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L’AUDIT SOCIAL, LEVIER DU


DEVELOPPEMENT DURABLE

Eric VATTEVILLE
Professeur émérite de Sciences de Gestion
Université de Rouen

5, Parc de la Londe
76130 MONT-SAINT- AIGNAN France
Tel. 02 35 70 24 51
eric.vatteville@univ-rouen.fr

Les ressources naturelles sont, depuis les origines de la science économique, au


cœur de l’analyse du développement. La raréfaction de certaines d’entre elles (la terre pour
T.R. Malthus en 1798, ou le charbon pour S. Jevons en 1865) avait semblé pouvoir
interrompre le processus. Néanmoins la prise de conscience d’une menace écologique globale
est un phénomène récent. On en découvre les prémices au début des années 1970 avec la
publication du célèbre rapport Meadows par le Club de Rome1 et la tenue à Stockholm en
1972 de la première conférence des Nations Unies sur l’environnement humain.

Elle s’affirme plus clairement dans le rapport Brundtland (1987)2 et au premier


sommet de la Terre à Rio de Janeiro en 1992, réuni sur le thème « Développement et
environnement ». Quinze ans plus tard elle est encore loin d’avoir pénétré tous les esprits.
Pourtant les effets néfastes du modèle de croissance prédatrice, issu de la révolution
industrielle européenne, sont de plus en plus apparents. Il conduit inéluctablement à
l’épuisement de nombreuses ressources naturelles et à une dégradation difficilement
réversible de l’atmosphère terrestre et de la biosphère. L’humanité s’est fourvoyée dans une
impasse dont elle ne pourra sortir que par un changement radical de ses modes de
gouvernance à tous les niveaux de son organisation, depuis la communauté internationale
jusqu’à l’entreprise, en passant par la nation, la région, la cité. Notre analyse portera
exclusivement sur le management des unités de production. Dans une économie de marché,
les firmes ont un rôle central dans la poursuite du développement.

En ce début de XXIème siècle, l’entreprise ne peut plus se contenter de se


conformer aux lois en vigueur. La mise en œuvre du principe de responsabilité implique de sa
part un comportement positif à base d’initiatives et de restrictions librement consenties. Il
s’agit de promouvoir une nouvelle fonction-objectif respectueuse de toutes les parties
prenantes et permettant à la firme de devenir un acteur du développement durable3.

1
MEADOWS D.H. et al. (1972), “ The Limits toGrowth.” Universe Books, New York, dont la traduction
française retient un titre plus militant « Halte à la croissance ? » (Fayard, 1972).
2
Publié sous le titre « Notre avenir au tous » par la CMED (Commission Mondiale sur l’Environnement et le
Développement) créée par l’ONU et présidée à cette époque par Gro-Harlem BRUNDTLAND, Premier Ministre
norvégien.
3
Ce changement de regard sur le management est à l’origine de la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette
notion a fait une entrée timide dans le droit français avec la loi sur les nouvelles régulations économiques du
15 mai 2001 ; elle ne concerne que les sociétés cotées. Elle a retenu la même année l’attention de la Commission
Européenne qui, dans un livre vert, en donne la définition suivante : « Intégration volontaire par les entreprises
de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les
parties prenantes. »
2

Le rapport « Notre avenir à tous » donne de ce concept une définition


largement admise. Elle s’énonce ainsi : « Développement visant à satisfaire les besoins des
générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. » Le propos est franchement normatif, mais malheureusement sans contenu concret. La
chose n’est pas surprenante. L’optimisation de la trajectoire du développement suppose une
prévision parfaite des préférences des générations à venir et des possibilités techniques, qui
seront à leur disposition. L’ampleur des incertitudes, la prolifération des externalités opposent
au calcul économique de sérieuses difficultés. Mais elles n’affranchissent pas les
entrepreneurs de l’impératif moral formulé par Hans JONAS : « Agis de façon que les effets
de ton action soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur
terre… »4.
Depuis le sommet de Rio, la situation de la planète s’est sensiblement
dégradée. L’urgence écologique traverse le management. Elle a fait naître des contraintes
inédites. L’audit social doit permettre de les révéler et de les maîtriser. Cette technique a
connu une réelle diffusion durant les deux dernières décennies mais elle demeure délicate à
définir. Raymond VATIER, un des initiateurs en la matière, avait proposé en 1980 une
conception étroite centrée sur la firme et son personnel. « L’audit social est à la fois un
instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit
financier et comptable dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou
d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son
environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire
à son activité. »5. Le qualificatif social conserve le sens restrictif qu’il a communément dans
notre pays où il désigne les relations patronat salariat6. Vingt ans plus tard son contenu s’est
sensiblement élargi. Depuis la loi du 15 mai 2001, il recouvre également le développement
durable, les conséquences environnementales de l’activité productive7. Cette extension du
champ de l’observation met les auditeurs sociaux en présence de difficultés inédites. Elle
implique un certain renouvellement de leurs méthodes d’investigation8. La double dimension
de la responsabilité sociale de l’entreprise ouvre de nouveaux espaces à l’anticipation des
situations critiques. L’auditeur social peut aider d’une part à développer le capital humain et
d’autre part à préserver le capital naturel9. Sa vigilance doit s’exercer dans une double
direction. La découverte d’indicateurs avancés en matière de risque social et de risque
écologique est la condition d’une régulation par décisions anticipées, indispensable pour
garantir un développement durable. Nous examinerons successivement ces deux perspectives.

