Université Cadi Ayad

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Marrakech

Réalisé par Encadré par

Afif Karima Mme Lebzar Bouchra
Boudya Saoussane
Boutirame Aicha
Nejjare Karima
Belkanoun Omar

2011 - 2012
SOMMAIRE
INTRODUCTION 2

PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA BMCE BANK

3

I. Aperçu général 4
II. Fiche signalétique 4
III. BMCE Bank en chiffres 5
IV. Filiales de la BMCE Bank 5
V. Mission, but et métier de la BMCE Bank 6

DEUXIÈME PARTIE : SEGMENTATION STRATÉGIQUE

8

I. Produits de la BMCE CAPITAL 9

II. Choix de la technique de segmentation : Technique de
regroupement 10
III. Identification des domaines d’activité stratégique de la
BMCE-Bank 10

TROISIÈME PARTIE : DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR

15

I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL 16

II. Secteurs d’activité de la BMCE 18
III. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de
PORTER 18
IV. Identification des groupes stratégiques au niveau du secteur
bancaire 19

CINQUIÈME PARTIE : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA BMCE

23

I. Chaîne de valeur 24
II. Avantage concurrentielle 25

CINQUIÈME PARTIE : ANALYSE SWOT DE LA BMCE

27

SIXIÈME PARTIE : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE LA BMCE

29

I. Ambitions de la BMCE-Bank 30

Page 1
 II. Les axes de croissance du BMCE Bank 31
III. Recommandations et préconisations 31

CONCLUSION 33

Page 2
INTRODUCTION

Depuis sa création, BMCE Bank continue d’œuvrer au développement de la

bancarisation, à l’optimisation des coûts des ressources voire l’amélioration
de sa productivité.

Des réalisations probantes ont ainsi vu le jour et sont le fruit et le résultat

évident d’une politique commerciale et organisationnelle redynamisée par le
développement de nouveaux produits ainsi qu’une campagne de
communication d’envergure. De surcroît, BMCE Bank a relevé le défi de
transformer les contraintes liées à la conjoncture économique en tant
qu’opportunités de croissance et ce, à travers la mise en place d’un plan
d’actions portant sur l’optimisation de la relation client à travers
l’enrichissement de l’offre de produits et services et l’extension du réseau de
Centres d’Affaire et la diversification du portefeuille client.

Notre mission à présent serait de procéder à une analyse stratégique

méticuleuse de BMCE Bank. Et ce en mettant le point sur les diverses
spécificités et caractéristiques de cet organisme voire la particularité de son
environnement, pour finalement en dégager l’ensemble des domaines
d’activités stratégiques.

Page 3
PREMIÈRE PARTIE

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE
BMCE BANK

Page 4
 I. APERÇU

Depuis sa création en 1959, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur

a réussi à représenter une banque multi-métiers, s’appuyant sur un large
réseau d’agences. L’un des ingrédients d’un tel succès se trouve d’abord
dans l’histoire avec la création, sous le sceau de Sa Majesté le Roi
Mohammed V, de la Banque Marocaine du Commerce Extérieur et l’action
inspirée de l’actionnaire alors majoritairement public, de capitaliser
judicieusement sur son atout maître, sa vocation à l’international et sa
spécialisation dans les activités du Commerce Extérieur, en même temps
que d’élargir ses attributs pour en faire une banque universelle à réseau,
s’adressant à une clientèle diversifiée.

Ce succès est dû également à sa privatisation qui a permis d’attirer un

consortium dont la composition et la qualité furent alors inégalées, mené par
la Royale Marocaine d’Assurances et associant de grands noms de la finance
internationale – Union Bancaire Privée, Citibank, Morgan Grenfell plc, Pictet
& Cie, Soros Quantum Fund, - à des fleurons de l’économie et de la finance
marocaines.

Aujourd’hui, BMCE Bank représente une Banque de capitaux

majoritairement marocains, disposant d’un actionnariat de qualité et de
prestige, une Banque conjuguant son action avec celle d’un groupe privé
national – Finance.com -, qui, à travers ses différentes composantes,
continue d’investir, de créer des richesses et des emplois. BMCE Bank a
ainsi mené des actions d’envergure visant la consolidation de son rôle
multidimensionnel.

II. FICHE SIGNALÉTIQUE

III. BMCE BANK EN CHIFFRE

Présent dans 22 pays, le groupe BMCE Bank compte au Maroc :

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  5467 collaborateurs
 Près de 9 millions de comptes actifs
 Réseau spécialisé de 860 agences dont 11 centres d’affaires et une
agence Corporate
 532 GAB
 Plus de 2250 produits et services offerts

IV. FILIALES DU GROUPE BMCE BANK

BMCE Capital, filiale à 100% de BMCE Bank, la Banque d’Affaires du

Groupe opérant sur les activités de marchés, d’investissement et de conseil.

BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le marché de

l’intermédiation boursière, détenue à  100% par BMCE Bank.

