La administración es la disciplina científica que tiene por objeto el estudio de

las organizaciones, constituyendo una sociotecnología 1 encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de
una organización, con el fin de tomar el máximo beneficio posible; este beneficio puede
ser social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el manejo de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas
propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa u organización
Otras definiciones de Administración (según varios autores) son los siguientes:

 La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
 La Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.2 (George R. Terry).
 La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado. (José A. Fernández Arenas).3
 La Administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
(Lourdes Münch Galindo y José García Martínez).

La administración como arte, técnica y ciencia

La Administración como arte

En la antigüedad se pensaba que la administración era un arte, pues existía
la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando
en cuenta que el arte se define como «El logro de los resultados mediante
la aplicación de las destrezas para alcanzar los objetivos deseados», por lo
que se dice que la administración es una de las artes más creativas porque
organiza y utiliza el talento humano.

Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia

administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir
del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores
en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar
es un arte, pero el término se utiliza con más propiedad para referirse al
conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.

La Administración como técnica

Porque utiliza procedimientos específicos derivados de su carácter
científico porque cumple con lo siguiente:

 Con el valor de utilidad porque se emplea para organizarse en relación a

objetivos que generan productos en las organizaciones.
 Porque se compone de un conjunto de reglas e instrumentos necesarios para
regular las relaciones entre los miembros y jerarquías de los organismos.
 Porque utiliza procedimientos cambiantes para volver dinámicos los procesos,
actualizándose con las innovaciones en recursos técnicos, materiales y humanos.
 Porque crea las normas e instrumentos que componen una técnica, de acuerdo a
las innovaciones y se abandonan los obsoletos.
 Porque tiene carácter esencialmente práctico de realización, retomando aspectos
interdisciplinarios de las ciencias.

La Administración como Ciencia

 Tiene un marco teórico definido, siendo desde mediados del siglo XVIII con la
Revolución Industrial que los estudios han sido sistemáticos.
 Porque ha respondido a necesidades sociales sobre organización.
 Porque ha respondido a necesidades prácticas cambiantes y actualizadas, las
cuales han traído como consecuencia el reforzamiento e innovación a teorías
iniciales.
 Porque se han utilizado a través de diferentes métodos con los cuales se han
alcanzado objetivos preestablecidos.
 Porque tales resultados han sido observables y experimentales. La
administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Es una ciencia táctica, que
tiene por objeto real las organizaciones.

¿Cuál es la importancia de la administración?

La importancia de la administración está en que imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales,
dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su
consigna constante.

Características de la administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la
 planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y
control. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede
decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo
de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto
a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un
pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
En una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
6. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho,
economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia
política.
7. Flexibilidad Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Diferencia entre
gerencia y
administración
Gerencia y administración parecieran ser lo mismo, pero hay algunas diferencias entre
los dos términos. Administración tiene que ver con la fijación de objetivos y políticas
cruciales de cualquier organización.  Sin embargo, lo que se entiende por gerencia  es el
acto o función de poner en práctica esas políticas y planes decididos por la
administración.

Administración es una función determinativa mientras que gerencia es una función

ejecutiva. Administración toma las decisiones importantes de una empresa y su
totalidad, mientras que gerencia toma decisiones que tiene un marco definido por la
administración.
Administración es el nivel más alto, mientras que gerencia es un nivel medio de
actividad. Si alguien quiere categorizar el estatus o posición de la administración, se
dará cuenta que consiste de propietarios que invierten el capital y que reciben las
ganancias de una organización. La gerencia consiste de un grupo de personas que
desarrollas sus habilidades especiales para lograr los objetivos de una organización.

Los administradores comúnmente se encuentran en organizaciones gubernamentales,

militares, religiosas y educacional. La gerencia se utiliza en empresas. Las decisiones de
una administración se regulan por la opinión pública, políticas gubernamentales,
factores religiosos y sociales mientras que las decisiones de gerencia se moldean
mediante valores, opiniones y creencias de los gerentes.

En la administración, las funciones de planeación y organización son los factores clave,

mientras que las preocupaciones de gerencia envuelven las funciones de motivación y
control. Cuando se refiere al tipo de habilidades requeridas por una administración, uno
necesita de cualidades administrativas en lugar de cualidades técnicas.

