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UNIVERCITE HASSAN II DE CASABLANCA

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES


MOHAMMEDIA

LA MOTIVATION DU PERSONNEL

Réalisé par :

 FERNANDES TELES NETO AURE EDEM


 ABDEL GHADER OUMAR M'HAYHAM
 NTSAME MBA DORINE MANETTE

ANNEE : 2015/2016

MASTER : ACG
Sommaire
INTRODUCTION.................................................................................................3
I – LES CONCEPTIONS DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL ET SES
CARACTERISTIQUES........................................................................................4
1 –Les conceptions.............................................................................................4
2- Les caractéristiques.......................................................................................4
II- LES THEORIES DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL........................5
1- De l’homme économique à l’homme affectif :..............................................5
2- De l’homme affectif à l’homme impliqué :.................................................11
III- LES DIFFERENTS TYPES DE MOTIVATION DU PERSONNEL.........12
1- La motivation individuelle et la motivation collective :..............................12
2- Les autres typologies de motivation :..........................................................12
IV- LA MOTIVATION PAR LES METHODES DE MANAGEMENT...........14
1- Une communication claire et transparente :................................................14
2- La reconnaissance :......................................................................................15
V- LES FACTEURS DE MOTIVATIONS :......................................................16
1-Le facteur économique..................................................................................16
2- Le facteur humain........................................................................................17
VI- LES POLITIQUES DE MOTIVATION......................................................19
1- La participation à la gestion........................................................................19
2- La participation aux résultats et au capital...................................................19
VII- LES AVANTAGES ET LES LIMITES DES MESURES DESTINEES A
MOTIVE LE PERSONNEL...............................................................................22
1- Pour l’entreprise :.......................................................................................22
2- Pour le salarié :...........................................................................................22
CONCLUSION...................................................................................................23
BIBLIOGRAPHIE..............................................................................................24
INTRODUCTION

A partir des années 30 de nouvelles théories se sont intéressées aux


comportements et aux motivations de l homme au travail. De nos jours, aucune
entreprise ne peut exister sans les hommes et les femmes qui y travaillent. En
effet, la tache principale de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs
une productivité et une qualité de travail maximale à l heure ou les entreprises
se trouvent dans une situation d hyper concurrence et ou les termes
rentabilité, profil et économie d échelles sont devenu des préoccupations
majeures dans toutes organisation. Ce qui suppose bien évidemment des
compétences adéquats, une organisation optimale mais avant tout la
motivation de tous. Cependant, la motivation n’est pas un simple trait de
personnalité qui serait indépendant de ce contexte. Ce n est pas non plus la
conséquence quasi-automatique d une bonne manière de diriger ceux qui
travaillent ou d une structure organisationnelles adéquate, c est la résultante
complexe de contraintes économiques, technologiques et culturelles au sens le
plus large et leur interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des
individus. Aussi, la motivation n’est pas un état stable, mais un processus
toujours remis en question, ce qui nous emmène à nous poser les questions :
Quelles sont les différents moyens de motiver continuellement le personnel ?
Ya-t-il des règles à respecter pour rendre efficace le management des
personnes? En fin, la motivation du personnel permet-elle à l entreprise de
réaliser un meilleur rendement? Les réponses a ces questions feront au travers
d une série d analyse des théories de la motivation du personnel, puis les
différents types de motivation, ensuite des facteurs de motivation et en fin son
apport dans l entreprise.
I – LES CONCEPTIONS DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL
ET SES CARACTERISTIQUES

1 –Les conceptions
La motivation du personnel est une notion complexe à expliquer car son usage
est fréquent et est utilisée dans divers domaine.

En effet, la motivation peut être définit comme l’ensemble des facteurs


déterminant l’action et le comportement d’un individu pour atteindre un
objectif ou réaliser une activité. C’est la combinaison de l’ensemble des raisons
consciente ou non, collective et individuelle qui incitent l’individu à agir au sein
d’une équipe. C’est l’un des enjeux de la fonction managérial.

Aussi, dans le cadre de l’entreprise, la motivation d’après Louis BERGERON est


une force intérieure poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs, tel
qu’il les perçoit. Il s’agit donc d une optimisation de l’effort vers un but précis
et non d’une simple dépense d’énergie.