4
JONAS H. (1990), « Le principe de responsabilité. Une éthique pour la civilisation technologique. » Cerf,
Paris.
5
VATIER R. (1980), « L’audit social, un instrument utile de pilotage des entreprises et des organisations. »
Cahiers « Enseignement et Gestion », nouvelle série N° 16.
6
Il a cette signification dans de nombreuses expressions : conflit social, négociation sociale, bilan social…
7
Cette conception extensive prévaut depuis longtemps dans de nombreux pays.
8
Curieusement la définition de l’audit social donnée par l’IAS reste très imprécise sur le champ à explorer et sur
les instruments pertinents. Elle se borne à le décrire comme une « forme d’observation qui tend à vérifier qu’une
organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle
conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire, qu’elle
respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle court. » (D’après Martine COMBEMALE et Jacques
IGALENS, « L’audit social. » Collection « Que sais-je ? » N° 2399, PUF, 2005).
9
Nous rappellerons pour mémoire que la pérennité d’une entreprise est soumise à une troisième exigence :
sauvegarder ou mieux, accroître son capital financier. Cet impératif a été examiné sous tous les angles par les
spécialistes ; il peut être ici laissé de côté.
3

I.- Le capital humain et le risque social.

Le capital humain est de plus en plus souvent présenté comme le pivot de


l’économie et du management. L’expression désigne la capacité productive des travailleurs,
leur aptitude à créer de la valeur ajoutée10. Pour les théoriciens de la croissance endogène11,
l’essor du capital humain commande le progrès économique. La croissance d’une économie
nationale est d’autant plus forte que les membres de sa population active sont aptes à utiliser
les idées nouvelles inventées partout dans le monde, sont capables de s’approprier les
innovations technologiques.

Cette proposition est tout aussi valable pour une entreprise. Le potentiel de ses
ressources humaines dessine les frontières du développement réalisable. Il résiste à
l’évaluation comptable mais manifeste son importance de multiples manières. Support
nécessaire de toute action de gestion, les salariés sont à la fois un obstacle et un moteur dans
la poursuite de la soutenabilité. Leur emploi s’inscrit dans la durée, il est marqué par
l’incertitude.

Toute inadéquation entre les besoins de l’entreprise en travailleurs et en


qualifications (aptitudes, compétences, connaissances) et les ressources dont le personnel
existant est porteur est génératrice de risques. Les uns peuvent s’apprécier au niveau global,
les autres sont individuels. Nous envisagerons successivement ces deux échelles
d’observation. La conflictualité individuelle a pris le pas sur les grands affrontements
collectifs. Elle n’est pas moins lourde de conséquences. Un consensus existait sur la nature de
la lutte sociale et sur ses règles. Il s’agissait d’une situation-type de conflit coopération. La
veille est traditionnelle en cette matière. Les risques collectifs nous retiendront dans un
premier point. Aujourd’hui les antagonismes sont fragmentés, il est plus délicat de les révéler.
Nous le constaterons dans un deuxième point en évoquant les risques individuels.

I1.- Les risques collectifs.

Les entreprises européennes sont plongées dans un double mouvement, d’une


part un inexorable vieillissement des populations, d’autre part une exigence éthique de plus en
plus prégnante. Le marché du travail a vu apparaître des sélections complexes en fonction de
l’âge ; en outre le pacte fondamental qui liait les employeurs et les salariés a été miné par la
recherche d’une flexibilité généralisée. La démographie et l’instabilité de l’emploi ont fait
naître des risques endogènes. Ils nous retiendront dans une première étape.

L’entreprise, par ailleurs, est de plus en plus tenue de marquer son


appartenance à la Cité, d’assumer une responsabilité sociale, voire sociétale12. La préservation
de son image citoyenne repose sur des références externes, les comportements des
concurrents, les exigences de l’opinion publique. Ces menaces exogènes entraînent
l’exploration dans une seconde direction. Elle sera envisagée dans la deuxième étape.

10
Le concept est largement entendu. Il incorpore non seulement le niveau d’éducation des individus, leur
qualification, mais aussi leur état de santé, leur situation nutritionnelle, leurs pratiques hygiéniques.
11
Le point de départ de ce renouveau théorique est un article de Paul M. ROMER, « Increasing Returns and
Long-run Growth. » Journal of Political Economy, October 1986.
12
Jérôme BALLET et Françoise de BRY, « L’entreprise et l’éthique. », « Point Economie », Seuil, 2001.
4

§ Les risques endogènes.

