chp3 Les Choix Strate Ugiques A

Stratégie
d’entreprise Chapitre 3

Chapitre 3 : Les choix stratégiques

I) Les stratégies génériques
Définition d’une stratégie générique : ce sont des approches qui permettent d’établir un
avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.
Le postulat : une organisation construit son avantage concurrentiel en proposant à ses
clients ce qu’ils demandent de manière plus efficace que ses concurrents et selon une
approche difficilement imitable.
Il existe deux grandes options :
-‐ On propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais à un prix
inférieur.
-‐ On propose une offre différente qu’elle soit supérieure mais plus couteuse ou
inférieure et moins chère.
L’horloge stratégique :

-‐ 1 : Epuration : risque de se limiter à un segment spécifique.
-‐ 2 : Prix : risque de guerre des prix et de faibles marges. Nécessite d’avoir les coûts les
plus bas.
-‐ 3 : Hybride : stratégie de prix évoluant vers la différenciation.
-‐ 4 : Sophistication sans surprix : surcroit de valeur perçue par le client permettant de
conquérir des parts de marché.
-‐ 5 : Sophistication avec sur prix : surcroit de valeur perçue par le client permettant de
pratiquer un surprix
-‐ 6, 7, 8 : Stratégies vouées à l’échec : risque de perte de part de marché.

LA ROCCA Pauline – GEA2/GCF – 2014/2015 1

Stratégie d’entreprise Chapitre 3

A) La domination par les coûts
Objectif : obtenir un cout unitaire plus faible que ceux des concurrents.
Ainsi, l’entreprise peut choisir :
-‐ Fixer des prix de vente plus faibles que ceux des concurrents.
-‐ Fixer des prix de vente équivalents ce qui lui permet d’obtenir une marge unitaire
plus importante.
Sources de domination des couts :
-‐ Effets d’expériences.
-‐ Economies d’échelles.
Impératifs :
-‐ Vérifier le lien entre la hausse de la production cumulée et la baisse du cout unitaire.
-‐ Vérifier le lien entre la part de marché et la rentabilité.

Quels sont les conditions de réussite, les avantages et les risques d’une stratégie par la
domination des couts ?
-‐ Conditions de réussite
o Forte sensibilité des clients aux prix bas car si ce n’est pas le cas, une telle
stratégie ne permettra pas de conquérir le nombre de suffisant de clients.
o Volume de ventes élevé. Dans le cas contraire, l’obtention et le maintien de
couts bas sont très difficiles.
o Parfaite visibilité des couts de la chaine de valeur. Si tel n’est pas le cas,
l’entreprise n’est pas en mesure d’identifier les activités pour lesquelles elle
doit progresser en priorité pour maintenir son avance.
o Course constant à la baisse des couts afin de conserver son avance face aux
concurrents qui eux aussi vont progresser en matière de réduction des couts.
-‐ Les risques
o Existence d’un seuil de réduction des couts car certains couts ne peuvent pas
être réduits.
o Risques de standardisation de l’offre. Tout le monde va proposer la même
offre ce qui va freiner l’adaptation aux nouvelles exigences.
o Risque de guerre des prix entre les différents concurrents qui se traduit par
une diminution des marges et qui peut conduire à la disparition des
entreprises les moins performantes.
o Développement de nouvelles technologies qui vont annuler l’effet
d’expérience et qui va avoir un impact sur les volumes.
-‐ Les avantages
o Maitriser la menace des produits de substitution.
o Neutraliser le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.
o Développer une barrière à l’entrée car la contrainte du nombre de clients
peut s’avérer dissuasive pour les entrants potentiels.
o Evincer les acteurs les moins efficients en cas de guerre des prix.



B) La différenciation
La différenciation consiste à proposer à l’ensemble du marché, une offre originale par
rapport à celle de ses concurrents. Lorsque des critères, comme le prestige, la qualité et
l’innovation etc. sont valorisés, les clients ont tendance à accepter un surprix.
Deux types de différenciation existent :
-‐ Liée à des caractères tangibles comme le produit.
-‐ Jouer sur des caractères intangibles comme la notoriété, l’image de marque ou la
réputation.
Les différentes sources de la différenciation :
-‐ Les économies d’échelles
-‐ L’apprentissage grâce à l’accumulation d’expérience etc.
-‐ Le calendrier

