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Projet- Final - Travail de session pou le cours met2150

Management (Université du Québec à Montréal)

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Analyse de défis managériaux d’une entreprise


L’entreprise : Norbec

Travail présenté à :
M. Ayoub Moustakbal

Titre du cours : Management
Sigle du cours : MET2150
Groupe : 07

Par :
BOUMEDIENE Nour-el- houda - BOUN08589308
MÉNDEZ J. Maria - MENM09559507
TAVARES Jessenia - TAVJ14569707
YAZIT Loubna - YAZL06599302

05- 12- 2018

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Préambule

Pour la réalisation de ce projet de fin de session dans le cadre du cours de Management,
nous   avions,   depuis   le   début,   travaillé   en   tant   qu’équipe   solidaire,   afin   d’établir   un
rapport détaillé sur la compagnie Norbec.
La manière dont notre équipe s’est organisée n’a pas été évidente au début vu nos conflits
d’horaire. Nous avons donc décidé de programmer des rencontres hebdomadaires afin de
nous assurer du bon avancement du travail. Nous avons également créé un groupe de
discussion sur un réseau social afin de nous entraider, de dialoguer et de partager nos
idées. De cette manière, nous avons pu réaliser l’ensemble du projet en une courte durée
de temps, mais de façon efficace.

Le jour de l’entrevue, nous nous sommes présentés au département d’estimation de la
compagnie, qui se situe à Boucherville, afin de rencontrer le directeur des ventes internes,
Monsieur Francis Lauren. L’entrevue a été effectuée dans une des salles de réunion de la
compagnie, mais fut d’une très courte durée, vu que M. Francis répondait à nos questions
de façon très vague et ambiguë, et ne divulguait pas la totalité de l’information nécessaire
à notre étude de cas. Les difficultés vécues dans le cadre de ce projet se retrouvaient ici.
Enfin, pour que notre projet voie le jour, il nous a fallu une rencontre avec Monsieur
Moustakbal qui nous a guidés et éclairés sur la manière dont nous pouvons procéder afin
de continuer l’analyse. Il nous a donc proposé d’opter pour un type plutôt descriptif vu le
manque de données. Nous avions également fait un sondage auprès de quelques anciens
employés de la même compagnie, dans le but de mieux cerner la problématique.

Malgré que ce ne fut pas évident, vu le stress que nous avions vécu, sauf qu’au final ce
travail nous a permis de travailler en étroite collaboration, de développer nos capacités
d’écoute et de communication ainsi que notre esprit d’équipe.

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Tables des matières

Préambule...................................................................................................................2
INTRODUCTION.......................................................................................................4
ANALYSE...................................................................................................................6
DÉCISION...........................................................................................................................6
DIRECTION......................................................................................................................10
PLANIFICATION..............................................................................................................16
ORGANISATION..............................................................................................................19
CONTRÔLE.......................................................................................................................26
ÉLABORATION D’OPTIONS..................................................................................33
CHOIX ET PLANIFICATION..................................................................................37
CONCLUSION..........................................................................................................40
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................41

I.

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INTRODUCTION

Spécialiste dans la conception et la fabrication des chambres froides, NORBEC est une
entreprise œuvrant principalement dans le secteur industriel et commercial a été fondé en
1982. Ses principaux champs d’activités répondent aux besoins d’une variété de projets
tels   que,   la   fabrication   de   chambres   froides   préfabriquées   et   d’équipement   de
réfrigération   et   de   congélateurs,   les   portes   et   les   panneaux   architecturaux   pour
l’enveloppe des bâtiments.

Norbec   se   donne   comme   mission d’être   le   premier   partenaire   dans   la   réalisation   des


projets de tout type désirant se lancer dans le domaine industriel ou commercial. En effet,
au fil des années,  Norbec a pu former de nombreuses relations commerciales avec les
plus grandes chaines de supermarchés, d’hôtellerie et de restauration à l’intérieur et à
l’extérieur du Québec. L’entreprise se dit d’offrir des produits de haute qualité, réponds à
toutes   les   exigences   dimensionnelles,   selon   les   spécifications   des   clients.   Elle   offre
également  des services  de livraison,  d’installation,  de soutien  technique  et de service
après-vente.

Elle   se   spécialise   également   dans   la   fabrication   des   panneaux   architecturaux   des


bâtiments  en métal,  s’installant  en une seule  étape au moment  de la livraison,  et est
adaptée à différents secteurs d’activité, contrairement aux constructions traditionnelles
qui nécessitent beaucoup plus de temps et d’effort lors de l’installation. Les clients ont la
liberté de choisir les couleurs, les finis ainsi que les types de métaux.

Enfin, Norbec se démarque aussi dans la fabrication des espaces stériles, tels que les
laboratoires, les centres hospitaliers ainsi que les morgues qui exigent une maintenance
fiable  et minutieuse.  Norbec travaille  avec des experts du service alimentaire afin de
fabriquer des espaces de congélation sécuritaires, et adaptés au contact alimentaire.

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Afin de réaliser ce rapport, nous avons fait une entrevue en personne avec le directeur des
ventes internes de la compagnie, ainsi que d’autres entrevues téléphoniques auprès de
quelques anciens employés de la même compagnie, dans le but de cerner de près les types
de problématiques auxquelles Norbec fait face. Nous avons constaté qu’il y a un écart
considérable entre ce qu’elle prétend faire et ce qu’elle fait réellement. L’analyse portera
donc sur la relation que gestionnaires maintiennent avec les subordonnés, le manque de
communication,  l’absence  du département  de ressources  humaines, la satisfaction  des
besoins des parties prenantes spécifiques, ainsi qu’un type de leadership complètement
contradictoire au principe du management ré humanisé, et bien d’autres. Nous irons plus
en profondeur dans les paragraphes qui suivront.
Pour procéder à l’étude de cas de l’entreprise, nous ferons une analyse détaillée de sa
gestion   à   partir   des   informations   récoltées   auprès   des   personnes   interrogées   et   des
concepts abordés tout au long de la session. La plus grande partie de ce rapport sera dédié
aux   composantes   du   processus   d’administration   (DDPOC),   dont   l’analyse   du
P.E.S.T.E.L. De cette manière, nous pourrons analyser, évaluer et juger la façon de faire
de Norbec.
À   la   fin,   nous   allons   offrir   une   liste   de   recommandations   qui   permettront   aux
gestionnaires de l’entreprise en question de pousser leurs réflexions, afin d’améliorer les
conditions   de   travail   de   leurs   employés,   en   leur   permettant   de   travailler   dans   une
ambiance plus harmonieuse et détendue.
II.

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ANALYSE

DÉCISION

Tout d’abord, l’organisation est un lieu de prise de décision. Afin d’atteindre ses objectifs
fixés, elle doit orienter ses activités par ce qu’on appelle des décisions. En effet, elles sont
un impératif dans tous les types d’entreprise. Les décisions sont prises en cernant les
environnements internes et externes de l’entreprise, l’horizon temporel, ainsi qu’en tenant
compte du poste occupé par le décideur, et les opinions des parties prenantes.
Le processus de prises de décisions n’est jamais parfait parce qu’il risque le défi de la
rationalité.   Effectivement, « une   décision   n’est   jamais   optimale;   elle   est   aux   mieux
satisfaisants, étant donné le biais de la rationalité humaine. »1

Un élément qui est intéressant à aborder lorsqu’il s’agit de rationalité, sont les erreurs de
raisonnement   souvent   commis,   lorsque   les   directeurs   doivent   trancher   entre   une
possibilité de choix, ces erreurs sont interprétées à travers 4 biais, qu’on appelle les biais
cognitifs :
1- Le   biais   mnésique   qui   est   une   sorte   de   distorsion   de   mémoire   ou   dans   le
traitement de l’information.
2- Le biais de personnalité, ce type vient nuire à la pensée rationnelle en mettant en
avant des comportements contradictoires.
3- Le biais de raisonnement, il s’agit de se focaliser sur les éléments propres à sa
perception sélective.
4- En  dernier,  le biais de jugement  (tendance  à éviter les options  ou on manque
d’information) qui peut aboutir à des jugements erronés.

Ensuite, selon l’approche formelle, il existe trois niveaux de décisions, chacun occupe un
rôle primordial dans le processus décisionnel. En premier lieu, les décisions stratégiques,
1
Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard p. 134

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considérées   comme   les   plus   grandes,   elles   sont   mises   en   place   pour   atteindre   leurs
objectifs   qui   sont   basés   sur   la   mission   et   la   vision   de   l’entreprise,   selon   l’aspect
environnemental,   social,   politique   et   économique.   En   second   lieu,   les   décisions
administratives   ou   tactiques,   sont   relatives   à   la   gestion   des   ressources   et   assurent   le
fonctionnement   de   l’entreprise   au   niveau   organisationnel   et   financier,   elles   ont   une
influence à moyen terme et concernent majoritairement les gestionnaires intermédiaires
de   l’organisation,   certaines   décisions   administratives   peuvent   être   routinières   tel   que
l’établissement des budgets, l’organisation de formations pour les employés.
En   dernier   lieu,   les   décisions   courantes   ou   opératoires   sont   celles   qui   font   rouler
l’entreprise,   et   assurent   la   réalisation   des   objectifs   opérationnels,   elles   sont   de   types
locaux et portent sur l’exploitation quotidienne de l’entreprise.