Le personnel est un facteur de production permanent mais sans cesse


renouvelé. Les périls les plus redoutables car durables s’apprécient au niveau de l’effectif
global13. Les déformations des structures par âges, en premier lieu, sont susceptibles de
remettre en cause tout le système de management. La conjoncture démographique les rend,
inéluctables. Les stocks, ensuite, exercent une forte influence sur les flux. La mise en relation
des effectifs et des mouvements s’effectue par l’intermédiaire de la rotation du personnel
(« turn over »). Enfin les structures selon les types de contrats de travail révèlent l’insécurité
de l’emploi, un des facteurs majeurs de la crise du salariat dans le dernier quart du vingtième
siècle. Trois indicateurs figureront donc dans cette première rubrique.
1°.- La structure par groupes d’âges.

La distribution des âges, couramment représentée de façon graphique par une


pyramide, instruit sur le passé et esquisse l’avenir. C’est un des déterminants principaux
des problèmes de recrutement et de promotion. Ses caractéristiques peuvent s’exprimer
sous forme de ratios14, mais les transformations de la pyramide des âges au cours des
temps sont déjà pleines d’enseignements. Elles ont révélé, au cours des dernières années,
deux déformations critiques.

§ Le resserrement autour des âges moyens dû à la combinaison de l’essoufflement des


embauches et de l’exploitation des mesures d’âges. Il freine le renouvellement des
compétences et réduit les possibilités de promotions. Il est préjudiciable au bon
fonctionnement économique de l’entreprise, mais aussi à son équilibre
psychosociologique.

§ L’évolution vers un profil « en pelote de laine », conséquence d’une reprise brutale


des recrutement rendue inévitable par certaines innovations technologiques. Cette
configuration est propice à l’apparition d’un conflit de générations. Les oppositions
entre les vieux et les jeunes peuvent se manifester sur plusieurs axes : les compétences
et l’adaptabilité dans un contexte d’internationalisation, les comportements et
l’implication dans une situation de crise du travail, les inquiétudes des détenteurs du
pouvoir et les frustrations des nouveaux venus dans un climat de restructuration
permanente.

2°.- La rotation du personnel

La mise en relation des effectifs et des leurs mouvements vers ou en


provenance de l’extérieur dans un cadre annuel, s’effectue habituellement par un
indicateur de roulement (« turn over »). Si nous appelons E les entrées et S les sorties
d’un même exercice, nous pouvons l’exprimer par :

Effectif final / Effectif initial + E + S

13
Certaines menaces peuvent épisodiquement affecter des sous-ensembles de la population (les opérateurs
postés, les magasiniers, les agents d’ordonnancement, les informaticiens…). Leur contingence ne permet pas de
les intégrer dans un outil d’observation, permanent et global.
14
PERETTI Jean-Marie (1994), « Pour un renouvellement des tableaux de bords sociaux. » Revue Française de
Gestion N° 98
5

Il sera égal à l’unité en cas de stabilité totale du personnel ou lorsqu’il ne se


produit que des entrées15. Ce ratio diminue avec l’importance relative des sorties.
L’interprétation n’est jamais facile. D’une part le roulement est la résultante d’un
ensemble des phénomènes dont certains ne sont pas sous le contrôle de l’entreprise
(départs en retraite, décès, invalidité…). D’autre part il est aussi un régulateur
spontané de l’insatisfaction des travailleurs. Dans un marché du travail déprimé, il
s’améliore ; cela peut annoncer une augmentation du nombre de personnes
mécontentes de leur emploi à l’intérieur de l’entreprise, situation peu favorable. Une
rotation élevée est généralement considérée comme nuisible. Elle compromet la
productivité en provoquant l’éclatement des équipes de travail qui ont fait la preuve de
leur efficacité et elle menace la compétence collective. Sa connaissance est un élément
important de l’anticipation à court terme. Le risque peut naître également de la
transformation des structures juridiques gouvernant la relation d’emploi.

3°.- La structure par types de contrats de travail.

La période contemporaine a été marquée par un très fort développement des


formes particulières d’emplois. Les effectifs concernés ont plus que doublé en France
entre 1985 et 2000, pour dépasser 6,2 millions à cette dernière date. Un halo de plus en
plus important entoure l’emploi traditionnel16. La gestion flexible de la main d’œuvre
semble de moins en moins liée aux fluctuations de l’activité. Elle a acquis un caractère
structurel. Il s’est créé une sorte de « noyau dur » de l’emploi précaire, insensible aux
cycles conjoncturels. La stabilité juridique de l’emploi peut être estimée par le
rapport :

Nombre de titulaires de CDI / Effectif total

L’apparition dans l’entreprise d’un groupe de plus en plus important de


travailleurs précaires entraîne des difficultés. L’inconvénient majeur est la dislocation
du collectif de travail. Certains font valoir, en sens contraire, que la présence de
salariés précaires dont l’un des objectifs est de donner d’eux-mêmes une bonne image
en travaillant efficacement avec l’espoir d’accéder à un statut stable, peut exercer une
forte stimulation sur les salariés permanents soucieux de ne pas être évincés. La lutte
entre les « insiders » et les « outsiders » ne peut qu’altérer la performance globale.
Cette dernière n’est pas indépendante non plus de la concurrence des autres firmes et
des pressions de la société. Elles font naître une autre catégorie de risques qui nous
entraîne vers la seconde étape.