Regularmente la administración maneja los aspectos del negocio como las finanzas. Que
puede ser definido como el sistema eficiente de organización de personas y recursos
para que exitosamente persigan y alcancen las metas y objetivos que se tienen en
común. Quizá la administración es un arte y una ciencia. Esto es debido a que los
administradores son juzgados por su actuación. La administración debe incorporar en un
mismo aspecto el liderazgo y la visión.

La gerencia en realidad es una subdivisión de la administración, que tiene que ver con
las faces técnicas y diarias del funcionamiento de una organización.  Es diferente del
trabajo ejecutivo o estratégico. La gerencia lidia con los empleados. La administración
está por encima de gerencia y ejerce control sobre las finanzas y licencias de una
organización.

Aunque normalmente consideramos que los dos términos tienen la misma función,
vemos que en realidad son dos términos muy diferentes. Estas funciones son cruciales
en sus propias maneras para el crecimiento de una organización.

En resumen:

1. La gerencia es la función o acto de poner en práctica las políticas y planes

decididas por la Administración.
2. La administración tiene una función determinativa mientras que la gerencia es
ejecutiva.
3. La administración tomas las decisiones importantes de una empresa mientras
que gerencia tomas las decisiones dentro de un marco de referencia impuesto por la
administración.
4. Normalmente los administradores se encuentran en organizaciones
gubernamentales, militares, religiosas y educacionales. Por otra parte, la gerencia se
utiliza en empresas.
Qué es Gerencia?
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso
de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren
a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo…
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí
la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

Importancia de la
gerencia
 

En la actualidad, los mercados generan mayores demandas y

exigencias, por lo tanto es importante que las empresas tengan
niveles de jerarquización que les permita dirigir todas sus
actividades al cumplimiento de los objetivos, esto no sería posible si
no existiera un nivel donde su trabajo exclusivamente corresponda a
la toma de las decisiones, la definición de los lineamientos que se
deben seguir para el logro de los objetivos establecidos, y por sobre
todo la responsabilidad que asumen al pertenecer a dicho nivel.

De dicho nivel depende totalmente el éxito o el fracaso del negocio,

la capacidad que posee para dirigir a un grupo determinado de
personas y logre así el cumplimiento de los objetivos en un todo y
no individualmente, es el motivo por el que la existencia de una
gerencia es de vital importancia ya que permite planificar, organizar,
dirigir y controlar cada uno de los procesos y de las actividades que
se desarrollan dentro la empresa.
Cada una de las funciones y roles que desempeña la gerencia son
vitales para que las diferentes áreas e individuos que las conforman
coordinen de tal manera se pueda llegar a un mismo propósito y
objetivos.

Características de la Gerencia. 
La gerencia posee algunas características, las cuales debe aplicarlas un verdadero líder dentro
de su empresa.

 Las tareas.
 Las funciones.
 La responsabilidad.
 La actividad.
 La conducción.
 La dirección.
 La administración.
 La coordinación.

ROLES GERENCIALES
Los roles gerenciales es  básicamente las diferentes funciones o labores que debe realizar un
gerente para poder cumplir con los objetivos estipulados para su puesto  según  con lo
proyectado por la empresa.

Se definen como una serie de conductas que realizan los directivos de una organización, sin
importar el nivel, durante el desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de roles
gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro "The nature of managerial work" (La naturaleza
del trabajo directivo, 1973). Se identificaron 10 roles que podían ejercer los directivos de forma
individual o conjunta en una misma acción, y estos roles se clasificaron en 3 categorías: roles
interpersonales, informativos y decisorios.

Definiciones

1 Roles interpersonales:

 Representante o cabeza visible: Consiste en cumplir con unos deberes relacionados con
aspectos más sociales de la empresa. Este rol se representa, por ejemplo, cuando un directivo
actúa a un acto en nombre o representación de la empresa.

 Líder: Relacionado con el tipo de relación del directivo con sus subordinados y su
capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecución de objetivos.

 Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de la empresa,
en función del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente, estos vínculos laterales son
 más fuera de la empresa cuando se trata de niveles directivos altos, mientras que si hablamos
de niveles más operativos, la red de contactos suelen incluir directivos de otras unidades de la
organización.

2 Roles informativos:

 Monitor: Relacionado con las búsqueda y obtención continua de información que nos pueda
tener algún tipo de utilidad en un momento presente o futuro.

 Difusor: Una vez obtenida información, se transmite al resto de niveles directos de nivel
inferior para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todos los directivos y
personal de la organización.

 Portavoz: La transmisión de información se realiza de forma "pública", generalmente al

exterior de la organización.