MediCapital Bank, filiale à  100% du Groupe BMCE, basée à  Londres,

fédérant l'ensemble des activités de BMCE Bank en Europe, est spécialisée
dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés.

Casablanca Finance Markets, spécialisée en produits de taux, est une

banque d'investissement consacrant la totalité de ses ressources aux
activités de marché, opérant sur les marchés monétaire et obligataire. Elle
est détenue à  hauteur de 33,3% par BMCE Bank.

Banque de Développement du Mali, détenue à  hauteur de 27,38% par

BMCE Bank, est la banque leader au Mali.

La Congolaise de Banque, contrôlée à  hauteur de 25% par BMCE Bank, est

une banque commerciale qui bénéficie d'une assise financière solide et d'un
capital de savoir-faire diversifié

Salafin, filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92,8%, est une société de
financement dont l’objet principal est de distribuer des crédits à  la
consommation.

Détenue à  hauteur de 35,92% par BMCE Bank, Maghrébail finance en

leasing des équipements et des biens immobiliers à  usage professionnel
destinés à  tous les secteurs d'activité

Filiale du Groupe BMCE à  hauteur de 100%, Maroc Factoring est la

première société d’affacturage au Maroc.

Euler Hermes ACMAR, leader au Maroc de l’assurance-crédit est détenue à 

hauteur de 20% par BMCE Bank.

GNS, Premier opérateur au Maroc de Réseau à  Valeur Ajoutée et

fournisseur de solution EDI (Echange de Données Informatisées).

Page 6
V. MISSION-BUT-MÉTIERS

V.1. Mission : «  Faire plus de place à l’avenir  »

Institution marocaine emblématique, BMCE Bank est ouverte sur le monde,

forte d’une ambition continentale et de référence mondiale. Au-delà de son
métier de base, son engagement et sa «promesse» institutionnelle s’adressent
à tous dans un esprit d’accessibilité et d’optimisme. Or l’espoir est sans
limites pour ceux qui croient en l’Homme, en ses ressources infinies
d’imagination et d’ambition ; pour ceux qui investissent dans son
intelligence, son courage et son désir d’aller au-delà de ses limites… C’est
ainsi que BMCE Bank donne toute la place à l’avenir.

V.2. But 

BMCE BANK ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et

continental de référence avec une couverture géographique étendue sur la
majeure partie de l’Afrique grâce à l’acquisition, en cours, de la majorité du
capital de Bank of Africa.

Il vise, ainsi, à pérenniser davantage le modèle de développement d’un

Groupe national privé de racines marocaines et de continentalité africaine
naissante et ce, à travers une stratégie basée sur trois piliers. 
Au Maroc, la priorité stratégique de BMCE Bank est de placer le client au
centre des décisions afin de renforcer davantage la proximité à son égard et
consolider la compétitivité. Cela devrait favoriser notamment, l’amélioration
du taux d’équipement de la clientèle, le développement du portefeuille des
produits, le renforcement du positionnement de   la Banque sur le marché
de la PME, ainsi que la mise en place d’un modèle d’organisation simplifié,
par Régions, accompagnée d’une accélération de l’industrialisation des
process.

V.3. Métier

La BMCE Bank est considérée comme étant une banque multi-métiers,

positionnée sur l’ensemble des marchés et ouverte vers l’international. Le
rang qu’il occupe aujourd’hui est bien dû à son activité axée sur :

V.3.1. La monétique 

Dans le cadre du développement de son activité monétique et d’amélioration

de l’attrait de ses produits, la BMCE Bank rénove son portefeuille de carte
Visa et Mastercard et offre aux clients des solutions sécurisées dotées de la
technologie puce.

V.3.2. La bancassurance 

Page 7
En collaboration avec la Royale Marocaine d’Assurance (RMA), la BMCE
Bank offre des services financiers intégrant des produits de la banque et de
l’assurance : par exemple la souscription d'assurance des moyens de
paiement (perte de carte, de chéquier, ...) ou l'assurance de perte de revenus
(chômage, invalidité, ...) associée à la tenue d'un compte courant.

V.3.3. Les crédits

Il s’agit des crédits immédiats (de consommation et personnel), les crédits au

logement, pour les particuliers ou encore les crédits pour investissement
pour les professionnels.

Toutefois, il est à signaler que la BMCE Bank se différencie par rapport aux
autres banques ayant le même champ d’intervention par :

 L’adaptation et la conformité de ses produits & services aux clients à

revenus faible (Low Income) en leur proposant une tarification
avantageuse et favorisant la bancarisation.
 Ses performances commerciales honorables se traduisant par la
réalisation de réseau de Centres d’affaires et le soutien qu’elle apporte
en permanence à sa clientèle.
 Son dynamisme commercial favorisant une politique de proximité de la
clientèle.
 Des partenariats Win-Win en faveur des synergies porteuses avec les
autres entités du groupe afin d’offrir à la clientèle un service
personnalisé, intégré et répondant à l’ensemble de ses besoins
 Un accompagnement personnalisé de la grande entreprise à travers le
soutien permanent qu’elle lui assure.