§ Les risques exogènes.

Les menaces d’origine externe relèvent moins de l’instabilité intrinsèque de


l’environnement que de leur mise en résonance avec les comportements internes. Les
situations dangereuses naissent de l’interface externe-interne. Elles ont le plus souvent pour
origine des comparaisons avec les autres organisations. Tout traitement inéquitable des
salariés détériorera leur implication dans le travail et dégradera en outre l’image globale de
l’entreprise.

15
Dans ce cas là l’effectif final est égal à l’effectif initial augmenté des entrées. Il n’y a pas à proprement parler
rotation. L’entreprise embauche pour faire face à la croissance nécessaire de ses effectifs.
16
Contrat à durée indéterminée, à temps plein, avec un employeur unique.
6

L’équité est un phénomène aux multiples dimensions. Le niveau des


récompenses monétaires allouées aux employés ou plus précisément leur salaire relatif en est
la première manifestation. Les discriminations ensuite, notamment la parité entre les hommes
et les femmes, jouent un rôle grandissant. Enfin la fidélité des nouveaux embauchés est
révélatrice de l’adaptation de l’entreprise aux caractéristiques récentes de la main d’œuvre, de
sa capacité attractive pour les citoyens salariés. Trois indicateurs retiendront donc l’attention.

1°.- Le salaire relatif.

La politique salariale demeure le meilleur moyen d’expression de la


philosophie du management et une des principales causes des affrontements entre les
partenaires sociaux. Elle doit obéir à un principe d’équité externe. Aucune entreprise ne
peut adopter des niveaux de salaires très éloignés de ceux indiqués par le marché du
travail pour les métiers dont elle a besoin. L’indicateur le plus grossier retient comme
référence les données concernant la Nation :

Gain brut annuel moyen de l’entreprise / Gain brut annuel moyen national

Le dénominateur peut recevoir une définition plus étroite (la région, le secteur d’activité,
la catégorie de taille..) La baisse du salaire relatif compromet la possibilité pour
l’entreprise d’engager le personnel nécessaire au moment opportun, de motiver l’effectif
au travail, de prévenir les départs des collaborateurs de valeur. Sa hausse, apparemment
favorable, peut masquer des disparités auxquelles l’opinion est de plus en plus sensible,
telle que la différence de traitement entre les hommes et les femmes.

2°.- La parité hommes – femmes.

La loi du 13 juillet 1983 sur l’égalité professionnelle a interdit toute


discrimination fondée sur le sexe. Le principe a été intégré dans le Code du Travail : Tout
employeur est tenu d’assurer, pour un même travail ou pour un travail de valeur égale,
l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes. » (Art.L140-2). Le
rapprochement des salaires féminins et masculins est habituel mais recèle de nombreux
pièges. Sans évoquer les problèmes de comparaison des emplois, les femmes ne se
répartissent pas comme les hommes dans les filières de formation non plus que dans les
secteurs d’activité. Elles ont une ancienneté plus faible et une durée de travail
hebdomadaire plus courte. Toutes ces différences sont à l’origine d’effets de structures
difficiles à isoler et à éliminer pour le statisticien. Le taux d’accès aux emplois
d’encadrement est moins ambigu. Le mouvement vers la parité est bien rendu par le
rapport :

Nombre de cadres féminins / Nombre de cadres masculins

Son amélioration marque clairement la volonté d’avancer vers l’égalité professionnelle.


L’indicateur sera plus éloquent encore si l’observation est limitée aux cadres supérieurs. Il
révèle un signal éthique auquel les collaborateurs potentiels peuvent être sensibles.

3°.- La fidélité des nouveaux embauchés.


7

L’intégration des salariés nouvellement recrutés peut être appréciée par le


ratio :

Salariés de moins d’un an d’ancienneté / Embauches de l’année

Cet indicateur, significatif pour les titulaires de contrats à durée indéterminée, atteint des
valeurs très basses dans certaines professions (0,20 voire 0,10). Son inverse montre le
nombre d’employés qu’il faut engager pour en conserver un (cinq, dix… plus
quelquefois). Il résulte de l’attitude des offreurs de travail à l’égard de l’entreprise.

Les risques collectifs dégénèrent de moins en moins souvent en conflits


ouverts. Ils n’en exercent pas moins des effets délétères qu’il est souhaitable d’anticiper. Le
renouvellement des pratiques managériales dans le dernier quart du vingtième siècle a conduit
à une individualisation de plus en plus forte. L’appel à l’autonomie et à la prise de
responsabilité s’est diffusé dans les profondeurs du salariat. Les enjeux se singularisent.
L’engagement personnel, l’implication au service de l’entreprise sont inévitablement
discontinus. L’observation doit se déplacer vers la détection des risques individuels.

I2.- Les risques individuels.

