FOCO EM QUEM?

IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS PARA FORMULAÇÃO DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

AUTORES

Humberto Falcão Martins, 34. Bacharel em administração pela Universidade de Brasília e

Mestre em Administração Pública e doutorando em administração na Escola Brasileira de
Administração Pública da Fundação Getulio Vargas (EBAP/FGV). Vem atuando nos últimos 15
anos em posições executivas, de assessoria, consultoria e ensino em organizações públicas e
privadas. Participou da formulação e implementação da reforma gerencial Brasileira entre 1996 e
1998, tendo dirigido os projetos Agências Executivas e Organizações Sociais. Autor de trabalhos
acadêmicos e publicações sobre administração pública, reforma do estado e gestão organizacional.
Servidor licenciado da carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.
Atualmente é consultor e docente em programas de pós-graduação nas áreas de gestão
organizacional e administração pública junto à Fundação Getulio Vargas e ao Instituto PUBLIX
para o Desenvolvimento da Gestão Pública. Endereço: SRTVS Q.701, Conj. E, Bl.2 e 4, no 70, Ed.
Palácio do Rádio II, sala 221. Brasília, DF, Brasil. 70.340-902. Tel. (5561) 321-1358 (voz); 340-
7115 (fax). Email: hfmartins@tba.com.br .

Joaquim Rubens Fontes Filho, 39. Bacharel e Mestre em Engenharia da Produção pela
COPPE/UFRJ e Mestre em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública
da Fundação Getulio Vargas (FGV/EBAP). MBA em controladoria pela Universidade de São Paulo
(FIPECAFI/USP). Vem atuando na área de Planejamento Estratégico e consultoria organizacional,
prestando serviços a organizações públicas e privadas. Autor de diversos trabalhos acadêmicos e
publicações sobre planejamento estratégico, competitividade, avaliação de desempenho de
organizações e gestão do conhecimento. Prêmio Expert Brasil, categoria menção honrosa, conferido
pela Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ANPAD). Foi
professor do departamento de Administração da Universidade de Brasília, e consultor da Escola de
Administração Fazendária (ESAF). Atualmente é Professor-colaborador dos cursos de Pós-
Graduação da FGV/EBAP. Gerente de Planejamento Estratégico da PREVI, Diretor da Sociedade
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Latino-Americana de Estratégia (SLADE), capítulo Brasília, e Diretor do Instituto PUBLIX para o

Desenvolvimento da Gestão Pública. Endereço: SRTVS Q.701, Conj. E, Bl.2 e 4, no 70, Ed. Palácio
do Rádio II, sala 221. Brasília, DF, Brasil. 70.340-902. Tel. (5561) 321-1358 (voz); 340-7115 (fax).
Email: jorubens@nutecnet.com.br
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FOCO EM QUEM?
IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS PARA FORMULAÇÃO DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

RESUMO

O trabalho visa a operacionalizar um modelo conceitual de stakeholder paroposto por

Mitchell, Agle & Wood (1997), baseado no argumento de que isto é essencial para a correta
(re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de gestão que assegure a
evolução organizacional sustentável. Busca-se contribuir para as discussões e ações para uma
melhor construção de modelos de gestão organizacional para as organizações públicas e privadas.

O texto está estruturado em duas partes. Na primeira parte, buscamos elaborar

conceitualmente o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão organizacional
contemporânea a partir: a)de uma visão geral acerca da teoria dos stakeholders; b)da caracterização
da relevância e contribuição da teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais
abrangente sobre a transformação e a evolução organizacionais; e c)de uma reflexão sobre
problemas recorrentes na formulação da missão organizacional. A segunda parte é aplicada e nela
buscamos uma operacionalização do modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: a)uma
descrição do modelo e definição de suas principais variáveis; b)o desenvolvimento de um roteiro
metodológico de identificação de stakeholders; e c)a apresentação de algumas considerações sobre
implicações da aplicação e desenvolvimento futuro do modelo proposto.
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FOCO EM QUEM?

IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS PARA FORMULAÇÃO DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

Humberto Falcão Martins & Joaquim Rubens Fontes Filho

literatura organizacional –acadêmica ou comercial– exalta, de uma maneira geral, o advento de

A uma era do foco no cliente, mote este que se reproduz em uma série de abordagens sobre
transformação organizacional, planejamento estratégico e sistemas de gestão organizacional
(corporate governance) (1). Não obstante haver na literatura organizacional uma ampla variedade de
conceitos de cliente (2), será isto um fato ou um discurso (normativo ou ilusório) sedutor? Será que
deve ser assim, enquanto fato ou discurso? Que outros atores interessados ou beneficiários do
sucesso organizacional deveriam, também, ser levados em igual conta? Em que extensão esta
orientação se aplica a todas as organizações indistintamente (as econômicas, comunitárias, estatais)?
Este trabalho se endereça a estas e outras questões levantadas pela teoria dos stakeholders.

Nosso principal propósito é operacionalizar um modelo conceitual de identificação de

stakeholders proposto por Mitchell, Agle & Wood (1997). Isto implica: a)propor uma metodologia
de definição de quem é e quem não é stakeholder; b)baseado no argumento de que isto é essencial
para a correta (re)formulação da missão organizacional e para a construção de um modelo de gestão
que assegure a evolução organizacional sustentável. Nosso objetivo é contribuir para as discussões
propostas pela literatura e possibilitar a construção de modelos de gestão organizacional para as
organizações públicas e privadas em bases mais sustentáveis.

O texto está estruturado em duas partes. Na primeira parte, buscamos elaborar

conceitualmente o significado da utilidade da teoria dos stakeholders para a gestão organizacional
contemporânea a partir: a)de uma visão geral acerca da teoria dos stakeholders; b)da caracterização
da relevância e contribuição da teoria dos stakeholders para a construção de uma visão mais
abrangente sobre a transformação e a evolução organizacionais; e c)de uma reflexão sobre
problemas recorrentes na formulação da missão organizacional. A segunda parte é aplicada e nela
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buscamos uma operacionalização do modelo proposto por Mitchell, Agle & Wood mediante: a)uma
descrição do modelo e definição de suas principais variáveis; b)o desenvolvimento de um roteiro
metodológico de identificação de stakeholders; e c)a apresentação de algumas considerações sobre
implicações da aplicação e desenvolvimento futuro do modelo proposto.

PARTE I – PERSPECTIVA CONCEITUAL

1. A TEORIA DOS STAKEHOLDERS: SIGNIFICADO E CONTRIBUIÇÃO

Há uma multiplicidade de definições de stakeholders que variam ao longo de um continuum de

abrangência. Em um pólo, há exemplos de definição muito abrangente tal como: stakeholder é
qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou interesses (diretos ou
indiretos) com ou sobre a organização (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995) No
pólo oposto, há exemplos de definição restrita, tal como: stakeholders (primários) são atores (ou
categorias de atores tais como empregados, gerentes, fornecedores, proprietários/acionistas e
clientes) portadores de interesses e expectativas sobre a organização sem os quais a
organização não seria possível (Bowie, 1988; Savage, 199; Hill & Jones, 1992; e Näsi, 1995).