3 Roles decisorios:

 Emprendedor: Referido a la búsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas que

promueva el cambio o la orientación a nuevos escenarios.

 Gestor de problemas o árbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los niveles de

la organización entre personas o departamentos, el directivo los resuelve.

 Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribución de los recursos tangibles de la

organización (humanos, técnicos, financieros) para obtener unos objetivos determinados.

 Negociador: Relacionado con la posición del directivo a la hora de negociar soluciones ante
un determinado problema con otra parte.

No todos los directivos ejercen los roles descritos ni la intensidad con que las ejerce va a ser la
misma. Eso va a depender del tipo de organización, del lugar o puesto que ocupen en la jerarquía,
del grado de autonomía y libertad para tomar decisiones dentro de la organización o de la naturaleza
del trabajo que realice o supervise y dirija.
TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

Frederick Taylor, es más conocido por el enfoque de una vía, para

completar una tarea. La teoría clásica evolucionó a partir de este
pensamiento. La teoría de la administración científica de Taylor (o
taylorismo)  se enfoca en la gestión del trabajo y los trabajadores.
Taylor publicó en 1911 las conclusiones sobre sus estudios en un libro
llamado: “Principios del management científico”. Elaboró una teoría
científica sobre la base de estudios sobre movimiento y tiempo que
incrementan la eficiencia de un proceso. Se llama teoría científica, por
el intento de Taylor de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para lograra una gran eficiencia
industrial. Cuando surgió esta teoría en Estados Unidos, en plena
Revolución Industrial, había poca mano de obra fabril y por ello
necesitaban aumentar la productividad elevando la eficiencia de los
trabajadores existentes. Su teoría se conoció como taylorismo y fue
clave para la organización industrial durante todo el siglo XX.
La teoría de la administración científica de Taylor, consiste en cuatro
principios:

1. Planeación: Reemplazar los métodos informales de trabajo, la

improvisación por métodos basados en procedimientos
científicos.
2. Preparación: Seleccionar, entrenar, y desarrollar a cada
trabajador de acuerdo al método planificado. Se debe preparar las
máquinas y los equipos de producción así como la distribución
física y la disposición racional de las herramientas y los
materiales.
3. Control: Se debe controlar el trabajo para asegurar que se
ejecute de acuerdo a las políticas y normas establecidas y según
el plan previsto. Se debe proveer de instrucciones y supervisión
detallada, sobre el desempeño de las tareas.
 4. Ejecución: Dividir el trabajo en lo posible de manera igual entre
mandos y trabajadores para que los mandos apliquen principios
del management científico para planificar el trabajo y el
desempeño de las tareas de los trabajadores.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal
manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por
desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de
herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida)
en función del tiempo de producción estimado, salario que debía
actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La
tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres,
pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos
de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y
empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Teoría clásica de Henri Fayol

Henri Fayol fue un industrial e ingeniero francés quien prefería aplicar
los principios del management más que el trato personal con los
trabajadores. De los teóricos de la administración, Fayol, fue el primero
en identificar al management como un proceso continuo de
evaluación. Ponía foco en la estructura y en las funciones que debía
tener una organización para lograr la eficiencia.  Henri Fayol expuso
ampliamente esta teoría en su libro: ‘Administration Industrielle et
Génerale’ publicado por primera vez en 1916.

Propone una evaluación crítica a través de :

1. Un enfoque simplificado de la organización formal. La aplicación

de los principios hace que la organización alcance la efiencia
máxima.
2. Ausencia de trabajaos experimentales. Fundamenta sus
conceptos en la observación y el sentido común, pero falta
comprobación científica de sus afirmaciones.
3. Ultraracionalismo en la concepción de la administración. Ve la
eficiencia desde un punto de vista técnico exclusivamente como
el fin de las organizaciones.
 4. Teoría de la máquina. Se visualiza a la organización con un
comportamiento mecánico.
5. Enfoque incompleto de la organización. Se preocupa por
la organización formal y no por la informal.
6. Enfoque de organización como un sistema cerrado.
Organización como sistema de pocas variables conocidas y
previsibles.
Fayol dfefine el acto de administrar como (las primeras corresponden
a los niveles jerárquicos más elevados mientras que las últimas a los
más bajos) :

1. Planificar: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción

2. Organizar: Construir las estructuras material y social de la
empresa
3. Dirigir/Mandar:  Guiar y orientar al personal
4. Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas
Para Fayol la admninistración es un todo y un conjunto de procesos
del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y
limitada ya que se refiere a estructura y forma. Además Fayol
reconoce catorce principios que deben guiar el management de las
organizaciones.