L’exposition des personnes aux risques matériels (accidents du travail,


maladies professionnelles) est régulièrement suivie. Elle pèse peu sur la conjoncture sociale.
Les tensions qui prennent naissance dans l’esprit des collaborateurs sont en revanche à
l’origine de dysfonctionnements lourds et durables. Leur repérage précoce est crucial. Ils
naissent d’une double difficulté, plus ou moins bien maîtrisée par les responsables des
ressources humaines : l’ajustement entre les exigences du poste et les compétences du
titulaire, la concordance entre la récompense allouée au collaborateur et le mérite qu’il
s’attribue. Démotivation et insatisfaction peuvent résumer les troubles en ces deux domaines.
Elles sont les deux composantes majeures du risque d’origine individuelle. Nous les
envisagerons successivement.

§ Le risque de démotivation.

En dépit d’une atténuation de la division du travail dans le dernier quart du


vingtième siècle, la structure des emplois s’est transformée moins vite que celle de la
population par niveaux d’éducation. La multiplication des diplômés a creusé l’écart entre
prétention statutaire et performance économique. La menace de déclassement s’est
généralisée. Le taux de déqualification à l’embauche en est un signe. Le déséquilibre dans
l’appariement des personnes et des postes ne peut se prolonger sans entraîner une
augmentation du taux de démission. Les deux phénomènes sont simples à observer.

1°.- Le taux de déqualification à l’embauche.

Ce ratio est le fruit de la mise en relation de deux nomenclatures : celle des


emplois et celle des niveaux de formation. Il est orienté à la hausse depuis une vingtaine
d’années. Il peut être calculé pour l’entreprise dans son ensemble, ou par diplômes.

Un personnel surdiplômé, privé des responsabilités qu’il espérait et sans


véritable possibilité de carrière est promptement gagné par le découragement et la
8

tentation d’infidélité. La rupture de la relation d’emploi à l’initiative du salarié révèle un


malaise profond.

2°.- Le taux de démission des salariés de plus de deux ans d’ancienneté.

Les mauvais d’appariements entre les postes et leurs titulaires sont détectés
dans un délai assez bref après l’embauche. Les nouveaux recrutés (moins de deux années
de présence) n’ont pas de certitude sur les exigences de l’entreprise à leur égard, ni sur
leur aptitude à y répondre. Le processus initial de la socialisation, d’acculturation ne
réussit pas toujours. Son échec entraîne un départ rapide.

En revanche les travailleurs confirmés sont en général bien établis dans


l’organisation. Ils peuvent espérer y progresser. Le capital humain spécifique croît avec
l’ancienneté. Le coût de la séparation augmente. La probabilité de départ, normalement est
faible. Le taux de démission de cette catégorie de personnel est un indicateur sensible. Son
augmentation témoigne d’un comportement contraire à la logique, elle est un signal
d’alerte. Elle est également révélatrice de la seconde dimension que peut prendre le risque
individuel.

§ Le risque d’insatisfaction.

Le salarié moderne souhaite développer un projet professionnel et non pas


simplement occuper un emploi. Son engagement est lié au rythme de sa progression
hiérarchique et salariale. Le taux de promotion interne résume la cadence envisageable, tandis
que le taux global d’absentéisme fournit une bonne expression de la somme des frustrations
ressenties.

1°.- Le taux de promotion interne.

Le nombre annuel de promotions rapporté à l’effectif moyen est instable dans


le temps ; cette variabilité présente l’inconvénient de déstabiliser les espérances des
salariés. Le sentiment d’avoir échoué dans la carrière peut mener à l’adoption de
comportements contreproductifs, voire à la manifestation de problèmes de santé17. La
déception conduit couramment à rechercher des sources de satisfaction à l’extérieur de
l’entreprise, à mesurer son soutien aux collègues de travail, à résister au changement, à
manquer de ponctualité, à s’absenter… Le taux de promotion est un moyen de correction
des désajustements entre les exigences des postes et les qualifications de leurs occupants.
Il permet d’entretenir l’implication. Le relâchement de l’effort peut avoir bien d’autres
origines, une appréciation d’ensemble est fournie par un dernier indicateur.

2°.- Le taux global d’absentéisme.

De tous les indicateurs sociaux, le taux global d’absentéisme est celui qui a fait
l’objet des analyses et des commentaires les plus nombreux. Il se mesure par le rapport :

Nombre de jours (ou d’heures) d’absence / Nombre de jours (ou d’heures) ouvrables

17
Louise LEMIRE et Tania SARA, « Le défi de la gestion des carrières dans les organisations publiques : un
examen de la notion de succès de carrière, de ses déterminants et de ses conséquences. » Revue de Gestion des
Ressources Humaines N° 43, janvier – février 2002.
9

Il peut être précisé en calculant l’indice d’absence moyenne par salarié, la durée moyenne
d’absence, la fréquence des absences. Pour donner une image synthétique de l’état des
conditions de travail, le taux global est suffisant. Lorsqu’un salarié s’absente, il se libère
des tensions liées aux pratiques managériales, il exprime son rejet du travail proposé par
son employeur.

