Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Unidad Académica Administración y Gestión de las Organizaciones

Unidad Curricular Procesos y Sistemas de información

Gestión estratégica de Procesos: Definición de la estrategia. Alinear los procesos

con la estrategia. Concepto de cadena de valor. Concepto de Gestión por Procesos.
Fases de la Gestión por Procesos.

Docente responsable: Profa. Agda. Cra. Ana Mariela Rodríguez Facal1

1
El presente material fue desarrollado como apoyo a las clases de la Unidad Curricular y debe ser usado
exclusivamente con esa finalidad. Se trata de un hipertexto, por lo cual se recomienda leer en línea para
acceder a los enlaces señalados en cada caso.

1
Contenido
Introducción. ................................................................................................................. 3
Definición de estrategia. ............................................................................................... 3
Alinear procesos a la estrategia. ................................................................................... 5
Instrumentos para implementar la estrategia. ............................................................... 6
Cadena de valor ........................................................................................................ 6
Mapa estratégico ....................................................................................................... 9
Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 9
Concepto de gestión por procesos. ............................................................................. 11
Fases de la gestión por procesos ............................................................................. 12
Métodos para la gestión por procesos..................................................................... 13
Bibliografía ..................................................................................................................... 15

2
Introducción.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones desarrollan la producción de
bienes y servicios a granel y un conjunto de instrumentos de gestión relacionados con
presupuestos, marketing y planificación estratégica que permitían optimizar la
producción. En los años 50 el instrumento por excelencia era el presupuesto, la toma
de decisiones se basaba exclusivamente en la previsión de gastos e ingresos. En Japón
surge la idea de “just in time” (justo a tiempo) basada en mantener el nivel mínimo de
inventarios, comenzando el camino hacia la Gestión de la Calidad Total, cuyos aspectos
principales son la satisfacción del cliente, la mejora continua de los procesos y la
involucración de las personas que conforman la organización. En los años 60, en
Estados Unidos, la estrella de los instrumentos de gestión es el marketing, con la
finalidad de planificar la producción de un número de productos estandarizados. A
principio de los 70, es la planificación estratégica, la cual se diseñaba con especialistas
sin la intervención de los directivos. A mediados de los 70, General Motor Co.
desarrolla el trabajo en cadena, llamado producción en serie, es aquí donde se
desarrolla la estadística para medir, controlar y mejorar la calidad de los productos y la
capacidad de los procesos de producción.

A partir de aquí trataremos de vincular todas estas herramientas y su evolución hacia

cómo las usamos en estos años.

Definición de estrategia.
El término estrategia se comienza a usar en la teoría de la administración en la década
del 60:
a. “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y los planes principales para alcanzar esas metas, presentándolos de tal
manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual
se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. (Andrews, et al., 1969)”
b. “La estrategia es el hilo conductor que circula entre las actividades de la empresa y
los productos o mercados” (Ansoff, 1965).

Estas definiciones, tienen matices, pero concuerdan en que:

a. Definen metas, analizan una situación y planifican acciones que la organización
llevará adelante, esta tarea será realizada por analistas y la dirección de la
empresa.
b. La ejecución de esas metas la realizarán personas que ponen en práctica esas
“fórmulas” o “recetas” desarrolladas, pero no son responsables por su éxito; son
diferentes a aquellos que las diseñaron.

En los 80, Mintzberg plantea una nueva perspectiva sobre la estrategia diciendo que
todas las organizaciones requieren de planes que pueden ser intencionados o no. Esto

3
conduce a deducir que existen estrategias deliberadas o emergentes dependiendo de
la intención de la dirección de la organización (Mintzberg, 1985). Las estrategias
deliberadas son aquellas en las que existió un esfuerzo por parte de la organización
para concebir y ejecutar sus iniciativas. Las estrategias emergentes surgen en forma
espontánea o como consecuencia de las prácticas históricas arraigadas en lo
organización (institucionalizadas).