Page 8
DEUXIÈME PARTIE

SEGMENTATION STRATÉGIQUE

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I. PRODUITS DE LA BMCE CAPITAL

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II. CHOIX DE LA TECHNIQUE DE SEGMENTATION :
REGROUPEMENT

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Le regroupement consiste à considérer les produits de l'entreprise pour les
regrouper en segments stratégiques. Il s'appuie sur les analogies en se
basant sur deux critères :

 la substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le

marché (similitude concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur
mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.
 le partage de ressources : en particulier la structure des coûts
(compétences particulières et sources de synergie).

III. IDENTIFICATION DES DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE DE

LA BMCE-BANK
III.1. Critères de segmentation

On va procéder à une segmentation basée sur :

 Types de clients : Particuliers ou professionnels/MRE ou Nationaux

 Technologie : Les produits offerts à chaque type de client
 Fonction : Epargne et financement

Ceci dit, on a procédé à une segmentation TFC (Technologie, fonction, client)

répondant ainsi aux questions Qui, Quoi et comment. Cette segmentation
peut être exposée sous forme de tableau présenté ci-après.

TFC
client Fonction technologie
 dépôt de fonds  Comptes
 crédits  Cartes crédit
Particuliers  opération bancaires  Bancassurances
courantes  Epargne et placements

 Comptes
 dépôt de fonds  Cartes crédit
 crédits  Bancassurances
MRE  opération de change  Epargne et placements
et de transfert  Services transfert et
change

 Comptes
 Cartes crédit
 crédit de financement  Bancassurances
Professionnels
 Epargne et placements
 conventions

Entreprises et  crédit  Crédits de

Corporate d'investissement fonctionnement 

Page
12
  Crédits d'investissement
 opération de bourse  Opérations à
 gestion flux de l'International
trésorerie  Gestion des flux
 Placements

III.2. Elaboration de la grille de segmentation stratégique

La grille de la segmentation stratégique se présente comme suit :

Fonction
Type Produits offerts
clientèle (technologie) Opérations
Crédit Epargne
boursières
Compte Segment Segment Segment
courant existant existant potentiel
Compte sur Segment Segment Segment
carnet impossible existant potentiel
Particuliers
Segment Segment Segment
Cartes
existant potentiel potentiel
Segment Segment Segment
Bancassurance
existant impossible potentiel
Compte Segment Segment Segment
courant existant existant existant
Compte sur Segment Segment Segment
Entreprises carnet impossible impossible impossible
& Corporate Segment Segment Segment
Cartes
impossible impossible potentiel
Segment Segment Segment
bancassurance
existant impossible impossible
Compte Segment Segment Segment
courant existant existant potentiel
Compte sur Segment Segment Segment
Professionne carnet potentiel existant impossible
ls Segment Segment Segment
Cartes
impossible potentiel potentiel
Segment Segment Segment
bancassurance
existant impossible impossible
Segment Segment Segment
compte courant
existant existant potentiel
Compte sur Segment Segment Segment
carnet impossible existant impossible
MRE
Segment Segment Segment
Cartes
existant potentiel potentiel
Segment Segment Segment
Bancassurance
existant impossible impossible

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13
La grille nous donne à travers ses différentes combinaisons les segments
potentiels ou la banque peut opérer ; les croisements ne débouchent pas
toujours sur des segments réalisables ; mais ils nous orientent sur les choix
stratégiques de l’entreprise et facilitent l’identification de ses DAS.

III.3. Identification des combinaisons existantes

A travers la grille de segmentation, on vérifie les croisements existants, ou

plus simplement les combinaisons les plus proches à l’activité de
l’entreprise ; les segments existants sont mentionnés au niveau de la grille.

On peut remarquer plusieurs points communs voire similitudes entre les

éléments qui définissent le segment, cela débouche sur la définition des
domaines d’activités stratégiques. Leur mise en évidence s’effectue à travers
l’étude des facteurs clé de succès regroupés selon chaque domaine défini.

III.4. Regroupement des segments en fonction des Facteurs Clés de

Succès (FCS)

A travers les recherches qu'on a effectuées sur notre banque, on a pu

recenser plusieurs facteurs clés de succès ; et on les a regroupés selon le
tableau au-dessus.

Il faut mentionner qu’il existe plusieurs typologies de FCS, il y en a ceux qui

sont décisifs, d’autres concurrentiels et autres complémentaires.

Les banques, à l’instar de la BMCE, confirment que la gestion de la relation

client est devenue un facteur clé de succès principal dans le secteur
bancaire quel que soit le domaine d’activité stratégique ou elles opèrent.

