal de la UNESCO sobre diversidad
cultural de 2001, señala que la diversidad es el “patrimonio común de la humanidad”, cuya
defensa hará posible un mundo más justo , más abierto y más democrático.
La diversidad en los Estados Unidos.
La diversidad fue concebida en un principio bajo un enfoque de asimilación, basado en
la idea de que “todos somos iguales”, según la cual cada uno forma parte de un crisol y la
conformidad es importante, esta idea se convirtió en una pieza clave de legislación, ya que
resulto una herramienta eficaz para el cambio (acta de derecho civiles de 1964 apartado
“igualdad de oportunidades en el empleo, IOE).
La diversidad en la Unión Europea.
Para la UE, Existen tres motivos por los cuales el tema de la gestión de la diversidad se ha
convertido en un factor crítico para las empresas:
1. La forma de operar por parte de las empresas multinacionales de Europa y de Estados
Unidos esta interrelacionadas.

2. La actitud cultural acerca de la discriminación.

3. Los cambios y movimientos demográficos, políticos y legales asociados a la integración

de la Unión Europea.

Según un informe de la UE sobre la situación social Eurostar (2004), las tendencias

demográficas para la UE son las siguientes:
 Envejecimiento de la población debido a la baja natalidad.

 Bajo nivel de fecundidad.

 Inmigración.

La diversidad en Asia.

En la reunión Diversity & Inclusión in Asia 2005, realizada en Hong Kong con el fin de analizar
el tema de las mujeres en el trabajo y su efectividad intercultural, se identificaron los aspectos
de la diversidad que ejercen mayor presión, así como las principales barreras en la
administración de la diversidad laboral en el continente asiático.
Entre los principales hallazgos respecto a los factores de la diversidad de mayor presión en
dicho continente se encuentran los siguientes:

1. La discriminación por genero es la prioridad número uno en todos los países y la raza
el numero dos excepto Hong Kong donde la raza ocupa el primer lugar.

2. La edad es el tercer factor de presión de la diversidad en Hong Kong y China

 3. La orientación Sexual apenas se menciona en la india.

4. La religión se considera más importante en India y el sureste asiático que en Hong

Kong y China.

5. La afiliación Política es más relevante en China que en el resto de los países.

La diversidad en América Latina.

El cambio más notorio en América Latina en cuanto a la diversidad laboral ha sido la

incorporación de la mujer al trabajo
En América Latina es más factible encontrar programas orientados al mejoramiento de las
condiciones laborales de la mujer en empresas grandes.
Mientras Latinoamérica enfrenta un incremento de la oferta de mujeres capacitadas para
desarrollar una carrera en negocios, las empresas muestran un rezago en la utilización de las
capacidades de las mujeres, perdiendo así la oportunidad de capitalizar en la diversidad.

Gestión de la diversidad laboral.

En un inicio el concepto limitado de la diversidad subrayaba la raza y el género, con el cual su

definición señalaba el compromiso de la organización para reclutar, retener, retribuir y
promover a las minorías y a las mujeres. Pero fue en los inicios de 1990 que R. Roosevelt
Thomas Jr. Introdujo el término gestión de la diversidad, señalando que un punto de vista tan
limitado del concepto de diversidad resultaría en una transformación incompleta de la cultura
organizacional.

El trabajo de Roosevelt propone una definición más amplia del concepto de gestión de la
diversidad como:

El compromiso de la organización para reclutar, retener, retribuir y promover relaciones

heterogéneas de trabajadores productivos, motivados y comprometidos, incluyendo personas
de color, blancas, mujeres y discapacitados.

Iniciativas en la gestión de la diversidad.

La implantación de iniciativas respecto a la diversidad depende no solamente de las presiones,

los paradigmas y las respuestas, sino también de la prioridad organizacional que los directivos
dan a la diversidad.

Así la combinación de prioridades y presiones, según Dass y Parker, dan como resultado tres
enfoques generales para la implantación de las políticas de diversidad en la organización:

PRIORIDADES PARA LA GESTION DE LA DIVERSIDAD.

Marginal Significativa Estratégica

Baja Episódico
Moderada Independiente
Alta Sistémico

Enfoque Episódico: Es dominante cuando hay pocas presiones por la diversidad.

Enfoque Independiente: Suele ser utilizado por ejecutivos que experimentan presiones
moderadas para la diversidad y piensan que es un factor importante pero secundario.

Enfoque Sistémico: Es resultado de las altas presiones a favor de la diversidad y de

considerar esta como un factor estratégico. Implica el vincular las iniciativas de diversidad con
las actividades y sistemas centrales existentes en la organización.

Perspectivas Teóricas de los efectos de la Diversidad.