Los 14 principios de la administración de Fayol son:

1. Divisón del trabajo: Mejora la eficiencia a través de una
reducción del desperdicio, aumenta los resultados, y una
simplificación del entrenamiento para el puesto.
2. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho de dar
órdenes a otros y el poder de que otros obedezcan. La
responsabilidad es la obligación de cumplir con tareas o deberes
asignados.
3. Disciplina: Respeto a las reglas que gobiernan la organización
4. Unidad del Mando. Un empleado debe recibir órdenes de un
superior solamente
5. Unidad de Dirección: Agrupar tareas similares que son dirigidas
a un objetivo en particular por un solo manager
 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general.
Los intereses de los indoviduos y de los grupos no deben
anteponerse alos intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración del personal: El pago debe ser justo y
satisfactorio para empleados
8. Centralización: Los mandos  retienen la responsabilidad final
mientras que los subordinados mantienen la resposabilidad
suficiente para alcanzar sus metas.
9. Cadena de mando: La cadena de mando va desde la autoridad
más alta hasta la más baja.
10. Orden: La gente y los insumos deben estar en el lugar justo en el
momento justo.
11. Equidad: Los mandos deben tratar a los empleados con equidad
y justamente.
12. Estabilidad de las funciones del personal: Las prácticas de
mando que alientan los compromisos de largo plazo de los
empleados, crean una fuerza laboral estable y por consiguiente
una organización exitosa.
13. Iniciativa: Los empleados deben ser alentados a desarrollar y
llevar adelante programas de mejoras.
14. Espíritu de cuerpo: Los mandos deben fomentar y mantener el
trabajo en equipo, el espíritu de equipo, y un sentido de unidad
entre los empleados.

Teoría de la burocracia de Weber

Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio
sistemático sobre la burocracia. Sus observaciones del
desarrollo de la burocracia y la formación de las
condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía
monetaria, la aparición del sistema capitalista, la revolución
industrial, y la ética protestante, son referencias del tema.
Con su teoría de la dominación burocrática, trata de
establecer las condiciones en las que la persona que
detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que
los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a
 él. No es suficiente con la legitimación del poder, es preciso
un cierto grado de organización administrativa que permita
el ejercicio del poder.
Weber
La teoría de la burocracia de Weber distingue 3
principios de legitimación que permiten distinguir los
tipos de dominación:
1. Dominación carismática: justificada por las
características del líder y aceptada por los súbditos en
función de su fe y en la que, en caso de surgir una
organización administrativa, lo que resulta inestable e
indeterminada.
2. Dominación tradicional: legitima el poder del jefe en
el pasado y el estatus heredado y suscita organizaciones
administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las
cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están
fuertemente vinculados a él.
3. Dominación legal: se asienta en la ley como principio
legitimador en función de su racionalidad y es
independiente del líder o jefe que las haga cumplir.
La burocratización significa prevalencia creciente de un tipo
racional y formal de organización. "Administración
burocrática" significa ejercicio del control basado en el
conocimiento (competencia técnica), rasgo que es lo que la
hace específicamente racional.
Teoría de la burocracia:
características
Según Weber, la burocracia debe presentar las siguientes
características o rasgos principales:
Carácter legal de normas y reglamentos
La burocracia es una organización compuesta por una serie
de normas y reglamentos, los cuales se establecen por
escrito. Se basa en una legislación propia en la que se
define y pauta cuál será el funcionamiento y cómo se
llevará a cabo la administración y organización burocrática.
Estas normas y reglamentos son muy detallados, precisos
y racionales, pues deben ser coherentes con los objetivos
iniciales.
Jerarquía de la autoridad
Las normas legales se establecen por su racionalidad y el
cuerpo legal está compuesto por un sistema consistente de
reglas abstractas establecidas intencionalmente; la persona
que desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas
funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones están
delimitadas y por la razón de su cargo, detenta el poder; la
persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto
miembro de ese grupo únicamente obedece a "la ley" a los
preceptos legales, no a las voluntades individuales de los
jefes.
Máxima división del trabajo
La organización burocrática se caracteriza por estar
compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas que
determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos
de acuerdo con los siguientes principios: delimitación de las
obligaciones a cumplir por cada cargo en función de la
división del trabajo; provisión de la autoridad necesaria
para el desempeño y el cumplimiento de esas obligaciones;
delimitación de las condiciones y los medios coercitivos
para el ejercicio de esa autoridad. La organización de los
cargos sigue el principio jerárquico de modo que cada
cargo está bajo el control y supervisión de un superior, y
cada funcionario es responsable ante su superior de sus
decisiones y acciones y de las de sus subordinados.
Determinación de reglas
La conducta de los funcionarios está regida por un sistema
coherente de reglas técnicas y normas de tipo general y
consiste en la aplicación de esas reglas a cada caso y
situación concreta.
Profesionalización y racionalidad
Se requiere una especialización y una preparación
cualificada y su selección se realizará de acuerdo con este
tipo de criterios. Se considera el empleo como una carrera
que se desarrolla de acuerdo con un sistema de
promociones establecido en función de la antigüedad o la
capacidad y conocimientos técnicos. Se trata de una
adjudicación de los puestos y cargos por razones de
competencia y no por preferencias personales o
nepotismos.
Impersonalidad
Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se
formularán y registrarán por escrito y el funcionario ideal
cumple su tarea con un espíritu de formalidad impersonal.
Según Weber, desde un punto de vista técnico la
experiencia demostraría en forma universal que la
organización administrativa de tipo burocrático puro es
capaz de proporcionar el más alto grado de eficacia. El
aparato burocrático desarrollado es exactamente lo mismo
que la máquina respecto de las formas no mecánicas de
producción. La precisión, rapidez, univocidad, la oficialidad,
la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa
subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos
y personales son mayores en una administración
severamente burocrática y especialmente monocrática,
servida por funcionarios especializados.