Quels sont les conditions de réussite, les avantages et les risques d’une stratégie par la
différenciation ?
-‐ Les conditions de réussite
o Forte sensibilité des clients au produit et faible sensibilité au prix
o Possibilité de différencier le produit
o Suivre les attentes des clients afin que cette spécificité soit durable
o Identifier les éléments de l’offre valorisés par les clients au point d’accepter
un surprix
o Proposer une communication efficace : sur la différence du produit
o Conserver l’avance face aux concurrents
-‐ Les risques
o Existence d’un seuil de différenciation lié au niveau maximal de prix que le
client est prêt à payer pour acquérir un produit
o Augmentation des coûts liée à cette différenciation
o Mauvaise évaluation des attentes des clients au niveau des produits
o Difficulté d’anticiper ce que le client est prêt à payer
-‐ Les avantages
o Contrôler les menaces des produits de substitutions
o Neutraliser le pouvoir de négociation des clients
o Développer des barrières à l’entrée : l’acquisition des ressources et de
développement des capacités prend du temps
o Eviter la concurrence frontale sur les prix et sur la conquête des parts de
marché.

C) La focalisation
Elle consiste à sélectionner un segment unique et à élaborer une offre particulièrement
adaptée aux clients visés.
Objectif : obtenir un avantage concurrentiel dans un segment particulier et non à l’ensemble
du marché (différent des deux premières stratégies).
Deux formes :
-‐ Recherche d’un avantage basé sur les coûts
-‐ Différenciation



Exemple de Jet Tours : pionnier
Son offre :
-‐ Concept de beau voyage
-‐ Découverte d’un pays
-‐ Enrichissement au niveau de la connaissance
Jet Tours ce n’est pas seulement un voyage mais c’est une proposition d’une offre plus organisée et
plus sophistiquée.

Les conditions de réussite :
-‐ Existence de segments spécifiques
-‐ Taille du segment suffisant
-‐ Croissance significative du segment
-‐ Suivre les évolutions du segment

II) Le développement stratégique : la conquête de nouveaux marchés
Ce sont des orientations par lesquelles l’entreprise s’accroît ou maintient son chiffre
d’affaires et ses résultats. Cela concerne les choix relatifs aux systèmes d’offres de
l’organisation, aux zones géographiques et aux segments des clients auxquels elle
s’intéresse.

A) La diversification
Objectifs : proposer de nouveaux produits à de nouveaux clients et/ou zones géographiques.
Deux options :
-‐ Développer des activités qui ont des points en communs avec celles existantes.
-‐ Opter pour des nouvelles activités sans lien avec celles existantes

Exemple d’Orange : transformation stratégique majeure
Orange est présent : au cinéma, séries télé, la retransmission des matchs de foot.
Autant de contenus qu’il propose à ses clients sur Internet, téléphone mobile ou grâce à la télévision.

Facteurs de condition de réussite :
-‐ Saturation de la demande et une baisse des profits au sein de l’activité historique qui
incite l’entreprise à se développer dans d’autres secteurs.
-‐ Forte concurrence du secteur qui encourage l’entreprise à intégrer des secteurs
moins compétitifs et moins risqués
-‐ Détention de ressources rares qu’elle peut exploiter dans un autre secteur.
-‐ Volonté des dirigeants d’accroitre leurs entreprises

Les avantages :
-‐ Augmentation de la rentabilité
-‐ Accroitre le pouvoir du marché car l’augmentation de la taille de l’entreprise permet
d’obtenir des conditions avantageuses auprès des clients et des fournisseurs.
-‐ Augmentation de la taille de l’entreprise
-‐ Améliorer les profits (synergies)


Les limites :
-‐ Affaiblissement de la compétitivité du cœur de métier par la dispersion des
ressources dans plusieurs activités.
-‐ Complexité organisationnelle
-‐ Surestimation des synergies attendues de la diversification.

