Unidad 1 Administración Estratégica

1.1 Administración Estratégica

Antecedentes

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero
varios es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la
administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y

planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios
para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy
completa, además, comprende aspectos interesantes como:

 Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados.

 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.

 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

“La estrategia es, el camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos”

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia
como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia
mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el
siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el
logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los
objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la
administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en

día.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a

los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la
adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista

La planeación, la estrategia y las políticas.

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones
que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no
son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan
en la proyección del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una
estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos
recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son

lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no
requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única
que permita lograr buenos resultados.

Anticipación

Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos
que ocurran y nos afecten.

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el

entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de
recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

1.1.1 Definición Concepciones Administración Estratégica

CONCEPTOS:

Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos

y, después, actúe conforme a ellos”

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización
posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización

prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en
las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de

que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de
su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes
que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones.
Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que
dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución
positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la
discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más
sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e
instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a
la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a
la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la
publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el
mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

1.1.2 Importancia de la Administración Estratégica

 Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados.

 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y
que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Porque la Administración Estratégica y la planeación Estratégica son Importantes.

Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración estratégica y la
plantación estratégica:

- Proveer dirección e ímpetu - Alentar nuevas ideas - Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.

1.- Proveer dirección e ímpetu. Los líderes de algunos grupos se preocupan por las presiones
de día a día, dice Bryan Barry, se preocupan de que sus organizaciones pierdas su ímpetu. La
plantación estratégica puede ayudar a las personas en los problemas más críticos, en las
opciones, y las oportunidades. Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede
ayudar a crear el trabajo en equipo.

Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección
incorrecta. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo inefectivas y
mala comunicación.

2.- Alentar nuevas ideas. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar la
rigidez, que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el pensamiento
creativo.

3.- Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. La administración estratégica provee una
sustentable ventaja competitiva, la cual es la habilidad de una organización para producir
bienes y servicios más efectivos que los competidores.

¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como
para las pequeñas?

Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e
incluso con un emporio de accionistas, se beneficia de la administración estratégica y de la
plantación.

Pero que hay de las pequeñas organizaciones, que sus cuentas de mas de la mitad de sus
empleados han crecido en los años recientes. Un análisis de muchos estudios, encontró que la
plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes organizaciones, organizaciones
con menos de 100 empleados se pueden beneficiar también.

¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica?

Cuando la organizaron es tocada por una crisis.
1.1.3 Beneficios de la Administración Estratégica

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que sirve

para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más
sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de que se trata de un
beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la
contribución más importante de la administración estratégica está en el proceso y no en la
decisión o documento que resulten.

Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran que las

organizaciones que aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y
existosas que las que no lo hacen.

BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas

financieros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor
alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos,etc.

Greenley señala que la administración estratégica produce los siguientes beneficios:

1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.

2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.

4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.

5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

1.1.4 Naturaleza y Alcances de la Administración Estratégica

En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes

planteamientos:

1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas

y sistémicas de la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y
sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos,
repercutirá en una mayor participación de la organización impulsando el conocimiento, la
calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la
misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados
sobre la misión y visión de la empresa, los objetivos generales y particulares de la
dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos,
los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio a la
comunidad empresarial.

2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el

entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los
países ya no nos imponen límites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva
global será estratégico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que en el
ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la cultura, de la extensión y
vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los
trabajadores deben mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y
necesidades de la organización y la nación para hacer frente al inevitable proceso de
globalización.

3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar al

personal de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la
población, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente. Mark Starik de la
Universidad George Washington, afirma: “La década de los años noventa fue crítica para
detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos

1.2 Elementos de la Administración Estratégica

A). La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.

• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de

tiempo.

• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el
desarrollo institucional.

B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de

individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.

• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades

operativas.

• Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o

minimizar la amenaza externa.

C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.

• Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.

• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la organización a sus

metas.

• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y

comprometerse con el logro de las metas.