O ponto comum é que todos os conceitos (amplos ou delimitados) têm como pano de fundo as
seguintes questões: Em função de quais interesses as organizações são geridas? A quem e para que
realmente interessam (ou devem interessar) as organizações? Os sistemas de gestão organizacional
contemporâneos tendem a fazer prevalecer quais interesses em detrimento de quais outros? Quais
interesses deveriam prevalecer ou ao menos não serem ignorados ou segregados? Nesse sentido, a
teoria dos stakeholders vem ao encontro destas questões em duas principais perspectivas:
a)descritiva (quais interesses prevalecem e quais são negligenciados nos atuais sistemas de gestão
organizacional); b)prescritiva (que interesses devem ser privilegiados ou não segregados para a
sustentabilidade da organização no longo prazo).

Em relação à perspectiva descritiva, o enfoque dos stakeholders indica que os sistemas de

gestão empresariais são centrados no mercado (privilegiam interesses de acionistas e clientes) –
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admitindo-se outros mais orientados em maior ou menor extensão para o interesse de stakeholders
tais como financiadores, empregados e comunidade.

Contudo, a segunda perspectiva baseia-se em evidência empírica e consenso normativo para

propor que a segregação (negligência sistemática) de um interesse em benefício de outros afeta a
capacidade de sobrevivência da organização no longo prazo (Preston, 1990), tendo em vista a
correlação entre satisfação de múltiplos stakeholders e a capacidade das organizações econômicas
gerarem riqueza (valor das ações) no longo prazo.

A perspectiva normativa baseia-se em uma visão institucional da organização, definida como

uma arena de múltiplos interesses concorrentes e, por vezes, conflitantes, um espaço social onde
stakeholders jogam em diferentes posições de poder no qual a sustentabilidade organizacional
depende de pactos (trade-offs) e arranjos cooperativos específicos (principalmente entre
stakeholders primários, sem os quais a organização sucumbe, e outros momentaneamente
relevantes).

A grande contribuição da teoria dos stakeholders para a teoria das organizações é permitir um
tratamento mais abrangente sobre os múltiplos campos de racionalidade envolvidos na trama
organizacional. Uma ampliação deste campo de visão é especialmente útil porque há uma grande
quantidade de abordagens de gestão reducionistas, focadas no interesse do acionista/investidor
(teoria da firma, por exemplo) ou focadas no interesse do cliente (gestão estratégica da qualidade,
por exemplo).Conforme observa Selznick (1996: 272):

“Ver a empresa ‘como uma instituição’ é ver a empresa continuamente preocupada em

levar em conta stakeholders relevantes, cumprindo compromissos de longo prazo,
sendo sensível à estrutura de autoridade que a opera. Tudo isto está em conflito com a
visão ainda dominante de que a empresa é uma associação voluntária de acionistas [para
um determinado grupo de clientes] que detêm a propriedade da empresa [e o poder de
escolher e comprar seus produtos] e são os únicos membros que devem realmente ser
levados em conta. Esta doutrina obscurece as realidades de poder, subordinação e
responsabilidade [...] Uma teoria institucional da firma é uma voz de resistência a esta
cultura de estreitamento visual, oferece guias para a reflexão sobre a responsabilidade
empresarial e traz à luz questões tais como a maximização dos lucros ou dos retornos
sobre o capital [ou da competitividade].” (grifos nossos)
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O campo da administração pública requer atenção redobrada em relação ao estreitamento

visual referido por Selznick. Primeiro, porque em relação à gestão e às organizações públicas
imperam teorias baseadas em visões ortodoxas que se colocam na perspectiva predominante de
stakeholders referenciados ao Estado (políticos e burocratas, principalmente). Segundo, porque
muitas alternativas às visões ortodoxas tornam-se antíteses perigosas na medida em que prescrevem
a adoção de modelos de gestão empresarial ortodoxos (focados no cliente ou no agente público
como empreendedor). Esta visão inspirou o início do que se convencionou chamar de “revolução
gerencial” na administração pública e, não obstante tenha evoluído em diferentes direções (no
sentido de se visualizar campos de racionalidade mais abrangentes na gestão pública), as abordagens
ortodoxas ainda possuem um grande appeal.

2. TEORIA DOS STAKEHOLDERS E TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Uma grande parte das abordagens contemporâneas sobre gestão e transformação

organizacional se baseia na idéia da covariação estrutural (3), conforme expressa principalmente na
teoria contingencial e derivações que incorporam elementos da denominada teoria avançada de
sistemas. Esta idéia encontra-se subjacente a uma série de abordagens de otimização organizacional
–desde as mais consagradas e elaboradas do ponto de vista metodológico-conceitual até às mais
oportunísticas que se propõem como panacéias e alimentam o advento de modismos gerenciais. Não
obstante, o que nos interessa é recuperar estes argumentos e utilizá-los para ampliar a compreensão
acerca da gestão contemporânea e ressaltar a importância da teoria dos stakeholders para esta
compreensão.

A noção de covariação estrutural coloca em relevo a relação entre a estrutura organizacional e

a dinâmica do ambiente externo à organização, a partir de variáveis tais como tecnologia, mercado e
pessoas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). A grande contribuição destas escolas foi a
proposição de que há uma dinâmica organizacional em função do ambiente externo: na medida em
que há variações na tecnologia (inovação), mercados (expansão, diversificação) e pessoas (cultura);
varia a estrutura, de tal forma que a organização possa se manter capaz de responder às demandas do
ambiente e, por conseguinte, sustentar sua sobrevivência. A proposição original da teoria
contingencial sugeria um padrão adaptativo entre a organização e seu meio. Segundo esta visão, as
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organizações seriam variáveis dependentes do meio onde atuam e, na medida em que o meio se
tornasse crescentemente instável, a covariação estrutural correspondente apontaria para um padrão
de organização e gestão interna mais flexível, de modo que as rápidas e imprevisíveis mudanças
ambientais pudessem ser respondidas. Organizações que não estão sujeitas a fortes pressões ou
instabilidades ambientais, poderiam operar segundo um padrão de organização mais rígido, baseado
em regras, estruturas e procedimentos estáveis. O planejamento estratégico ocasional, baseado na
suposição de que os ambientes pudessem ser extensivamente mapeados, e o desenvolvimento
organizacional (DO), baseado na suposição de que em função destes possíveis mapeamentos as
estruturas pudessem ser coerentemente moldadas, são decorrências desta visão.

No bojo do mainstream da teoria das organizações, a denominada teoria avançada de sistemas

(Wood, 1996) evoluiu a proposição da covariação estrutural em direções mais amplas. Primeiro,
acentua que a evolução organizacional depende não apenas da evolução do ambiente externo, mas
sobretudo da evolução do padrão de interação entre organização e seu meio, sobre o qual não se tem
mais uma visão adaptativa, mas interativa (Morgan, 1996). Segundo e complementarmente, propõe
a idéia de que as organizações mudam ou evoluem não apenas em função do meio externo, mas por
si próprias ou para si próprias (auto-organização ou autopoiesis) em função da sua capacidade
cognitiva (capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente) ou das suas contradições
estruturais (dialética). Por um lado, a otimização do padrão de interação tem como restrição uma
crescente complexidade ambiental, qual seja, a impossibilidade de se conhecer e controlar múltiplas
e ilimitadas variáveis, cujo comportamento segue padrões erráticos e caóticos. Por outro lado, a
capacidade da organização em reproduzir-se de forma independente do ambiente, podendo,
inclusive, modelá-lo em parte, tem como restrição a gestão das suas contradições internas. O
pensamento estratégico, a capacidade dos atores organizacionais se situarem nos contextos interno e
externo, baseado na idéia de aprendizado organizacional (aprender a ampliar o domínio cognitivo
sobre a organização e sobre o ambiente) são noções compatíveis com esta visão –se bem que
propostas muito mais na perspectiva contingencialista.