B) La croissance interne
Pour une entreprise, il s’agit d’assurer son développement à partir des ressources et
capacités disponibles.
Pas d’intervention d’une autre organisation.
Par exemple, Google investit 20% de son chiffre d’affaires en recherche et développement pour :
-‐ Stimuler l’innovation
-‐ Et proposer des nouveaux services : gmail, google scholar, etc

Quatre manières de réaliser une croissance interne :
-‐ Confortement : il s’agit de développer un procédé technologique innovant afin
d’améliorer la productivité de l’entreprise.
Exemple : Areva envisage d’implanter 20 usines pour renforcer ses positions sur les marchés
émergents.
-‐ Conquête de marchés : s’implanter sur de nouvelles zones géographiques avec ses
propres ressources et compétences.
Exemple : Carrefour s’installe à l’étranger en envoyant du personnel français pour assurer la
formation des salariés locaux.
-‐ Renouvellement et extension de l’offre : entreprise qui a un produit qui souhaite le
renouveler ou l’étendre.
Exemple : Bouygues Télécom se lance dans l’ADSL en créant la Bbox destinée en priorité à ses
abonnés.
-‐ Diversification : elle peut se manifester par le référencement de nouveaux
fournisseurs, la création d’une nouvelle filiale etc.
Exemple : Nestlé ouvre des points de vente pour soutenir le lancement de Nespresso.

C) La croissance externe
Accéder aux ressources et capacités d’une autre organisation.
Il s’agit de l’acquisition de sociétés concurrente ou complémentaires qui augmentent le
volume d’activité de l’entreprise.
Types de croissance externes :
-‐ Acquisition : rachat d’une entreprise par une autre
-‐ Fusion : décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur
possession.
Les fusions/acquisitions : les intérêts pour les entreprises
-‐ S’adapter à un environnement changeant
-‐ Maintenir une position concurrentielle
-‐ Si un nouvel entrant choisit d’absorber un concurrent d’jà établi, le risque de riposte
est réduit
-‐ Exploiter des capacités stratégiques : augmenter les capacités de recherche et
développement ou de marketing
-‐ Réduction des coûts : fusionner des services, économies d’échelle.


Limites de la croissance externe :
-‐ Nécessite des capitaux élevés
-‐ Fragilise la situation financière de l’entreprise
-‐ Difficultés d’intégration
-‐ Processus long et couteux
-‐ Attention aux conflits d’intérêts

Mini étude de cas : intérêts et danger de la diversification
Questions :
1. Quelles sont les possibilités d’avenir pour une telle entreprise ? Pour quelles raisons ?
Quels types de diversification ?
2. Quels en seraient les avantages et les inconvénients ?
3. Quelle solution vous paraît envisageable ?

Réponses :

1. Cette entreprise s’est développée depuis le début par la diversification :
-‐ Produit : élargissement de la gamme
-‐ Marché : modèles pour les skippers et les planchistes

Nouvelle idée de Guy COTTEN : viser le marché de la sécurité en mer. Ces produits
s’inscriront soit :
-‐ Dans le cadre d’une diversification marché si nouvelle cible d’utilisateurs (les enfants
qui débutent)
-‐ Dans el cadre d’une diversification produit si les cibles sont les mêmes mais les
produits différents
-‐ Ou bien une diversification totale alliant les deux
L’entreprise peut également choisir de nouer des partenariats :
-‐ Développer des produits annexes
-‐ Assurer une production plus importante de nouveaux produits

2. Avantages de la diversification produit :
-‐ Elargissement de la gamme
-‐ Economies dans la production
-‐ Aide pour le réseau commercial
-‐ Développement de l’image de l’entreprise
Inconvénients de la diversification produit :
-‐ Besoin de financement des stocks plus élevé
-‐ Difficultés de coordination
-‐ Risque de cannibalisation des produits

Avantages de la diversification marché :
-‐ Elargissement du portefeuille et diminution du risque
-‐ Bénéfices dus à l’apprentissage : baisse des couts
Inconvénients de la diversification marché :
-‐ Augmentation des frais commerciaux pour conquérir de nouveaux marchés
-‐ Moindre connaissance des nouveaux marchés et augmentation du risque



Avantage de la diversification totale :
-‐ Equilibrage du portefeuille d’activités et réduction du risque global
Inconvénients de la diversification totale :
-‐ Gestion complexe, surtout pour une PME
-‐ Gains de synergies faibles
-‐ Besoins de financement importants

3. Si on revient à l’origine et à la mission de l’entreprise : PME familiale qui a toujours
été indépendante et qui souhaite le rester. Les différenciations produit ou marché
correspondent le mieux aux atouts et compétences de l’entreprise, à sa taille et à sa
vocation. La diversification totale est risquée et pourrait entacher la pérennité de
l’entreprise.


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