La décision est également définie comme étant le passage entre la conception et les 3
formes d’agir entrepris pour pouvoir appliquer cette dernière. En effet, la décision n’est
jamais   neutre   et   peut   être   guidée   par   trois   formes   d’agir :   l’agir   téléologique   ou
stratégique, l’agir moral-pratique et l’agir expressif dramaturgique. »2. En premier lieu,
l’agir stratégique fait en sorte de mettre toutes les options possibles dans le but d’arriver à
leur   fin   de   façon   objective   en   mettant   en   œuvre   tous   les   moyens   d’efficacité,   de
performance et d’efficience. En second lieu, l’agir moral-pratique, il s’agit de prendre en
considération toutes les parties prenantes impliquées dans processus de prise de décision
en   s’assurant d’appliquer  de bonne méthode  d’écoute,  de  communication  et  d’équité,
incitant le principe du vivre ensemble ou de collectivité. En dernier lieu, il s’agit de l’agir
expressif impliquant le monde subjectif, ce type d’agir va mettre en place une décision,
même si ses répercussions sont néfastes à la santé de l’entreprise, « la forme expressive
dans laquelle l’action est présentée la rende légitime et justifiée aux yeux des autres,
parce qu’elle est véridique authentique et d’une grande cohérence expressive. »3

Généralement,   Le   processus   décisionnel   est   effectué   selon   les   étapes   suivantes :   la


formulation   des   buts   et   l’identification   du   problème,   la   production   d’un   éventail   de

2
Idem p. 143
3
Idem p.143

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solutions, l’évaluation et la sélection d’une solution. De cette manière, l’entreprise peut
se positionner entre plusieurs possibilités de choix et en tirer le meilleur.

La   nature   du  marché   dans   lequel   Norbec  a  décidé  de   grandir,  la   pousse  à   subir   des
changements, constamment. Donc, il faut innover afin de demeurer pertinents pour les
prochaines   années,   et   pour   se   démarquer   de   ses   concurrents.   Selon   M. Francis :
« l’innovation est essentielle pour assurer la croissance, le développement et la survie de
notre entreprise, cela nous aide également à renfoncer notre position concurrentielle dans
les prochaines années, puisque le marché est évolutif et que nous commençons à pénétrer
le marché américain petit à petit. »

En   dernier,   les   connaissances   qui   circulent   au   sein   d’une   entreprise   représentent   un


capital   intellectuel   essentiel   à  la   performance   et   à   l’investissement   des   organisations,
d’aujourd’hui.   En   optimisant   son   capital   intellectuel,   l’entreprise   a   un   avantage
indéniable qu’une organisation peut posséder afin de se démarquer de ses concurrents sur
le   marché   qui   devient   rapidement   vif   en   matière   d’innovation,   de   productivité   et   de
croissance.   Afin   qu’une   entreprise   puisse   tirer   profit   des   connaissances   explicites   et
tacites qui circulent au sein de son environnement, une bonne gestion de connaissances
s’avère essentielle.
En effet, les connaissances tacites peuvent faire une majeure différence lorsqu’elles sont
prises en considération. Ce sont des connaissances personnelles et intangibles, découlant
des   expériences, de vécu ou de savoir-faire.  Elles  sont généralement  plus difficiles   à
formaliser par rapport aux connaissances explicites, qui sont plus modifiables. La gestion
de ces connaissances représente un élément crucial en matière d’innovation. En effet,
« des enquêtes récentes menées aux États-Unis indiquent que la durée moyenne du cycle
de   R&D   des   entreprises   est   passée   de  18   mois   à  seulement   10   moins   entre   1993  et
1998 ».   Cela   prouve   qu’une   bonne   gestion   des   connaissances   peut   avoir   un   impact
considérable sur la durée et la vitesse de la croissance et le rendement économique d’une
entreprise.4

4
16 GÉRER LES CONNAISSANCES : UN DÉFI DE LA NOUVELLE COMPÉTITIVITÉ DU 21e 
SIÈCLE Information, interaction, innovation. 
http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf P. 16

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Dans le cas de Norbec, cette méthode n’est pas tout à fait appliquée, la direction opte
toujours pour le modèle traditionnel et néglige l’importance des connaissances tacites. En
matière   d’innovation,   la   compagnie   a   une   équipé   spécialisée   en   recherche   et
développement, dirigé par un directeur, qui va soumettre les membres de direction à se
réunir régulièrement afin de traités les éléments qui y sont reliés tels que le budget, la
durée et les risques des projets en cours et à venir. Vu sa nature, la compagnie ne peut pas
prendre le risque de prendre en considération l’avis du personnel non qualifié (ayant peu
ou pas de connaissances dans le domaine. C’est pour cette raison que la compagnie se
contente d’avoir une équipe restreinte, spécialisée en R&D, qui elle seule peut juger si le
projet est viable.

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DIRECTION

Leadership :

La direction dans une petite, moyenne ou grande entreprise est la fonction prédominante,
qui consiste à définir les stratégies, les structures et les méthodes propices à la réalisation
de   ses   objectifs.   C’est   la   fonction   qui   doit   être   la   mieux   gérée   afin   de   s’assurer   du
maintien   d’une   bonne   gestion   de   l’ensemble   de   l’organisation.   C’est   aussi   l’élément
primordial   dans   une   structure   solide,   d’une   bonne   coordination   et   d’une   coopération
parfaite de la part des subordonnés. D’un point de vue général, « la direction va imposer
des méthodes formelles et des règles strictes qui doivent absolument être respectées par
les superviseurs, gérants et employés »5. D’un point de vue humain, la direction doit être
occupée par une personne ayant un bon sens du leadership. En effet un bon leader doit
avoir le pouvoir d’attraction ainsi que la capacité d’obtenir l’adhésion des membres aux
objectifs   de   l’entreprise   ou   à   un   projet   donné,   il   doit   également   savoir   transmettre
efficacement l’objectif de l’organisation à ses employés. De bonnes méthodes d’écoute et
de communication s’avèrent essentielles, afin de motiver les personnes qui contribuent à
l’exécution des ordres provenant d’en haut, ainsi que de garder un rythme de production
efficace   au   sein   de   l’entreprise.   Bref,   un   bon   leader   doit   savoir   distinguer   les   trois
éléments cruciaux qui découlent du leadership, soit l’influence, l’autorité et le pouvoir.

Un   point   qui   était   important   pour   nous,   c’était   de   savoir   si   chez   Norbec   et   plus
précisément   dans   le   département   d’estimation,   les   gestionnaires   étaient   libres   d’avoir
recours à leur propre style de gestion ou s’il y a des directives à suivre, mais en fait, c’est
une combinaison des deux, car oui, il y a des normes préétablies, des directives et des
politiques   que   les   gestionnaires   se   doivent   de   respecter   telles   que   la   relation   qu’ils
entretiennent avec leurs employés, mais en ce qui a trait aux objectifs de vente, ils ont le
plein contrôle. Les gestionnaires  ont la latitude de choisir leur mode de gestion  et le
directeur   que   nous   avons   interviewé   estime   que   son   style   de   leadership   est   plutôt
polyvalent envers ses directeurs adjoints, vu la nature de son poste. Étant un directeur

5
Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard p.175-265

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général de son département, avec six directeurs adjoints qui se rapportent à eux, et que
chacun   d’entre   eux   à   ses   forces   et   ses   faiblesses,   il   doit   donc   s’assurer   d’avoir
l’ajustement   nécessaire   pour   qu’il   puisse   s’entendre   et   communiquer   les   objectifs   de
l’entreprise avec chacun d’entre eux. C’est ce qu’il considère comme un grand défi en
termes de leadership.

En ce qui concerne les employés, il s’agit plutôt d’un leadership autoritaire pessimiste,
car le dirigeant prend toutes les décisions lui-même sans prendre en considération l’avis
de   ses   employés   sachant   qu’il   s’agit   d’une   douzaine   de   personnes   au   niveau   de   ce
département, ces derniers sont donc obligés de s’y conformer, puisqu’ils n’ont pas la voix
au chapitre. En effet, M. Francis Lauren nous a indiqué que les décisions sont prises de
façon verticale au niveau de la direction, mais au niveau des subordonnés, l’entreprise
applique davantage l’élargissement horizontal des tâches. Cependant, on s’entend qu’il y
a beaucoup de décisions avec lesquelles les employés ne sont pas d’accord, mais ils n’ont
pas d’autres choix que d’y adhérer par exemple : au niveau des échelles salariales, il n’y a
pas d’augmentation de salaire et peu importe le niveau d’ancienneté ou les compétences,
le niveau salarial restent le même.

Vu   l’absence   d’un   département   de   ressources   humaines,   la   compagnie   manque   de


personnel, ce qui fait que les employés engagés ont une brusque surcharge de travail, et
sont appelés à faire des heures supplémentaires, au point qu’ils consacrent leurs fins de
semaine au travail pour répondre aux besoins précis de l’entreprise. On constate alors que
ce type de leadership est plus axé sur le renforcement de la production, au détriment des
besoins et intérêts des employés qui sont considérés comme des bourreaux de travail.

Chez Norbec, les employés ont une influence très restreinte au niveau de la direction, le
dernier mot appartient au comité de la direction. On peut déduire que Norbec a opté pour
un style de direction appartenant en majeure partie à la perspective des écoles formelles.
Il s’agit donc de bien diriger et dominer ses subordonnés. En se basant sur la matière
abordée dans le cours, et suite à l’analyse de la situation de l’entreprise en question, on
constate   facilement   que   l’ensemble   des   employés   occupe   des   postes   à   un   échelon
inférieur de la hiérarchie, que leur rôle consiste seulement à exécuter les ordres provenant
des cadres qui se trouvent en haut de la pyramide, autrement dit, le dirigeant détient

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l’ensemble   du   pouvoir,   sur   les   décisions   stratégiques   et   opérationnelles   dans


l’organisation, car « on accorde une importance immense à la satisfaction des clients, la
rentabilité   de   l’entreprise   ainsi   que   la   croissance   des   ventes »,   nous   mentionne
M. Francis.