Le nombre d’indicateurs suggérés dans cette première partie est limité à dix
pour éviter toute paralysie par excès d’information18. Leurs valeurs instantanées n’ont pas
toujours une signification évidente, en revanche une analyse chronologique peut aider à
découvrir des successions causales19. La détection précoce des menaces sociales diminue la
vulnérabilité de l’entreprise. Elle réduit les délais de réaction et améliore la flexibilité.
L’observation du capital humain est un volet essentiel de la veille stratégique. Dans une
économie de la connaissance, il est devenu crucial de le préserver et de le développer. Une
gestion humaine du personnel est une condition nécessaire de la soutenabilité du
développement, elle n’est pas suffisante. Le capital naturel est devenu une nouvelle source de
turbulences dont nous devons nous efforcer maintenant de prendre la mesure.

II.- Le capital naturel et le risque environnemental.

Les dirigeants des entreprises se heurtent à un nouveau défi. Ils doivent


transformer leurs liens avec la nature, rendre plus discrète leur empreinte écologique. Il leur
faut « Inclure la gestion de l’environnement parmi les principales priorités de l’entreprise et
reconnaître qu’elle est un facteur déterminant du développement durable. »20. Un tel objectif
donne à l’audit social une nouvelle dimension.

L’analyse de la santé de l’entreprise est aujourd’hui inséparable d’une


évaluation systématique, périodique et objective des conséquences directes et indirectes de
son fonctionnement sur l’environnement. Le volet environnemental de l’audit privilégie,
comme précédemment pour le capital humain, une vision interne. Il concerne la firme dans
son ensemble et son destinataire de prédilection est l’entrepreneur. Il fournit à ce dernier un
outil de gestion de sa responsabilité et de sa compétitivité. Il doit permettre de répondre à une
double question : respectons-nous les réglementations écologiques et sommes-nous capables
de transformer cette contrainte en avantage concurrentiel ? Le risque juridique et le risque
économique nous retiendront successivement.

II1.- Le risque juridique.

Les problèmes d’environnement font peser sur les producteurs une menace
diffuse et protéiforme. Leur responsabilité écologique est de plus en plus étendue et elle peut

18
On remarquera que tous, ou presque, peuvent être dissociés selon de nombreux critères : le genre, l’âge,
l’ancienneté, les catégories d’emplois, les métiers, les niveaux de formation, les grandes fonctions de l’entreprise
(production, finance..).
19
Des comparaisons spatiales avec les moyennes nationales ou celles de la branche, voire avec les concurrents,
complèteront utilement l’étude des relations temporelles.
20
Ainsi débute le premier principe de la « charte des entreprises pour un développement durable » adoptée par la
Chambre de Commerce Internationale lors de la soixante-quatrième session le 27 novembre 1990. Ce texte a été
analysé par L. BERIOT, « La charte pour le développement durable. Seize principes pour un nouveau modèle
économique. » Futuribles, mars 1992.
10

être mise en jeu par un nombre croissant d’acteurs sociopolitiques : les gouvernements, les
institutions internationales, les associations de défense de la nature, mais aussi les
consommateurs, les distributeurs, les compagnies d’assurances…. Le repérage des menaces
est difficile car les relations à l’environnement sont hétérogènes. Selon sa dimension, ses
activités, sa culture, chaque organisation doit définir son propre système d’information, ses
procédures d’observation, ses méthodes de présentation. L’activité anticipatrice, en cette
matière, est plus délicate que pour les ressources humaines, il n’est pas possible de présenter
une batterie d’indicateurs de validité générale21. Nous nous bornerons à évoquer quelques
recommandations de principe.

L’absence de marché pour le patrimoine naturel, la surexploitation de certaines


22
ressources , les risques majeurs liés à certaines activités, ont donné naissance à une
réglementation répressive particulièrement développée. Le devoir de vigilance en matière
d’environnement se trouve ainsi stimulé dans de nombreux domaines : les mines et carrières,
les produits chimiques, les substances et préparations destinées à l’agriculture, les déchets, le
bruit, la pollution de l’air et des eaux, les atteintes aux sites et aux monuments…, autant de
sujets à propos desquels existe un abondant contentieux. En France une enquête sur les
plaintes reçues a montré que les deux tiers portaient sur les atteintes aux aménités (bruit,
odeurs, poussières). Elles concernent de petites installations proches des lieux d’habitation,
plus gênantes que véritablement dangereuses, mais n’étant pas à l’abri de toutes sanctions23.

L’audit de conformité administrative répond aux principales questions que tout


entrepreneur doit se poser à propos de ses relations avec les autorités nationales ou locales. Il
n’est jamais suffisant. Une entreprise peut avoir respecté toutes ses obligations réglementaires
et cependant causer des dommages à des personnes ou au milieu. La responsabilité civile et la
responsabilité pénale du chef d’entreprise peuvent être mise en cause24.