Partiendo de esta clasificación, Mintzberg plantea que existen diferentes perspectivas

al usar la palabra “estrategia”: plan, plot, pattern, position, perspective, lo que es
conocido como “Las 5P de la estrategia”:
 Plan (plan), es una de las definiciones más frecuente de estrategia: serie de cursos
de acción, con un propósito consciente que interviene o interactúa sobre una
situación específica. Los planes tienen tres características:
o se desarrollan en forma consciente,
o tienen un propósito deliberado,
o Se elaboran antes de la acción a la cual se aplicarán.
Un ejemplo de plan es la forma en que Aquiles gana el combate en la película Troya.
 Plot (Complot o maniobra): es una “maniobra” con el propósito de ganarle a un
competidor o contrincante. Se crea para mostrar una posición a rivales o
competidores, aunque se sabe que no se ejecutará; se usa en forma disuasoria en
situaciones de negociación con asimetrías de información2 o tamaño.
 Patrón (pattern): es la congruencia en el comportamiento, ya sea intencionada o no.
En general las organizaciones burocráticas tienden a tener comportamientos lógicos
o coherentes, por la propia estructura organizativa, es factible que se formulen
planes antes que las acciones. En cambio en las organizaciones innovadores, o
aquellas que se desarrollan en ambientes cambiantes o dinámicos, tienden a
realizar acciones sin establecer previamente sus intenciones; aquí es dónde se
desarrollan las tendencias o patrones en el comportamiento o políticas.
 Posición (position): es un medio para ubicar a una organización en un
medioambiente dado. Es el reconocimiento de las fuerzas que vinculan a la
organización con el entorno. La estrategia es obtener un nicho de mercado que
permita el logro de una meta, o conquistar un segmento de mercado.
 Perspectiva (perspective): es la visión desde el interior de la organización, es más,
desde el interior de la mente de los directivos; es la posición elegida, o la
perspectiva desde la cual esa organización percibe el mundo en el que se
desenvuelve. Es su forma de actuar y de responder, es lo que conocemos como
“cultura organizacional”; sería la intuición colectiva de cómo se hacen las cosas
aquí. Ejemplos son el “modo H-P” sustentado en la cultura ingenieril. En esta
definición de estrategia, Mintzberg nos plantea que la diferencia se centra en que

2 La información asimétrica existe porque el vendedor de un producto conoce más y

mejor el producto que quiere vender que el comprador.
4
 es “compartida por y entre los miembros de una organización, por medio de sus
intenciones y sus acciones”.

En los 90 (Porter, 1999) plantea que la esencia de la estrategia es la elección de una

posición específica, basada en un conjunto de actividades diferenciadas que permitan
brindar una combinación única de valor. La ventaja sustentable de una organización
surge de integrar un número de actividades que le permitan crear un posicionamiento
único. Los dos elementos básicos serían:
a) una red de procesos que permita crear un alineamiento de los recursos de la
organización; y,
b) un ajuste en la identificación de oportunidades que permitan mejorar el desempeño
de la empresa y el desarrollo de las capacidades para la generación de nuevas
competencias únicas de la organización.

Alinear procesos a la estrategia.

El “alignment” (Kaplan & Norton, 2006) es una propuesta, con el fin de darle cuerpo a
una competencia organizacional emergente que denominan: ejecución de la
estrategia. Darle cuerpo debe entenderse como darle conceptualización teórica. Según
esta teoría los procesos deben estar alineados con la estrategia de la organización. En
otras palabras, los procesos dejan de ser entidades individuales (como ocurre por
ejemplo en las burocracias) y se abren, incluso hasta compartirse, con la finalidad de
producir, a través de la alineación, una sinergia que se trasmite a cada parte e
individuo de la organización, enfocando su esfuerzo según la estrategia de la dirección.
Para los miembros de estas organizaciones, esta teoría implica que deben tener en
cuenta lo que ocurre fuera del proceso; a tal punto, que deberían comprender en
abstracto la perspectiva estratégica de la organización. La teoría le exige al individuo
ser capaz de concebir la organización completa y su dirección, desde su puesto, que
puede variar para adaptarse a los cambios estratégicos. En la teoría del alignment,
cada individuo de la organización debe ser capaz de aprender, de modo que, su
contribución para alcanzar los objetivos de la organización consista en realizar ciertas
tareas en la actualidad, pero ser capaz de transformarse para realizar nuevas tareas, o
viejas tareas con nuevos modos, sin que su rendimiento decaiga ni la calidad de su
trabajo. Se trata de trabajadores del conocimiento, en términos de Peter Drucker. 3El
aprendizaje es no solamente uno de los cuatro componentes del cuadro de mando
integral, junto con las finanzas, los clientes y los procesos internos, sino que es la base
que sustenta el alineamiento organizacional.

3
Drucker, Peter, Escritos Fundamentales. Tomo 1. El Individuo, Buenos Aires, Editorial Sudamericana,
2002, p.7-9.

5
 Misión

Valores

Visión

Estrategia

Cuadro de Mando

Metas e iniciativas

Resultados estratégicos

En este enfoque la estrategia es la vinculación entre el medio ambiente y la

organización; a su vez la estrategia se despliega internamente a través de los procesos
clave.