A utilidade de um conceito expandido de covariação estrutural decorre da própria

complexidade da sociedade contemporânea, marcada por incertezas, imprevisibilidades, turbulências
e perplexidades, que impõem às organizações contemporâneas não apenas ameaças e oportunidades
decorrentes de variáveis econômicas, mercadológicas, culturais ou tecnológicas cada vez mais
instáveis, mas também fazem aflorar nos diversos contextos organizacionais (macro-social ou
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micro-organizacional) conflitos, ambiguidades e contradições sem precisa correlação de

interdependência com o ambiente. As contradições organizacionais referem-se à dinâmica do
jogo/luta que gira em torno da existência de uma pluralidade de interesses contraditórios e
conflitantes de diferentes stakeholders.

A dimensão das contradições internas é altamente relevante na medida em que os sistemas de

gestão organizacional tendem a favorecer os interesses e expectativas de uma classe restrita de
stakeholders (tais como acionistas e clientes) em detrimento, de forma segregatória, dos interesses
de outras classes de stakeholders (tais como funcionários e comunidade), acirrando conflitos de
interesses e gerando instabilidade nas relações inter e intraorganizacionais que podem levar a
rupturas (greves, boicotes, aquisições hostís etc...). Nesta perspectiva, a variável fundamental de um
conceito expandido de covariação estrutural é o grau de estabilidade: a possibilidade (sem
probabilidade alcançável) de que arranjos se modifiquem abruptamente, quer por pressões
decorrentes da complexidade ambiental, quer por pressões decorrentes da complexidade das
contradições organizacionais (internas e externas). Não obstante, a busca de padrões de correlação
desta variável com outras relativas à estrutura e gestão organizacionais deve se basear em uma
perspectiva de interdependência, não na posição de variável independente (como no caso da
abordagem adaptativa). Propomos um conceito de covariação estrutural que considera estes dois
eixos de transformação organizacional: a dinâmica do ambiente externo e a dinâmica das
contradições.

No que se refere ao eixo do contexto, um tipo-ideal de contexto externo estável está

correlacionado a variáveis freqüentemente abordadas pela literatura gerencial e taxadas como
características da velha sociedade industrial: dicotomia preço/custo ou qualidade, mercado de massa,
diversificação vertical, competição inter-organizacional, orientação para produção, centralização e
gestão mecanicista. Na perspectiva do eixo das contradições, um tipo-ideal de contradições estáveis
tem como principal variável interdependente o grau de satisfação de stakeholders de forma não
segregatória, ou seja, decorrência de um sistema de gestão organizacional que atenda de forma não
segregatória às demandas e expectativas (estruturalmente conflitantes) de diferentes stakeholders
posicionados dentro e fora da organização, ainda que os atores portadores de diferentes e
conflitantes interesses e expectativas não se posicionem no sentido de tê-los atendidos. Contradições
estáveis são aquelas mantidas sob controle, seja porque interesses e demandas são atendidos de
forma não segregatória, seja porque não são sequer percebidos por seus portadores.
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Em sentido oposto, um tipo ideal de contexto externo instável, construído a partir do discurso
gerencial contemporâneo presente na teoria e na prática organizacionais, e proclamado como o
advento de uma sociedade do conhecimento, pós-industrial, pós-capitalista, etc., pressupõe:
integração preço-qualidade, desenvolvimento de nichos de mercado, busca da competência
essencial, formação de alianças estratégicas, orientação para o cliente, descentralização e autonomia,
internacionalização e gestão estratégica. Do ponto de vista das contradições estruturais, a
instabilidade será decorrente da perda de controle sobre as contradições organizacionais,
conseqüência da adoção de sistemas de gestão organizacional segregatórios, que privilegiem
determinados interesses e expectativas em detrimento de outros percebidos pelos atores que os
portam. A FIGURA 1 ilustra a correlação entre as principais variáveis abordadas e indica quatro
diferentes modelos de gestão, ou padrões de covariação estrutural, a partir das características nas
quais idealmente se apoiam:

FIGURA 1 – PERSPECTIVAS CONTINGENCIAL E DIALÉTICA DA TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

DINÂMICA DO CONTEXTO
ESTÁVEL

GESTÃO GESTÃO
MECANICISTA MECANICISTA

SISTEMA DE GESTÃO SISTEMA DE GESTÃO

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL NÃO-
SEGREGATÓRIO SEGREGATÓRIO
DINÂMICA DAS INSTÁVEL ESTÁVEL
CONTRADIÇÕES
SISTEMA DE GESTÃO SISTEMA DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL NÃO-
SEGREGATÓRIO SEGREGATÓRIO

GESTÃO GESTÃO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

INSTÁVEL

Esta abordagem polar (estável x instável), cruzada em duas perspectivas (contexto e

contradições) sugere que a sobrevivência das organizações contemporâneas –e por conseguinte o
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sentido da transformação organizacional– depende cada vez mais da sua capacidade de adequar seu
modelo de gestão à dinâmica do contexto e das contradições onde atua.

No que se refere ao eixo dinâmica do contexto, há uma relação de dependência entre as

variáveis ambientais (independentes) e o modelo de gestão organizacional. Isto significa que a
instabilidade ambiental leva à busca de estruturas, sistemas de gestão e processos flexíveis, voltados
ao atendimento, de forma sustentável, das expectativas dos stakeholders –sem se entrar no mérito se
as expectativas são ou não atendidas de forma segregatória. Assume-se, portanto, que ao menos as
expectativas e demandas dos denominados stakeholders primários estão sujeitas à crescente
dinâmica: clientes demandam novos produtos, fornecedores oferecem novas tecnologias (físicas e
operacionais), acionistas exigem novos padrões de rentabilidade, funcionários e gerentes demandam
novos padrões de relação para com a organização (relações de trabalho, relações desempenho-
recompensa). Assim, o imperativo da flexibilidade está intimamente associado à necessidade de
incorporação de novas demandas com implicações imediatas em termos de transformação
organizacional. O imperativo da flexibilidade é característico de um modelo de gestão estratégica
com as seguintes características estruturais: integração entre planejamento e execução em todos os
níveis organizacionais; concepção de estruturas com conformação mais horizontalizada, em rede,
em células; padrão participativo de liderança, baseado no empowerment; comunicação
organizacional multidirecional, estruturada e integrada em tempo real; ênfase no pensamento
estratégico; e visão do trabalho como forma de realização de algo, de retorno ou satisfação pessoal.
O grande appeal do modelo estratégico, postos de lado os modismos que procuram continuamente
modelar sua implementação, é a flexibilidade, cada vez mais necessária, em alguma extensão, em
um mundo em contínua transformação.