III.5. Test de la grille :

La grille nous permet d’extraire les domaines d’activité stratégique d’une

entreprise ; lors de notre traitement des résultats ; on a obtenu en premier
temps 4 domaines stratégiques, à savoir Particuliers ; professionnels ; MRE
et entreprises. En avançant dans les étapes de l’étude et exactement lors de
la définition des facteurs clés de succès de chaque domaine défini ; on a
remarqué que l’entreprise possède presque les mêmes FCS quant aux
domaines des particuliers (résidents au Maroc) et les MRE, en effet, la BMCE
Bank repose sur la gestion de la relation client (CRM), la segmentation fines
clients ; l’adaptation des produits aux besoins spécifiques des clients ; une
stratégie commerciale orientée client ; un faible taux de créances douteuses
et contentieuses et diversification de ses produits…comme FCS .

C’est vrai que les deux segments présentent des besoins différents ; mais la
réponse par la banque à ces besoins passe par le même système de
prestations de services (CRM, des produits adaptés aux besoins spécifiques
des clients…)

Page
14
On note que si la banque néglige les MRE ; cela donne lieu à des
répercussions immédiates sur l’économie nationale et donc, sur les
particuliers entre autres agents économiques (entreprises).

Ces deux segments attirent plusieurs concurrents du secteur ; les banques

s’acharnent pour attirer plus de clientèle parmi les particuliers et des efforts
sont multipliés pour répondre aux besoins des MRE. En général les deux
segments sont sujet à une même catégorie de rivaux économiques (BANQUE
POPULAIRE ; ATTIJARIWAFABANK, BMCI…)

Ces explications clarifient notre choix de fusionner les MRE et les

particuliers dans un seul DAS.

Potentiel
Domaine
Facteurs Clés de Succès
d’Activité
Stratégique
 La gestion de la relation
client(CRM)
 Segmentation fines clients
 Adaptation des produits aux
besoins spécifiques des clients
 Une stratégie commerciale
orientée client
 Un faible taux de créances
Particuliers douteuses et contentieuses
 Diversification produits
 La gestion de la relation
client(CRM)
 Adaptation des produits aux
besoins spécifiques des clients
 Une stratégie commerciale
orientée client
 Un faible taux de créances
MRE douteuses et contentieuses
 Diversification produits
Remarques
On remarque que ces
deux potentiels domaines
d’activité stratégiques
présentent presque les
mêmes facteurs clés de
succès ; cela nous amène
à comprendre que la
BMCE canalise ses efforts
et son capital expérience
pour orienter ses
stratégies concernant les
particuliers (résidents) et
les MRE ; c’est vrai que
les deux présentent des
différents besoins, mais
la réponse efficace de la
banque se base sur les
mêmes facteurs clé de
succès.
On conclut donc qu’il
s’agit d’un seul DAS que
l’entreprise nomme :

DAS1  :BMCE BANK

 La gestion de la relation
client(CRM)
 Diversification produits et
Profession DAS2  : Professionnels
solutions
nels
 Expériences des conventions
professionnelles

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15
  La gestion de la relation
client(CRM)
 Une présence sur le marché
international
Entreprises  Expérience poussé dans les DAS 3 : LA BANQUE
& marchés financiers par rapport D’AFFAIRE
Corporate aux concurrents
 Communication institutionnelle
développée
 Un faible taux de créances
douteuses et contentieuses.

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16
TROISIÈME PARTIE

DIAGNOSTIC EXTERNE DU SECTEUR

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17
 I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT : ANALYSE PESTEL

L’analyse PESTEL scinde l’environnement bancaire en 6 domaines :

1.1. Environnement politico-juridique

1.1.1. Plan de soutien aux banques : Il consiste à sauvegarder l’activité

bancaire a cet égard des mesures sont prise telles que : garantie
les prêts interbancaire, reconstitution du capital, nationalisation
partielle ou totale des banques, réglementer le marché par des
mesures déployer par la BAM sur le contrôle de la liquidité…

1.1.2. Relance de l’économie : L’objectif étant de faciliter l’octroi du

crédit et les subventions pour les investissements dont les
banques sont des intermédiaire cas : subvention pour l’achat du
matériel agricole.

1.2. Environnement économique

1.2.1. Un potentiel de développement encore très important :

 Le taux de bancarisation s’élève à 40% de la population totale.
 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération
casablancaise

1.2.2. Un secteur toujours plus concentré :

 le bilan comptable cumulé de l’ensemble des banques
marocaines s’élève à 540Md DH (49Md €), soit 93% du PIB.
 le total bilan des 3 premières banques (CPM, Attijariwafa Bank
et BMCE) représentant 64% de l’ensemble.

1.2.3. Les ressources bancaires ont continué de se caractériser par

une forte progression :
 Les dépôts de la clientèle ont augmenté de 17,5% par rapport à
l’année précédente.
 Les dépôts des Marocains résidant à l’étranger représentent
22,3% du total des dépôts bancaires.