D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

1.3 Desafios de la Administración Estratégica

1. Amenazas de nuevos competidores: Las barreras de entrada para el sector de

telecomunicaciones tienen dos aspectos bien marcados según el tipo de servicio de
que se trate. Para los casos de telefonía fija y de televisión por cable, deben realizarse
una gran inversión en infraestructura constituida por edificios, centrales, planta exterior
y equipos de transmisión. Dentro de este aspecto la planta exterior tiene el mayor costo
y el cual incide directamente en la barrera de entrada.
 Para el costo de los demás servicios como telefonía de larga distancia, telefonía móvil,
comunicaciones empresariales, servicios de valor añadido como internet, etc. Las
inversiones son mucho menores y es allí donde están apuntando las nuevas empresas
que aparecen en la contienda.

2. Barreras de entrada:
3. Amenazas de sustitución: El negocio de las telecomunicaciones es muy activo en los
productos sustitutos: El télex, sustituye al telégrafo, la transmisión de datos sustituye al
télex o como se está sustituyendo al facsímil. Las empresas tienen que ir a la mano
con las nuevas tecnologías y estar listos para adaptar su infraestructura a los nuevos
productos por venir. Se espera para el futuro servicios como la video telefonía, la
internet móvil, la generalización de redes digitales integradas por fibra óptica hacia el
usuario final, y otros servicios similares al 0800.

4. Poder de negociación de los compradores y proveedores: Los proveedores de las

empresas de telecomunicaciones son relativamente pocos como Alcatel, Ericsson,
Motorola, Nortehern Telecom., que proveen centrales telefónicas, equipos de
transmisión, cables y equipos terminales (aparatos telefónicos). La calidad de sus
servicios es de vital importancia para la operación de los servicios de
telecomunicaciones.

Por otro lado las empresas operadoras buscan uniformizar la tecnología con un solo
proveedor lo que genera una dependencia y costos de cambios grandes. En tal sentido
las operadoras diversifican a los provedores con los otros servicios que prestan. Así
podemos tener centrales de telefonía fija Ericsson y centrales de telefonía móvil
Motorola.

5. Presencia de rivalidades: Los competidos aprovechan los problemas de imagen de la

compañía, referidos a atención del cliente, para poder implementar estrategias de
diferenciación dirigidos a los sectores empresariales del mercado y estrategias de
precios en el rubro de la larga distancia. Esta situación dará lugar a que los costos de
cambio del cliente de telefonía hacia los nuevos competidores disminuya.
6. Adaptarse al cambio.

7. Hacer planeación de administración estratégica realista (planes realistas,

alcanzables

LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Modelo de la 5 fuerzas de Porter.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto

en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial.

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. El mercado o el segmento

no es atractivo dependiendo de si las barreras de entradas son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. Para una corporación será más difícil
de competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
 constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. Un mercado o segmento de

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES. Un mercado o segmento no

será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. Un mercado o segmento

no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o peden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podría utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.

PORTER IDENTIFICÓ SEIS BARRERAS DE ENTRADA QUE PODIAN USARSE PARA

CREARLE A LA CORPORACIÓN UNA VENTAJA COMPETITIVA.

1. ECONOMIA A ESCALA. Supone al que la posea, debido a que sus altos volúmenes le
permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
La caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos,
nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
2. DIFERENCIACION DEL PRODUCTO. Asume que si la corporación diferencía y
posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de calidad más alta, erosiona ésta barrera.

3. INVERSIÓN DE CAPITAL. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos

financieros tendrá una posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde
operan.

4. DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTEMENTE DE LA ESCALA.. Sería el

caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea
su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el
 control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencias. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que
la competencia cree un nicho

5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN. En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc. Lo que reducirá las utilidades de la compañía
entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la
compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede cerar nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. POLITICA GUBERNAMENTAL. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta

impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los
gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de
capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a
la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y
en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros
y los productos están cada vez más entrelazados.

