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MARKETING

Pa
r:
STRATÉGIQUE
Ho
ud
aS
Réalisé et animé par : Houda Salamat

ala
ma
t
PLAN DE L’EXPOSÉ
Pa
r:
Ho
• Chapitre I : La stratégie de l'entreprise

ud
• Chapitre II : La démarche stratégique

aS
• Chapitre III : Les options stratégiques

ala
• Chapitre IV : La croissance de l'entreprise

ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
r:
• Définition de la stratégie

Ho
• L’intérêt de la stratégie pour l’Ese

ud
Les caractéristiques de la stratégie
• Les déterminants de la stratégie

aS
• Les niveaux de la stratégie

ala
• Marketing Stratégique et Stratégie Marketing

ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
- Définition de la stratégie -

r:
Ho
La stratégie est l'acte de déterminer les finalités et les

ud
objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise,

aS
de mettre en place les actions et d'allouer les

ala
ressources nécessaires pour les atteindre.

ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
- L’intérêt de la stratégie pour l’Ese -

r:
Pourquoi l’entreprise cherche à définir une stratégie sachant que c’est
• Lacoûteux

Ho
stratégie en
oblige l’entreprise
terme de temps,à étudier et prévoir
compétences et les changements
moyens de son
financiers ?
environnement ce qui lui permet de s’adapter et d’agir sur ce dernier.

ud
• Elle lui permet aussi d’établir de façon raisonnée, ses axes de développement.

aS
• Elle facilite aussi sa gestion courante, en donnant un cadre de référence pour
la prise des décisions et des finalités cohérentes.

ala
• La stratégie a pour but d’obtenir un avantage concurrentiel.

ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
- Les caractéristiques de la stratégie -

r:
Ho
• La stratégie engage l’entreprise sur le long terme avec des
conséquences difficilement réversibles.

ud
• Elle agit sur le périmètre d’activité de l’Ese (Les gammes de produits,

aS
les sous-traitants…)
• Elle met en œuvre des moyens et engage des ressources financières,

ala
matérielles et humaines.

ma
• La stratégie est du ressort de la DG mais engage l’Ese toute entière.

t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE
- Les déterminants de la stratégie-

Pa
Valeurs, buts,
aspirations et objectifs Ce qu’elle

r:
des dirigeants. veut faire

Ho
ud
Opportunités et La Ce qu’elle Compétences,
Ce qu’elle

aS
est
menaces de son devrait stratégie ressources,
capable
environnement. faire de l’Ese forces et faiblesses.
de faire

ala
ma
Ce qu’elle Obligations et
est pressions sociales

t
autorisée
à faire (Etat, organisations..)
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
- Les niveaux de la stratégie-

r:
Ho
ud
1. La stratégie globale et le métier de l’entreprise (Corporate Strategy)

aS
2. La stratégie par DAS (Business Strategy)
3. Les stratégies opérationnelles

ala
ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE
- Les niveaux de la stratégie-

Pa
La stratégie globale

r:
La stratégie globale concerne la façon dont l’Ese ajoute de la valeur à

Ho
l’ensemble de ses activités.

ud
Dans le cas d’un groupe (Holding) ou de multinationales on parle de
« Corporate Strategy ».

aS
Le dénominateur commun de la stratégie globale est le métier de l’Ese. Il
se définit comme l’ensemble des savoir-faire et des compétences distinctives

ala
utilisées par l’Ese afin de proposer des produits créateurs de valeur.

ma
Le métier d’origine (le métier historique) de l’Ese évolue au fur et à mesure de
son développement. Il est modifié si l’Ese ajoute ou abandonne des activités.

t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE
- Les niveaux de la stratégie-

Pa
La stratégie par DAS (Business Strategy)

r:
Ho
La stratégie par DAS concerne chacun des domaines
d’activités stratégiques (dans le cas des entreprises pluri-

ud
productrice).

aS
un DAS est un ensemble de produits qui partage les mêmes

ala
ressources, affronte les mêmes concurrents et peuvent faire

ma
l’objet de la même stratégie.

t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE
- Les niveaux de la stratégie-