Instrumentos para implementar la estrategia.

Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar
los fundamentos de la “ventaja competitiva” de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de los procesos, a efectos de comprender los
costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Cadena de valor también es la colaboración estratégica de empresas con el propósito

de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, alcanzando beneficios
mutuos para todos los “eslabones” de la cadena, es decir, es una red de alianzas
estratégicas entre varias organizaciones que permite dar respuesta a las necesidades
de sus clientes.

La cadena de valor se basa en los procesos claves para el sector en que se encuentra la
organización; empresas en un mismo sector industrial o comercial pueden tener
cadenas de valor similares a las cadenas de valor de sus competidores, aunque con
frecuencia difieren. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son
la clave de la ventaja competitiva.

Según Bouma (2000), una cadena de valor tiene los siguientes elementos:

 Es una red estratégica de organizaciones trabajan juntas para alcanzar sus objetivos
estratégicos, compartiendo riesgos y beneficios.
 Trabaja desde la demanda; el principio es atender las necesidades del mercado a
través de la cooperación y coordinación.
 Todos se comprometen en la calidad y consistencia del producto, procesamiento,
distribución, o publicidad, etc.

6
 La cadena se adapta a las necesidades cambiantes del consumidor, a través de
compartir información sobre los deseos del consumidor entre todos los eslabones
de la cadena. Esto permite que los cambios sean hechos rápidamente para proteger
o para incrementar la cuota de mercado.
 Brinda la seguridad de realizar negocios entre los eslabones de la cadena. Trabajan
con una estrategia común y un sistema de monitoreo de toda la cadena. Esto
permite entregar productos y servicios de alta calidad y llegar al consumidor
oportunamente.

Según el criterio que se use a la hora de subdividir y ordenar los procesos de la o las
organizaciones involucradas, se podrán definir distintos tipos de “cadenas de valor”.
No se puede decir que exista una que sea mejor que otra, sino que alguna es más
adecuada que otra para un determinado contexto.

Los dos instrumentos “tipo” más conocidos para el análisis de la cadena de valor son
los desarrollados por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y por el del Prof.
Porter de la Universidad de Harvard.

McKINSEY

Se desarrolló desde una perspectiva que mezcla las funciones internas de la cadena de
valor con la visión global del sector. En cierta medida, este enfoque se refiere a “un
sistema de negocio”.

La identificación de los procesos de valor requiere el aislamiento de los procesos que

son tecnológica y estratégicamente distintos. Las actividades de valor primarias se
pueden clasificar en cinco categorías genéricas relacionadas con la competencia en
cualquier industria, cada una es divisible en varias actividades de valor distintas que
son específicas para un sector determinado:

a. Logística interna: recepción, almacenamiento y reparto interno de insumos,

control de inventarios.
b. Operaciones: transformación de insumos en productos y/o servicios terminados,
empaque, control de calidad.
c. Logística externa o comercialización: almacenamiento de productos terminados,
distribución a los compradores, procesamiento de pedidos.
d. Mercadoctenia y ventas: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas de
mercado, selección de canal de ventas, precio.
e. Servicio: garantías, mantenimiento, asesoramiento al cliente.

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 Tecnología Diseño del producto Producción Marketing Distribución Servicio

• Fuente • Funcionalidades • Integración • Precios • Canales • Garantía

• Patentes • Características físicas • Materias primas • Publicidad • Integración • Rápidez
• Elecciones de productos • Características estéticas • Capacidad • Promoción • Almacenes
• Elecciones de procesos • Calidad • Localización • Fuerza de ventas • Inventarios
• Aprovisionamiento • Envasado • Transporte
• Producción de • Marca
complementos
• Ensamblado

Fuente: McKinsey “Business System”

Hay empresas que tienen integradas dentro de su operativa algunas de las actividades
indicadas, mientras que otras las tienen subcontratadas o tercerizadas; una u otra
alternativa, cambia a la organización en, por ejemplo: inversiones necesarias;
flexibilidad; sistema de control interno; imagen; costos.

Michael Porter sostuvo que:

a. “la esencia de la estrategia está en las actividades: en elegir realizar actividades de

forma diferente o realizar actividades diferentes de las de los rivales”.
b. “La adecuación estratégica entre muchas actividades es fundamental no solo para
la ventaja competitiva sino también para la sustentabilidad de esa ventaja. Para un
rival es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que imitar
el enfoque de un determinado equipo de ventas, igualar la tecnología de un
proceso o reproducir un conjunto de características de un producto. Los puestos de
trabajo basados en sistemas de actividades son mucho más sustentables que los
que se basan en actividades individuales.”

