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Master : Management des Systèmes d'information / Semestre 2 / M8 : Stratégie des entreprises et MRH / Matière 2 : GRH / Pr.

Omar RAJÂA

Master : Management des Systèmes d'information

Semestre 2

Module 8 :

Stratégie des Entreprises et Management des Ressources Humaines

Matière 2 :

Gestion des Ressources Humaines

Professeur Responsable :

Omar RAJÂA

Séance 1 :

Différents aspects historiques de la conception du salarié dans l’entreprise


et Evolution de la GRH
Master : Management des Systèmes d'information / Semestre 2 / M8 : Stratégie des entreprises et MRH / Matière 2 : GRH / Pr. Omar RAJÂA

Les développements réalisés dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH), qui s’est
affirmée tardivement, sont liés essentiellement à la transformation des formes de travail et
d’emploi et aux théories abordant la place et le rôle des salariés dans l’entreprise.

Mais de manière générale, chaque entreprise développe des modèles de GRH, spécifiquement
adaptés à ses besoins, ce qui rend difficile toute tentative de généralisation de ces modèles.

En effet, la place des salariés et leurs rôles dans l’entreprise, dépendent de son organisation, et
ce type d’organisation est le plus souvent lié à l’activité de l’entreprise, dans un
environnement donné.

C’est donc bien la définition du métier et d’une certaine manière la stratégie de l’entreprise,
qui déterminent fondamentalement le type de G.R.H. qui sera mis en œuvre.

De manière classique, on peut avancer deux types d’organisations liées à l’environnement :

 Le type mécanique (bureaucratique et centralisé), où la place du salarié est proche du


modèle Taylorien-Fordien, est adapté à un environnement statique ;

 Le type organique (décentralisé), où l’employé dispose d’une plus grande autonomie


de décision et d’une capacité de communication plus élargie, serait adapté à un
environnement instable technologiquement ou commercialement.

D’autres auteurs, comme J. Woodward, avaient identifié trois principaux systèmes de


production : la production à l’unité ou en petite série à la commande, la production
manufacturière en grande série, la production en continue de type process.

 La production à l’unité, en petite série ou à la commande

Ce sont des structures organiques qui se caractérisent par une hiérarchie et des tâches peu
formalisées, des circuits de communication directs, de l’autonomie, une connaissance
partagée des enjeux de l’entreprise et un commandement incitatif.

Ce type de production peut être considéré comme flexible, les commandes sont irrégulières,
les produits fabriqués sont le plus souvent inédits et parfaitement adaptés à la demande du
client. Cette production nécessite une main d’œuvre qualifiée, détentrice d’un métier, d’un
savoir-faire rare.

L’organisation de la production permet une utilisation partielle des machines, qui nécessitent
des mises au point précises et adaptées à chaque nouvelle commande.
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La flexibilité des entreprises dans ce secteur d’activité repose davantage sur les RH que
sur les machines.

 La production manufacturière en grande série

C’est le secteur d’activité où l’on applique les principes du taylorisme, à savoir : parcellisation
et rationalisation des tâches, recours au chronomètre, limitation des besoins de formation,
salaire au rendement et à l’obéissance, recherche constante de gains de productivité.

Ce modèle répond cependant, dans des domaines d’activités relativement simples et à faible
valeur ajoutée, à des exigences de variété des produits et de recherche de productivité.

 La production en continue de type process

Ce système de production caractérise les entreprises capitalistes, il s’agit des grands sites
industriels de la pétrochimie, de la verrerie, de la sidérurgie, de la papeterie.

La chaîne de transformation ne pouvant être rompue, ces entreprises fonctionnent en continue


et la GRH y est assez singulière.

L’encadrement de premier niveau est limité et les relations entre les différents corps de
métiers sont le plus souvent conviviales.

C’est dans ces secteurs d’activités que l’on rencontre les compromis les plus étonnants, entre
des règles et des consignes extrêmement strictes d’un côté, et de l’autre, des improvisations,
des adaptations, voire même des transgressions de ces mêmes règles et procédures, compte
tenu de l’imprévisibilité des incidents, tant dans leur nature que dans leur condition
d’émergence.

Pour résumer les différentes conceptions de l’organisation, Scott avait proposé une grille
managériale sous deux grands axes :

• L’axe 1 : Système Fermé / Système Ouvert ;


• L’axe 2 : Système Rationnel / Système Naturel.
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Rationnel
1 3
Administration de la main d’œuvre : GRH :
Taylor ; Ford ; Fayol Chandler ; Drucker ; Lawrence ; Lorsch ;
Woodward
Fermé Ouvert
2 4
Relations Humaines : Développement Social :
Lewin ; Mayo ; Maslow ; Herzberg ; Mac Weick ; Ouchi ; March ; Peters et
Grégor Waterman ; Hofstede

Naturel

La grille de Scott

Les quatre quadrants de la grille de Scott permettent de placer, dans une perspective
historique, les différentes conceptions de l’organisation et du management.

 Le cadrant 1 (Fermé/Rationnel) : Rationalisation des tâches dans un univers clos et


déterminé / Organisation Générale et Universelle des entreprise ;

 Le cadrant 2 (Fermé/Naturel) : Le facteur humain est pris dans sa globalité (mains et


cerveau pour accomplir des tâches et des sentiments qui influencent son comportement
dans le travail) dans un système fermé. Il convient par conséquent de s’attacher à la
motivation des hommes à l’intérieur de ce système, qui est l’entreprise ;

 Le cadrant 3 (Ouvert/Rationnel) : Rationalisation de l’organisation en avenir incertain,


avec forte adaptation et réactivité à l’environnement jugé très incertain. Ce qui justifie
des restructurations radicales.