Por outro lado, quanto mais estáveis e previsíveis as expectativas dos stakeholders, maior a
possibilidade de estabelecimento de regras duráveis de funcionamento relativas a produtos,
tecnologias, resultados e recompensas, o que implica na possibilidade de estabelecimento de
estruturas mais rígidas. A estabilidade característica da velha sociedade industrial impunha, com
efeito, um modelo de gestão tipicamente mecanicista, baseado numa segregação entre planejamento
(cúpula) e execução (demais gerentes e empregados), estrutura piramidal verticalizada, padrão de
liderança autoritário, processos meticulosamente programados e regulamentados e visão
fragmentada do trabalho. O modelo mecanicista está presente na descrição de burocracia que Weber
utilizou. Hoje, o modelo mecanicista não está superado; funciona bem dentro de certos limites em
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organizações estáveis, bem entendido, aquelas que operam em contextos relativamente estáveis,
onde não se vislumbram mudanças bruscas na demanda e na oferta tecnológica e nos mercados.

No que se refere ao eixo dinâmica das contradições a relação de interdependência das

variáveis é inversa ao eixo dinâmica do contexto. O grau de estabilidade das contradições depende
do sistema de gestão organizacional, na medida em que este é includente ou excludente em relação à
pluralidade de interesses dos diversos stakeholders. Quanto mais estáveis, mais satisfeitos de forma
não segregatória ou adormecidos e controlados estão os conflitos organizacionais. Este tipo de
situação é típica de sistemas de gestão organizacional baseados na inclusão de stakeholders ao
processo decisório, buscando-se atender expectativas, interesses e demandas de forma não
segregatória, bem assim ampliar a base de legitimidade da organização dentre os stakeholders.
Dentre os vários mecanismos destacam-se: participação em lucros, participação em conselhos ou
comitês de representantes da comunidade, fornecedores, clientes e funcionários, ombudsperson,
filantropia (assistência interna ou à comunidade), cooperação governamental, comunicação (interna
e externa), etc. O pressuposto básico de um modelo de gestão organizacional com estes atributos é
integrar conflitos passíveis de integração , assumir e negociar perdas, distribuir e compartilhar
ganhos, enfim, não segregar interesses estratégicos, ainda que não prevalecentes do ponto de vista
das políticas e resultados organizacionais. Neste modelo, a existência de múltiplas instâncias de
negociação amortece os conflitos e torna as contradições estáveis na medida em que impede
rupturas, choques, enfrentamentos e embates disfuncionais. Os sistemas de gestão organizacional
europeus (notadamente o alemão), as organizações não-governamentais e algumas organizações
estatais são aproximações empíricas deste modelo.

Por outro lado, a instabilidade das contradições decorre de um modelo de gestão

organizacional excludente, baseado na prevalência de interesses, demandas e expectativas de um
conjunto restrito de stakeholders (freqüentemente acionistas, clientes ou gerentes) em detrimento –
caráter segregatório– de outros stakeholders que, não obstante deterem interesses diversos, são
alijados do processo decisório e da comunicação organizacional. Tal modelo pode até implicar em
algum nível de participação, mas orientada para legitimar a formulação de políticas organizacionais
centradas nos interesses de uma categoria isolada de stakeholders em detrimento de outras –
freqüentemente operacionalizadas mediante processos de planejamento estratégico e capacitação
gerencial de caráter doutrinário e catequético. Este modelo sujeita as organizações às instabilidades
decorrentes de embates, crises de legitimidade (interna e externa), rupturas, cisões, aquisições hostis,
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stress, insatisfação funcional, demandas judiciais, queda de demanda etc. , afetando

significativamente sua sustentação no longo prazo. Executivos que vendem o controle acionário,
acionistas que removem executivos e dirigentes que exigem submissão dos empregados são
exemplos deste modelo que ilustram a literatura empresarial.

O modelo apresentado propõe que as organizações desenvolvam diferenciados esforços de

transformação organizacional de forma a alcançar um nível ótimo (não máximo) de flexibilidade
relativamente ao grau de estabilidade do contexto onde atua, bem assim a alcançar um nível ótimo
(não máximo) de estabilidade das suas contradições internas buscando desenvolver um sistema de
gestão organizacional não segregatório. A inclusão de um segundo eixo (das contradições) à questão
da transformação organizacional permite a expansão da idéia de alinhamento estratégico para além
da flexibilidade estrutural. Estar alinhado é desenvolver um modelo de gestão compatível com a
dinâmica da complexidade ambiental e, ao mesmo tempo, desenvolver um sistema de gestão
organizacional compatível com um nível administrável (não desagregador, não segregatório) de
tensão organizacional decorrente de contradições estruturais. As organizações necessitam, em
diferentes extensões, transpor a barreira entre um modelo de gestão mecanicista e outro estratégico,
entre um sistema de gestão organizacional segregatório e outro não segregatório, na justa medida em
que seus ambientes e a pluralidade de interesses que sustentam a organização assim o requeiram.
Esta perspectiva, captada de forma abrangente pela teoria dos stakeholders, está apenas
ocasionalmente presente nos instrumentos de gestão organizacional estratégica mais consagrados,
baseados em definições parciais da missão organizacional.

3. PROBLEMAS RECORRENTES NA FORMULAÇÃO DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

Definições abrangentes acerca dos stakeholders são crescentemente úteis e necessárias na

medida em que a complexidade ambiental das organizações cresce, tanto na perspectiva da dinâmica
do ambiente externo, quanto no que se refere à dinâmica das suas contradições estruturais.
Complexidade crescente ou alta complexidade implica na necessidade de contínua discussão
estratégica, baseada em amplo e contínuo monitoramento que, por sua vez, conduz à contínua
revisão de metas, objetivos, missões. O planejamento estratégico convencional, ocasional e baseado
na elaboração de planos, não responde mais neste contexto. A condição de complexidade impõe a
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boa parte das organizações contemporâneas um desafio de aprimoramento do pensamento

estratégico dos atores envolvidos direta e indiretamente nas decisões estratégicas para o alcance de
níveis desejáveis de sustentabilidade organizacional.

Nos processos de discussão/revisão estratégica, há, de alguma forma, uma inter-relação fulcral
entre a visão, missão, objetivos e metas (não necessariamente nesta seqüência), elementos essenciais
de um banco de dados gerencial altamente relacional. O que é crítico é que a formulação inadequada
de um campo afeta os demais. O que nos interessa acentuar é que formulações inadequadas da
missão organizacional podem levar ou decorrer de formulações inadequadas de objetivos, metas e
visão.

Uma primeira categoria de problemas com a formulação da missão é que esta é

predominantemente tratada por metodologias de planejamento estratégico como uma variável
independente da dinâmica do contexto externo, definida “tecnicamente” em função das expectativas
do mercado (acionistas e clientes) ou dos dirigentes e suas percepções sobre os demais interesses
(bem ao estilo dos processos endógenos de planejamento estratégico). Isto é ainda mais dramático
para as organizações públicas, que lidam com uma diversidade de atores externos e internos que
dificilmente poderiam abrigar-se sob uma categoria genérica de cliente. Patente fica a limitação
deste enfoque por não captar a dimensão dialética das contradições organizacionais (uma vez que
está focada em atores externos) na sua amplidão peculiar e, ainda, por não imprimir à dinâmica do
contexto externo um caráter mais interativo não determinístico (no sentido de que este poderia ser
uma variável interdependente, possibilitando a construção de uma arquitetura estratégica mais
favorável à organização).