Pa
Les stratégies opérationnelles

r:
Ho
Les stratégies opérationnelles concernent les différentes

ud
fonctions de l’entreprise. Il s’agit de déployer une stratégie au

aS
niveau de chaque composante de l’Ese.

ala
On parle alors de stratégie commerciale, stratégie de P°,
stratégie financière, stratégie du personnel,…

ma
t
CHAPITRE I : LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE

Pa
Marketing Stratégique et Stratégie Marketing

r:
Ho
Le marketing stratégique est principalement l'analyse de l'existant au niveau de
l'entreprise (matrice SWOT) et de son environnement, et l’interaction de l'entreprise

ud
avec celui-ci (matrice BCG, McKinsey).

aS
La stratégie marketing est l'ensemble des actions cohérentes complémentaire et
successives qui vont permettre d'atteindre des buts ou objectifs fixés après les études

ala
et analyses effectuées.

ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
• La démarche stratégique : Définition et étapes

r:
Ho
• Le diagnostic stratégique

ud
• Définition des objectifs stratégiques

aS
• La mise en œuvre
• Le contrôle
ala
ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
Définition de la démarche stratégique

r:
La démarche stratégique de l’entreprise peut être définie comme :

Ho
l’art et la manière de préciser la route à suivre, à moyen et long terme, en

ud
tenant compte de l'environnement externe (Opportunités et Menaces), et

aS
des capacités et possibilités disponibles en interne (Forces et faiblesses)
ainsi que la fixation des objectifs et l’établissement d’un plan stratégique

ala
exécutable et contrôlable.

ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Les étapes de la démarche stratégique

Pa
Etape 1 : Définition des finalités et objectifs

r:
Ho
Etape 2 : Mener un diagnostic stratégique

ud
aS
Etape 3 : Détermination des objectifs et choix stratégiques

ala
Etape 4 : Mise en œuvre de la stratégie

ma
Etape 5 : Contrôle

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
Etape 1 : Définition des finalités et objectifs

r:
Une stratégie ne se décrète pas d'une manière isolée sans tenir compte

Ho
des volontés du dirigeant et des parties prenantes . Elle doit avoir un sens

ud
et reposer sur la raison d'être de l'entreprise (Ses finalités).

aS
Les valeurs, aspirations des dirigeants et celles des éventuels autres
actionnaires orientent le développement de la stratégie.

ala
Exemple : La recherche de prestige, de rentabilité, d'indépendance, de

ma
pérennité... Ces buts fixent un cadre pour la démarche stratégique.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Mener un diagnostic stratégique

Pa
r:
Après la définition des finalités et objectifs de l’entreprise, on passe

Ho
au diagnostic stratégique tout en gardant en tête ce qu’on a fixé, c'est une

ud
sorte de fil rouge qui vous aide à évaluer les points à approfondir et les
outils à utiliser.

aS
Le diagnostic stratégique s’exprime sous 2 dimensions :

ala
* Diagnostic Externe

ma
* Diagnostic Interne

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Le diagnostic stratégique – Diagnostic Interne

Pa
r:
Ho
Le diagnostic interne permet d’identifier les points fort, sur
lesquels il est possible de s’appuyer pour développer un avantage

ud
concurrentiel donnant la possibilité de se différencier des concurrents et

aS
de réussir sur le marché, et les faiblesses que l’entreprise doit s’efforcer
de limiter pour ne pas se faire devancer sur le marché.

ala
Ce type de diagnostic peut s’appréhender selon 3 approches :

ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Le diagnostic stratégique – Diagnostic Interne

Pa
r:
Ho
ud
1. Diagnostic interne : Fonctionnel et organisationnel

aS
2. Diagnostic interne : Ressources et compétences – E. Penrose
3. Diagnostic interne : La chaîne de valeur – M. Porter

ala
ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
Fonctionnel et organisationnel

r:
Le diagnostic fonctionnel et organisationnel consiste en l’analyse des fonctions de

Ho
l’entreprise ainsi que son organisation pour déterminer ses forces et ses faiblesses et les

ud
comparer à celles des concurrents.

aS
Ce diagnostic porte sur les éléments suivant :
 La fonction technique (P°)
 La fonction R&D

ala
 La fonction commerciale
 La fonction financière

ma
 La fonction RH
 L’organisation de l’entreprise

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
• Etude du mode et capacité de P°
• Délais de fabrication