Le directeur détient donc un pouvoir légitime sur ses employés, et détient également « le
droit de donner des ordres et d’exiger l’obéissance »6. Ainsi, il est évident que l’emphase
est principalement mise sur la maximisation des profits ainsi que l’enrichissement des
actionnaires, qui induit grandement la satisfaction des clients et des fournisseurs. Tous
ces termes se rapportent au concept de gouvernance financière que nous avons abordée
au chapitre 5.

L’intégration des avis des employés et leur participation aux prises de décision n’ont pas
vraiment sa place au sein de cette entreprise, ce qui est complètement contradictoire à la
vision   de  la  direction   d’aujourd’hui.   Cette  dernière  incite   les   gestionnaires   à  intégrer
l’avis des parties prenantes entre autres leurs employés. Parce que d’une part, dans la
perspective humaine du processus de direction, considère cette action comme élément
indispensable. Donc, le fait d’informer et de solliciter l’opinion des salariés est une façon
de développer les motifs de motivation et de satisfaction chez ces derniers. D’autre part,
la nouvelle idéologie apporte une vision plus « intégrante et sociale »7. En effet, « Nous
proposons pour notre part de définir la direction comme l’aptitude à faire converger le
maximum   d’énergies   productives   et   créatives   afin   de   conduire   la   coordination   tout
comme la coopération dans l’entreprise. »8 Elle appelle donc les gestionnaires à prendre
les rôles des animateurs ou des « coachs » ils doivent communiquer, discuter et informer
leurs employés, afin de favoriser l’intérêt, l’engagement et l’adhésion de la collectivité,
c’est ce qu’elle considère comme un élément central dans la gestion des entreprises de
nos   jours,   contrairement   à   l’approche   classique   qui   met   plus   l’emphase   sur   l’aspect
technique.

Motivation :
6
McShANE, Stevens, L., Steen, Sandra, L., BENABOU, Charles. (2013) : Comportement organisationnel.
Comportements humains et organisations dans un environnement complexe. 2e édition. Chènelière-
McGraw-Hill, Montréal. p 50
7
Idem. P. 150
8
Idem P.150

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La   motivation   au   travail   « fait   référence   aux   forces   qui   influencent   l’orientation,


l’intensité et la persistance du comportement volontaire d’une personne. Autrement dit, la
motivation est une certaine énergie investie volontairement et de façon durable par un
individu   et   dirigée   vers   un   but   dont   l’atteinte   lui   procure   une   satisfaction »9.
Généralement,   les   employés   sont   motivés   par   l’ambiance   familiale,   l’équité   dans
l’entreprise, l’écoute des dirigeants, la rotation des tâches, ainsi que par des récompenses
extrinsèques et intrinsèques. Au sein de la compagnie étudiée, les choses ne semblent pas
fonctionner   de   la   même   manière.   En   effet,   d’après   les   dires   de   M. Francis   Lauren,
directeur   des   ventes   internes,   la   compagnie   n’a   toujours   pas   réussi   à   maintenir   une
structure  organisationnelle  qui conviendrait  le mieux aux dirigeants  et  aux employés.
D’une manière générale, les employés ont tendance à ne pas être vraiment motivés s’ils
effectuent toujours les mêmes tâches à répétition. Les entreprises, souvent, offrent un
système   de   formation   croisée   qui   consiste   à   élargir   les   tâches   des   subordonnés.   Ces
formations   augmentent   considérablement   la   motivation,   l’interchangeabilité   et   la
polyvalence des employés. Chez Norbec, alors que les employés avaient l’habitude au
système de rotation de tâches, dans la mesure où un seul employé pouvait s’occuper des
besoins   des   clients   au   niveau   du   service   à   la   clientèle,   répondre   aux   courriels,   et
s’occuper   des   facturations,   qui   est   une   méthode   qui   pourrait   largement   accroitre
l’engagement   des   employés,   la   compagnie   a  décidé   de   mettre   en  place   une   nouvelle
structure qui consiste à ce que chaque employé se spécialise à effectuer une seule tâche
seulement, ce qui peut entrainer une mauvaise ambiance au travail, une routine et une
démotivation des employés, une monotonie de tâche où les employés doivent répéter la
même tâche à plusieurs reprises sur une longue période de temps, peut les affecté au
niveau   psychologique,   provoqué   un   sentiment   de   mécontentement   et   les   rends
improductifs et démotivés.

Pour   faire  un lien   avec  le  contexte  vu  en classe,  nous  sommes  persuadées   que  cette
nouvelle structure fait référence à la pensée Taylorienne. En effet, cette dernière repose
sur la division verticale du travail, dans la mesure où les dirigeants pensent, conçoivent et
dirigent   et,   les   employés   exécutent.   Cette   méthode   a   pendant   longtemps,   permis

9
Idem. p. 222

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d’accélérer la production et d’accroitre les gains de productivité des entreprises, vu que
les salariés deviennent spécialisés à force de fabriquer continuellement la même chose.

De   plus,   ce   n’est   que   récemment   que   la   compagnie   a   décidé   de   mettre   en   place   un


département   de   ressources   humaines.   Sachant   que   ce   département   est   primordial   au
niveau de toutes entreprises désirant se démarquer au niveau du marché du travail. En
fait, ce service maintient l’ensemble de la gestion administrative du personnel tel que, la
gestion des paies, le recrutement de nouveaux employés, la gestion de carrières et de
compétences,  la gestion  des conflits  les formations,  l’application  des réglementations,
ainsi que les entretiens d’embauche. Ce service joue également un rôle majeur au sein de
la compagnie puisqu’il s’occupe des récompenses des employés qu’elles soient positives
ou   négatives.   Le   fait   que   Norbec   vient   d’instaurer   ce   service   dans   son   département
prouve que sa gestion administrative était plutôt de type « laisser-aller ». En effet, lors de
l’entrevue avec M. Francis, il a mentionné que le taux de roulement a été trop élevé lors
de   l’année  dernière,  au point  où il fallait  revoir  les  échelles  salariales  des  employés,
puisque ces derniers se voyaient mal payés par rapport aux tâches qu’ils effectuaient. Il
fallait également revoir la manière dont les entretiens d’embauche de faisaient. En effet,
les   entretiens   ne   se   faisaient   pas   de   manière   convenable,   puisque   c’étaient   les
gestionnaires   de   l’entreprise   qui   s’occupaient   à   les   faire,   donc   l’organisation   faisait
affaire avec du personnel incompétent et non qualifié. Aussi, la plupart des employés qui
ont   été   engagés   à   travailler   n’avaient   pas   eu   la   formation   nécessaire,   vu   que   les
formations sont données par leurs collègues ou par les gestionnaires, quand l’occasion se
présentait. Tout cela démontre une certaine négligence et une mauvaise de gestion au
niveau de la direction.

Gestion de changement :

Les   entreprises   subissent   constamment   des   changements   aussi   bien   sur   le   niveau
technologique qu’organisationnels. Tout changement ne se fait pas sans contrainte, car
certains employés le perçoivent comme un élément menaçant et déstabilisant, puisqu’ils
seront soumis à des exigences, ou à des demandes inhabituelles. Pour cela, les entreprises
sont   amenées   à   mener   des   réflexions   stratégiques   sur   la   manière   d’implanter   le

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changement. Certaines transformations requièrent un certain laps de temps puisque les
employés   devront   s’ajuster   à   de   nouvelles   directives   dorénavant.   De   plus,   une
incorporation   de   façon   graduelle   est   nécessaire   afin   de   maximiser   les   chances   d’une
implantation rapide et efficace. Chez Norbec, depuis quelques semaines, une nouvelle
approche a été instaurée comme mentionné plus haut, qui consiste à éliminer le principe
des rotations des tâches, ces dernières sont maintenant réparties de façon à ce que les
employés puissent se concentrés sur une seule tâche particulière, selon M. Francis, le fait
d’arrêter le « multitasking » va rendre les employés beaucoup plus productifs de cette
manière  ils  auront moins de pression  au travail, les commandes  seront prêtes en une
durée moins longue, et les clients seront plus satisfaits.

Toutefois,   il   est   évident   que   le   fait   de   répéter   quotidiennement   la   même   tâche   peut
démotiver les employés, puisque cela devient ennuyeux et routinier. M. Francis nous a
indiqué que, » ce sont plus les anciens employés qui démontrent un certain attachement
aux vieilles habitudes et manifestent des résistances aux nouveaux changements », selon
lui, il y a beaucoup de décisions avec lesquelles les employés ne sont pas d’accord, mais
ils n’ont pas le choix que d’y adhérer. Il nous mentionne également : « on prend la peine
d’expliquer le pourquoi du comment à nos employés afin de leur montrer que la nouvelle
méthode est plus bénéfique pour sa performance et pour le gain de l’entreprise ». En
revanche, la négociation n’est jamais une façon de faire, car les directives et les politiques
de l’entreprise les obligent à imposer aux employés les nouveaux changements. Le fait de
négocier des ententes avec les employés va forcément avoir des effets néfastes sur le
rendement et les objectifs de la compagnie.
1.