Uma segunda categoria de problemas com a formulação da missão consiste em que a missão
organizacional deve espelhar um propósito apenas (“a missão sócio-econômica”, “a razão de ser”,
“o propósito básico”). Este tipo de crença acaba por levar a declarações de missão baseadas
exclusivamente na perspectiva de um determinado stakeholder (4), seja cliente (caso de missões que
refletem a necessidade do cliente), seja dos gerentes ou acionistas (caso das missões relacionadas a
produtos e sobrevivência institucional). Esta tradição ignora o fato de que, segundo a visão
institucional da teoria dos stakeholders, não existe uma única missão organizacional, senão várias
missões mais ou menos conflitantes que se posicionam e reposicionam conforme atributos próprios.
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A limitada racionalidade linear e isomórfica da unimissão torna-se cada vez menos útil à percepção
de multimissões impostas pela complexidade ambiental, que disputam diferentes focos de atenção.

Uma terceira categoria de problemas com a formulação das missões organizacionais reside na
sua verdadeira utilidade relativamente aos processos de formulação estratégica. O núcleo do
problema é que as declarações de missão tornaram-se mais retórica, discurso organizacional de
marketing e endomarketing que elementos ativos da agenda de discussão e pensamento estratégico
necessários à sustentabilidade organizacional. Por um lado, “muitos executivos ficam perdidos em
meio a declarações de missão e de visão. A maioria dessas declarações se transforma em uma
miscelânea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenças, aspirações, normas, estratégias,
práticas e descrições. São em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias
que provocam a reação: ‘é verdade, mas e daí?’.” (Collins & Porras, 1996:42)

Por outro lado, muitas organizações formulam missão para ostentá-las nas paredes dos
recintos, nas homepages, nos panfletos e na ponta da língua dos funcionários como “prova” de
pensamento estratégico, como demonstração de modernidade gerencial. Esta síndrome de
brincadeira estratégica contamina organizações e pode ser um caminho eficaz para a banalização do
pensamento estratégico. Representa, na verdade, a materialização de uma lógica utilitarista que, ao
trabalhar o conceito de forma superficial impede a o verdadeiro pensamento estratégico que poderia
ocorrer através da efetiva reflexão, possibilitando, inclusive, aberturas ao debate substantivo..

As missões organizacionais devem, ao contrário, espelhar os interesses e expectativas dos

stakeholders, que certamente mudam e se rearranjam no espaço-tempo social. Uma primeira
discrepância desta proposição em relação ao planejamento e gestão estratégicos centrados no
mercado é que, segundo a perspectiva da teoria dos stakeholders, a missão da organização é
mutante, variando segundo a trama contextual de interesses que a sustenta. Uma segunda
discrepância refere-se à colocação da missão no ciclo de planejamento: a formulação da missão pode
não ser um ponto de partida para as demais formulações (antecedendo a definição de objetivos e
metas) mas deve, em qualquer hipótese, ser um elemento referencial, em torno do qual os objetivos,
metas e macroprocessos se (re)posicionam. Em qualquer situação, os processos de gestão estratégica
requerem, como etapa essencial, identificação e contínuo monitoramento de stakeholders e a
conseqüente formulação/revisão (dinâmica) das missões em função dos interesses dominantes (de
forma não segregatória).(5)
 16

Nesse sentido, é importante firmar que uma missão prioritária deve refletir, de forma
implícita ou explícita, os interesses e expectativas dos stakeholders definitivos (1º lugar) e
expectantes (2º lugar), mas nunca seu enunciado, tampouco a ação organizacional, devem
negligenciar os demais. Esse fato reafirma a importância de se conhecer os stakeholder e suas
expectativas sobre a organização.

Embora muitas vezes o pano de fundo conceitual da teoria dos stakeholders seja atraente pelo
alargamento que induz à visão organizacional, a impossibilidade de se definir stakeholders de forma
mais precisa ou sistemática dificulta a operacionalização dos conceitos-chave e reduz sua
contribuição aplicada (à identificação de quem realmente conta em tempo e espaço delimitados),
quer porque, nos pólos, se deduzirá que todos (amplo) ou apenas alguns (primários ou arranjos
arbitrários) contam ou devem contar nos sistemas de gestão organizacional. A operacionalização do
modelo conceitual de identificação de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que propomos no
próximo segmento visa a proporcionar formulações de missão mais adequadas.

PARTE II – PERSPECTIVA APLICADA

4. O MODELO DE MITCHELL, AGLE & WOOD

Mitchell, Agle & Wood (1997) propõem uma teoria de identificação de stakeholders que
equaciona esta dificuldade e possibilita a operacionalização de um conceito (não restrito, nem
amplo) de stakeholder baseado na sua ênfase ou preponderância (salience) –conceito este não
apriorístico, em função da natureza ou da posição relativa de certos atores pré-identificados no
cenário organizacional interno ou externo, mas em função da reunião de certos atributos em atores
que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização.

Segundo a proposta de Mitchell, Agle & Wood, stakeholders são atores (internos ou externos),
que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentes
extensões na medida em que reúnem entre um e três atributos básicos: poder, legitimidade e
urgência. Atores que não reúnem ao menos um destes atributos (não afetam os resultados e/ou não
são afetados pelos resultados) não são stakeholders.
 17

Este conceito tem, pelo menos, três vantagens sobre os demais: a)é político, pois considera a
organização (bem entendidos seus propósitos racionalmente definidos) como uma resultante (pacto)
de interesses conflitantes e desiguais; b)é operacionalizável, pois permite a identificação de
stakeholders na medida em que se possa avaliar o quantum de poder, legitimidade e urgência que
certos atores têm em determinados tempo e espaço; e c)é dinâmico, não determinístico, pois
considera a resultante de interesses conflitantes como móvel no espaço-tempo social, segundo a
praxis dos atores. O conceito de Mitchell, Agle & Wood proporciona uma equiparação das
perspectivas prescritiva e descritiva, na medida em que sugere que a finalidade (real e ideal) das
organizações é satisfazer as expectativas dos stakeholders. A questão é quais expectativas
prevalecem sobre outras e o que isto implica.

Nessa perspectiva, Mitchell, Agle & Wood propõem a tipologia ilustrada na FIGURA 2, que
implica em diferentes graus de dominância de interesses na direção dos quais a organização volta-se
(ou deverá voltar-se):

FIGURA 2 – TIPOLOGIA DE MITCHELL

PODER

ADORMECIDO

PERIGOSO DOMINANTE

DEFINITIVO

EXIGENTE ADORMECIDO
E
D
U

DEPENDENTE
R

ID
G

IM
ÊN

IT
C

G
IA

LE

NÃO-STAKEHOLDERS

0 ATRIBUTO: não stakeholders

 18

1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes e discricionário)

2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (perigoso, dominante e dependente)

3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS

4.1. Definição das variáveis poder, legitimidade, urgência e escalas de classificação

Apresentamos as definições de partida e definimos as variáveis que irão operacionalizar o

modelo.

Poder: Trata da existência ou possibilidade de obtenção por um ator social –ou uma parte no
jogo social, para usar a nomenclatura de Matus (1993)– de recursos coercitivos (força física,
armas), recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, matérias primas) e
recursos simbólicos (prestígio, estima, carisma) para impor sua vontade sobre outro(s) em uma
relação (jogo social). Esta definição foi adaptada de Mitchell, que se baseou no conceito de Etzioni
(1964).