Pa
• Economie d’échelles et productivité
Fonction • Flexibilité de l’appareil productif
technique – P° •

r:
Qualité et ancienneté des équipements

Ho
• Budgets et ressources F,M et H affectées.

ud
• Capacité à maîtriser la prévision technologique
Fonction R&D • Réalisation en matière de conception des produits

aS
ala
• Analyse de la part de marché
• Efficacité du Marketing Mix

ma
• Analyse du portefeuille d’activités
Fonction
commerciale • Diagnostic par produit (ventes, nombre de clients, répartition géographique…).

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
• La structure financière, FR, BFR, équilibre financier

Pa
• Solvabilité, rentabilité et flexibilité
Fonction • Analyse de l’activité (Taux de croissance du CA et de la VA)

r:
Financière

Ho
• Qualifications et compétences

ud
• Politique de recrutement et de rémunération
Fonction RH • Climat social …

aS
ala
• Analyse de l’organisation formelle (organigramme)
• Analyse de l’organisation informelle (communication et circulation de l’information)

ma
Organisation • Style de management et de prise de décisions.
de l’Ese

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
Ressources et Compétences – E. Penrose

r:
Dans la théorie des ressources et compétences de E. Penrose, l’Ese est analysée

Ho
comme un ensemble de ressources qui, conjuguées à des compétences, permettent

ud
l’accroissement des profits à long terme.
Cette théorie précise que la stratégie de l’entreprise provient d’un ajustement entre

aS
ses ressources et compétences internes et l’environnement externe dans le but d’obtenir
un avantage concurrentiel.

ala
Après avoir segmenté et identifié les différents DAS, l’Ese sera apte d’affecter à

ma
chaque segment les ressources et compétences nécessaire à son fonctionnement de
façon autonome en tant que sous système indépendant.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
Ressources et Compétences – E. Penrose

r:
A ce niveau il est important d’éclaircir les deux concepts suivants :

Ho
 Une ressource : un actif matériel (Equipements, ressources humaines dans leurs
dimension quantitative…), immatériel (réputation, image, savoir-faire du personnel,

ud
savoir organisationnel…) ou financier, combiné d’une manière rationnelle et efficace.
Une compétence : Une qualité professionnelle acquise et mobilisée en situation de

aS
travail. Ce sont des processus et des aptitudes permettant à l’Ese de déployer ses
ressources.

ala
Ainsi ce diagnostic permet à l’Ese de déterminer ses forces et faiblesses et de ressortir ses

ma
compétences distinctives qui lui permettront de se démarquer de la concurrence et obtenir un
avantage concurrentiel.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
La chaîne de valeur – M. Porter

r:
Selon Michael Porter, l’Ese peut être perçue comme un ensemble d’activités destinées

Ho
à créer de la valeur. Ces activités sont représentées par une chaîne de valeur et se divisent
en 2 types :

ud
 Des activités principales : qui impliquent la création matérielle et la vente du

aS
produit, sa livraison et son SAV.
Des activités de soutien : qui viennent à l’appui des activités principales afin

ala
d’augmenter leurs efficacité et efficience.

ma
La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d’une entreprise à obtenir un
avantage concurrentiel en proposant une offre spécifique.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
r:
Ho
ud
aS
ala
ma
t
Modèle classique de la chaîne de valeur
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
L’avantage Concurrentiel – M. Porter

r:
Ho
Porter postule que l’objectif fondamental de toute organisation est
l’obtention d’un avantage concurrentiel qui lui permettra de se distinguer

ud
des concurrents.

aS
Pour être effectif, cet avantage doit porter sur les FCS de
l’environnement. La construction d’un avantage concurrentiel suppose le

ala
respect de 6 conditions : La valeur, la rareté, la non imitation, la longévité,

ma
la non-substitution et l’appropriation.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
La valeur
• L’avantage doit permettre à l’Ese de saisir une opportunité, faire face à une menace ou

Pa
d’apporter de la valeur au produit.

r:
La rareté
• Les compétences qui existent en nombre limité sont ceux qui contribuent à la constitution d’un

Ho
avantage concurrentiel.