La motivation du personnel peut donc être définit comme le gout que le salarié
a à faire son travail, la mesure avec laquelle il s’implique, la persévérance et la
continuité de l’effort qu’il consent.

2- Les caractéristiques
Selon une étude sur la motivation, les employeurs et les salariés n’ont pas la
même perception sur la manière de motiver les personnes.

Dans son dernier livre la vérité sur ce qui nous motive, Daniel H PINK nous
explique qu’il existe trois éléments essentiels de motivation ; l’autonomie, la
maitrise et la finalité. Bien sur les primes ou autres récompenses peuvent
fonctionner mais elles n’ont pas le même résultat ou leur champ d’application
est plus restreint comme celui de taches routinières.

- L’autonomie : c’est le désir de diriger sa vie propre vie. Dans le cadre de


l’entreprise cela revient a être responsable de son activité ; ne pas être
surveiller en permanence.
- La maitrise : c’est le besoin de progresser dans un domaine important.
- La finalité : c’est le fait de travailler pour un objectif plus grand que notre
personne.
II- LES THEORIES DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL

1- De l’homme économique à l’homme affectif :


La conception taylorienne de l’homme reposait sur l’idée que le travailleur ne
peut être motivé que par un niveau de salaire perçu : c’est l’homme
économique. Il n était qu’un exécutant, les taches de conception du travail
étaient confiées au ingénieur.

A partir des années 1930, des auteurs ont montré que l’homme n’est pas
seulement économique mais aussi affectif.

Elton MAYO 1880-1959 par ses expériences à la Western Electric a mis en


évidence l’effet favorable des acteurs affectifs sur les rendements. Cette
expérience a en effet donné naissance à l’Ecole des relations humaines dont
l’objectif était de faciliter les rapports entre les hommes aux différents niveaux
de la hiérarchie.

D’autres théories soulignent ces deux aspects de l’homme économique et


affectif. En effet, parmi celle-ci nous avons :

 La théorie de HERZBERG né en 1923 qui dans son ouvrage « le travail et


la nature de l’homme a classé les sources de satisfaction des individus en
deux catégories :
- Les facteurs d hygiènes qui sont relatifs à l’environnement du
travail (rémunération, relations sociales, œuvres sociales,
système d informations et de communication).
- Et les facteurs de motivation qui sont relatifs au contenu du
travail, initiative, autonomie, responsabilité, variété, possibilité d
évolutions (perfectionnement, formation…

HERZBERG a constaté que la contribution des facteurs d hygiène et de


motivation à la satisfaction de l’individu est dissymétrique. Les facteurs d
hygiène ne jouent pas de rôle positif mais seulement un rôle négatif. Ils
engendrent une insatisfaction permanente lorsqu’ ils ne sont pas satisfaits ; par
contre leur apaisement ne constitue pas une source de satisfaction durable. Si
par exemple un individu reçoit des coups de bâton il éprouvera une vive
insatisfaction, mais s’ils cessent il ressentira un soulagement immédiat mais
non une satisfaction durable. Au contraire, les facteurs de motivation jouent un
rôle essentiellement positif. Ils sont la principale source de satisfaction durable.
HERZBERG en déduit que les sentiments de frustration envers l entreprise et les
comportements qui en découlent sont dus essentiellement au non prise en
considération des facteurs de motivation par les politiques de relations
humaines. C’est selon lui, pour la même raison que beaucoup de politiques de
relations humaines, qui ne s intéresse qu’a des facteurs d hygiènes, aboutissent
à des échecs.

 La théorie de MAC GREGOR

Mac Gregor dans son de son œuvre ‘’La dimension humaine de l’entreprise’’ a
montré que les différents de direction sont inspirés de deux conceptions
qualifiées de « Théorie x » et « Théorie Y »

La théorie X correspond au point de vue traditionnel selon lequel le travail est


pénible par nature ce qui nécessite une direction et un contrôle permanent des
individus (conception de l autorité comme seul moyen de contrainte les
hommes). Son application correspond au mode de direction bureaucratique
fondé sur la division du travail, l’impersonnalisation des rapports humains et un
ensemble de règles strictes permettant à la hiérarchie d’effectuer le contrôle.

La théorie Y se propose de montrer que les buts individuels du personnel et les


buts de l’entreprise peuvent être intégrés et compatible.