 Le cadrant 4 (Ouvert/Naturel) : La mobilisation de l’ensemble des RH grâce à la


réintroduction du facteur social, la recherche de l’adhésion du groupe aux valeurs de
l’entreprise et la prédominance de la notion de la culture d’entreprise, sans toutefois nier
l’existence d’une certaine contingence de l’environnement.

Dans les années 70, des auteurs, comme P–F. Drucker, avaient insisté sur la motivation du
salarié comme facteur d’incitation individuelle et collective, mais aussi sur l’intérêt du travail
et la responsabilisation des salariés.

Dans ce sens, P–F. DRUCKER, avait affirmé : « Que le travailleur n’a ni besoin de
félicitations, ni de blâmes pour savoir s’il travaille bien, il le sait » et il avait stipulé que la
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recherche des motivations individuelles passe forcément par ce qu’il avait appelé la
Direction Par Objectifs (DPO).

La DPO permet de fixer des objectifs à chaque responsable de sections ou de départements,


en lui laissant, dans les limites d’un budget déterminé, toute liberté de gestion pour les
atteindre. En fin de période ou d’exercice, on établit un bilan permettant d’attribuer des
récompenses ou des sanctions. Pour renforcer cette implication des salariés, O. Gélinier
avait proposé la Direction Participative Par Objectifs (DPPO) qui nécessite, quant à elle,
une véritable négociation entre la direction et les responsables de chantiers ou d’unités, lors
de la construction des objectifs.

Ces nouvelles formes d’organisations s’accompagnent d’un développement du management


participatif, dit « à la Japonaise ». L’objectif est d’obtenir par la concertation, l’adhésion du
groupe à un projet.

Cette implication du salarié repose sur l’adhésion de ce dernier à l’entreprise que l’on peut
considérer comme le moyen d’accomplissement de soi. Le management participatif devient
un des facteurs de motivation du personnel.

Les sociologues de l’organisation, comme M. Crozier et E. Freidberg, avaient développé le


concept d’analyse stratégique des organisations. Chacun des membres de l’organisation
construit sa propre stratégie afin d’atteindre ses objectifs personnels, ce qui tend à démontrer
la coexistence, dans l’organisation, de diverses rationalités de groupes et d’individus. Lorsque
des objectifs de profits sont fixés à chaque unité, la cohérence impérative de l’ensemble des
acteurs est rendue possible.

De manière sommaire on peut synthétiser l’évolution historique de la GRH avec le passage d’une
fonction personnel caractérisée par :

 une notion limitée, réductrice, voir même négative du champ social ;


 une productivité au sens de rendement physique (« Theory by doing ») ;
 une considération coût du personnel et donc une charge à minimiser ;
 une discipline importante obtenue par l’intervention de la ligne hiérarchique ;
 l’application du salaire au rendement et la cotation du poste (Ouvrier
interchangeable) ;
 La minimisation de la représentation collective et des droits sociaux considérés comme
des contraintes à combattre.
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à une fonction RH qui s’inscrit globalement dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise
définissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui devront être réalisé pour
parvenir à atteindre ces objectifs.

Mais en dehors de ce cadre global, la GRH s’est rendue plus complexes par les diverses
contraintes (évolution historique) qui pèsent sur les capacités de GRH :

 L’accélération du progrès technique : qui amène l’entreprise à adapter plus


régulièrement mais aussi plus rapidement les compétences et qualifications de
ses salariés pour intégrer ces progrès techniques qui sont à la base de la
compétitivité de
l’entreprise ;
 La complexité croissante des tâches dans l’entreprise : qui est liée à la fois à des
facteurs techniques qui requièrent sans cesse un accroissement du niveau moyen
des
qualifications, mais aussi par une réorganisation du travail qui élargit le champ
d’action des salariés (Toyotisme) et insiste de plus en plus sur la notion de «
qualité
totale » ;
 La recherche d’une plus grande flexibilité : qui s’applique aussi dans le domaine
de la
GRH à la fois dans son aspect quantitatif (flexibilité des horaires et des effectifs)
et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et plus grande implication
des salariés) ;
 Les évolutions du cadre réglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la
gestion des ressources humaines et limitent le champ d’action des entreprises
(complexité de plus en plus grande du cadre réglementaire). Ce cadre
réglementaire est définit entre autre par le contrat de travail, le règlement
intérieur et les conventions collectives. Crise de la régulation puisque l’espace
stratégique des firmes est transnational or les règles d’encadrement sont
nationales ;
 La prise en compte croissante des besoins des salariés : la vision taylorienne du
salarié motivé uniquement par le niveau de la rémunération obtenue est remise en
cause par les nouvelles écoles de pensée qui insistent de plus en plus sur les
aspects psychologiques de la gestion du personnel.
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L’entreprise a intérêt à s’intéresser à sa RH. Le personnel est non seulement un coût (dépense
ou charge à minimiser) mais aussi et surtout une ressource (investissement à optimiser). Le
rôle de la fonction RH est de développer l’employabilité des salariés.

La GRH est constituée de 4 notions :

Personnel coût Personnel revenu


Personnel ressource Personnel acteur

Les hommes et femmes qui constituent l’entreprise ont des ressources mais ne sont pas des
ressources (Les ressources humaines ne valent que si les personnes le veulent bien ; une
personne qui a les compétences mais qui ne s’engage pas n’apporte rien à l’entreprise). La
GRH permet alors de gérer cette ressource en lien avec les personnes salariées.

Il s’agit aujourd’hui d’avoir une approche contingente de la GRH avec ses défis et ses
politiques pratiques.

Défis :

- Mondialisation ;
- Incertitudes économiques ;
- Evolution règlementaire ;
- Défis sociaux ;
- Mutations technologiques ;
- Evolution démographique ;
- Contexte syndical.