La non-imitation

ud
• L’avantage concurrentiel doit être difficilement imitable par les concurrents.

aS
La longévité
• Les ressources doivent être durables.

La non-substitution

ala
• L’avantage ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa valeur.

ma
L’appropriation
• L’entreprise doit s’approprier de ses ressources en organisant son processus pour préserver leur
valeur.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne :

Pa
L’avantage Concurrentiel – M. Porter

r:
Les principales sources d’avantage concurrentiel sont :

Ho
 L’économie d’échelle : permet une baisse des coûts unitaires avec l’augmentation des
quantités produites.

ud
 La courbe d’apprentissage : liée au savoir-faire croissant de l’Ese (effet d’expérience).

aS
La capacité à financer la croissance de l’Ese.
La maîtrise des technologies-clés et des technologies émergentes du secteur.

ala
La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux.

ma
La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Le diagnostic stratégique – Diagnostic Externe

Pa
r:
Macro-environnement Micro-environnement

Ho
(L’analyse P.E.S.T.E.L) (L’analyse de l’offre et la demande)

ud
Politique La demande

aS
• Les clients
Economique

Socio-culturel L’offre

ala
• La concurrence (Les 5 forces
Technologique de porter)

ma
• La distribution
Ecologique • Les fournisseurs

t
Légal
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe – L’analyse PESTEL

Pa
• La stabilité politique

r:
• La fiscalité
• Législation de travail
Politique • Commerce extérieur

Ho
ud
• L’évolution du PIB / PNB
• Taux d’intérêts

aS
• L’inflation / le chômage
Economique • Le pouvoir d’achat

ala
• Taille de la population

ma
• Distribution géographique
Socio- • Répartition par âge
culturel • Taux de natalité

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe – L’analyse PESTEL

Pa
• Les dépenses publiques en R&D

r:
• Les investissements privés et publics en technologie
Technologique • Le taux d’obsolescence.

Ho
ud
• Le mouvement écologique
• La pénurie de certaines matières premières

aS
• L’intervention étatique en matière de gestion des ressources naturelles
Ecologique • Lois sur la protection de l’environnement

ala
• Lois sur le monopole

ma
• Droit du travail
• Lois sur la santé
Légal • Normes de sécurité

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe – L’analyse de la demande

Pa
Approche quantitative

r:
Ho
• Taux d’équipement
• Taux de pénétration

ud
• Taux de renouvellement

aS
Approche qualitative

ala
• Les comportements du consommateur

ma
• Ses besoins et attentes
• Ses motivations et freins d’achat

t
• Le processus de décision d’achat
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe :

Pa
Les 5 forces de M. PORTER

r:
- La concurrence c’est la compétition entre plusieurs organisation qui cherchent à réaliser un même

Ho
objectif. Il existe 2 types de concurrence :
 Concurrence directe : Elle porte sur des biens et services de même nature.

ud
 Concurrence indirecte : Elle porte sur des produits de substitution, qui ont la même fonction
(répondent au même besoin) mais qui utilisent des technologies différentes.

aS
- La concurrence dans un marché peut être avoir différentes structures :

ala
• Monopole : Unique offreur face à une demande abondante.
• Oligopole : Marché dominé par quelques entreprises.

ma
• Concurrence monopolistique : Plusieurs offreurs mais chaque entreprise bénéfice d’une situation de
monopole artificielle grâce à une politique réussie de différentiation des produits.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe :

Pa
Les 5 forces de M. PORTER

r:
Dans son modèle connu sous le nom de « Rivalité Elargie », M. Porter a identifié 5 forces

Ho
concurrentielles qui s’exercent sur toutes les entreprises appartenant au même secteur d’activité.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ses forces

ud
et savoir si elles constituent des opportunités ou des menaces et par conséquent analyser si le secteur est
attrayant ou risqué.

aS
ala
ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Externe :

Pa
Les 5 forces de M. PORTER

r:
Ho
Présentation des 5 forces concurrentielles de PORTER :
a. L’intensité de la concurrence intra-sectorielle.

ud
b. La menace des nouveaux entrants.

aS
c. La menace des produits de substitution.