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PLANIFICATION

Tout d’abord, la planification est un processus étant plutôt méthodique visant un domaine
précis qui peut se décrire en plusieurs étapes. Elle consiste grandement à avoir une idée
ou   une   vision   pour   un   jour   pouvoir   de   la   concrétiser   dans   un   futur   plus   ou   moins
rapproché en mettant à l’œuvre les atouts que nous possédons. Il y a trois principaux
niveaux de planification : 1. Général, qui englobe surtout toutes les grandes stratégies de
l’entreprise 2. Structurel, c’est surtout tout ce qui a trait à la structure de la compagnie et
qui   inclut   toutes   les   parties   prenantes   internes   3.   Opérationnel,   qui   touche   toutes   les
opérations quotidiennes sur le plancher. Cela nous mène à la pensée stratégique. En effet,
autrefois   abordée   par   les   fondateurs   de   la   pensée   rationnelle   d’une   perspective   plus
technique   la   stratégie   était   implantée   par   les   hauts   dirigeants   et   exécutée   par   les
travailleurs n’ayant pas la possibilité de faire valoir leur avis.  « Héritage de la vision
taylorisme verticale du travail, la pensée stratégique est perçue dans les écoles de pensée
formelles, comme étant l’apanage du sommet de la hiérarchie, de décideur de haut lieu,
armée pour penser quand d’autres exécutent les tâches. »

La pensée stratégique est effectivement rationnelle de par ses plans très précis voulant le
plus possible prévoir et contrôler le futur afin de maximiser les résultats ou en d’autres
mots « prévoir pour pourvoir. » Malheureusement pour ceux qui valorisent toujours cette
perspective, nous remarquons aujourd’hui qu’il n’est pas possible de pouvoir planifier le
futur non seulement car il est incertain et on ne peut pas tout prévoir, mais aussi car la
rationalité est limitée. D’autant plus que « La planification stratégique est un processus
d’adaptation continue de l’entreprise et des perceptions de ses membres à son
environnement. » Les dirigeants ont donc intérêt à intégrer toutes les parties prenantes à
leurs processus de planification stratégique si ceux-ci veulent que leurs entreprises soient
non seulement viables, mais surtout pérennes.

Au sein de l’entreprise Norbec, les décisions stratégiques sont élaborées par le comité de
direction composé du CEO et des 7 directeurs d’entreprise. Leurs décisions stratégiques

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ont dernièrement été en lien avec le développement de nouveaux marchés, des nouvelles
acquisitions et de l’approvisionnement stratégique.

La mission telle qu’expliquée par M. Francis Laurin est d’être la référence en matière de
chambre   froide   préfabriquée,   de   portes,   ainsi   que   de   panneaux   architecturaux   pour
l’enveloppe des bâtiments. Pour se faire, le directeur des ventes internes nous expliquait
qu’ils mettent de l’avant tous les moyens possibles pour y arriver  dont une approche
centrée sur le client, des produits de haute qualité et durables, un service à la clientèle
hors pair, assistance technique et surtout beaucoup d’innovation.

L’environnement   dans   lequel   évolue   Norbec   n’a   pas   d’autres   choix   que   d’être
constamment   en   changement,   car   selon   eux,   tout   est   question   de   diversification   et
d’innovation   pour   pouvoir   élargir   leurs   options   afin   que   l’entreprise   reste   viable.
L’entreprise étant numéro un au Canada dans son domaine met tout en œuvre pour le
rester, car celle-ci est en constante concurrence avec un géant américain. L’entreprise
ayant récemment intégrée le marché de nos voisins américains, eue recourt à l’entreprise
BDC   pour   faire   l’analyse   approfondie   du   nouveau   marché   ainsi   que   des   concurrents
s’opposant   à   eux.   Étant   la   principale   vision   du   moment,   la   pénétration   du   marché
américain est très vaste mais aussi très fertile en ce qui a trait au développement de leurs
activités.   En   effet,   malgré   le   fait   qu’elle   trouve   plusieurs   opportunités   dans   son
environnement externe elle se retrouve confrontée à plusieurs menaces aussi présentes
sur   le   marché,  on  peut  donc affirmer  que  « l’environnement  a  un  caractère   à  la  fois
contraignant, qui cadre l’action, et habilitant, qui rend possible cette action. » De par, la
fluctuation des coûts des matériaux et les variations du taux de change américain, l’aspect
économique est une des principales craintes de notre producteur. Ceux-ci se procurent le
principal élément de production, le polyuréthane, aux États-Unis. Donc, toute fluctuation
du taux de change américain a un impact direct sur notre compagnie. Mais encore, le
directeur des ventes internes nous a mentionné que le prix de l’acier au Canada s’est vu
augmenté de 50 % dernièrement ce qui les oblige à devoir envisager de se procurer ce
matériel   important   à   la   production   en   Chine   et   ainsi   devoir   prioriser   les   coûts   de
production   et   mettre   de   côté   la   qualité   pour   pouvoir   continuer   leurs   activités.

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L’innovation  peut être définie comme étant « l’exploitation  d’idées nouvelles dans de


nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux procédés ou processus de travail
ou encore de nouveaux modèles d’affaires (Morand et Manceau, 2009) ». À la lumière de
cette   définition,   Norbec   a   récemment   mis   sur   pieds   un   centre   de   recherche   et
développement leur permettant d’assurer une constante innovation dans leur domaine.
Cette équipe composée de 7 travailleurs hautement qualifiés et étant principalement des
ingénieurs, mettent l’emphase sur l’amélioration des produits déjà sur le marché et la
création de nouvelles technologies ce qui pourrait sans aucun doute les aider dans leur
quête d’innovation constante. Ce même département accompagné d’avocats américains a
aussi été chargé d’analyser le côté légal de la pénétration au marché américain, puisque
les normes et les approbations requises dans chaque état ne sont pas les mêmes.

En ce qui a trait aux compétences de l’entreprise, on définit les compétences distinctives
comme étant « pas seulement ce que l’entreprise peut bien faire, mais « ce qu’elle peut
faire   particulièrement   bien » (Andrews,   19971,   p.97). »   En   ce   sens,   M. Laurin   juge
Norbec se distingue  grandement  de ses  concurrents  par  le service remarquable  qu’ils
donnent   aux   clients.   Effectivement,   le   client   est   très   bien   accompagné   et   ce   à   tout
moment du processus d’achat, que ce soit au moment de la soumission, dont M. Laurin il
est tenu responsable, jusqu’à la livraison du produit final. Le côté sur mesure des produits
qu’ils sont en mesure d’offrir à leur clientèle est un autre élément clé à leur avantage
concurrentiel,   « ce  n’est  pas   une  boîte  Ikea  ça  ne  vient  pas   prêt  avec  des  directives,
chaque client nous dit ce qu’il souhaite et on s’arrange pour lui mettre sur la table. »
Affirme-t-il.

À cet effet, le directeur confirme lors de l’entrevue faite qu’il va avoir des modifications
faites   avec   la   stratégie   de   développement   de   nouveau   marché   car   celle-ci   est   encore
faillible, mais avec le côté sur mesure ils sont en mesure de satisfaire la majorité de leur
clientèle sauf qu’ils aimeraient pouvoir produire plus à moindre coût ce que le sur mesure
ne permet pas.

2.

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ORGANISATION

Tout d’abord, l'organisation structurelle, chez Norbec, est sous une approche formelle
soit   avec   des   niveaux   hiérarchiques.   Nous   avons   M. Lembergts,   le   président,   aux
commandes de l’entreprise avec les divers directeurs, sous ses commandes, et une équipe
de travail sous ceux-ci. Les enjeux décisionnels sont discutés et mis en place par l'équipe
de direction et sont transmis par la suite aux divers départements de l’entreprise.

« La structure verticale traduit la répartition du pouvoir entre les trois niveaux :


1. Le niveau stratégique — préoccupation des problèmes stratégiques et l’apanage
des dirigeants au sommet de la hiérarchie.
2. Le niveau administratif — formulation des objectifs opérationnels et les plans
d’action
3. Le niveau opérationnel — l'exécution des tâches assignées » 10

Malheureusement, nous n’avons pas eu la chance d’avoir beaucoup d’information sur les
objectifs stratégiques de l’entreprise, par contre nous pouvons quand même sous-entendre
que la manière dont est organisée l’entreprise peut s'avérer à être une bonne approche, car
ils viennent de célébrer leur 35e anniversaire. Ainsi, chaque employé est important dans
l’organisation de l’entreprise et toutes les tâches ont pour but d’atteindre les objectifs.
Ceux-ci sont cruciaux pour le bien être de Norbec et sans eux l’entreprise ne sera pas où
elle l’est aujourd’hui, affirma M. Laurin lors de l’entrevue.
En guise de notre rapport, nous allons mettre l’accent sur un département, en particulier,
au sein de Norbec, soit celui de l’estimation.