Según Mayo (2002), se han utilizado 4 perspectivas teóricas en la literatura para explicar los
efectos de la diversidad

1. Paradigma similitud-atracción: Este paradigma presenta una explicación sociológica

de los efectos de la diversidad. Según diversas investigaciones, se ha demostrado que
las tasas de rotación son mayores en equipos diversos.la similitud favorece la
comunicación y la integración social entre los miembros del grupo.

2. Teoría de identidad social: se enfoca en los procesos psicosociales subyacentes en

la diversidad. Este argumento central de esta teoría parte de la concepción de que el
auto concepto de la persona es primordialmente de naturaleza social, es decir, nos
definimos como hombre o mujer, mexicano o estadounidense.

3. Teoría de los Recursos y capacidades: En esta teoría hace hincapié en los recursos
internos de un grupo heterogéneo. Parte de la idea de que la diversidad proporciona al
grupo diferentes habilidades, capacidades, conocimientos, perspectivas y opiniones,
aumentando así los recursos disponibles y mejorando la calidad del pensamiento, el
desempeño, la resolución de problemas complejos, la innovación y la toma de
decisiones.

4. Teoría del capital social: esta teoría se centra en las redes y conexiones externas
entre los grupos. El capital social se refiere a la cantidad y calidad de los contactos
personales que cada miembro del grupo tiene como miembros de otros grupos.

Obstáculos en la adopción de políticas de diversidad.

Obstáculos internos:

 El desconocimiento de tales políticas y los beneficios que generan.

 La idea de que no son necesarias para satisfacer las expectativas actuales de los
empleados, clientes y población en general.

 La falta de presión de los gobiernos e inversionistas.

Obstáculos Externos:
 Restricciones legales en relación con la tenencia de información confidencial que
dificultan obtener datos sobre el origen étnico, creencias religiosas y preferencias
sexuales, impidiendo medir los cambios del perfil demográfico de la plantilla.

 Lagunas históricas en la legislación contra la discriminación.

 Diferencias en las actitudes sociales nacionales y en los valores culturales.

La diversidad laboral como ventaja competitiva.

1. Reducción de costos.

2. Atracción, selección y retención de talento.

3. Mercadotecnia.
 4. Creatividad, innovación y solución de problema.

5. Atención a mercados diversos.

6. Flexibilidad organizacional.

7. Responsabilidad social.

Según Robinson y Dechant (1997), las principales causas por las cuales los directivos de
15 empresas del Ranking Fortune 100 invierten en los programas de diversidad son:

1. Mejor utilización de talento 93%.

2. Mejor comprensión del mercado 80%.

3. Mejor amplitud de comprensión en las posiciones de liderazgo 60%.

4. Refuerzo de la creatividad 53%.

5. Mayor capacidad de solución de problemas en equipo 40%.

La diversidad y el rendimiento sobre la inversión (ROI)

Para determinar el rendimiento sobre la inversión (return on investment, ROI), la información
dura y suave debe ser convertida en valores monetarios, según Lockwood, existen 5 pasos
básicos para determinar el ROI:

1. Identificar una unidad de medida que represente una unidad de mejora.

2. Determinar el valor de cada unidad.

3. Calcular el cambio de cada unidad.

4. Determinar una cantidad anual para el cambio.

5. Calcular el valor total de la mejora.

El ROI de la diversidad es calculado utilizando los costos y beneficios de los programas e

iniciativas de diversidad para obtener el radio de beneficio/costo (BCR).
Un estudio realizado por la Comisión Europea sobre los costos y beneficios de la diversidad,
propone un marco o modelo de medición de los programas de diversidad, dicho modelo consta
de tres partes:

1. Ejecución del programa: Donde la medición cubre las acciones realizadas para
facilitar el cambio cultural y eliminar obstáculos, tales como la resistencia y la
discriminación indirectas.

2. Resultado de la diversidad: que se centra en los resultados intermedios de las

acciones realizadas al aplicar una política de diversificación del personal.

3. Beneficios empresariales: Donde se capta el impacto que produce en la empresa la

inversión en las políticas de diversidad.

Cuando las organizaciones invierten en políticas de diversidad se enfrentan a cuatro tipos de

costos adicionales:
 1. Costos derivados del cumplimiento con la legislación: como los sistemas de registro,
formación del personal y comunicación de nuevas políticas.

2. Costo de la Diversidad: los relativos al personal especializado, educación y formación.

3. Costos de oportunidad de la diversidad: que representa la pérdida de beneficios debido

a la imposibilidad de emplear un recurso escaso en otras actividades de producción.

4. Riesgos empresariales de la diversidad: se presentan debido a que la ejecución de los

programas para cambiar la cultura de la empresa lleva generalmente más tiempo del
previsto o fracasa.