1.2.4. La commercialisation des produits islamiques :

 Le Maroc s’apprête à introduction de « produits alternatifs »,
autrement dit des produits bancaires respectant les règles de la
Chariâa islamique.

1.3. Environnement socio culturel

Développements des TIC dans le quotidien des affaires:

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 1.3.1. Multicanal
 Distribution: Agences, téléphone, Internet et webmobile (flux)
Chaque canal doit trouver sa place et son poids (en fonction des
produits, processus, clients…)
 Communication: prescription via les réseaux sociaux
numériques (Viadéo, Linkedn, groupes de discussions Yahoo…)

1.3.2. Multi-bancarisation
 Recours par les entreprises à plusieurs banques
 Enjeux majeur : être la banque de premier cercle des entreprises

1.4. Environnement technologique 

1.4.1. Le système bancaire marocain dispose d'une plateforme

technologique et informatique très développée. Le système
bancaire national a su tirer profit des NTIC ce qui lui a permis,
ces dernières années, de développer et de moderniser ses outils
de fonctionnement

1.4.2. L'utilisation des nouvelles technologies et d'un système efficient

de gestion des services bancaires développés notamment Mobile
Banking considérer comme révolution technologique à même de
permettre aux usagers de cette technologie de prendre
connaissance des différentes transactions commerciales et
bancaires sans avoir à se déplacer dans leurs agences
bancaires.

1.5. Environnement éthique

1.5.1. Développement durable :
 Développement équitable et responsable de la croissance
économique ;
 Valorisation de l’image des banques auprès de l’opinion
publique.

1.6. Environnement légal

1.6.1. Le cadre légal a été rationalisé,

1.6.2. Trois organes ont été créés : CNME, CEC et la Commission de
Discipline des Etablissements de Crédit (CDEC)

1.6.3. Les épargnants et les emprunteurs ont été protégés par un

ensemble de mesures (création d’un fonds de garantie, respect
des règles de gestion prudente, cadre institutionnel d’activité des
établissements de crédit…)

1.6.4. Accords de Bâle II :Restreindre le risque Crédits en les

accordant en fonction des ressources de la banque (ratio Mac

Page
19
 Donough) ceci dit mieux gérer le risque crédit qu’est devenue
une question crucial surtout après la crise financière des
subprimes

1.6.5. Projet Bâle III : Réévaluer le risque Crédit en

 Renforçant le capital Core Tiers One (+1 500 Mds€ de dettes)
 Introduisant deux nouveaux ratios (un CT et un LT)

1.6.6. Les nouveaux statuts de la Banque centrale consacrent son

autonomie : Les principaux apports des nouveaux statuts de la
Banque centrale consistent à consacrer l’autonomie de Bank Al-
Maghrib en matière de politique monétaire et politique de
change.

II. SECTEURS D’ACTIVITÉ DE LA BMCE

La banque marocaine de commerce extérieure reste l’un des banques qui

dispose d’un portefeuille d’activité les plus diversifiés, on cite à cet égard :

 Les activités de marchés, d’investissement et de conseil : à travers sa

filiale BMCE CAPITAL.
 L’intermédiation boursière : représentée par BMCE CAPITAL BOURSE
acteur incontournable sur ce marché.
 le marché de la gestion d’actif : BMCE CAPITAL GESTION
 le Corporate Banking : MEDICAPITAL BANK.
 les marchés monétaire et obligataire : CASABLANCA FINANCE
MARKET
 des crédits à la consommation : SALAFINE
 Le leasing des équipements et des biens immobiliers : A travers sa
filiale MAGREBAIL.
 Activité d’affacturage : Via Maroc FACTORING.

III. ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE : MATRICE

DE PORTER

L’analyse de porter regorge l’identification cinq forces qui déterminent selon

lui la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :

 le pouvoir de négociation des clients ;

 le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
 la menace des produits de substitution ;
 la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
 l'intensité de la rivalité entre les concurrents.

III.1. la concurrence Interne

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20
Chaque secteur d’activité est caractérisé par une rude concurrence, en effet
le secteur bancaire n’échappe pas à cette règle. A cet égard les sept banques
marocaines les plus fortes et qui partagent le marché sont la BMCI, CIH,
SGMB, BCP, Attijariwafa bank, BMCE et Crédit du Maroc et ils totalisent  un
bilan de 76 milliards de dollars.

III.2. Influence du pouvoir de négociation du client

Un pouvoir de négociation renforcé par:

 Forte visibilité de l’offre (multicanal)

 Gamme de produit identique et comparable (imitation facile)
 Infidélité de la clientèle (fait jouer la concurrence è multi
bancarisation)

III.3. Menaces des nouveaux entrants

 Nouveaux Prestataires de Services de Paiements

III.4. Influence du pouvoir de négociation des fournisseurs

Notamment les prestataires des services NTIC et les sociétés très active dans
le développement de solutions informatiques pour le secteur bancaire.