Ce premier volet de l’audit écologique est crucial pour la santé financière de


l’organisation et la sécurité de ses dirigeants. Il permet d’apprécier la situation présente mais
aussi d’organiser le futur. Il ne s’agit pas seulement d’élever un rempart protecteur susceptible
de diminuer le risque de procès mais aussi, en dévoilant les lacunes du système de contrôle et
d’observation, de réduire la fréquence et la gravité des incidents et des accidents25. Une telle
vigilance a aussi des conséquences financières favorables pour l’entreprise, elle diminue le
poids des taxes qu’elle doit acquitter et le montant de ses primes d’assurances. Néanmoins
elle ne pourra jamais effacer tous les problèmes car les contraintes ne cessent de se multiplier
en devenant plus rigoureuses. En France depuis une dizaine d’années, les textes juridiques

21
De multiples taux de prélèvement et niveaux de rejet peuvent être calculés. Les audits les plus fouillés
atteignent une vingtaine pour les effluents dans l’eau et une trentaine pour les émissions dans l’air. La mesure
des uns et des autres ne dit malheureusement pas grand-chose sur leur impact ultime sur l’environnement. Les
causalités sont souvent indirectes et les effets différés (les CFC et la couche d’ozone atmosphérique, le mercure
et la chaîne alimentaire…).
22
Le prix auquel elles sont disponibles est inférieur à leur coût pour la collectivité.
23
Voir Pierre LASCOUMES, « L’écopouvoir. Environnement et politiques. » Collection « Textes à l’appui »,
Editions La Découverte, 1994.
24
La mise en oeuvre des règles juridiques est analysée par Ivan TCHOTOURIAN, « Aspects environnementaux
et sociaux de la RSE et management des entreprises : une éthique au centre et autour de l’entreprise. »
Revue « Management et Avenir » N° 10, octobre 2006.
25
Certains sites industriels recèlent de véritables bombes à retardement : dépôts de déchets clandestins, nappes
d’eau contaminées, sols pollués, bâtiments insalubres. En cas de cession, il n’est pas possible de les ignorer.
11

faisant référence au développement durable ont proliféré26, couronnés en 2005 par


l’intégration à la Constitution d’une Charte de l’Environnement dont l’article 6 proclame que
« Les politiques publiques doivent promouvoir un développement durable. » Le changement
d’échelle du pouvoir législatif avec le transfert de compétences vers l’Union Européenne ne
clarifie pas la situation. Le traité de 1986 sur le marché unique et la directive de 2004 sur la
responsabilité environnementale donnent une valeur quasi organique au principe pollueur –
payeur (PPP). Il conduit à réintégrer dans les charges des entreprises le coût des externalités
qu’elles génèrent. Cette menace sur le résultat comptable entraîne l’investigation dans une
autre voie, un audit de performance révélant un autre risque.

II2.- Le risque économique.

Une entreprise performante est efficace et efficiente. Elle est capable


d’atteindre ses objectifs et d’y parvenir en minimisant le coût des moyens engagés. Le risque
économique prend ainsi une double dimension. D’une part il faut apprécier l’intensité de
l’engagement de la firme sur les marchés et de sa préoccupation environnementale, l’auditeur
adopte alors une perspective stratégique. D’autre part il convient de mesurer les conséquences
des décisions opérationnelles, le point de vue devient tactique. Nous évoquerons
successivement ces deux optiques en commençant par la seconde, la plus facile à mettre en
œuvre.

§ Elle conduit à l’identification des dépenses consacrées à l’environnement (coût des


investissements antipollution et charges entraînées par leur fonctionnement, coût de
l’élimination des déchets, coût de formation du personnel, provisions pour
risques…)27. Charges par destination issues de la comptabilité analytique et exprimées
en unités monétaires, elles s’intègrent facilement au système de gestion. La
détermination de leur rentabilité peut soulever de délicats problèmes d’imputation
mais stimulées par les réglementations, les préoccupations écologiques influencent de
plus en plus les choix des sites et des filières. Une telle présentation n’est jamais
suffisante. La décomposition de nombreux postes de charges en prix et quantités est
une première amélioration (par exemple, consommation en litres de fioul par tonne
produite ou par mètre cube chauffé et prix du litre de cette source d’énergie). Elle
oriente vers des actions de gestion différentes, les unes portant sur la technique et les
autres sur le négoce.

§ L’intégration du respect de l’environnement dans les objectifs stratégiques affecte tous


les aspects de l’activité de l’entreprise, toutes ses fonctions, comme la poursuite de la
qualité totale28. Son effet sur la position concurrentielle est ambigu. Elle peut entraîner
des gains ou des pertes de parts de marché selon la capacité d’adaptation de
l’entreprise, selon sa place dans la filière, selon la sensibilité écologique des

26
Notamment la loi Barnier de 1995 sur le renforcement de la protection de l’environnement, la loi Voynet de
1999 relative à l’orientation pour l’aménagement et le développement du territoire, la loi NRE de 2001, la loi sur
la prévention des risques technologiques et naturels de 2003…
27
Le Conseil National de la Comptabilité, dans une recommandation du 21 octobre 2003, donne une définition
des dépenses environnementales : « Celles effectuées en vue de prévenir, réduire ou réparer les dommages que
l’entreprise a occasionnés ou pourrait occasionner par ses activités à l’environnement naturels. »
28
D’ailleurs, le zéro émission de polluants et le zéro stock de déchets sont devenus des composantes du zéro
défaut.
12

consommateurs. Pour la conquête d’un avantage compétitif persistant, le


développement durable joue un triple rôle29 :

Ø De création d’une « image verte », source d’un attachement affectif au produit


autorisant la pratique de prix plus élevés (par exemple l’agriculture biologique
ou les produits équitables).