Cada recurso de poder deve ser pesado segundo o grau de sensibilidade da organização, que
deve refletir a importância devida ou suscetibilidade ou vulnerabilidade em relação a determinados
recursos. Organizações que dependem de recursos financeiros em maior escala, estarão mais
suscetíveis a atores que detenham estes recursos. Organizações cuja imagem pública é altamente
sensível estarão mais atentas à opinião de atores que detêm muito prestígio social. Por outro lado, o
alto poder coercitivo do estado não é ameaçador se uma organização cumpre as leis.

O Grau de poder dos atores pode ser classificado segundo uma escala de disponibilidade do
recurso, que avalia os recursos de poder que os atores detêm. O grau é um índice, sensibilidade
multiplicado pela disponibilidade.

Legitimidade. É a pressuposição ou percepção generalizada de que as ações de um ator social

(pessoa, organização, marca, símbolo etc...) são desejáveis ou apropriadas dentro de certos sistemas
socialmente construídos de normas, valores, crenças e definições. É evidente que este conceito de
legítimo como socialmente desejável, oriundo de Suchman (1995), implica no reconhecimento de
 19

que os atores sociais nem sempre têm claramente definido o que é desejável em certas
circunstâncias.

A legitimidade pode ser mensurada segundo a atribuição de um grau de desejabilidade das

ações do ator tanto para a organização (nível de legitimidade micro-social) quanto da sociedade
como um todo (legitimidade macro-social).

Imaginemos um ator cujas ações são amplamente reconhecidas como desejáveis para a
organização e para a sociedade: uma organização não-governamental, na qualidade de cliente ou
comunidade. Por outro lado, um cliente que utiliza armamentos numa guerra pode ser desejável para
a organização que os produz, mas pode não sê-lo para a sociedade. Um fornecedor que polui o meio
ambiente pode não ser desejável para a organização ou para a sociedade.

Urgência. Consiste no clamor por atenção imediata em função de diferentes graus de:
a)sensibilidade temporal da não aceitação do atraso; e b)criticalidade, ou a importância do clamor
tendo em vista a possibilidade de dano à propriedade, sentimento, expectativa e exposição.

A urgência é certamente o fator que confere maior dinâmica a essa metodologia. Toda a
análise aqui descrita estará ocorrendo em determinado contexto segundo um momento específico de
tempo. Eventuais mudanças de contexto ao longo do tempo provavelmente estarão demandando
reconfiguração das análises.

A escala de avaliação da urgência considera assim a sensibilidade temporal, definida como a

aceitação ou não do atraso, e a criticalidade, referida em relação à possibilidade de dano à
propriedade, sentimento, expectativa e exposição.

A urgência se manifesta, por exemplo, no interesse de cidadãos, enquanto clientes de uma

organização governamental em que esta produza a maior quantidade possível de arrecadação, uma
vez que há carências sociais urgentes, que necessitam ser supridas de imediato e sem as quais
haveria um grande prejuízo em termos de bem estar (mortalidade, ignorância, desabrigo, etc.).

4.2. Definição dos tipos

A combinação dos 3 atributos em diferentes composições leva a sete tipos de stakeholders,

agrupados nas categorias abaixo:
 20

Stakeholders LATENTES:

ƒ Adormecidos: poder sem legitimidade e urgência. O poder coercitivo do Estado, muito

dinheiro ou a influência da mídia podem não servir para nada, se os detentores destes
recursos não têm urgência e se o interesse não é legítimo. O essencial para estes
stakeholders é a possibilidade de adquirirem um segundo atributo (legitimidade ou
urgência).

ƒ Exigentes: urgência sem poder e legitimidade tornam estes stakeholders barulhentos e

incômodos apenas.

ƒ Discricionário: com legitimidade, mas sem urgência e poder. A atenção a esta categoria
de stakeholder depende do reconhecimento discricionário da organização, o que
normalmente se dá em bases filantrópicas.

Stakeholders EXPECTANTES:

ƒ Perigoso: urgência e poder sem legitimidade. Há, neste caso, espaço para o uso da coerção
por esta categoria de stakeholder, sob a forma de aquisições hostis, sabotagem, greve,
terrorismo etc.

ƒ Dominante: stakeholders com poder e legitimidade fazem parte da coalisão dominante

(Cyert & March, 1963) na organização. Portanto, seus interesses e expectativas fazem
diferença para a organização.

ƒ Dependente: urgência e legitimidade sem poder torna esta categoria de stakeholders

dependente do poder de outros stakeholders, de dentro ou de fora da organização de forma a
terem seus interesses atendidos ou não segregados.

Stakeholders DEFINITIVOS:

ƒ Possuem os três atributos. São stakeholders expectantes que, ao reunirem o atributo que
falta, seus interesses passam a ser prioritários sobre os demais.
 21

5. OPERACIONALIZANDO O MODELO:

A seguir serão descritas etapas para identificação e qualificação de stakeholders usando os

conceitos propostos por Mitchell, Agle & Wood. Apresentaremos a metodologia em forma de
roteiro, com indicação de instrumentos de compilação de dados e os comentários pertinentes.

5.1. Listando potenciais stakeholders (primários e secundários)

Os formuladores listam atores (pessoas, grupos claramente definidos ou entidades

identificáveis) internos e externos que podem de alguma forma influenciar ou ser influenciado pelos
objetivos da organização. Pode-se adotar uma metodologia de brainstorming para criar massa inicial
de dados para posterior avaliação. Principais categorias de atores: a)stakeholders primários (clientes,
proprietários/acionistas, funcionários, fornecedores, gerentes); b)outros stakeholders (comunidade,
mídia, governo, academia, organismos internacionais, competidores, lideranças internas,
comunidade científica, sindicatos, partidos, parlamentares, juízes, etc.)

5.2. Identificando expectativas e interesses de potenciais stakeholders

Para cada potencial stakeholder, os formuladores buscam dois tipos de ação: a)sondar sobre a
existência dos atributos (em que grau ocorrem, a forma, extensão, intensidade); e b)sondar qual a
demanda, o interesse, a expectativa sobre a organização.

A identificação e sondagem de potenciais stakeholders deve ser efetuada mediante

metodologia específica de pesquisa qualitativa em instrumentos de coleta (usualmente entrevistas e
questionários dirigidos) que permitam aos formuladores a compilação sob a forma das planilhas
apresentadas a seguir.