III.5. Influence des pouvoirs publics

Marché régulé, plus de pression exercée par les pouvoirs publics :

 Banque Al Maghreb : garantir la liquidité et la stabilité du taux de

change, fournit la monnaie aux banques (taux directeur)
 Autorité des Marchés Financiers : autorise création des produits
dérivés et encadre l’information des épargnants
 Autorité de Contrôle Prudentiel : veille au respect des obligations
règlementaire et légale des organismes bancaires.

IV. IDENTIFICATIONDES GROUPES STRATÉGIQUES AU NIVEAU DU

SECTEUR BANCAIRE

Il s’agit d’une classification des banques basée sur le positionnement par la

nature du métier. Cette classification fait distinction entre les banques
généralistes, les banques spécialistes, les banques mutualistes et les
banques d'affaires.

IV.1. Les banques généralistes

Cette catégorie regroupe les établissements présents sur tous les créneaux
de l'activité bancaire ainsi que sur tous les métiers, qui disposent d'un
réseau de guichets leur permettant d'assurer une activité de dépôts et dont

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21
le positionnement se caractérise par une forte présence internationale. Pour
cette raison, ils peuvent être désignés comme des `établissements
généralistes'.

Elles effectuent une activité de banque commerciale classique qui s'exprime

par l'octroi de crédits (comprenant les contrats de crédit-bail et de location
financière) en direction de tous les types de clientèle. Ils assurent en outre
une fonction de gestion des moyens de paiement qui permet à leur clientèle
de consulter périodiquement l'état de ses comptes et de réaliser de manière
automatisée des opérations de paiement.

Ces établissements effectuent de plus une activité sur le marché pour leur
compte propre dans le cadre plus général de la gestion de leurs actifs et de
leurs passifs mais aussi pour celui de leur clientèle d'entreprises. Celle-ci
s'exprime à travers une offre de prestations de conseil, une gestion de
trésorerie ou une aide à l'apport en fonds propres dans le cadre d'opérations
d'augmentation de capital. Ils sont également présents sur le créneau de la
gestion collective de l'épargne en proposant à leurs clients une gamme de
produits de capitalisation ou de gestion de l'épargne mais aussi sur le
créneau de la gestion privée pour le compte d'une clientèle de particuliers
`haut de gamme', d'entreprises ou d'institutionnels.

Ils sont enfin présents sur le créneau de la banque d'investissement, offrant

des services de conseil en matière d'ingénierie financière et de fusion-
acquisition. Ils font donc également un positionnement de banque d'affaires.

IV.2. Les banques spécialistes 

Cette classe regroupe les banques spécialisées sur un métier principal, ce

qui s'exprime le plus souvent par une orientation de l'offre en direction d'un
type particulier de clientèle. Nous retrouvons cette catégorie de banques au
Maroc souvent parmi les banques d'affaires privées ou certaines banques
publiques tel que la BNDE17, Bank Al Amal18. Ce type de banques, avec les
évolutions de ces dernières années, a tendance à s'ouvrir de plus en plus
vers d'autres métiers et d'élargir son portefeuille clientèle, nous pouvons
citer l'exemple de la CNCA19et du CIH20.

IV.3. Les banques mutualistes 

Les banques mutualistes assurent, en cohérence avec leur vocation

originelle, une activité de banque commerciale classique qui s'exprime par
l'octroi de financements (crédits bonifiés ou non, crédit-bail matériel,
location financière,...) destinés à une clientèle de particuliers, de
professionnels (artisans, commerçants, agriculteurs, profession libérales), de
petites et moyennes entreprises, d'agents institutionnels et d'associations.
Elles exercent également une activité de banque de dépôts et de gestion des
moyens de paiement (à travers l'offre de cartes bancaires et des services
télématiques caractéristiques de la banque à distance).

Page
22
Bien que traditionnellement moins orientées que les établissements
généralistes, vers le métier des activités de marché, le poids de celui-ci -
sous l'impulsion de la sophistication des besoins de la clientèle observée
depuis la déréglementation - est en croissance sensible.

Au Maroc le Groupe Banques Populaires est le seul établissement de ce type.

IV.4. Les banques d'affaires 

La banque d'affaires, quant à elle, est essentiellement tournée vers les

entreprises industrielles et commerciales de taille importante dont elles
assurent le financement et auxquelles elles peuvent proposer un certain
nombre de prestations de conseil découlant en particulier, du montage
d'opérations de restructuration. Son champ d'activité peut aussi intégrer la
gestion d'un portefeuille de titres de participation pour son propre compte.

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QUATRIÈME PARTIE :

DIAGNOSTIC INTERNE

DE LA BMCE

1. LA CHAÎNE DE VALEUR DE LA BMCE:

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Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe
BMCEBANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques,
financiers et Humains.
 
Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création
de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont
pas mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui
valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients
(crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs(les
petits épargnants et les investisseurs institutionnels).
 