Ø D’incitation à l’innovation technologique pour réduire les gaspillages et mettre


sur le marché de nouveaux produits.

Ø De création de sens pour les collaborateurs de nature à augmenter leur


motivation et l’attractivité de l’entreprise lors des recrutements.
Il y a là autant de facteurs positifs de différenciation dont les effets bénéfiques
ne pourront être pleinement ressentis qu’accompagnés d’une transformation des modes de
gouvernance. Nous l’évoquerons pour conclure.

Conclusion : Vers un management responsable.


La soutenabilité du développement est devenue à l’orée du XXIème siècle un
enjeu sociétal majeur. Il met le management devant la nécessité d’intégrer trois exigences
difficilement conciliables : la création de valeur pour les propriétaires de l’entreprise, la
sauvegarde de l’environnement et l’équité sociale. La réussite de cette intégration suppose un
changement de regard sur la gestion : le passage de la rationalité à la légitimité. Elle implique
des modes de gouvernance plus démocratiques, construits en accord avec les acteurs et fondés
sur la confiance. L’entreprise devient une communauté soucieuse de contribuer au bien-être
collectif en maîtrisant les nuisances environnementales et sociales. Elle assume une
responsabilité de plus en plus globale.

L’assomption du risque est la caractéristique centrale de l’activité de


l’entreprise, elle n’interdit pas l’apparition d’une « gestion contestable » (Olivier
GODARD)30, c'est-à-dire exposée à la discipline d’une contestation sociale potentielle par les
parties prenantes31. L’auditeur social peut jouer un rôle important dans l’identification des
sources de la contestabilité et dans la définition des actions de couverture vis-à-vis de ces
nouveaux risques. La multiplication des référentiels internationaux de reporting sociétal32
laisse espérer un infléchissement sensible des pratiques managériales dans les prochaines
années. Les auditeurs sociaux peuvent contribuer à la transformation de cet espoir en réalité,
stimulante mission de médiation entre l’éthique et l’économie, changer l’entreprise pour
sauver le monde.

29
MARTINET A.C. et REYNAUD E. (2004), « Entreprise durable, finance et stratégie. » Revue Française de
Gestion N° 152.
30
GODARD O. (2003), « Pourquoi seules certaines entreprises se soucient-elles du développement durable ? »
Problèmes Economiques N° 2800 reproduisant partiellement un article publié dans la Revue des deux Mondes,
octobre – novembre 2002.
31
Exactement comme les prix sont disciplinés par la menace d’entrée de concurrents potentiels, dans l’analyse
célèbre des marchés oligopolistiques de William BAUMOL.
32
Le plus célèbre est celui issu de la GRI (Global Reporting Initiative).
13

Bibliographie complémentaire33

§ BONTEMS Philippe, ROTILLON Gilles (1998). « Economie de l’environnement. ».


Collection Repères N° 252, La Découverte.

§ BOURG Dominique, RAYSSAC Gilles-Laurent (2006), « Le développement durable.


Maintenant ou jamais. » Collection « Découvertes », Gallimard.

§ BRUNEL Sylvie, (2004) « Le développement durable ». Collection « Que sais-je ? »


N° 3719, PUF.

§ CAPRON Michel, QUAIREL–LANOIZELEE Françoise (2004), « Mythes et réalités


de l’entreprise responsable. Acteurs. Enjeux. Stratégies. » Collection « Entreprise et
Société », La Découverte.

§ CHRISTOPHE Bernard (1995), « La comptabilité verte. ». De Boeck Université.


§ FERONE Geneviève, d’ARCIMOLE Charles-Henri, BELLO Pascal, SASSENOU
Najib (2002), « Le développement durable. Des enjeux stratégiques pour
l’entreprise. » Editions d’Organisation.

§ GODARD Olivier, HENRY Claude, LAGADEC Patrick, MICHEL-KERJAN Erwann


(2002), « Traité des nouveaux risques. Précaution, crise, assurance. » Collection
Folio – Actuel, Gallimard.

§ LAVILLE Elisabeth (2002), « L’entreprise verte. Le développement durable change


l’entreprise pour changer le monde. » Village Mondial.

§ Revue Française de Gestion (2004). Dossier « Le développement durable. » Vol. 30


N° 152.

§ REYNAUD Emmanuelle (coord.) (2006), « Le développement durable au cœur de


l’entreprise. Pour une approche transverse du développement durable. » Dunod.

§ VEYRET Yvette (dir.) (2005), « Le développement durable : approches plurielles. »


Collection « Initial », Hatier.

§ VIARDOT Eric (1994), « Ecologie et entreprise. Les leçons de l’expérience. »


L’harmattan.

§ VIVIEN Franck-Dominique (2005), « Le développement soutenable. » Collection


« Repères » N° 425, La Découverte.

33
Les publications citées en notes ne sont pas reprises.