Entretanto, deve-se considerar que tais sondagens podem elevar de tal forma os custos e
dilatar cronogramas, que poderiam inviabilizar economicamente o processo. Uma solução seria
trabalhar com um pequeno grupo, uma amostra formada à semelhança do universo de atores que
interagem com a organização, em analogia à metodologia do focus group. O fundamental é que a
identificação das expectativas e interesses dos potenciais stakeholders não fique limitada aos
sentimentos ou intuição dos formuladores.
 22

5.3. Medindo poder

Avaliação pelos formuladores do grau de poder em função da sensibilidade e disponibilidade

de recursos de poder (coercitivos, utilitários e simbólicos) por cada ator identificado, segundo a
tabela abaixo:

TABELA 1 – MATRIZ DE PODER

RECURSOS DE PODER
Meios coercitivos Meios utilitários (recursos) Meios
simbólico
s
Força Armas Materiais Financeir Logístico Tecnológ Reconhec Grau de
física* e físicos os s icos & imento e Poder
Intelectua estima
is
Grau de Sensibilidade
dos Recursos Æ
Ator 1
Grau de Disponibilidade
Grau de Poder
Ator 2
Grau de Disponibilidade
Grau de Poder
Ator N
Grau de Disponibilidade
Grau de Poder
• Força física = capacidade de gerar ou agir com violência para constranger ou reter;
• Armas = capacidade de gerar destruição física
• Meios materiais e físicos = matéria-prima, equipamentos e instalações
• Financeiros = crédito, valorização de ativos
• Logísticos = localização, distribuição, fluxo de produtos e insumos
• Tecnológicos & intelectuais = conhecimento, marcas, patentes

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Sensibilidade aos diversos recursos, anotando 0 caso
não haja qualquer sensibilidade ao recurso (insensível) e 3 para sensibilidade extrema (recurso
crítico). O grau de sensibilidade, por ser relacionado exclusivamente ao recurso, será o mesmo para
todos os atores.
 23

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Disponibilidade dos atores com relação aos recursos,
assinalando 0 caso o ator não possua o recurso em análise, e 3 quando o possui na quantidade
máxima de influência.

Preencha a linha Grau de Poder do Ator multiplicando o Grau de Sensibilidade ao Recurso

pelo Grau de Disponibilidade do Ator do mesmo recurso.

Para calcular o Grau de poder total dos atores, multiplique o Grau de Poder do Ator calculado
anteriormente para os diversos recursos. Certamente o número final será bastante grande e de pouca
utilidade prática em termos de comparação. Isso entretanto será corrigido um pouco mais à frente
pela normalização.

Um ator terá maior grau de poder na medida em que detiver mais recursos de poder e, ao
mesmo tempo, tais recursos forem críticos relativamente às necessidades/vulnerabilidades da
organização.

5.4. Medindo legitimidade

Avaliação do grau de legitimidade em função da desejabilidade e propriedade das ações de

cada ator identificado em duas perspectivas, para a organização e para a sociedade, segundo a tabela
abaixo:

TABELA 2 – MATRIZ DE LEGITIMIDADE

Grau de desejabilidade dos Níveis de desejabilidade

atores
Para a organização Para a sociedade Grau de Legitimidade Total
Ator 1
Ator 2
...

...
Ator n

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a
organização (legitimidade micro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são percebidas
 24

como indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas, pelo conjunto de integrantes da

organização.

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Desejabilidade das ações dos atores para com a
sociedade (legitimidade macro-social). Pontuar 0 significa que as ações do ator são percebidas como
indesejáveis, e 3 como altamente desejáveis e legítimas pela sociedade.

O Grau de Desejabilidade Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de

desejabilidade atribuído ao ator frente à organização e frente à sociedade.

Esta metodologia considera a necessidade de serem ponderadas e cruzadas o grau de

aceitabilidade/desejabilidade da ação dos atores em ambas perspectivas organizacional e social. Há
uma ponderação neste cruzamento, que traduz a idéia de que a legitimidade para a organização deve
fazer sentido no contexto da legitimidade social. Assim, a influência ou demanda de um ator será tão
mais legítima para a organização quanto mais legítimas forem suas ações para a sociedade.

5.5. Medindo urgência

Avaliação do clamor por atenção imediata de cada ator identificado relativamente à suas
expectativas e demandas, segundo a tabela abaixo:

TABELA 3 – MATRIZ DE URGÊNCIA

Grau de urgência dos atores Critérios de urgência

Sensibilidade temporal Criticalidade Grau de Urgência Total
Ator 1
Ator 2
...
...
Ator n

Atribua valores de 0 a 3 para o Grau de Urgência dos atores. Com relação à sensibilidade
temporal, pontue 0 para baixa sensibilidade (total aceitação do atraso), e 3 para alta sensibilidade
com não aceitação de atraso. Para a criticalidade, marque 0 para assinalar fatores não críticos (não
implicam em perdas) e 3 para fatores altamente críticos (implicam em perdas).
 25

O Grau de Urgência Total dos atores é calculado pela multiplicação do nível de sensibilidade
temporal e criticalidade percebidos.

Segundo os critérios definidos, um ator terá tanto mais o atributo da urgência, quanto mais
críticas e sensíveis temporalmente forem suas demandas.

5.6. Identificando Stakeholders

A identificação de stakeholders é possibilitada pela geração do índice de preponderância em

função dos graus de poder, legitimidade e urgência medidos pelas matrizes apresentadas, segundo a
tabela abaixo:

TABELA 4 – MATRIZ DE CONSOLIDAÇÃO – ÍNDICE DE PREPONDERÂNCIA

Atores Grau de Grau de Grau de

Poder Legitimidad Urgência
e
Total Normalizad Total Normalizad Total Normalizad Total Índice de
o o o (A) x (B) x preponde
(A) (B) (C) (C) rância
Ator 1
Ator 2
Ator 3
...
...
Ator n
Total
Número de
atores
Média

Para o cálculo do valor normalizado, totalize o grau de poder dos atores, o número de atores e
encontre a média do grau de poder. O valor normalizado do atributo para o ator será dado pelo valor
individual atribuído (grau de poder do ator) dividido pela média. A normalização produzirá como
resultado um número que, caso seja maior que 1, indicará que o grau de poder daquele ator está
acima da média, estando abaixo da média para valores menores que 1.
 26

O valor normalizado para os demais atributos (grau de legitimidade e grau de urgência)

seguem os mesmos passos. A normalização permitirá comparar a importância relativa dos diversos
atributos por trazê-los a uma mesma base de comparação. (6)

Os mesmos passos deverão ser aplicados para o cálculo do índice de preponderância que, na
verdade, será uma normalização do total dos diversos atributos.

6. CONSIDERAÇÕES SOBRE O MODELO PROPOSTO E IMPLICAÇÕES PARA SUA APLICAÇÃO

A quantificação de dados qualitativos traz sempre o questionamento sobre os resultados

obtidos, e não é diferente neste caso. A tentativa de atribuir uma pontuação e ordenamento dos
stakeholders não pode ser considerada de forma absoluta. Assim, se um determinado ator recebe um
índice de preponderância menor que 1, significando que está abaixo da média, isso não significa
descartar sua importância. Significa simplesmente que sua importância está abaixo da média. Cabe
aos formuladores estabelecer pontos de cortes, caso vejam necessidade nisso. A principal vantagem
que o modelo acarreta é permitir visualizar aqueles atores que tem mais ou menos importância e
dentro de quais dimensões, uma vez que o processo de normalização torna essas dimensões
comparáveis.

O embasamento conceitual proposto no trabalho de Mitchell, Agle & Wood (1997), associado
a uma metodologia que permita classificar a importância dos atores com relação aos diversos
atributos, pode estimular novas aplicações da teoria dos stakeholders no contexto das organizações.
De modo geral, as discussões sobre stakeholders detém-se nos aspectos conceituais, trazendo poucas
possibilidades de aplicação prática.