En su trabajo inicial, Porter enunció dos estrategias sustentables básicas: bajo costo y
diferenciación. Esta clasificación ha soportado la prueba del tiempo, aunque
posteriores trabajos han dado distintas subcategorías de diferenciación. Michael
Treacy y Fred Wiersema propusieron tres tipos genéricos de estrategia competitiva:
excelencia operacional (su interpretación de la estrategia de bajo costo de Porter) y
dos estrategias diferenciadas: intimidad con el cliente y liderazgo en los productos.
Arnoldo Hax ha enunciado una cuarta estrategia genérica, el dilema del bloqueo, en el
que las empresas atraen productores de productos o servicios complementarios
(organizaciones que desarrollan productos y/o servicios que mejoran la oferta de
productos y servicios de la organización).

Por su parte Jackson, (Jackson, 2012) plantea que la mayor ventaja competitiva que
una organización podría tener es la capacidad de aprender y adaptarse al medio
ambiente más rápido que la competencia, esta sería la dimensión crítica.

8
Mapa estratégico
El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente los
objetivos de los procesos internos clave que crean valor y los activos intangibles
necesarios para respaldarlos.

Un mapa estratégico proporciona una representación visual de la estrategia. En una

sola página da una visión de cómo se integran y combinan los objetivos de las cuatro
perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a
sus objetivos estratégicos particulares.

Aquí lo fundamental es cómo se definen los procesos clave, aspecto sobre el que no
hay consenso. Una clasificación de (Pérez Fernández de Velasco, 2004)define las
siguientes variables:

a. Responsabilidad, debe ser cercana a la cúpula estratégica de la organización;

b. Gestión, que el proceso tenga un sistema de seguimiento importante, que se
realicen mediciones y se actúe en base a las mismas;
c. Equipo de gestión, que la gestión del proceso esté íntimamente vinculada con
la estrategia de la organización y varie en consonancia con ella.

Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton (1994) en los años 80 desarrollan un instrumento “Balanced
Scorecard” (BSC) en español “Cuadro de Mando Integral” (CMI) para implementar la
estrategia diseñada por la organización. Lo definen como “(…) aquel que traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y de
medición estratégica.”

Este instrumento integra los siguientes elementos o perspectivas:

1. Desempeño financiero como definición del éxito de una organización.
2. Perspectiva del cliente que define la propuesta de valor para segmentos de
clientes. En la misma se elige la propuesta de valor para el cliente, que es el
elemento central de la estrategia.
3. Procesos internos, son los que crean y entregan la propuesta de valor para los
clientes.
4. Activos intangibles son la fuente de la creación de valor sustentable. Los objetivos
de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas, tecnología y
entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia.

Para cada una de estas cuatro “perspectivas” se establecen objetivos que se vinculan
entre ellos en una cadena de relaciones causa – efecto: mejorar y alinear los activos
intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso, que lleva al éxito con los
clientes lo que provoca buenos resultados para los accionistas o inversionistas.

9
El CMI parte de la misión o razón de existir de la organización y de la visión4 que
presenta la imagen del futuro que se pretende alcanzar. La visión es la que moviliza la
organización, usando para ello la estrategia. La estrategia se desarrolla para períodos
largos, para su implantación se establecen una serie de objetivos, que serán los hitos
en el camino hacia el cumplimiento de la misión. Kaplan y Norton proponen objetivos
para cada una de las perspectivas, a los que se medirán a efectos de controlar el
cumplimiento de la visión.

El establecimiento de los objetivos para la perspectiva financiera es por ejemplo, ganar

más, ya sea vendiendo más o gastando menos.

La estrategia para incrementar los ingresos requiere una propuesta de valor específica
desde la perspectiva del cliente que describa cómo la organización creará valor
diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. Para ello, hay que
identificar los segmentos de clientes que la empresa quiere satisfacer.

Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes
como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva
financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa, que son
el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad.

Los objetivos de la perspectiva de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento

describen cómo se alcanzará la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos
componentes vitales de la estrategia de una organización:
a. Producen y entregan la propuesta de valor de la empresa
b. Mejoran los procesos y reducen los costos

Los objetivos estratégicos de las perspectivas de los procesos internos y de aprendizaje

y crecimiento no pueden optimizarse en forma individual. Tienen que estar integrados
y alineados para brindar la propuesta de valor subyacente a la estrategia de la
organización.