ala
d. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

ma
e. Le pouvoir de négociation des clients.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
a. L’intensité de la concurrence intra-sectorielle :
Une forte concurrence entre les Eses d’un secteur tend à réduire leurs rentabilité, ce qui

Pa
justifie la poursuite des politiques agressives, se traduisant notamment par des promotions,
des investissements publicitaires importants, lancement continue des nouveaux produits…

r:
La rivalité du secteur est accentuée par :

Ho
 Nombreux concurrents (surtout si leurs taille est grande)

ud
 Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des part de
marché)

aS
 Surcapacité de P° (Quand l’offre dépasse largement la demande on connaît une
guerre de prix car les Eses cherchent à écouler leurs stocks)

ala
 Périssabilité et obsolescence rapide des produits.
 Des barrières à la sortie.

ma
Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle Porter préconise de chercher à se

t
différencier en innovant et en protégeant ses inventions par des brevets, fidéliser ses
clients et construire une réputation de qualité.
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
b. La menace des nouveaux entrants : Concurrents potentiels
Les nouveaux entrants sont les Eses non présentes sur le secteur mais qui pourraient venir

Pa
rivaliser. Leur arrivée est freinée par l’existence des barrières à l’entrée, ce sont des éléments
que les entrantes potentiels doivent surmonter pour entrer sur le marché.

r:
On peut citer parmi ces barrières :

Ho
 Les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (Intensité
capitalistique, ticket d’entrée).

ud
 Les brevets déjà en place

aS
 Accès à certaines compétences
 Image des Eses déjà établies et la fidélité de leurs clientèle.

ala
 Accès au réseaux de distribution (difficulté pour convaincre les distributeurs).

ma
Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place doivent
renforcer les barrières à l’entrée à travers une forte notoriété des marques, des

t
réseaux de distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les
nouveaux entrants.
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
c. La menace des produits de substitution : Concurrence indirecte
Un produit de substitution est un produit différent du produit du secteur mais qui répond

r:
au même besoin. Ce type de produit est caractérisé par une élasticité croisée positive c-à-d

Ho
qu’une augmentation de prix du produit principal provoque une croissance de la Qté vendue
du pdt de substitution.

ud
Le risque est alors le transfert du CA du secteur du pdt principal vers celui de
substitution. La menace est forte si :

aS
 Le coût de transfert vers un produit de substitution pour le client est faible

ala
 Le rapport Qualité/Prix perçu par les clients est identique ou meilleur.
Pour réduire la menace de la concurrence indirecte, il faut améliorer notre rapport

ma
Qualité/Prix, renforcer notre notoriété et fidéliser la clientèle et pourquoi pas
développer des produits de substitution en diversifiant notre gamme de produits.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
d. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

r:
Les fournisseurs peuvent appliquer une sorte de pression sur les entreprises, cette
pression est plus forte si :

Ho
 Les fournisseurs du secteur sont concentrés.

ud
 Les concurrents du secteurs sont nombreux et dispersés.

aS
 Le coût de transfert est fort.
 Il existe une menace d’intégration vers l’aval de la part des fournisseurs.

ala
Pour limiter leurs pouvoirs les Eses doivent multiplier leurs sources
d’approvisionnement, elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en

ma
réalisant elles mêmes les activités des fournisseurs.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

e. Le pouvoir de négociation des clients.

Pa
Les clients peuvent être des consommateurs finaux, des distributeurs ou des
intermédiaires aval.

r:
Le pouvoir de négociation s’accentue lorsque :

Ho
 Les clients sont concentrés et achètent des quantités importantes par rapport du
CA du vendeur.

ud
 Ils peuvent appliquer une stratégie d’intégration vers l’amont.

aS
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés.
 Le coût de transfert pour changer de fournisseur est faible.

ala
 La marge de profit des firmes clientes est faible ce qui les incite à réduire le coût

ma
d’achat.
Pour réduire le pouvoir de négociation des clients, les entreprises doivent multiplier

t
leur clientèle à travers l’ajout des réseaux de distribution.
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
L’évolution du modèle de PORTER : La 6éme force – Le pouvoir de l’Etat

Pa
Dans la logique de Porter on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat. Or, on ne peut pas
ignorer l’intervention directe de l’Etat sur les avantages concurrentiels des entreprises d’un

r:
secteur à travers :
La demande d’un agrément ou une licence pour entrer sur le marché.