10
 Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard (page 198-199) 

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Il est important d’avoir une bonne conception de la structure des tâches et des fonctions
des travailleurs dans une entreprise. Ceux-ci doivent faire preuve d'effectivité soit avoir le
moins d'écart possible entre le travail prescrit, par les dirigeants, et le travail réel. C’est-à-
dire,  les dirigeants  doivent s’assurer  d'éviter  que le travail  soit ennuyant, démotivant,
redondant, qui ne favorise pas à la croissance des employés, etc. Alors, lorsque nous
faisons   allusion   à   une   « bonne   conception »   nous   tentons   de   prévenir   les   tourments
psychologiques et/ou physiques liés directement aux travaux. De plus, il est important de
savoir   que   les   tâches   sont   uniquement   une   petite   partie   de   ce   que   nous   nommons
« travail ». La notion « travail » peut être vue sur la singularité de l'activité individuelle,
tandis   que   celle-ci   devrait   être   perçue   en   tant   que   collectivité   de   l’œuvre   et   non-
singularité. De plus, lorsque nous parlons de fonction, nous faisons allusion à l’ensemble
des tâches qui mène aux objectifs  de la fonction du travailleur, c’est-à-dire, sous une
approche formelle, la fonction se rapporte préférablement aux actions et aux rôles des
fonctions, voir même, sociaux de ceux-ci dans l’entreprise. Toujours sous la perspective
formelle, une unité de travaille « est un ensemble de postes de travail recouvrant un
ensemble formalisé de tâches et un groupe fonctionnel qui est mandaté pour une fonction
précise et qui est constitué de personnes formées, spécialisées et socialisées à ces
tâches. »11

11
Le management réhumanisé – Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p. 197)

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En ce qui a trait à l’organisation, « on parle de centralisation quand le pouvoir de décision
est concentré en un seul point de l’organisation, en général au sommet hiérarchique, entre
les mains d’un ou de quelques dirigeants. » 12Selon l’entrevue faite au sein de Norbec, on
a pu détecter une forte centralisation à tendance formelle rationnelle venant du sommet
de la hiérarchie. En effet, on dénote que la distribution du pouvoir n’est pas partagée
entre ses dirigeants et ses parties prenantes, en analysant le cas d’une des employées de
l’entreprise   on   pouvait   remarquer   que   celle-ci   s’est   fait   imposer   une   responsabilité
additionnelle sans même avoir été consultée au préalable. La situation se présente comme
suit :   tout   d’abord,   le   directeur   des   ventes   interne   M.   Francis   Laurin   a   constaté   une
surcharge de travail menant à une baisse de rendement auprès d’un employé du secteur
des estimations. Cette surcharge était causée par un secteur clé étant celui des Maritimes,
celui-ci a donc opté de transférer le secteur des Maritimes à l’estimatrice sans l’en avoir
informé   au   préalable.   L’estimatrice   arrivant   au   travail   lundi   matin,   remarque   le
changement elle prend donc l’initiative d’aller se renseigner auprès de son supérieur qui
est M. Laurin puisqu'elle est incertaine d’avoir les compétences requises pour effectuer la
nouvelle tâche. Il lui confirme qu’il a pris la décision de lui transférer les soumissions en
lien avec le secteur et qu’elle peut lui envoyer toutes questions en lien avec les nouvelles
tâches via courriel.

Chez   Norbec,   les   tâches   sont   réparties   en   fonction   de   la   spécialisation   de   chacun.


Effectivement, les employés sont restreints à effectuer uniquement leurs tâches prescrites
ne tenant pas compte de la réalité de la situation, de la charge de travail ni du contexte.
Les fonctions se trouvent souvent, selon les employés, à être redondantes, ennuyantes et
démotivantes.

Analysons quelques postes dans le département de l’estimation. Nous avons, à la tête du
département,   le   directeur   des   ventes   internes   qui   prends   les   décisions   stratégiques   et
s’occupe du département du service d'après-vente. Il y a trois chefs d'équipe, pouvant être
vu comme les superviseurs du département, ceux-ci sont les charges de projets et devront
12
Le management réhumanisé – Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.201)

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gérer différents projets en développement des gammes de produits ou en optimisent les
produits déjà existants pour les deux divisions soit les chambres froides et les panneaux
architecturaux.   Ils   coordonnent   les   projets   de   conception   ainsi   que   l’implantation   de
nouveaux produits en assurant l’implication des différents départements soit celui de la
production, des ventes, de la conception et du marketing. Ils établissent et maintiennent,
également,   à   jour   les   échéanciers   en   fonction   des   divers   intervenants   impliqués.   En
dessous   du   chef   d'équipe,   nous   avons   l’estimateur   qui   est   la   relève   de   celui-ci.
L’estimateur   préparé   et   présenté   aux   clients   les   propositions   répondant   aux   besoins
spécifiques   de   chacun   d’eux,   c’est-à-dire,   qu’ils   analysent   la   demande   du   client   et
préparent une proposition au client en fonction des standards de l’entreprise. Ils créent les
soumissions et assurent une communication technique avec l’externe, les clients, pour
l'élaboration de celle-ci. Avec cette brève description de tâches nous pouvons voir que le
découpage  des  unités  (les  divers  postes)  s’effectue  selon  une  division  verticale.  « La
division verticale des tâches et des responsabilités décisionnelles se traduit par une
hiérarchie, c’est-à-dire une distribution du pouvoir de commande et de contrôle entre les
différents niveaux. » 13

En   effet,   Norbec   est   une   organisation   dont   la   structure   est   à   la   fois   verticale   et
horizontale. Nous retrouvons le vertical auprès du conseiller des directeurs soit chaque
département   a   un   directeur   et   lorsque   vient   le   temps   de   prendre   une   décision   les
directeurs   de   chaque   département   prennent   le   temps   de   se  consulter   sans   prendre   en
considération leurs subordonnés et transmettons l’information ou la façon de faire à ceux-
ci, voir une structure verticale ou le dirigeant dit et le subordonné agis. Toutefois, la
structure verticale prédomine celle de l’horizontale, car le pouvoir est distribué entre les
trois   niveaux   soit   le   niveau   stratégique   dirigé   par   le   groupe   de   dirigeants,   le   niveau
administratif qui formule les objectifs opérationnels et les plans d’action, puis le niveau
opérationnel   qui   exécute   les   tâches   assignées.14  De   plus,   dans   une   organisation,   la

13
 Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard (page 197) 

14
  Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard (page 199) 

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communication interne permet de favoriser la circulation et le partage des connaissances
tacites et explicites. Par conséquent, la communication est une des lacunes au sein de
Norbec. Cette lacune est engendrée parce qu’il n’y a pas réellement de mécanisme mis en
place   pour   favoriser   la   communication.   Toutefois,   nous   pouvons   quand   même   sous-
entendre   qu’un  mécanisme   de liaison   est utilisé  pour   communiquer   verticale,  comme
mentionné ci-haut, soit la supervision directe qui consiste à qu’une seule personne soit
chargée de l'autorité. Cette personne agit en tant qu’agent de liaison entre la direction et
les subordonnés afin de transmettre les directives à ceux-ci. Nous pouvons faire le lien,
cette   personne   est   M. Francis   directeur   des   ventes   internes,   responsable   de   deux
départements chez Norbec. Celui-ci joue le rôle d’agent de liaison entre le président de
l’entreprise et ses subordonnés afin de transmettre les directives et toute communication.

De plus, on peut retrouver des avantages au niveau de l’organisation des tâches chez
Norbec,   par   exemple,   les   employés   sont,   pour   la   plupart,   tous   impliqués   dans   leurs
diverses fonctions et tâches au travail. Ce qui peut se traduire que l’implication, de ceux-
ci, permet d’avoir un sentiment d’appartenance, de se sentir important et qu’ils apportent
quelque   chose   pour   le   bien-être   et   au   bon   fonctionnement   de   l’organisation.   Nous
pouvons   également   retrouver   des   inconvénients,   par   exemple,   plusieurs   tâches   sont
souvent négligées, par les employés, dus au surplus des tâches. Comme nous pouvons
voir, dans l'organigramme, ils sont en manque de personnel dans le département étudié
dans cette analyse. Malheureusement, Norbec ne peut accommoder tous ses employés et
« fermer les yeux » en leur permettant de ne pas accomplir le surplus de leurs tâches
même s’ils sont en manque de « staff ». Pour les travailleurs la surcharge de tâches peut-
être perçues comme source de démotivation voir même d'engendre une source de stress
s’ils n’arrivent pas à accomplir leurs tâches dans les délais demandés par le directeur du
département.   Il   faut   aussi   prendre   en   considération   que   plusieurs   des   tâches   sont
redondantes, longues et voir même plates pour l'employé. De plus, les tâches prescrites
diffèrent beaucoup de ce qui est vraiment nécessaire pour le bien-être de la collectivité,
c’est-à-dire   que   ce   qui   est   demandé,   par   la   haute   direction,   n’est   pas   réalisable   ou
atteignable soit dans les délais demandés ou avec les outils donnés, car il arrive souvent
que les dirigeants ne connaissent pas la réalité et les problématiques rencontrées par les

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travailleurs,  car ils ne savent pas comment réaliser,  à la base, les tâches  que ceux-ci


exécutent   pour   l’organisation.   Alors,   ils   prescrivent   des   demandes   qui   ne   sont   pas
atteignables.

En   ce  qui a trait à l’innovation,  celle-ci est reconnue comme une pionnière  dans les


industries afin de se démarquer et différenciée de ces divers compétiteurs. On retrouve au
sein   de   l’organisation   un   département   dédié   entièrement   à   la   recherche   et   au
développement. Le département et un nouvel ajout dans l’entreprise, car préalablement
ils n’avaient pas de gens ressources pour venir combler les besoins en innovation de
l’entreprise.   Les   dirigeants   faisaient   « l’innovation »   à   leur   façon   sans   réellement
d'expérience dans le domaine et ont, plus d’une fois, « frappé le mur » dû au manque de
connaissance.    L’innovation devrait être une des valeurs prônées par les dirigeants pour
assurer  la   pérennité  et   la  viabilité  de   l’entreprise  dans  son   secteur  de   commerce.  En
considérant que le département est trop récent, nous ne pouvons, malheureusement, pas
nous avancer sur des faits ou problèmes rencontrés, mais nous pouvons souligner que
grâce à la mise en place de celle-ci, Norbec a pu pénétrer le marché américain comme ils
le désiraient. Auparavant, ils n’avaient pas pu émerger ce marché car ils n’avaient aucune
connaissance du comment  faire pour atteindre le marché américain.  Avec le nouveau
département,  l’organisme  introduit  de façon continue des innovations  exclusives  dans
chacun des marchés qu’elle dessert. À l’intérieur même de ce département, on retrouve
un   ingénieur,  un  poste   lié   à  l'assistance  technique,   un  chargé   de  projet,   ainsi  qu’une
grande équipe de travail, cela favorise grandement à la pérennité et viabilité de Norbec
Inc.   De   plus,   lorsque   nous   parlons   d’innovation   globale,   nous   faisons   référence   à
l’ensemble des activités et des fonctions dans une entreprise touché par l’innovation, par
conséquent,   dans   cet   établissement   ils   sont   en   déficit   d’innovation   globale,   car
l’innovation n’est pas une priorité.