1.4 Dimensiones Sociales y Etica de la Administración Estratégica

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de

organización:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y
en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo

regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente
son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en
su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro
cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras
y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus
competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta

de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son
capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre
estructura y estrategia.

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán
el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos
empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar
siempre delante de las situaciones futuras.

1.5 Actividad Emprendedores e Innovacion Corporativa

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La Administración Estratégica.

Estrategia, Administración Estratégica y planeación Estratégica.

La estrategia, es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una
organización.

En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención, se

planea como se va a montar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores resultados.

La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las

áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas
estratégicas. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas
para que sean seguidas por las personas que liderean. Todas las personas de la organización
pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser óptima.

La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5 años
sino también como la organización las debe de seguir. Según Bryan W. Barry autor del libro
“plantación Estratégica para las organizaciones sin ganancia” la planeación estratégica es el
proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir, y como debes de dirigir la
organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos meses o años.

Los cinco pasos de la Administración Estratégica.

1. Establecer la misión y la visión 2. Establecer la gran estrategia 3. Formular los

planes estratégicos 4. Llevar acabo los planes estratégicos 5. Mantener el control
estratégico

Paso 1. Establecer la misión y la visión.

Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la

organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr
que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de
nuestros productos publicitarios.

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:

- ¿Quiénes son nuestros clientes? - ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios? -
¿En que áreas geográficas competimos? - ¿Cuál es nuestra tecnología básica? - ¿Cuál es
nuestro comité para los objetivos económicos? - ¿Cuáles son nuestras creencias básicas,
valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas? - ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y
ventajas competitivas? - ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen
debemos de proyectar? - ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?

Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es

una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es expresado en
una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la organización.

Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:

- ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? - ¿La dirección inspira entusiasmo al

comité? - ¿La dirección es claramente articulada y entendida? - ¿La dirección es ambiciosa?

Paso 2. Establecer la gran estrategia.

El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia. Una
gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida, las tres
grandes estrategias comunes son:

- Crecer - Estabilidad - Defensa

. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión, en ventas, en el

mercado, en él numero de empleados, él numero de clientes.

. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o

significante. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco.

. La estrategia de la defensa. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la

organización.

Paso 3. Formular los planes estratégicos.

La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos, que deben de
determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años.

La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y

alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Debido a que el proceso de formular
estrategias es muy importante, este lleva mucho tiempo.

Paso 4. Llevar a cabo los planes estratégicos.

Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. Si la plantación

estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel, esto significa que los
altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver si las
personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles.

Paso 5. Mantener el control estratégico.

El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si

es necesario. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos, los administradores
necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una acción correctiva,
temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal.

Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere:

- Contratar Gente - Mantener el plan simple - Mantenerse Concentrado - Mantenerse en

Movimientos

Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son:

1. El análisis SWOT 2. El pronostico

Análisis SWOT

El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación, que es una búsqueda
por las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas que afectan la
organización. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organización
en los ambientes internos y externos, para poder formular mejores estrategias para buscar la
misión de la organización.
- Fortalezas: Lo interno importa - Debilidades: Lo interno importa - Oportunidades: Lo externo
importa - Amenazas: Lo externo importa

El análisis SWOT es dividida en 2 partes, lo interno importa y lo externo importa.

Lo interno importa. Análisis de las fortalezas y debilidades internas.

Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades
especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la
organización.

Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en
ejecutar estrategias en búsqueda de su misión.

Lo externo importa. Análisis de las oportunidades y amenazas externas.

Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización puede
explotar para la ventaja competitiva.

Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una
organización que alcanza una ventaja competitiva

Pronóstico: Prediciendo el Futuro.

Un pronóstico, es una visión proyectada del futuro.

Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia.

El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de

acontecimientos en el futuro.

La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el

escenario de análisis, es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente
probables alternativas .

Las cuatro estrategias competitivas de Porter,

El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard “Michael Porter” es

simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos.