Lorsque le travail est intéressant et que les relations dans l’entreprise sont
agréables, les salariés peuvent adopter les buts de la firme comme des moyens
de réalisation de leurs propres objectifs.

Une firme est efficace, lorsque son organisation, par les conditions de travail et
le contenu des taches, elle sait faire converger les buts individuels et ceux de l
organisation. C’est le principe « d’intégration ». La direction par objectif est une
application de cette théorie car c’est une méthode de direction dont la
philosophie est d engager les hommes pour obtenir leur adhésion aux objectifs
de l’entreprise.

 Abraham MASLOW

Selon MASLOW, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction


de certain de ses besoins.

Les travaux de Maslow (1954) ont permis de classer les besoins humains par
ordre d’importance en 5 niveaux. Ce classement correspond à l’ordre dans
lequel ils apparaissent à l’individu ; la satisfaction des besoins d’un niveau
engendrant les besoins du niveau suivant.
Ces besoins sont hiérarchisés. Ce n’est que lorsqu’une catégorie de besoin est
satisfaite que la catégorie suivante fait son apparition. Il en résulte que, selon
leur situation sociale, leur culture et leur milieu, les travailleurs sont
caractérisés par des niveaux d’aspiration très différents : d’où des politiques
sociales diversifiées et notamment des politiques spécifiques en ce qui
concerne le personnel d’encadrement.

1- Les besoins physiologiques : Ce sont des besoins directement lié à la


survie de l’individu ou de l’espèce. Ces sont typiquement des besoins
concrets (manger, boire, se vêtir…).
Apriori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois
nous ne portons pas sur ces besoin la même appréciation. Cette
différence d’appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée
non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera
naitre une motivation pour la personne.
2- Les besoins de sécurité : Ces besoins proviennent de l’aspiration de
chacun d’entre nous à être protégé physiquement et moralement. Ce
sont des besoins complexe da la mesure ou ils recouvrent une part
objective (notre sécurité et celle de notre famille) et une part subjective
liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu’elles soient
rationnelles ou pas
- Sécurité d’un abri
- Sécurité des revenus et des ressources
- Sécurité physique contre la violence
- Sécurité morale et psychologique
- Sécurité et stabilité familiale

3- Les besoins d’appartenance : Ils correspondent à des besoins d’amour et


de relation des personnes :
- Besoin d’aimer et d’être aimer
- Avoir de la relation des amis
- Faire partie intégrante d’un groupe
- Se sentir accepter
- Ne pas se sentir seul ou rejeter
Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social,
relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance est la
famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Caque
personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

4- Les besoins d’estimes : ils correspondent aux besoins de considération,


de réputation et de reconnaissance, de gloire… de ce qu’on est par les
autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut
aussi être liée aux gratifications accordées à la personne. C’est aussi, le
besoin de respecter de soi-même et de confiance en soi.

5- Les besoin d’auto-accomplissement : ils correspondent au besoin de se


réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans
tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes
différentes selon les individus.
Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus, de
développer ses compétences et ses connaissances personnelles ; pour d’autre
ce sera le besoin de créer, d’investir, de faire ; pour d’autres ce sera la création
d’une vie intérieur, etc. C’est aussi le sentiment qu’une personne a de faire
quelque chose de sa vie

L’idée est qu’on peut agir sur les motivations supérieures d’une personne qu’à
la condition expresse que ses motivations primaires soient satisfaites.
De plus, les besoins physiologiques et les besoins sociaux primaires sont
limités, de telle sorte qu’ils ne constituent plus des sources de motivation
positive pour l’individu chez lequel ils sont satisfaits. Au contraire, les besoins
supérieurs sont illimités ; ce caractère dynamique en fait une source de
motivation permanente pour les individus

Ce schéma présente les deux modèles et met en relation les facteurs


d’Herzberg aux besoins de Maslow.