Dans l’entreprise étudiée, les connaissances de celle-ci sont gérées d’une méthode non
« théorique », c’est-à-dire ils n’offrent pas réellement de formation et lorsqu’un nouvel
employé rentre en poste, celui-ci apprend au fur et à mesure. Or le salarié apprend à faire
son travail sur les lieux et comme on dit il apprend « sur le tas » soit, tenant compte le

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département   étudié   dans   le   texte,   ils   apprennent   lorsqu’un   client   demande   une
soumission. Cela n’est pas réellement une bonne approche, car normalement lorsqu’un
employé et sur le « terrain » il devrait être autonome afin de maximiser la rentabilité de
nos   employés,   car   le   nouvel   employé   ne   sera   pas   quoi   faire   et   un   autre   devrait   lui
apprendre et ils n’ont pas le temps de passer beaucoup de temps sur une soumission.
Alors, celui-ci prendra beaucoup de temps avant de pouvoir être à 100 % autonome dans
son poste de travail. Aussi, l’entreprise n’a pas de livre de référence, un cahier technique
pour   les  employés, l’information  et  l'exécution  des  tâches  sont transmis  par  un autre
employé  et  cette  information  doit  rester  dans  la  tête  des  travailleurs.  De plus,  il  y  a
uniquement une salle de conférence, soit la salle de « meeting », cette salle est nommée
« zen ». La salle est réservée pour les rencontres de la haute direction de l'entreprise et
non pour les employés pour pouvoir créer de nouvelles connaissances. Ce sont plus les
dirigeants  qui auront le « droit » à créer de nouvelles connaissances/conceptions  pour
Norbec. Donc, il n’y a pas réellement d’endroit propice pour la création de nouvelles
connaissances qui favorisa les salariés de l’entreprise

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CONTRÔLE

La perception du contrôle, au niveau managérial, a évolué au fil du temps. En effet, à
l’époque, Fayol voyait le contrôle comme une méthode de vérification qui assuraient les
gestionnaires que l’ensemble des opérations qui se déroulent à l’intérieur d’une entreprise
soit   surveillé.   Il   s’agissait   d’attirer   l’attention   sur   les   erreurs   commises   par   les
subordonnés afin que ceux-ci puissent les corriger. Alors que de notre temps, mis à part
l’aspect technique d’inspection, le contrôle implique plutôt « une maitrise de soi et prend
le sens d’autocontrôle ».

Suite aux réponses reçues par M. Francis, nous pensons que cette institution perçoit le
contrôle   comme   étant   davantage   un   mode   d’interaction   fondé   sur   l’auto
responsabilisation  entre   l’individu  et  le   travail,   mais   doit  toujours,   dans  une  moindre
mesure, garder l’aspect de vérification. Nous allons maintenant voir plus en détail les
aspects du contrôle au niveau du département d’estimation de Norbec et leur façon d’agir
face à la problématique soulevée tout au long de cette section du contrôle.

Pour commencer, le contrôle « vise à mesurer les écarts entre ce qui est prévu par la


planification, ou les objectifs fixes, et ce qui est réalisé par l’organisation et orchestre
par une direction efficace »15  Étant   le   contrôle   une   mesure   de   vérification   et   de
surveillance, nous avons divers niveaux de contrôle soit :

1. Le niveau de la gouvernance – protection des parties prenantes de l’entreprise


2. Le niveau stratégique – contrôle externe et contrôle interne (plan qualitatif et
quantitatif)
3. Le niveau organisationnel – contrôle tactique sur les objectifs/différentes unités
4. Le niveau opérationnel – amélioration de l’efficacité des opérations (auto
16
responsabilisation)

15
 Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G. 
Bédard (p.222)

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Alors, nous pouvons clairement faire le lien que sans objectifs il ne puisse pas avoir de
contrôle, car nous n’aurons rien à « évaluer ou surveiller ». De plus, afin de maximiser
l’efficacité   et   l’efficience   de   cette   approche   l’entreprise   ne   doit   pas,   uniquement,   se
« limiter » à l’aspect tangible et au court terme, mais bien elle doit viser à la pérennité et
la viabilité de l’entreprise.

Au sein de Norbec, nous avons constaté qu’ils n’ont pas réellement de niveau de contrôle
préétabli, comme étudié en classe, dans l’ensemble de l’entreprise. Ils fonctionnent sur un
mode particulier soit si un supérieur détecte des divergences entre ce qui est réalisé et ce
qui est demandé il reportera la situation a son supérieur immédiat. Nous pouvons quand
même   faire   un   lien   avec   la   matière   apprise   et   la   réalité   de   l’organisation.   Nous
remarquons   une   tendance   de   niveau   stratégique   soit   « les contrôles de ce niveau-ci
peuvent porter également sur les activités internes. Ils sont d’ordres qualitatifs ou
quantitatifs. »17

Aussi,  Norbec effectue un contrôle rigoureux sur presque tout, comme nous fait part
M. Francis. Ils contrôlent les coûts, les dépenses et « tout ce qui devrait être contrôlé dans
une   entreprise ».   Nous   pouvons   sous-entendre   qu’ils   mettent   l’enfance   sur   l’objet   du
contrôle financier (les dépenses, le budget, l’investissement, etc.).

Dans  le contrôle  financier,  nous avons divers aspects  soit,  un de ceux-ci, le contrôle


budgétaire qui englobe le contrôle des résultats financiers de l’entreprise : « Il comprend
non seulement l’élaboration du budget (estimation/révision), mais également la collecte
de l’information sur les résultats financiers et la vérification comptable (des états
financiers) ».18

16
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.225-227)
17
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.226)
18
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.230 Tableau 9.1)

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L’entreprise   contrôle   son   budget   par   le   biais   des   vérifications   comptables   et   là


vérification des projets. Le département en charge de ce contrôle et le département des
finances.   Voici   l’organigramme   du   département,   comme   nous   pouvons   le   constater
M. Francis n’est pas le directeur du département, toutefois, nous pouvons déduire qu’il y
a  de  la communication  directe  entre les  deux directeurs,  car M. Vincent  s’occupe  du
contrôle financier de Norbec. Alors, il est chargé responsable de faire part de ses résultats
aux   autres   directeurs   des   divers   départements   affectés   par   ce   type   de   contrôle.   Dans
l’ordre des faits, nous constatons qu’il s’agit d’une communication horizontale entre les
directeurs et envers les employés cette communication tombe dans le modèle vertical.

De plus, si nous sortons de l’aspect économique du contrôle, il mentionne qu’avec l’objet
du   contrôle   de   la   qualité,   ils   déterminent   si   un   produit   et   conforme   ou   non   à   ses
fonctionnes préétablis. Ils font un suivi des produits « non conformes », c’est-à-dire des
erreurs,   par   exemple,   s’ils   expédient   un   produit   et   qu’il   manque   un   morceau,   si   un
morceau  est   endommagé  en  cours  de  livraison,  etc.  Le   département   qui  s’occupe   du
contrôle   de   la   qualité   est   le   service   après-vente   digère   par   M. Laurin.   Aussi,
l’organisation évalue le rendement annuel pour chacun des employés. Il s’agit de l’objet
du   contrôle   des   ressources   humaines :  « dans un aspect très formel, le contrôle des

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ressources humaines consiste à évaluer si le personnel contribue de manière


satisfaisante aux activités de l’entreprise au moyen de différents outils ou indicateurs
d’efficacité ».19 L’évaluation est effectuée par le directeur du département afin de voir si
l’employé atteint de façon satisfaisante et efficace les objectifs de l’entreprise préétablis.

Dans   une   suite   des   mêmes   idées,   le   contrôle   s’avère,   à   l’occasion,   à   engendrer   des
problèmes lorsque les employés ne sont pas coopératifs, compréhensif ou en accord avec
le système prédéfini de la compagnie. Le contrôle peut même amener des effets pervers
au sein d’une équipe de travail lorsqu’il est inefficace et inefficient. Il est important de
comprendre le concept de contrôle à celui d’évaluation.  « C’est un moyen d’exercer un
pouvoir de subordination des employés afin d’obtenir leur obéissance aux ordres, leur
soumission à l’exécution d’objectifs fixes. » 20

En effet, lors de notre entrevue avec M. Francis, il nous mentionne que, dans le passé, il
eut   quelques   problèmes   en   lien   avec   le   contrôle   effectué   auprès   des   employés   de
l’entreprise, car il y avait des gens qui pensaient que le contrôle été « une chasse aux
sorcières » c’est-à-dire être, par exemple, à la recherche des fautes commissent par les
travailleurs et ainsi pouvoir pointer du doigt les fautifs lors des évaluations de rendement
ou lorsqu’une erreur était commisse au travail. En situation « d’erreur », Norbec, mettent
l’enfance qu’ils ne désirent pas « savoir » qui est-ce que le responsable, à l’origine du
problème, mais bien trouver le pourquoi et le comment l’erreur et/ou le problème est
survenu et qu’est-ce qu’ils peuvent faire pour régler la situation pour que celle-ci ne se
reproduise plus. Ce contrôle est effectué par le département de service après-vente sous la
supervision de M. Laurin, étant directeur des ventes internes, et, aussi, le responsable du
département   service   après-vente.   Au   niveau   théorique   du   management,   il   existe   trois
types de contrôle soit :
1. Le contrôle préventif/proactif – prévention des problèmes afin de les éviter
(analyse et planification)