Para estos autores, el CMI es más que indicadores financieros y no financieros usados
para medir la performance de la organización, enfatizando en el alcance de los
objetivos estratégicos a través de indicadores de desempeño capaces de representar
los factores críticos del éxito. Se trata de “un nuevo instrumento que integra las
medidas derivadas de la estrategia, utilizando las informaciones financieras del
desempeño pasado, e incorporando los valores del desempeño financiero futuro”
(Kaplan & Norton, 1994). Es por ello que el CMI se usa como un instrumento que
permite ejecutar la estrategia, mediante la utilización de indicadores que permiten la

4
Las visiones poderosas son las que permiten desarrollarse a las empresas. Por ejemplo, en los años 20
Ford soñó con “un coche para cada hogar”; en los 80, Bill Gates: “un ordenador en cada despacho y en
cada hogar con software Microsoft”.

10
traducción de la estrategia en acciones concretas para los integrantes de la
organización.

Concepto de gestión por procesos.

La gestión por procesos es “un modelo de gestión que entiende a la organización como
un conjunto de procesos globales orientados a la consecución de la calidad total y a la
satisfacción del cliente. Se fundamenta en la modelización de los sistemas como un
conjunto de procesos interrelacionados a través de interacciones causa – efecto, que
garanticen la coordinación de todos los procesos entre sí, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todos los grupos de interés (stakeholders)5.

Una organización que base su funcionamiento en un sistema de gestión de procesos,

ha de tener en cuenta y aplicar los principios básicos de la calidad total:
a. Satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.
b. Seguimiento y control, todos los procesos deben tener un responsable que asegure
el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile su eficacia. Todos los
procesos claves deberán estar sujetos a revisión en forma continua.
c. Integración de todas las funciones de gestión en un sistema alineado con la misión,
visión y objetivos estratégicos,
para darle flexibilidad para el
cambio y capacidad de
adaptación.

5 5
Stakeholder es un término en inglés , que fue utilizado por primera vez en un documento del Instituto
de Investigación de Stanford para referirse a todos aquellos grupos que podían tener interés, luego R.E.
Freeman (1984) en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” , lo usa para referirse
a “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”. Estos grupos son los
públicos interesados o el entorno interesado que según Freeman deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.
En las últimas décadas del siglo XX, la palabra "stakeholder" ha sido usada en el sentido de una persona
u organización que tenga un interés legítimo en un proyecto o entidad. Al examinar el proceso de toma
de decisiones de las instituciones, el concepto se ha ampliado para incluir a todos los que tienen un
interés en lo que hace a la entidad. Esto incluye no sólo a sus proveedores, empleados y clientes, sino
incluso a los miembros de una comunidad donde sus oficinas o fábricas pueden afectar a la economía
local y el medio ambiente.

Una persona, grupo u organización que tenga interés o preocupación en una organización. Los
interesados pueden afectar o ser afectados por las acciones de la organización, objetivos y políticas.
Algunos ejemplos de los actores clave son acreedores, directores, empleados, gobierno (y sus agencias),
los propietarios (accionistas), proveedores, sindicatos y la comunidad de la cual el negocio dibuja sus
recursos. No todas las partes interesadas son iguales. Los clientes de la compañía son prácticas
comerciales derecho a Feria pero no tienen derecho a la misma consideración como empleados de la
empresa. Un ejemplo de un impacto negativo a las partes interesadas es cuando una empresa necesita
reducir los costos y planes de una ronda de despidos. Esto afecta negativamente a la comunidad de
trabajadores en el área y por lo tanto la economía local. Alguien poseer acciones en una empresa como
Microsoft es positivamente afectado, por ejemplo, cuando la compañía lanza un nuevo dispositivo y ve
sus ganancias y por lo tanto cotización de subida.

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d. Dirección basada en resultados, instrumentos para que en forma sistemática,
permitan recoger datos para desarrollar la información necesaria sobre los
resultados, facilitando la toma de decisiones para la corrección de procesos.
e. Satisfacción del personal. El sistema de gestión por procesos, contribuye a que el
personal de la organización adquiera los conocimientos, habilidades y formación
necesaria para desempeñarse en forma eficaz y eficiente.