Cap. 6 El aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento

El conocimiento se considera un factor de producción debido a que es un valor estratégico,
eje central del crecimiento económico y de la productividad, además de una fuente de ventaja
competitiva.

Para que un recurso proporcione una ventaja competitiva deben darse dos condiciones:

1.- es que el recurso sea escaso

2.- que el recurso sea relevante

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información

contextu8al e interiorización experta que proporciona un marco para la evaluación e inserción
de nuevas experiencias en las actividades desarrolladas dentro de la organización.
Características del conocimieto, Andreu y Sieber:

1.- es personal
2.- es permanente e incremental
3.- es guía para la acción de las personas

Autores Tipos
Nonaka y Takeuchi 1995 Tacito Explicito
Spender y Grant, 1996 Individual Colectivo
Andreu y Sieber, 1999 Interno Externo
Garud, 1997 Know-how Know-what know- why

El conocimiento colectivo consiste en los principios de la empresa, las rutinas y practicas, el

esquema directivo de la alta dirección, la cultura organizacional y el consenso de experiencias
pasadas, metas y misiones, las cuales están ampliamente difundidas entre los miembros de la
organización.

Conocimiento externo es el que no es único o exclusivo de una empresa, si no que existe en

el entorno, por lo que se le considera un bien publico.
El conocimiento interno es difícil de conseguir en el mercado y es característico de cada
organización. El conocimiento generado dentro de la empresa es especialmente valioso ya que
tiende a ser único y especifico y con un gran componente tácito, por eso es más difícil que los
competidores puedan imitarlo.
Saber hacer (know – how) este conocimiento es creado, principalmente, por un proceso de
“aprendizaje por acción”, a través del cual el conocimiento sobre como se realiza una tarea se
acumula con la experiencia.

Saber que (know-what) se genera a través de las diferentes interacciones entre los
productores y los usuarios de un bien o servicio.
Saber por que (know-why) se crea a través del aprendizaje “por estudio”. Implica la
experimentación y la simulación controlada para comprender los principios y las teorías con
base en un sistema tecnológico.

Concepto de gestión del conocimiento no tiene una única definición, ha sido explicado
de diversas formas:

Brooking, 1997: es el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para
la administración de los recursos humanos intangibles en una organización.
Wiig, 1997: tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del capital
intelectual y se concentra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades
relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación y uso.

Audrey y Sieber, 1999: es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación

de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa, con objeto de mejorar su capacidad
de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.
Bueno, 1999: es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se
producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas
competencias esenciales.

Proceso de administración del conocimiento:

Una organización aprende de dos formas:

1.- por el porcentaje de sus miembros

2.- por los nuevos miembros, quienes no cuentan con un conocimiento previo de la
organización.

Creación del conocimiento Aprendizaje por acción Adquisición y acceso del

conocimiento externo
Investigación Entrenamiento en el trabajo Licencias
Diseño Experimentos Subcontratación
Socialización Simulaciones Alianzas
Externalizacion Proveedores
combinación clientes
internalización universidades
Agencias gubernamentales
Implantación de tecnología
implantación de sistemas de
información
Cursos y seminarios

El conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal o medios

estructurados, tales como libros, documentos y reuniones programadas, medios informales
como la relación interpersonal que va desde las conversaciones hasta el aprendizaje.
Los mecanismos formales cuentan con una infraestructura visible y definida: cables,
casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones, buzones electrónicos, etc.

Los mecanismos informales son menos visibles.

Transferencia del conocimiento: es un proceso complejo que requiere tiempo, esfuerzo y

recursos internos, especialmente en la parte receptora, para asimilarlo.

Elementos dentro de la organización que permiten el uso eficiente del conocimiento

(Davenport y Prusak):

• Cultura orientada al conocimiento

• Infraestructura técnica e institucional

• Respaldo del personal directivo

• Vinculo con el valor económico o el valor del mercado

• Claridad de visión y lenguaje

• Asistentes de motivación no triviales

• Nivel de estructura del conocimiento

• Múltiples canales para la transferencia del conocimiento

• Desarrollo de una base para el conocimiento.

El aprendizaje es un proceso integral que permite trabajar con actividades que serán
transferidas a los individuos y grupos para la mejora de los procesos y la consecución de sus
metas.

Para Gorelick y Tantawy – Montou (2005) la gestión del conocimiento puede ser un medio que
ayude en forma sistematica a los individuos, grupos y organizaciones:

• Aprender que es lo que saben

• Aprender que saben los otros

• Aprender que saben las organizaciones

• Organizar y diseminar, efectiva y sencillamente, el aprendizaje;

• Aplicar este a nuevos esfuerzos, y

• Crear un nuevo conocimiento.