19
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.230 Tableau 9.1)
20
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.231)

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2. Le contrôle rétroactif – après l’obtention des résultats


3. Le contrôle concurrent/concomitant – contrôle en temps réel (en cours
d’activité)21

Nous pouvons faire des liens avec la forme de prise en charge des « erreurs » avec un des
trois   types  de contrôle.  Cette  situation  s’agite  clairement  d’un  contrôle  rétroactif,  car
Norbec entame les correctifs appropriés afin que la même erreur ne soit pas reproduite
dans le futur. Toutefois, le système rétroactif doit être accompagné du contrôle préventif
afin de minimiser les erreurs et de maximiser le succès de l’entreprise. Dans l’ordre des
choses, les « plaintes » reçues après-ventes sont contrôlées par le directeur des ventes
internes soit le responsable du département d’estimation. Alors, il a un suivi très assidu
sur   les   services   après-ventes   et   peut   être   exposé   très   rapidement   au   département
d’estimation. Aussi, il mentionne qu’avec l’objet du contrôle de la qualité, Norbec a eu
beaucoup de « succès » et le taux de non-conformité à diminuer de 50 % en deux ans.
Malheureusement,   nous   n’avons   pas   de   chiffre   concret   sur   l’affirmation,   de   M.   le
directeur, par contre nous pouvons quand même percevoir que la diminution de la moitié
des plaintes et un grand accomplissent pour l’entreprise, car ils peuvent offrir un meilleur
service et ils jouent avec une marge d’erreur beaucoup moins grande qu’avant.

21
Le management réhumanisé – Anne-laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford et Michel G.
Bédard (p.229)

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Il est important de contribuer à la croissance des employés au sein d’une organisation.
L’employeur doit hausser la base des connaissances de ses employés au maximum de ses
capacités, car si un employé et satisfait des ressources qui lui sont offertes son rendement
sera exceptionnel. De plus, la créativité et quelque chose qui peut être intéressent pour
certains employeurs. L’affirmation de M. Laurin auprès de la créativité des employés au
travail n’est pas très positive. Monsieur ne croit pas que dans tous les départements il
peut   être   acceptable   d’avoir   des   travailleurs   créatifs,   par   exemple,   « un   ouvrier   qui
installe   une   penture   sur   une   porte   n’a   pas   besoin   d’être   créatif,   car   il   a   des   étapes
prédéfinies à suivre et s’il ne les suit pas la porte ne sera plus une porte ». Il nous donna
une autre mise en situation pour les travailleurs du département des finances, l’entreprise
ne veut pas que le comptable devienne créatif et qu’il commence à inventer des chiffres
ou   une   nouvelle   approche   pour   les   états   financiers.   « Il   y   a   un   niveau   de   créativité
acceptable selon  le département et la fonction de l’employé » affirme-t-il.  En suivant
l’ordre   d’idée   du   haussement   des   connaissances,   Norbec   n’offre   pas   de   formation
prédéfinie aux nouveaux employés. Durant l’entrevue, il nous confessa qu’il n’y a pas
vraiment de formation mise en place pour les employés, mais qu’ils travaillent fort sur
l’implantation d’un système de formation pour ceux-ci. Il nous expliqua que pour des
« formations » ils vont plus cas par cas, c’est-à-dire sur mesure, s’il y a une demande

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d’un employé afin d’amplifier ces connaissances. Il affirma que pour l’année 2019, ils
aimeraient avoir des formations pour le haussement des connaissances des employés pour
l’ensemble de la compagnie. Nous savons très bien que si l’employé se sent compètent et
bien dans son environnement de travail qu’il sera motivé à travailler et cela engendrera
par   la  suite  des  gains  pour  l’entreprise  et  le taux  de productivité  augmentera  et cela
signifie de l’efficacité et de l’efficience des employés.
III.

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ÉLABORATION D’OPTIONS

D’une   part,   afin   d’être   innovatrice,   l’entreprise   doit   réduire   les   rigidités   de   son
organisation,   en   mettant   en   œuvre   des   structures   favorables   à   la   création   d’une
atmosphère   innovante.   Dans   le   cas   de   Norbec,   il   serait   judicieux   que   les   directeurs
puissent créer un environnement favorable à l’innovation en accordant plus de liberté et
plus de souplesse aux employés. En effet, les dirigeants de l’entreprise doivent opter pour
une approche managériale participative avec leurs salariés, telle que la communication.
En effet, étant donné la présence du concept de la rationalité limitée, le fait de maximiser
l’implication   des   parties   prenantes   dans   le   processus   décisionnel,   en   prenant   en
considération leur opinion et leurs suggestions, cela permettra de faire face aux impacts
des   biais   que   nous   avons   mentionnés   au-dessus.   Cela   permettra   aussi   de   réduire   les
risques  de  conflits  puisque   les   employés   appliqueront  une  décision  à   laquelle  ils   ont
participé. Ils seront plus efficaces et appliqués au travail. Également, le fait de développer
leur  sentiment d’appartenance au sein  de l’entreprise vient stimuler  systématiquement
leur productivité.

Ensuite, l’élément crucial au moment de la prise de décision consiste à « se renseigner à
tous les niveaux de l’organisation, de façon à faire un choix judicieux »22. Bien que les
dirigeants de l’entreprise aient accès aux données, aux rapports et aux chiffres d’affaires,
les employés peuvent tout de même avoir un rôle bénéfique au maintien de la santé de
cette dernière. De cette façon, ces derniers seront rassurés qu’ils aient été engagés pour
participer à trouver des solutions, à donner leurs opinions et non pas juste pour exécuter
des ordres. « La productivité dépend donc du moral et de la satisfaction des membres au
sein du groupe. » 23

À   l’opposé,   si   la   compagnie   tient   toujours   à   l’approche   formelle   classique   qu’elle


applique   actuellement,   cela   va   générer   de   la   démotivation   chez   les   employés,   et   un
considérable écart entre travail prescrit et travail réel sera remarqué.
22
Idem
23
 Idem. 50

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Somme   toute,   l’approche   participative,   la   communication   ainsi   que,   le   partage


d’informations   avec   les   parties   prenantes,   est   les   éléments   primordiaux   du   modèle
humain de direction, qui sont presque inexistants dans ce département.

Finalement,   il   est   essentiel   que   l’entreprise   offre   des   formations   à   ses   employés
nouvellement engagés car, non seulement cela leur permettra de s’intégrer de manière
plus vite au sein de l’entreprise, mais c’est aussi perçu comme une façon de les rassurer
qu’ils   fassent   partie   de   l’entreprise   pendant   longtemps.  Le   but   visé   serait   alors
d’encourager   l’apprentissage   et   la   progression   des   subordonnés   en   leur   transmettant
l’information nécessaire à celle-ci. Alors, avoir des outils de communications internes
adaptés, tels que des rencontres individuelles ou de groupes, où un système d’explication
par écrit serait adéquat et bénéfique pour l’apprentissage individuel et collectif. L’objectif
ce de mouvement est de concilier les intérêts de l’entreprise et des employés.

D’autre part, dans le but de favoriser et encourager la créativité et l’innovation auprès des
salariés  chez   Norbec,   ceux-ci  devraient  opter  pour  une  structure  décentralisée,  car   la
structure centralisée n’est pas optimale pour la créativité et l’innovation des employés.
Lorsque   nous   travaillons   avec   une   structure   centralisée   nous   avons   une   organisation
bureaucratique basée sur des lois, des règles et des procédures à suivre, alors qu’une
structure décentralisée se fonde sur la collaboration et l’engagement des travailleurs et
des diverses échelles verticales dans l’entreprise. Norbec devrait prendre en considération
l’adoption de cette structure, car elle enlèverait, non seulement, une grande partie de la
charge de travail qu’il y a, mais celle-ci permettrait aussi aux employés de jouir d’une
autonomie   qui   pourrait   mettre   au   point   une   plus   grande   motivation   et   augmenter   le
sentiment  d'appartenance des salariés  pour Norbec. De plus, ils devraient  remettre en
question leurs moyens et les réseaux de communication dans l’entreprise, car ils ont un
déficit au niveau de la communication. Dans une organisation, la communication peut
être   clé   pour   la   pérennité,   alors,   ils   devraient   penser   à   mettre   en   place   un   style   de
communication  multidirectionnelle.  Ce type de communication  permet une circulation
d’information   libre   parmi   tous   les   membres   de   l’organisation,   c’est-à-dire   autant   une
communication   de   haut   en   bas   et   de   bas   en   haut.   Aussi,   il   serait   favorable   pour

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l’entreprise  de réévaluer  leur  organisation  en réseau  afin de  favoriser  la  viabilité  des
nouveaux   objectifs   de   celle-ci.   Ils   ont   une   bonne   base,   lorsque   nous   parlons   de
l’organisation   en   réseau,   mais   celle-ci   n’est   pas   complète   car   ils   ont   uniquement   un
département de recherche et développement, mais aucune partie prenante voir même des
sous-traitants   pour   contribuer   à   la   pérennité   et   la   viabilité   de   Norbec.   « Avec la
mondialisation des savoirs, des marchés et des ressources financières et matérielles, les
entreprises doivent adopter une organisation en réseau. »24 Ils sont sur la bonne voie,
mais doivent s’ajouter afin de maximiser les chances vers eux. Aussi, dans un autre ordre
d'idées, les employés devraient être en mesure d’avoir une autonomie sur les tâches à
accomplir,   car   nous   savons   bien   que   les   tâches   prescrites,   par   la   haute   direction,   ne
reflètent pas avec le réel du travail. En réalité, les salariés seront les mieux placés, dans
un monde idéal, pour prescrire leurs propres tâches et prendre des décisions en lien avec
leur travail. Cela donnerait plus d’autonomie, de confiance et que les employés se sentent
plus valorisés par l’entreprise.