Burocracia ideal de Weber

Weber trató de formular un tipo ideal de administración
burocrática. No es un modelo empírico del funcionamiento
burocrático, ni es resultado de un promedio de las
características de todas las burocracias existentes. Se trata
de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos
burocráticos más característicos de todas las
organizaciones conocidas y cuya nota esencial es la
racionalidad y eficiencia.
 Críticas a la burocracia ideal de Weber
Han surgido críticas al concepto de burocracia weberiano y
a la utilidad del tipo ideal. Unas dirigidas a señalar las
insuficiencias de un concepto que no tenía en cuenta los
aspectos empíricos de las organizaciones concretas y
olvidaba las dimensiones no racionales de la misma; otras
ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo
ideal establecido por Weber señalando que una
organización concreta que reuniera todas las
características en él establecidas no tendría que hallarse
necesariamente situado en el máximo de eficiencia, porque
los factores que determinan esta no pueden establecerse
en abstracto.
Críticas que han puesto de manifiesto las diferencias
disfuncionales que surgen a partir del modelo de
organización burocrática establecido por Weber.
Este artículo es meramente informativo, en Psicología-
Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni
recomendar un tratamiento. Te invitamos a acudir a un
psicólogo para que trate tu caso en particular.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.

La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología y el

método de trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del administrador.
Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país
democrático como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron
como un medio sofisticado de explotación laboral a favor de los recursos patronales.

A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para

contrarrestar a la deshumanización del trabajo.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
 Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas
fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias
humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de

kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo,
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más
directa, contribuyeron a su concepción.

 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios
para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal
cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la
decisión de cuando deberían parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo
surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la

Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la
crisis de 1929.

La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una

política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su
departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que
realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una
empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en
aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en idénticas

condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de
control con intensidad constante. Pretendiéndose averiguar que efecto producía la
iluminación en el rendimiento de los obreros. No se encontró una relación entre las
variables.
Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor
psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones personales,
se creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la iluminación
aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de
los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del
factor psicológico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la
verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de recesos,
aspectos básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS)

Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis

jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían
eran idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y
con un aparato para contar la producción de cada empleada. La producción del grupo
experimental se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando en las mismas
condiciones.

El grupo experimental tenia un supervisor común, al igual que el de control, pero además
contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose
de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el observador fue
auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento.

A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los objetivos de

esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias.

 Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que lo
supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400
unidades semanales por joven), este se comparo con los demás periodos. Este periodo duro
2 semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con

el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso
duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes (un grupo
pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8
semanas y aumento la producción.

 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos
de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de
producción.

 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la
producción.
  Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la
producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de
trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la mañana otro

por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar
hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción

permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento
considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía

subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este ultimo
y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y la semana
alcanzaron un índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo
experimental).