Selon H. Herzberg, une fois que les facteurs d’hygiène sont assurés, les facteurs
de motivation peuvent être remplis pour gérer la satisfaction dans le travail. En
d’autre terme, il démontre scientifiquement que pour motiver l’Homme dans
son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissent de soi.
Nous voyons la un rapprochement avec la pyramide.
2- De l’homme affectif à l’homme impliqué :

A partir des années 80, apparait une conception de l’homme marquée par de
nouvelles motivations comme la mobilisation, l’implication, l’adhésion… La
Théorie Z de W .OUCHI s’inspire de l’observation des entreprises japonaise. La
théorie Z élargit la Théorie Y : elle énonce que, pour être motivé, l’homme doit
être impliqué. Elle propose donc une intériorisation des objectifs de
l’entreprise par la culture pour faire adhérer le personnel durablement au
projet d’entreprise.

Cette théorie a été reprise dans l’ouvrage ‘’ le prix de l’excellence ‘’ de


T.PETERS et R.WATERMAN.

Il résulte de ces diverses analyses que les rapports des individus avec le travail
sont très variables pour deux raisons : le travail lui-même, et la diversité des
motivations humaines.

Le travail peut être représenté soit comme une activité ou au contraire comme
une occupation agréable. Cela dépend notamment de deux variables sur
lesquelles peut agir l’entreprise : conditions du travail et le contenu du travail.

Les motivations diverses des individus à l’égard du travail sont liées à leur
niveau culturel et le revenu.

Cette double hétérogénéité, à la fois dans la nature du travail et dans les


attitudes à sont égard, rend particulièrement délicate la définition de la
politique sociale des firmes ou l’on rencontre toujours diverses sortes de travail
et de différentes catégories de personnel. D’où fréquemment, la coexistence
de plusieurs politiques sociales différenciées selon les catégories de travail et
de travailleurs intéressés.
III- LES DIFFERENTS TYPES DE MOTIVATION DU
PERSONNEL

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation que nous allons définir
et donner pour chacune d’elles leur force et leur faiblesses :

1- La motivation individuelle et la motivation collective :

La motivation individuelle : lorsqu’ on parle de motivation individuelle, il s’agit


des aspirations propres à un individu. Ce genre de motivation au niveau de
l’entreprise est un atout car salarié est motivé, au delà du travail il cherche à se
réaliser ; il est créatif. Mais aussi cela pose un problème aux yeux des autres
employés peu motivé qui voit en cet indium un concurrent entrant ainsi des
perturbations dans l’entreprise.

La motivation collective : quant à elle présente plus d’avantages au sein des


organisations car les employés partagent un but commun ; ils travaillent
ensemble pour la réalisation d’un même objectif. L’inconvénient avec ce type
de motivation est qu’elle peut devenir un cout pour l’entreprise car il faudra
tous les rémunérer à la hauteur de leur travail au risque de les voir se
démotiver.

2- Les autres typologies de motivation :

La motivation de survie : elle est plus visible dans le monde animal, car il s’agit
avant toute chose de survivre ; mais cette source de motivation est également
présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on
agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une
grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et
parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on
rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son
activité, elle doit ; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir
sur le marché.
La motivation finale : elle se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du
résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette pourrait lui apporter. C’est
l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est
le résultat qui compte, et rien que le résultat. Cette motivation a pour avantage
de donner très rapidement lieu à des bons résultats. L’acteur se concentre
exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement
par le résultat final a encore un risque; en effet l’inquiétude du résultat est
permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer
des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

La motivation instrumentale : elle s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est


l’art et la manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette
perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des
solutions techniques originales, d’inventer des nouvelles méthodes ou des
procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant
très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voir à une
improductivité pouvant être très handicapante dans une structure
organisationnelle.

La motivation obsessionnelle : elle peut être définie comme une motivation


radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle
conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou
les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi
comme pour son entourage.

Il est très important de rappeler que ces différentes motivations ne se trouvent


pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en
fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre
des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les
individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont judicieuses dès
lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation.
IV- LA MOTIVATION PAR LES METHODES DE MANAGEMENT

Nous allons aborder cette partie sur les points essentiels de motivation par les
méthodes de management. Nous nous appuierons sur l’importance de la
communication interne d’une part et la reconnaissance d’autre part comme
source de motivation des salariés et levier de performance pour les entreprises.

1- Une communication claire et transparente :

Il est très important de communiquer de manière claire et régulière auprès des


salariés, et ce, à tous les niveaux.