Las cuatro estrategias competitivas de Porter son:

1. Costo de la dirección 2. Diferenciación 3. Costo de la concentración 4. Concentración

de la diferenciación

Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho.

El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o

servicio contra los competidores para el mercado.

Diferenciación. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho.

La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que tienen un
valor único

Costo de la concentración. Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho.
La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los precios de
un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho.

Concentración de la diferenciación. Ofrecer una estrategia única y un valor superior para un

mercado estrecho.

La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios que son

únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado
estrecho.

Consejos y sugerencias sobre el proceso de la administración estratégica

.
SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.

Sugerencias preliminares para el consultor estratégico.

 Elegir un lugar tranquilo y cómodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible
es conveniente que sea neutral.
 Realizar una primera impresión sobre el empresario.
 Observar las instalaciones, la distribución de los equipos, la actividad desarrollada e
interiorizarse en las rutinas de trabajo.
 Visualizar a la organización y a su ambiente próximo.
 Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compañía.
 Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratégico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
proceso).
 Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos al empresario cuando sea necesario.
 Desarrollar una relación de confianza con el empresario.

Sugerencias preliminares para el empresario.

 Recaudar información de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios,

revistas especializadas).
 Reconocer la importancia de la calidad de la información (ya que esta es la base sobre
la cual se toman las decisiones estratégicas).
 Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan
con el proyecto.
 Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema
especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compañía.
 Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el éxito
del negocio.
 Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administración estratégico.
 Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratégico.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Los Nueve Pasos de la Dirección Estratégica (R Molz).

Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
 Relaciones familiares
Otros anhelos

Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificación de ellos
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la
organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
-Repetir el proceso de revisión varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las
metas que establezca.
-Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones
externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

 Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.

 Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con
sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la
industria.
 Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
 Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
 Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

Valorar los factores externos.

 Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos,
Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.
 Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
 Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
 Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy
beneficioso.
 Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se
puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

 Conocer la situación competitiva general de la compañía.

 Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y
capacidad?
¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los
competidores?’
¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentación de recordar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
 ¿Los competidores consideran que los retos para alcanzar el éxito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una
completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las
empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?
¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados
fácilmente en otra industria?
¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de
fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar
el sistema de producción?
¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?
 Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes
preguntas:
¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus
servicios?
¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces en competidor directo de la que ahora surte?
 Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando
estas preguntas:
¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?
¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?
¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?
 Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes
preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
 Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por
medio de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
¿Existen significativas economías de escala?
¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados
para la distribución de sus productos?
 Identificar la competencia distintiva de la organización:
¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada
uno de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

 Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
 Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
 Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco
están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica
es un buen método para evitar errores de interpretación.

Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

  Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la
situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a
alcanzar las metas.
 Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las
metas, por lo menos cuatro.
 Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse
cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de
desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
 De crecimiento
 De reducción
 Ofensiva
 Defensiva
 Analítica
 Reactiva
 De liderazgo por costo
 De diferenciación
 De concentración (de nicho)

 Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.

Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.

 Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas

teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la
competencia distintiva.
 Revisar las metas con cuidado.
 Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole
calificaciones:
o Prueba de consistencia con las metas
o Prueba de marco de referencia
o Prueba de competencia
o Prueba de viabilidad
 Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
 Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir
una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.

 Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir

desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los
resultados previstos.
 Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
 Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
 Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el
programa de instrumentación.
 Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa
esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
 Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos
humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
 Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
 Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones
involucradas.
 Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para
el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
 Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
  Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de
liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la
moral en general.
 Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia
general, y si sirven de apoyo a esta.
 Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
 Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que
representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones
correctivas.
 Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
 Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
 Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
 Ejecutar la instrumentación.

Noveno Paso: Control estratégico.

 Monitorear tanto el proceso como el producto.

 Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas,
en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
 Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado
originalmente.
 Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera
de monitoreo.
 Corregir las desviaciones que ocurran.
 Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO LA PLANEACIÓN

ESTRATEGICA.