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio
hasta el periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones
físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores
correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:

 Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar con mas libertad y
menos ansiedad.

 El ambiente amistoso permitía conversar.

 No había temor al supervisor.

 El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.

 El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartándose del interés inicial de
buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la
supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los
factores que determinarían las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos
de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de
entrevistas, el cual comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que
recibían, e igualmente alguna sugerencia.

El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron
alentadores, la empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929
para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados (mas de 40,000) anualmente.

Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización informal de los
obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos.

 Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por
considerarlos saboteadores.

 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción.

 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.

 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores

inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser
leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de
conflicto. Para estudiar ese fenómeno, se desarrollo una cuata fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de

la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron a trabajar a una
sala especial donde había un observador; fuera de esta una persona entrevistaba
esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a
mayo de 1932, y pretendía conocer las organizaciones informales de los obreros.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora y un

salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo
podían ser elevados si aumentaba la producción total.

El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de

artimañas:

 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de
trabajo.
  Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día se acreditaba a
otro día en que hubiese déficit.

 Solicitaban pago por exceso de producción.

Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y

solidaridad grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo desarrollo para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la

influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para
cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de

producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad
social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota
de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante
cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el
respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por
normas y estándares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos.

Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no
económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los
planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron

en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización
social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante
los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones
humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales

y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez
recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo
no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema
(definida por la teoría clásica) no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio
que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilización

industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.

ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas:

 Humanos

 Sociales

 Políticos

Derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la

tecnología.

Mayo destaca la eficiencia material aumento en los últimos 2001 años mientras que la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.

Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al

azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso
humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación

humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional,
sino que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se
basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.

 La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de comprender y de

comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compañía de
“ ser reconocida” de acceder a una comunicación adecuada.

Mayo esta en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica
del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por
producir al máximo posible sus condiciones físicas se lo permiten para obtener una
remuneración mas elevada.

La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,

como la familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la fabrica surge
como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la
comprensión y la seguridad emocional que los individuos.

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas
de a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada mediante la
intervención estatal, nos dice que los métodos de la democracia lejos de proporcionar los
medios de la solución del problema causan mas conflicto y no los resuelven.

Todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana y mucho menos a

los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:

 Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales

 Los objetivos personales de los trabajadores

Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupación exclusiva

para lograr la eficiencia agobia al trabajador.

Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social.

El conflicto es la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el bienestar.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teoría de las relaciones

humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Según ellos:

La organización industrial esta conformada por una organización técnica y una

organización humana la cual tiene como base los individuos cada uno evalúa el ambiente
en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de
las interacciones humanas durante la vida. La organización humana de una fabrica es mas
que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de
esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la
fabrica.

Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y

expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento
“bueno o mala” y el nivel social “superior”o “inferior”.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal,

son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce
modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen
en equilibrio.
La colaboración humana esta determinada por la organización informal mas que por
organización formal. Es estrictamente social no lógico, tomado por tradiciones,
expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de
lógica sino de psicología.

Así, los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones
materiales y económicas

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS

VARIABLES

TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA CLASICA
HUMANAS
 Estudia la organización como una  Estudia la organización como
maquina. grupos de personas.

 Hace énfasis en las tareas o en la

 Hace énfasis en las personas.
tecnología.

 Se inspira en sistemas de  Se inspira en sistemas de

ingeniería. psicología.

 Autoridad centralizada.  Delegación plena de autoridad.

 Líneas claras de autoridad.  Autonomía del trabajador.

 Especialización y competencia
 Confianza y apertura.
técnica.

 Énfasis en las relaciones humanas

 Acentuada división del trabajo.
entre los empleados.

 Confianza en reglas y
 Confianza en las personas.
reglamentos.

 Clara separación entre línea y

 Dinámica grupal e interpersonal.
staff.

CONCLUSION

Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al increíble

experimento en Hawthorne.
El experimento de Hawthorne marcó, el surgimiento de una nueva teoría administrativa
basada en valores humanísticos, las conclusiones iniciales del experimento Hawthorne
introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: la
integración y el comportamiento social.

Dentro de este enfoque humanístico se abre un marco mayor de los investigadores: la

propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su
supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las
ganancias previstas. En consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a
la cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al
interior de la empresa (objetivos de la organización contra los objetivos individuales de los
participantes).Siendo indispensable conciliar un equilibrio en organización industrial: en la
función económica y social.