En effet, les managers de proximité doivent communiquer les objectifs qui ont
été fixés à leurs collaborateurs afin que toute l’équipe avance dans le même
sens. Le manager doit également veiller à ce que l’ensemble du personnel ait
compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne porte pas
uniquement sur les objectifs, mais aussi sur d’autres points, notamment sur les
différentes orientations et décisions prises par la direction générale. Le
manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est
nécessaire de faire un retour systématique aux collaborateurs sur les résultats
obtenus et les actions à améliorer.

Une communication interne de qualité va permettre de motiver l’ensemble du


personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses
taches. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun. En
d’autres termes, il est important de donner du sens au travail demandé à ses
collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans
leur travail. De plus, il faut que la communication vis-à-vis des collaborateurs
soit la plus transparente possible. Cette transparence va rendre légitime les
différents choix et décisions pris par la hiérarchie. A contrario, si la direction
tient un discours hypocrite et flou, les salariés vont perdre toute confiance à
l’égard de leurs supérieurs et au fil du temps se démotiver. Enfin une bonne
communication interne passe également par un contact privilégié d’échange et
d’écoute des salariés avec la direction, créant une dynamique positive pour
l’entreprise. En effet, le salarié va se sentir reconnu et intégré à l’organisation.
La communication interne peut se faire par différents moyens, elle peut être
formelle ou informelle, on peut également jouer sur différents supports. A ce
titre, nous pouvons citer la communication électronique par le biais de
l’intranet, les journaux d’entreprise, l’affichage, les réunions d’information du
personnel ou encore les boîtes à idées, autant de moyens possibles pour
communiquer régulièrement auprès des collaborateurs.

2- La reconnaissance :

La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte


directement sur la motivation des salariés. En effet, plus un salarié se sent
reconnu dans l’entreprise où il travaille, plus il va être motivé car il va se sentir
unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi par le biais de la reconnaissance
des salariés, l’entreprise va pouvoir atteindre un niveau de performance élevé
grâce à la motivation de ses employés.

La reconnaissance est un fait difficilement perceptible car elle est souvent


informelle. Un dossier intitulé « La reconnaissance au travail » paru dans la
revue web SciencesHumaines.com a d’ailleurs tenté de définir cette notion :

« Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est à la fois individuelle et


collective, quotidienne et ritualisée ; elle concerne autant la personne que le
travail ; elle peut être financière ou « symbolique ». La pratique de la
reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions ».

Ce dossier nous montre également qu’une analyse scientifique de la


reconnaissance a fait apparaître trois dimensions principales, qui sont les
suivantes :

- Reconnaître la personne : La reconnaissance en tant qu’individu et non


en tant que salarié de l’entreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par
la connaissance du prénom du salarié, le jour de son anniversaire ou
encore par l’échange de banalité afin de lui montrer que l’on s’intéresse
à lui et qu’on le respecte.
- Reconnaitre l’effort : La reconnaissance du salarié liée aux efforts fournis,
aux engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs
fixés. Cette reconnaissance peut passer par le fait de l’encourager
verbalement et l’inciter à poursuivre ses efforts.
- Reconnaitre les compétences : La reconnaissance par rapport aux
compétences et aux responsabilités du salarié. Pour ce faire, on peut
accorder aux salariés des primes de mérite ou encore des primes de
participation. Cette reconnaissance des compétences peut aussi prendre
la forme d’une communication verbale de la part de la hiérarchie ou de
manière plus solennelle, la remise d’une médaille du travail.

V- LES FACTEURS DE MOTIVATIONS :

De nos jours, la motivation du personnel ne relève plus essentiellement d’un


niveau de salaire élevé (facteur économique) mais prend en compte les besoins
de l’individu (facteur humain). Parmi les facteurs de motivation d’une situation
de travail, nous pouvons citer :

- La rémunération
- Le contenu du poste
- Les conditions de travail
- Les relations dans le travail
- Le statut

1- Le facteur économique 

1.1. La rémunération :

La rémunération se trouve être davantage un facteur de démotivation que de


motivation. En effet, la rémunération est un carburant qui ne motive pas
chacun de la même manière. Par exemple, c’est un facteur de motivation sans
nul doute plus pertinent pour un commercial que pour un chercheur. Leurs
attentes à l’égard du travail ne sont a priori pas les mêmes. Cependant, même
chez une personne particulièrement régie par l’intérêt financier, pour qu’une
pratique de rémunération la motive à atteindre une performance qu’elle
n’obtiendrait pas spontanément, il faut que la pratique permette de faire des
différences interindividuelles de rémunération suffisamment significatives
entre ceux qui sont performants et ceux qui le sont moins. Sans quoi, si tout le
monde a peu ou prou la même chose, personne ne verra l’intérêt d’en faire
davantage.
C’est à ce niveau que le bat blesse pour deux raisons :