En   dernier,   afin   de   bien   contribuer   à   la   croissance   et   à   la   créativité   des   employés,


l’entreprise doit mettre en place de meilleures façons d’évaluer et contrôler ceux-ci. Nous
savons très bien que ça prend un équilibre entre les trois types génériques du contrôle,
alors, il est important qu’ils introduisent un système de contrôle préventif soit prévoir les
problèmes afin de les éviter en donne une bonne formation aux employés, en effectuant
des études de marche avant de se lancer dans une nouvelle aventure, etc. Le système de
contrôle préventif doit être jumelé avec un système de contrôle classique qui est déjà mis
en place par l’organisme et finalement l’intégration du système de contrôle concomitant
qui permet d’avoir un suivi en temps réel soit à l’instant même que la problématique
survient. En intègrent un système qui juxtapose ces trois contrôles Norbec pourra freiner
et   minimiser   les   problèmes   et   les   erreurs.   Aussi,   dans   une   approche   formelle,   il   est
important d’associer les employés dans toutes les étapes du processus de contrôle afin
d’éviter que les informations soient biaisées, la falsification des données, la résistance,
etc. En les faisant participer aux étapes de processus et l’employé sentira que l’organisme
24
  Le management réhumanisé — Anne-Laure Saives, Mehran Ebrahimi, W. David Holdford, Michel G. 
Bédard (page 212) 

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les prend en considération et n’est pas là uniquement pour les limites et les contrôler avec
les mesures et systèmes mis en place pour voir leurs rendements. De plus, il est important
de   ne   pas   uniquement   contrôler   le   tangible,   le   chiffrable   et   le   court   terme,   alors,   ils
doivent travailler fort sur cet aspect des choses, car ils concentrent une très grande partie
de leur contrôle sur le contrôle financier. Dans un autre ordre d’idée, ils doivent intégrer
une approche participative soit une conciliation entre les intérêts personnels et ceux de
l’organisation afin de favoriser le bien-être de la collectivité.
IV.

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CHOIX ET PLANIFICATION
Dans cette section, nous allons proposer la solution que nous privilégions le plus, tout en
expliquant  pourquoi et comment  nous pensons l’implanter  au sein  de l’entreprise,  en
citant également les changements qui peuvent y avoir lieu.

Comme premier point, nous allons aborder le processus d’innovation, vu que c’est un
point   très   important   vu   la   nature   de   la   compagnie   Norbec,   qui   doit   innover   afin   de
maintenir   un   bon   rythme   de   croissance.   De   cette   façon,   elle   pourra   améliorer   deux
aspects de son entreprise soient l’aspect social et l’aspect techno-économique. En premier
lieu,   l’innovation   sociale   sous   forme   de   création   de   connaissances   ou   de   processus
d’apprentissage du collectif, va mettre en place une meilleure atmosphère favorable pour
les individus travaillant au sein de l’entreprise. Généralement, il s’agit « de donner au
groupe concerné par le projet la maitrise de sa conception et de son déroulement »25, mais
dans le cas de Norbec, il s’agit plutôt d’apporter une amélioration au sujet de la prise en
considération des compétences internes et externes, les connaissances tacites et explicites,
ainsi que l’accumulation du savoir. Les gestionnaires se doivent donc d’encourager le
dialogue ouvert, le partage des idées, la communication et de permettre aux employés
d’exprimer leur créativité individuelle et collective.

En ce qui a trait à l’aspect technicoéconomique, 

Ensuite, l’entreprise devrait également laisser une certaine marge d’auto responsabilité à
ses employés en leur offrant des formations et l’encadrement nécessaire, dans le but de
renforcer leurs compétences et de minimiser les mauvais rendements. Le management ré
humanisé encourage fortement  les entreprises  à adopter ce genre de pratique, afin de
donner   l’opportunité   aux   employés   de   développer   leurs   compétences.   De   plus,   nous
25
Chambon, David et Devevey (1982 : 22). 

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proposerons le bannissement du travail en silo et la hiérarchie au travail. En effet, une
mise en place d’un espace de travail à aire ouverte, en illuminant les cubicules, de cette
manière les employés seront appelés à interagir les uns avec les autres, l’entreprise aura
également favorisé la participation des personnes qu’on entend le moins souvent. Nous
sommes conscientes que le réaménagement des espaces de travail peut s’avérer coûteux,
en argent et en temps. Mais ce changement apportera de considérables progrès au sein de
l’entreprise, principalement en ce qui concerne les employés, ils seront plus productifs,
motivés et performants. Cela va également leur procurer un sentiment d’égalité vu qu’ils
travailleront dans le même espace que les dirigeants, les superviseurs, et va renforcer les
liens entre les collègues. Elle devrait également mettre en place des salles spécialement
pour les personnes désirant travailler, occasionnellement de manière isolée.   
 
Nous proposerons également une autre approche plus complexe mais moins couteuse qui
prend de l’ampleur de plus en plus soit, le télétravail. Cette nouvelle façon de faire peut
être très rentable et avantageuse pour les entreprises, puisque le télétravail est considéré
comme   un   avantageux   social   particulièrement   pour   les   personnes   concernées   par   la
conciliation  de travail-famille.  En  effet, cette  méthode va permettre aux gestionnaires
d’offrir un équilibre entre les responsabilités professionnelles et familiales des employés,
par conséquent, de plus en plus de personnels qualifiés seront attirés par ce type d’offre. 
De plus, le télétravail va principalement diminuer le stress chez les personnes de nature
anxieuses,  qui ressentent une certaine  pression  lorsqu’ils travaillent  dans  des  endroits
contrôlés, ou qu’ils ont du mal à se rendre au travail à temps, à cause des moyens de
transports ou autre. Le fait qu’ils soient à l’aise et travaillent à domicile, à un impact sur
leur rendement et leur productivité. 
Bien   que   le   télétravail   est   n   purs   bonheurs   pour   certains,   sauf   qu’il   peut   affecter
l’interaction entre collègues au travail, l’esprit d’équipe et sa productivité, s’il s’agit d’un
travail qui nécessite régulièrement des rencontres. Les gestionnaires peuvent également
avoir un peu de difficultés à gérer le télétravail vu qu’ils ont moins de contrôle et moins
de supervision directe sur leurs employés, cela peut donc semer le doute et le manque de
confiance chez certains d’entre eux.

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CONCLUSION

En guise de conclusion, nous avons eu une belle expérience et avons pu découvrir la
réalité du management dans une entreprise qui désert le secteur des chambres froides et
des  panneaux architecturaux  soit Norbec Inc. Le travail  de session nous a permis  de
mettre à l’œuvre nos connaissances cumulées au court des séances en classe et mettre
celles-ci   en   pratique   dans   une   entreprise   qui   nous   a   ouvert   les   portes   afin   de   nous
permettre d’analyser et de critiquer leur façon de prendre des décisions, de dirigés, de
planifiés, d’organiser et de contrôler l’ensemble de l’organisation. Nous allons entreposer
cette belle expérience et d'opportunité comme bagage pour nos prochains travaux voir
même   pour   notre   propre   culture   si   un   jour   nous   décidons   de   devenir   de   grandes
gestionnaires.

Le travail nous a permis d’enrichir nos connaissances et de comprendre les divers rôles,
dans une organisation, et de voir les impacts des lacunes dans celle-ci. Celui-ci nous a
permis   de   comprendre   les   diverses   responsabilisées   qu’ont   les   directeurs   et   certains
membres  de  l’équipe   dans  l’organisation   et   cela   nous  a   aidé  à   mieux   comprendre   et
développer   notre   sens   de   jugement   décisionnel   qui   demande   de   la   rationalité.   Nous
savons qu’à la base l’humain n’est pas rationnel, mais nous pouvons travailler sur des
aspects pour favoriser la rationalité de l’individu.

Norbec inc. a tout le potentiel d’être un leader clé dans leur secteur des chambres froides
et des panneaux architecturaux. Ils sont dans le bon chemin avec leur département de
R&D de, toutefois, ils doivent faire quelques petites modifications afin de maximiser leur
pérennité,   viabilité   et   augmenter   l’innovation   de   l’entreprise.   Donc,   nous   sommes
reconnaissantes envers Norbec pour cette belle opportunité et de nous permettre de faire
notre travail sur leur entreprise. De plus, nous souhaitons une belle pérennité dans leur
secteur des affaires à Norbec.

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BIBLIOGRAPHIE

Le   management   ré   humanisé   –   Anne-Laure   Saives,   Mehran   Ebrahimi,   W.   David


Holdford et Michel G. Bédard

16   GÉRER   LES   CONNAISSANCES :   UN   DÉFI   DE   LA   NOUVELLE


COMPÉTITIVITÉ   DU   21e   SIÈCLE   Information,   interaction,   innovation.
http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf P. 16

McShANE, Stevens, L., Steen, Sandra, L., BENABOU, Charles. (2013) : Comportement
organisationnel. Comportements humains et organisations dans un environnement
complexe. 2e édition. Chènelière-McGraw-Hill, Montréal. p 50

Chambon, David et Devevey (1982 : 22)

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