O ponto relevante para a elaboração do indicador proposto encontra-se na possibilidade de

medir (valorizar) a existência dos três atributos, seja em que grau for, considerando para a
elaboração do índice de predominância que:

• não pode ser o somatório da pontuação individual dos atores, porque a proporção de atributos
entre diferentes atores é diferente;
 27

• não pode ser o somatório dos atributos, porque a pontuação de um atributo não deve contar para
outro, não devendo, portanto, valorizar sobremaneira um ou dois atributos, ainda que com
valores altos;

• deve valorizar principalmente os que têm os três atributos, ainda que em valores baixos.

Uma outra maneira de categorizar e enquadrar os atores segundo os tipos de stakeholders

identificados é através de uma representação gráfica, sugerida na FIGURA 3:

FIGURA 3 – CATEGORIZAÇÃO DE STAKEHOLDERS BASEADA EM ESCALA GRÁFICA

PODER
ADORMECIDOS

PE E
RIG NT
OS
O MINA
DO

DIS
S CR
TE ICI
EN ON
IG Á RIO
DEPENDENTES

EX S

URGÊNCIA LEGITIMIDADE

DEFINITIVOS

Os eixos Poder, Legitimidade e Urgência podem ter escalas gráficas que permitam a
localização de pontos referentes aos valores para cada ator ou todos. Os valores das escalas gráficas
 28

devem estabelecer um ponto mínimo (arbitrário ou uma porcentagem da maior pontuação) a partir
do qual o atributo seria contado/considerado.

Entretanto, é mais correto considerar um gradiente entre as pontuações de forma a evitar um

"ponto de ruptura" entre uma categoria e outra. Espera-se que com a aplicação desta metodologia
em estudos de caso seja possível estimar esse denominado ponto de ruptura. Não é possível,
contudo, afirmar neste momento quando um ator passa de uma categoria predominante para outra.

O grande impacto esperado com a aplicação desta metodologia de identificação de

stakeholders é o incremento qualitativo do processo de discussão e pensamento estratégico. Espera-
se que esta metodologia possa oferecer uma base sistemática de análise estratégica (que,
evidentemente, não se incompatibiliza com diversas outras) comprometida com a sustentabilidade
organizacional.

Desenvolvimentos futuros da aplicação dessa metodologia deveriam incluir modelos que

permitissem maior sensibilidade para identificação das expectativas dos stakeholders, inclusive
como parte de sistemas inteligentes de monitoramento estratégico. Na área do marketing, os
diversos processos de segmentação de mercado, segundo variáveis geográficas, demográficas,
psicográficas ou comportamentais, podem fornecer insumos e tecnologias para esse
desenvolvimento. Embora estes modelos sejam focados no interesse dos clientes com vistas à
colocação de produtos e serviços de uma empresa, sua utilidade pode ser transposta para agrupar
(clusters) os stakeholders e melhor conhecer suas expectativas.

A aplicação da metodologia que propomos também pode permitir uma avaliação (interna ou
externa) do desempenho organizacional (corporate social performance), tomado em sentido amplo e
relacionado aos atores diretamente implicados no processo de geração de resultados organizacionais
(desejáveis ou não). O desempenho organizacional é, sem dúvida, um dos campos mais férteis a ser
explorado nos estudos organizacionais, uma vez que a dinâmica e o poder em torno e a partir das
organizações contemporâneas traz possibilidades inacessíveis de geração de resultados econômicos,
sociais e humanos em escala individual, grupal, global.
 29

NOTAS

(1) O termo Corporate Governance tem sido muito freqüentemente traduzido como
governança corporativa. Uma tradução mais cuidadosa sugeriria a expressão gestão empresarial.
Com efeito, este conceito tem sido utilizado para referenciar os arranjos institucionais que regulam
os relacionamentos entre acionistas e gerentes. No presente trabalho, sua interpretação (na tradução
gestão organizacional) transcende o universo das empresas de mercado, sendo utilizado latu senso
para designar os arranjos necessários à gestão de uma organização, seja pública, privada, ou
comunitária.

(2) Desde abordagens que equiparam cliente à consumidor, quem paga pelo bem ou serviço,
até abordagens que equiparam cliente a praticamente qualquer ator beneficiário de qualquer ação
organizacional. No presente trabalho, consideramos cliente o beneficiário direto ou indireto dos
produtos de uma organização.

(3) O termo foi tomado de empréstimo à Pamela S. Tolbert e Lynne G. Zucker (1998) para
denominar uma linha de pesquisa caracterizada por análises quantitativas das covariações entre os
elementos da estrutura organizacional formal e por explicações essencialmente econômicas destas
covariações. “Considerava-se que a estrutura formal refletia os esforços racionais dos decisores no
sentido de maximizar a eficiência assegurando-se coordenação e controle de atividades de trabalho.
Assim, a descoberta de uma relação positiva entre tamanho e complexidade era explicada em termos
da necessidade e da capacidade das organizações maiores se especializarem, buscando o aumento da
eficiência, a relação entre complexidade e o tamanho do componente administrativo em termos do
crescimento da necessidade de supervisão para lidar com problemas de coordenação decorrentes da
especialização, e assim por diante [...] A pesquisa organizacional mudou seu foco no fim dos anos
60 para incluir considerações sobre os efeitos das forças ambientais na determinação da estrutura,
mas o quadro explanatório básico funcionalista/econômico foi mantido na maioria dos trabalhos.”
(p. 201)

(4) A metodologia do balanced scorecard, por exemplo, privilegia claramente os aspectos

financeiro (resultado financeiro visado por stakeholder acionista) e cliente, em detrimento de
outros. O balanced scorecard também se baseia numa definição apriorística da missão, baseada na
livre percepção, solta, dos definidores. Já o planejamento estratégico situacional (PES) dá aos
atores externos um tratamento adequado apenas enquanto estes se configuram como parte de
 30

problemas que afetam os resultados organizacionais, desconsiderando, portando, stakeholders

potenciais.

(5) A definição da missão organizacional baseada nas expectativas e interesses dos

stakeholders pode não levar, necessariamente, a um detalhamento em termos de objetivos
organizacionais. Morgan (1996) vem propondo um modelo de planejamento a partir das bases da
cibernética, que, ao contrário do que apregoam os modelos tradicionais de planejamento, afirma
que, ao se estabelecer um objetivo, estamos limitando a possibilidade de a organização aproveitar
novas oportunidades pelo afunilamento do foco de visão. Ao traçar delimitadores para a atuação
organizacional (a partir dos stakeholders), marcando aquilo que não se quer, dá-se liberdade para a
busca das melhores oportunidades.

(6) Para evitar que um eventual valor 0 (zero) distorça o resultado dos cálculos e,
conseqüentemente da análise, no caso das multiplicações horizontais esse valor deverá ser
substituído por 1 (um). Note-se que isto ocorreria apenas nos cálculos horizontais, quais sejam, do
Grau de Poder, ou Grau de Legitimidade Total ou Grau de Urgência Total. Na prática, poder-se-ia
afirmar que a escala ficou reduzida a apenas 3 possibilidades, 1,2 ou 3, e que os valores 0 e 1
ficaram iguais nas dimensões Legitimidade e Urgência, o que de fato ocorre. Entretanto, a baixa
incidência de valores 0 atribuídos a stakeholders, dentro dessas dimensões, fará com que o 0 venha a
ser utilizado principalmente para destacar uma fraqueza de um dos atores em análise.

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