- Les marges de manœuvre du manager sont réduites à cause du faible


montant des enveloppes mises à sa disposition
- Même quand ces marges de manœuvre existent, il saupoudre et ne
prend pas le risque de faire des différences interindividuelles trop fortes
avec la rémunération.

Au total, la rémunération est plus souvent un facteur de démotivation (je ne


suis pas payé à ma juste valeur, mon voisin fait la même chose que moi et
gagne 20% de plus) que de motivation (une augmentation, même significative,
produit la satisfaction sur le court terme, mais est tres vite oubliée).

2- Le facteur humain
La rémunération est complétée par quatre autres facteurs de motivation,
susceptible de fournir des satisfactions au travail. Mais ceux-ci sont en même
temps des facteurs de démotivation (ils provoquent aussi des insatisfactions). Il
s’agit :

- Du contenu du travail : Le contenu du travail est un facteur de


motivation ou de démotivation. Le travail peut être intéressant, varié,
épanouissant, une occasion de faire marcher ses méninges et de
continuer à apprendre. Mais il peut aussi être sans intérêt, routinier et
rébarbatif. Dans toute fonction, il y a nécessairement des taches
rébarbatives, mais c’est le dosage, l’équilibre qui importe.

- Les conditions de travail : C’est un autre facteur de motivation ou de


démotivation. Les collaborateurs du manager peuvent jouir de beaucoup
d’autonomie pour organiser leur travail comme bon leur semble, avoir
des horaires raisonnables et réguliers leur permettant de préserver un
équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, travailler dans
des locaux agréables et spacieux. Ou alors tout le contraire.
- Les relations au travail : Le manager joue un rôle tres important sur les
relations qu’il entretient avec ses collaborateurs d’abord : feedback,
reconnaissance, respect, valorisation. Mais aussi sur les relations qu’ils
entretiennent entre eux : solidarité au sein de l’équipe, saine émulation,
ou bien tout le contraire (relation de compétition, peaux de bananes).

- En fin, le statut est le dernier facteur de motivation pour partie au moins


dans les mains du manager, notamment à travers son influence sur la
nomination de ses collaborateurs et l’attribution de titres.

Les facteurs de motivation :


VI- LES POLITIQUES DE MOTIVATION

Les entreprises cherchent à améliorer l’efficacité de leur personnel. Pour


atteindre cet objectif, elles utilisent des moyens de motivation variés et
complémentaires comme la participation à la gestion, aux résultats et au
capital.

1- La participation à la gestion

La législation impose à l’entreprise des structures d’expression, de


représentation et de participation du personnel. En France, la loi du 4/8/82 (loi
Auroux) et celle du 3/1/86 définissent le droit d’expression des salariés. Au sein
des groupes d’expression, les salariés peuvent s’exprimer sur le contenu de
leur travail et proposer des solutions aux problèmes existants.

D’autre part, la loi du 13/11/82 introduit l’obligation d’une négociation


annuelle sur les salaires et tous les cinq ans elle oblige les entreprises à une
négociation sur les classifications. La loi du 23/12/82 crée le comité d’hygiène
et de sécurité des conditions de travail et permet au salarié de faire appel à lui
pour constater un manque de sécurité.

Parallèlement, l’entreprise peut mettre en place des outils de management


participatif comme le cercle de qualité, les groupes de projet et la direction
participative par objectifs.

2- La participation aux résultats et au capital

La participation aux résultats permet aux salariés de recevoir une part du


bénéfice de l entreprise. La participation obligatoire (ordonnance du 17 aout
1976) s’impose depuis 1991, en France, aux entreprises de plus de 50 salariés.
Ces entreprises doivent obligatoirement faire bénéficier leur personnel des
résultats. Ces sommes ne sont pas disponibles immédiatement et peuvent être
effectuées à des placements (actions de l’entreprise, titre, fonds communs de
placement).