Fases de la gestión por procesos

El diseño e implantación de un sistema de gestión por procesos en cualquier
organización, requiere la utilización de una metodología de trabajo que en tienen las
siguientes fases:
a. Liderazgo de la dirección. El apoyo se traduce en términos de recursos económicos
y de personal. Los costos que implica la implantación de esta metodología se
compensarán en un plazo breve, dado que la gestión por procesos suele reducir los
costos operativos.
b. Constitución de grupos de trabajo. Es necesario formar grupos interdisciplinarios,
con la implicación de los miembros directivos y, preferiblemente con la
participación de un experto en gestión por procesos. Estos grupos de trabajo, al
estar constituidos por personal propio, porque son conocedores del
funcionamiento de la organización y de los problemas que en ésta se generan. Los
integrantes del grupo de trabajo deben ser personas capaces de trabajar en equipo
y estar informadas ampliamente de la misión, responsabilidad, medios de la
organización.
c. Análisis de los datos disponibles, es para realizar el seguimiento de los procesos en
forma continua y posibilitar su mejora.
d. Identificación de los procesos de la organización, elaborar el mapa de procesos y
clasificarlos.
e. Descomposición de los procesos en subprocesos, actividades y tareas.
f. Definición de los factores claves para cada proceso. Los factores clave de un
proceso son aquellas partes del mismo que de experimentar cualquier variación
pueden generar un impacto en los resultados o en el rendimiento del proceso. Esto
permite establecer un sistema de medición para el control de los procesos.
g. Establecimiento de los objetivos de seguimiento y control. Son los estándares o
valores óptimos de cada factor clave, que se constituyen en valores de referencia
para el sistema de control en esos puntos del proceso.
h. Medición y evaluación: indicadores. (siguiente ficha)
i. Mejora continua de los procesos. (siguiente ficha)

12
Métodos para la gestión por procesos
En este curso presentamos los tres más conocidos y aplicados a nivel internacional y
nacional.
a. Modelo de mejora continua
La mejora y el aprendizaje
continuo deben ser parte del
trabajo diario, desarrollado tanto a
nivel personal como de la
organización, corrigiendo los
problemas al momento de su
generación. La Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad
(EFQM) entiende que toda
organización comprometida con la
calidad total refuerza su
compromiso de mejora continua y
para ello adopta una estrategia
que afecta a todos los ámbitos: liderazgo, política y estrategia, gestión de los
recursos humanos y la gestión de los procesos, los resultados.

b. Reingeniería6.
Este modelo formulado por Michael Hammer y James Champy en un artículo de 1990
(Hammer 1990) y posteriormente en el libro de 1993 (Hammer y Champy 1993), el cual
es un clásico en el campo de la gestión.
Estos autores definieron la reingeniería
como «la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio y rapidez» (Hammer y Champy
1993, p. 32). La versión original del
modelo se basaba en tres ideas
fundamentales: el rediseño radical (partir
de una «hoja en blanco») de los procesos clave; la introducción de tecnologías de la
información como soporte de los nuevos procesos; y la implementación rápida e
impuesta por la dirección (top-down) del cambio.Este modelo se utiliza cuando:

6
El concepto de reingeniería de procesos fue formulado por otros autores al mismo tiempo
(Davenport y Short 1990, Davenport 1993), no obstante la formulación de Hammer y Champy se
convirtió en la más conocida.

13
 La organización tiene un posicionamiento desfavorable en relación a sus
competidores, especialmente en alguno de los siguientes factores: calidad de
servicio, flexibilidad y costos.
 Los procesos clave de la organización han quedado obsoletos.
 Aparición de cambios o innovaciones tecnológicas

c. Seis Sigma
Es un sistema de gestión de calidad centrado en el cliente. Se vale de una metodología
rigurosa con herramientas y técnicas estadísticas que le permiten mejorar el
rendimiento de los procesos.

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Bibliografía
Andrews, K., Learned, E. & Guth, W., 1969. Business policy: test and cases. 3 ed.
Homewood: Richard Irwin.
Ansoff, H., 1965. Corporete Strategic: an analytical approach to business policy of
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s.l.:Crown Business.
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Alberta: Toma & Bouma Management Consultants.
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industrial enterprise. Cambridge: M.I.T. Press.
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Pérez Fernández de Velasco, J., 2004. Gestión por Procesos. 4ta. ed. Madrid:
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Porter, M. E., 1999. Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Bilbao:
Ediciones Deusto S.A..
Urbany, J. & Davis, J., 2007. Strategic Insight in Three Circles. Harvard Business
Review, Volumen November, pp. 1-3.

Montevideo, mayo de 2015.

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5. Bibliografía

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