L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa
capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la
parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité
principale.
 
Les activités de la BMCE Bank se scindent en deux catégories :

A. Activités de base

LA COMMERCIALISATION  : Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place

tout un arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique.
Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du
territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et532GAB.
Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !elle est la
première à s’installer en CHINE. Elle est aussi représentée de la meilleure
façon en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets
sont en cours.
La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale,
par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques
récemment lancées (telle que la possibilité de consulter son compte via
Internet).
LES SERVICES  : Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par la
banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant
d’aboutir aux clients finaux.
LA LOGISTIQUE  : la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses
services par rapport aux autres concurrents, pour ce fait, elle mobilise un
certain nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de
son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers
une culture BMCE.
Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une
marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits
logement à faible taux d’intérêt, les comptes destinés à des jeunes.

B. Activités de soutien

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  DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE  : La BMCE BANK n’échappe pas aux normes
du secteur bancaire, elle s’est armée avec une panoplie de matériaux
informatiques de derniers cris (en matière de téléphonie mobile …).

 LA GRH : Le personnel de banque est tenu de respecter un certain

nombre de normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et
cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez
conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BMCEBANK.
 L’INFRASTRUCTURE  : La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par
les différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement
de ces différents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ;
l’ergonomie des espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle
du groupe ; bleu, vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à
la culture BMCE d’avoir le meilleur terrain pour germer)

2. L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE LA BMCE:

L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE Bank repose sur sa

capacité à optimiser les étapes de création de valeur et la parfaite
harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.

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CINQUIÈME PARTIE :

L’ANALYSE S .W.O.T
DE LA BMCE

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La méthode SWOT vient dans une étape avancée de l’analyse stratégique ;
son élaboration nécessite les données d’un diagnostic antérieur des facteurs
internes et externes qui influencent l’entreprise.

Après avoir effectué le diagnostic externe et interne de la BMCE nous avons

pu ressortir quelques forces et faiblesses, des opportunités mais aussi des
menaces, ce qui permet de procéder à l’analyse S.W.O.T.

Les croisements effectués au niveau de l’analyse SWOT permettent d’orienter

l’action managériale de l’entreprise ; en effet cela permet de mieux utiliser
ses forces, réduire ses faiblesses, saisir ses opportunités et éviter les
menaces.

En s’appuyant-entre autres-sur l’analyse SWOT, nous avons développé des

recommandations et des préconisations susceptibles d’affiner les
orientations du management stratégique de la BMCE BANK.

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SIXIÈME PARTIE :
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ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE
LA BMCE

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 I. AMBITIONS DE LA BMCE BANK

Avec un large réseau d’agences, outre un modèle de synergies optimisé avec

ses filiales et une expertise développée sur les métiers de banque d’affaires,
Le Groupe BMCE Bank, d’ores et déjà présent dans une vingtaine de pays
africains, ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et
continental de référence.

I.1. Sur le plan local 

Aux premiers rangs des banques marocaines, BMCE Bank entend intensifier
l’activité d’intermédiation, accroître la part des commissions dans le PNB et
diversifier ses sources de revenus à travers ses différents marchés. Pour
atteindre cet objectif, il ne cesse d’approfondir son cœur de métier grâce à
l’enrichissement de l’offre de produits et services, l’amélioration de la
connaissance des besoins et exigences de la clientèle, la poursuite du
programme d’extension du Réseau de distribution avec l’ouverture de 50
agences par an au Maroc, de même que l’exploration de nouveaux marchés,
notamment le  Haut de Gamme, Mobile Banking et Low Income Banking.

Pour ses clients entreprises, l’activité commerciale du groupe est d’autant

dynamique avec la création de nouveaux centres d’affaires spécialisés dans
la gestion de la clientèle des entreprises, l’accompagnement 
des entreprises à travers une démarche de conseil adossée à une offre
complète et évolutive de produits et services et ce, pour demeurer une
référence dans le marché, et le développement d’activités génératrices de
commissions, notamment les activités de conseil.

Par ailleurs, BMCE Bank compte participer à de nombreux projets de

financement, notamment les projets de priorité nationale : infrastructure et
industrie, télécoms, tourisme, immobilier et BTP, outre le renforcement des
relations avec les institutionnels.

La BMCE Bank vise à travers ses plans ambitieux à renforcer son

positionnement sur le marché marocain et ce en développant une culture de
performance et d’une offre de produits et services innovants.

I.2. Sur le plan international

En tant que banque universelle, multinationale et citoyenne, BMCE Bank

ambitionne de devenir un acteur clé de la bancarisation sur le continent
africain en offrant les meilleurs produits et services.

Avec une couverture géographique étendue sur la majeure partie de l’Afrique

grâce à l’acquisition, en cours, de la majorité du capital de Bank of Africa,
BMCE Bank se veut d’être un modèle pionnier de coopération sud-sud à
l’échelle africaine, qui ambitionne d’apporter sa contribution au

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développement des systèmes financiers locaux et ce, en développant la
bancarisation, en renforçant le contrôle des risques et en dupliquant les best
practices.