Les entreprises peuvent pratiquer une participation facultative, ce mécanisme


d’investissement aux résultats favorise la flexibilité des salaires et permet
d’augmenter la productivité. Cette forme de participation aux résultats est une
motivation d’ordre pécuniaire. Le statut du salarié demeure inchangé.
Inversement, la participation au capital associe le salarié aux risques de
l’entreprise.

La participation au capital peut tendre vers l’amélioration de l’efficacité


économique (actionnariat des salariés) et peut aller jusqu'à un transfert total
de propriété de l’entreprise. Le Leverage buy-out-LMBO (RES) est une
technique de rachat de l’entreprise par un salarié, le plus souvent les cadres.
Par exemple, les salariés de Darty ont racheté leur société. L’actionnariat des
salariés présente divers modalités : l’attribution d’actions gratuites, proposition
d’actions à un prix inférieur à celui du marché en cas d’augmentation de capital
entrant dans le plan d’épargne entreprise.

La non-motivation du personnel entraine des perturbations dans le


fonctionnement de l’entreprise. Ces dysfonctionnements apparaissent à travers
l’absentéisme, la rotation du personnel, les accidents de travail, la qualité des
produits fabriqués ou l’existence de tensions et grèves.

Des indicateurs sociaux permettent de mesurer l ampleur des perturbations.


Certains sont recensés dans le bilan social.

Il ressort des dernières évolutions que des moyens de motivation variés et


complémentaires sont utilisés par les entreprises :

- Moyens décidés par l’entreprise : motivation individuelles (salaire,


formation, adéquation homme/poste), motivation par la participation
(au pouvoir de gestion : cercle de qualité, groupe de projet…, au capital :
actionnariat des salariés, intéressement…) et amélioration des conditions
de travail : rotation des postes, élargissement des taches,
enrichissement, horaire libre…
- Moyen de motivation imposés à l’entreprise : participation aux résultats,
formation…
VII- LES AVANTAGES ET LES LIMITES DES MESURES
DESTINEES A MOTIVE LE PERSONNEL

Un personnel motivé est un atout considérable pour l’entreprise ; c’est


pourquoi le manager mets en place de nombreuses mesures afin permettre
aux employés de donner le meilleur d’eux même. Toutes ces mesures
apportent des avantages à l’entreprise mais aussi au salarié lui-même.

1- Pour l’entreprise :

1.1. Les avantages :


- Amélioration de la productivité, qualité des produits et des services.
- Dynamisme et efficacité des individus, des équipes.
- Moins d’absentéisme, plus de fidélité des salariés
- Réduction des conflits
- Investissement du personnel dans les nouveaux projets

1.2. Les limites :


- Les couts risquent d’augmenter si la productivité est insuffisante
- Exigences toujours accrue du personnel
- Difficulté de remettre en cause les avantages acquis

2- Pour le salarié :

2.1. Les avantage :

- Augmentation du revenu
- Epanouissement personnel
- Le sentiment d’appartenance
- Emulation, responsabilité, implication dans le travail

2.2. Limites :

- Sentiment de dépendance vis-à-vis de l’entreprise


- Persistance des difficultés d’adaptation à la nouveauté pour le salarié
ancien
- Jalousie, concurrence entre les salariés
CONCLUSION

La motivation du personnel est à l’ origine du succès ou de l’échec des


organisations. Le manager des ressources humaines a pour mission principale
de motiver son personnel s’il veut que l’entreprise atteigne ses objectifs.

A travers les multiples théories sur la motivation du personnel que nous avons
abordé nous avons pu constater que la rémunération bien que constituant un
facteur important surtout par le passé est désormais à intégrer avec d’autres
facteurs à caractère humains dans les politiques de motivation des entreprise
afin qu’il puisse apporter des avantages a ces dernières mais aussi aux
salariés. Aussi, il est à noté que ces facteurs mis en œuvre pour motiver le
personnel peuvent avoir des effets inverses, alors il faut trouver le moyen de
les concilier afin qu’ils puissent être efficace.
BIBLIOGRAPHIE

- Livre : Management, organisation & gestion d’entreprise


- Livre : La motivation dans l’entreprise, modèle et stratégie, Claude LEVI-
LEBOYER

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