Ho
L’absence d’aides financiers (les subventions)

ud
Des contraintes sécuritaires (Alimentation)

aS
 L’interdiction totale d’une composante du produit ou du produit lui –même.
Ainsi ce modèle est devenu 5+1 forces. Porter s’est opposé à l’ajout de cette 6éme force à

ala
la fois pour des raisons idéologiques (Il prône le libéralisme) et du fait qu’il considère que
l’Etat est déjà pris en compte dans les barrières à l’entrée.

ma
Pour réduire le pouvoir de l’Etat, les entreprises cherchent à développer leur capacité de
lobbying.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
Les limites du modèle de PORTER :

r:
- Le modèle est fondé sur une logique d’affrontement qui se focalise

Ho
plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place
aux stratégies de collaboration.

ud
- Il sous entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter

aS
aux conditions de l’environnement, ce qui exclue les approches fondées

ala
sur les ressources et compétences.
- Il est incomplet et on peut ajouter d’autres forces.

ma
t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 2 : Diagnostic Interne + Diagnostic externe

Pa
= Matrice S.W.O.T

r:
Ho
Strenghts Opportunities
Diagnostic Interne

Diagnostic Externe
ud
Forces Opportunités

aS
SWOT

ala
ma
Weaknesses Threats

t
Faiblesses Menaces
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 3 : Détermination des objectifs et choix stratégiques

Pa
r:
Ho
ud
En se basant sur l'analyse précédente (le diagnostic interne

aS
et externe) où on a déterminé les forces, faiblesses,

ala
opportunités et menaces, les FCS et l’avantage
concurrentiel. On se fixe des objectifs qui sont cohérents

ma
avec les buts définis dans la première étape et qui prennent

t
en considération les données recensées en 2e étape.
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 3 : Détermination des objectifs et choix stratégiques

Pa
r:
Les objectifs doivent toujours être SMART :
Stratégiques : par exemple, vous pourriez fixer l'objectif d'obtenir dix

Ho
nouveaux clients.

ud
Mesurables : vous devez être en mesure de vérifier si vous avez atteint
votre objectif lorsque vous revoyez votre plan.

aS
Atteignables : vous devez disposer des ressources dont vous avez
besoin pour atteindre l'objectif.

ala
Réalistes : les cibles doivent vous amener à vous surpasser, et non vous
démotiver parce qu'elles sont déraisonnables.

ma
Limités dans le temps : vous devez fixer une date d’échéance pour
l'atteinte de l'objectif.

t
Exemple : vous souhaitez être leader. Votre objectif pourrait être d'obtenir 35% de part de
marché dans 5 ans.
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
Etape 4 : Mise en œuvre de la stratégie

Pa
r:
Il est maintenant temps de déployer les actions découlant des

Ho
orientations stratégiques retenues . Soit descendre d'un cran en passant de
la "corporate strategy" à la "business strategy".

ud
Concrètement, vos objectifs et orientations retenus vont donner lieu à

aS
des stratégies par fonction.

ala
Ces stratégies fonctionnelles font l'objet d'une planification de moyens :
plan marketing opérationnel, des prévisions budgétaires, etc. pour maîtriser

ma
et coordonner l'utilisation des ressources mises en œuvre.

t
CHAPITRE II : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Pa
Etape 5 : Contrôle

r:
Périodiquement, il est important de contrôler l'avancée du

Ho
réalisé par rapport aux objectifs afin de piloter véritablement la
stratégie. Chaque année, il peut être utile de procéder à des

ud
ajustements pour tenir compte des évolutions de votre

aS
environnement.

ala
L'outil le plus utilisé est le tableau de bord . Il propose une

ma
vue détaillée de l'ensemble des indicateurs stratégiques et par
fonction, reliés aux objectifs assignés.

t
À suivre…
Pa
r:
Ho
MERCI POUR VOTRE
ud
TEMPS ET ATTENTION
aS
ala
Réalisé et animé par :

ma
Houda Salamat