Pour ses clients MRE, partout dans le monde, BMCE Bank vise à
redynamiser son activité en s’appuyant sur un large réseau de bureaux de
représentation à l’étranger, une stratégie commerciale ciblée et des accords
de collaboration avec ses partenaires de référence.

II. LES AXES DE CROISSANCE DU BMCE BANK 

Selon son président M. Othman Benjelloun, BMCE Bank dispose de facteurs

de grande importance lui permettant d’être au rang des premières banques
au niveau tant national qu’international.

BMCE Bank est aujourd’hui considéré comme pivot entre le Maroc et les
marchés financiers matures d'Europe grâce à la filiale londonienne
«MédiCapital» et par l'entremise des autres implantations aux Etats-Unis ou
en Asie. Encore faut-il signaler qu’il en assumer pleinement le rôle.

Par ailleurs, avec son milliard de consommateurs, le continent africain, qui

dispose d'un gisement de croissance indéniable «inépuisé, voire inépuisable»
représente pour le groupe un grand catalyseur, un levier humain et des
ressources favorisant le renforcement des infrastructures, du développement
de l'énergie, du tourisme, de l'immobilier… donc un terrain où il pourrait
exercer. Ce marché s’avère important et remarquable puisqu’il s'agit de
promouvoir et de développer des niches tout à la fois porteuses et
prometteuses que sont les télécommunications, les assurances, le
tourisme… Et dans ces domaines justement, le BMCE Bank pourrait se à
profit.

Ces performances devraient se renforcer davantage grâce au déploiement des

activités à l'international combiné à l'optimisation des fonds propres de
BMCE Bank. Pour rappel, fruit de son plan de développement ambitieux,
BMCE Bank affiche des perspectives prometteuses, notamment à travers la
mise en place de projets structurants et l'accélération du rythme d'ouverture
de nouvelles agences. A cela s'ajoute la dynamique commerciale sur le
marché des entreprises et Corporate. Dans le même sillage, la montée en
puissance des filiales à l'international notamment Medicapital Bank et le
groupe BOA combinée aux performances remarquables des filiales
marocaines devraient incontestablement doper les activités à moyen terme. 

III. RECOMMANDATIONS ET PRÉCONISATIONS

Les réalisations du groupe BMCE Bank ressortent bien orientées grâce à ses
choix stratégiques. Ainsi ce groupe devrait poursuivre le programme adéquat
afin de :

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  Améliorer l’efficacité commerciale et la productivité de la banque ;

 Simplifier le modèle opérationnel ;

 Réaliser des économies pérennes et récurrentes ;

 Renforcer la maîtrise des risques ;

 Et s’orienter vers une convergence des activités européennes pour plus

de synergies.

Le renforcement de la présence du groupe dans le continent africain, et donc

sa participation dans le capital du Bank Of Africa, devrait également
permettre de capter davantage le potentiel de croissance en Afrique et
d’optimiser l’exploitation des synergies avec les différentes filiales africaines.

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CONCLUSION

Depuis sa création en 1959, BMCE Bank a réussi à représenter une banque

multi-métiers, s’appuyant sur un large réseau d’agences. Derrière cette
réussite, on voit les reliefs d’un management stratégique orienté qualité et
performance, Il explique de par sa pertinence et son efficacité ; le
positionnement de l’entreprise et sa notoriété dans le secteur bancaire, la
banque excelle dans chacun de ses domaines d’activité stratégique ;
parvenant ainsi à développer et à s’approprier des facteurs clé de succès à
forte valeur ajoutée.

Avec une segmentation stratégique réussie ; la BMCI continue de développer

se part de marché et de voir ses indicateurs continuellement au vert.

La BMCI se caractérise par la conception et la réalisation des plans de travail

spécifiques pour les besoins de ses clients ; ces plans sont aussi adaptés
aux exigences de chaque métier. Les différentes typologies de sa clientèle
sont minutieusement étudiées et par conséquent leurs attentes sont mieux
cernées, justifiant ainsi la grande qualité  de ses prestations de services; les
actions managériales efficaces font que la polyvalence d’activité ne cesse de
renforcer le groupe et le rendre toujours plus compétitif même s’il opère au
niveau de métiers différents voire divergents.

Aujourd’hui, les ambitions de la banque se convertissent en réalité ; en effet

elle a pu forger une image de confiance dans le marché boursier ; un
domaine qui la lance avec succès vers l’internationalisation et qui lui ouvre
des opportunités de partenariats à haut échelle ; ce succès franc fait d’elle
un leader dans la place financière marocaine et un partenaire de choix à
travers le monde, elle est évident qu’elle s’en targue implicitement à travers
son slogan « le monde est capital »

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