1.- ESTRUCTURAS DE RECOMPENSAS INADECUADAS. Cuando una empresa logra el

éxito, olvida con frecuencia recompensarlo. Cuando ocurren fracasos, la empresa castiga. En
esta situación, es mejor que un individuo no haga nada (para no llamar la atención), que
arriesgarse tratando de logra algo, fracasar y recibir un castigo.

2.- MANEJO DE CRISIS. Una empresa puede estar tan involucrada en el manejo de la crisis
que no tiene tiempo para planear.

3.- PERDIDA DE TIEMPO. Algunas empresas ven la planeación como una pérdida de tiempo
ya que no se elabora ningún producto para su venta. El tiempo utilizado en la planeación es
una inversión.

4.- DEMASIADO COSTOSA. Algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar
recursos.

5.- PEREZA. Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan.

6.- CONTENTOS CON EL ÉXITO. En particular, si una empresa es exitosa, las personas
podrían sentir que no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin
embargo, el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
7.- TEMOR AL FRACASO. Al no llevar a cabo ninguna acción, existe poco riesgo de fracasar a
menos que un problema sea apremiante. Siempre que se intenta realizar algo que valga la
pena, existe cierto riesgo de fracasar.

8.- CONFIANZA EXCESIVA. Conforme los individuos adquieren experiencia, confían menos en
la planeación formal; sin embargo, esto rara vez es conveniente, ya que sentir una confianza
excesiva o sobreestimar la experiencia propia podría conducir a la desesperación de la
empresa. La reflexión previa no constituye un desperdicio y es a menudo la marca de
profesionalismo.

9.- EXPERIENCIA PREVIA DESAGRADABLE. Las personas podrían haber tenido una
experiencia previa desagradable con la planeación; es decir, casos en que los planes han sido
prolongados, exagerados, poco prácticos o inflexibles. La planeación, como cualquier otra
cosa, puede llevarse a cabo de manera incorrecta.

10.- INTERES EN SI MISMO. Cuando alguien ha logrado cierta posición, privilegio o

autoestima por medio del uso eficaz de un sistema viejo, ve a menudo a un nuevo plan como
una amenaza.

11.- TEMOR A LOS DESCONOCIDO. Las personas podrían sentirse inseguras de su

capacidad para aprender nuevas habilidades, de su aptitud con los sistemas nuevos o de su
habilidad para desempeñar nuevos papeles.

12.- DIFERENCIAS HONESTAS DE OPINION. Las personas podrían creer con sinceridad que
el plan es incorrecto, considerar la nueva situación desde un punto de vista diferente o tener
aspiraciones para ellos mismos o para la organización que difieran del plan. Personas distintas
en diferentes trabajos poseen diversas percepciones de una situación

13.- SOSPECHA. Los empleados no deben confiar en la gerencia.

ERRORES EN LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

A continuación se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeación estratégica.

 Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los
recursos.
 Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los
requisitos de las regulaciones.

 Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la

estrategia.

 No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener
conocimiento de éste.

 Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en
conflicto con el plan formal.

 Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación

estratégica.

 No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.

 Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes.

  No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.

 No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.

 Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.

 Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo
es insuficiente o nula.

 Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.

GUIAS DE ACCION PARA LA DIRECCION ESTRATEGICA EFICAZ

LENZ. SUGIERE:

1.- MANTENER EL PROCESO DE DIRECCION TAN SENCILLO Y POCO RUTINARIO COMO

SEA POSIBLE. Elimine el lenguaje confuso y misterioso. Recuerde que la planeación
estratégica es un proceso para estimular el aprendizaje y la acción, no simplemente un sistema
formal para controlar. Para evitar el comportamiento rutinario, varíe las tareas, la integración de
los equipos, los formatos de las juntas y la calendarización de la planeación.

2.- MANTENER UNA MENTE ABIERTA. El deseo y el afán de tomar en cuenta la información
reciente, los puntos de vista originales, las ideas frescas y las nuevas posibilidades son
esenciales; todos los integrantes de la empresa deben compartir un espíritu de investigación y
aprendizaje.

3.- NINGUNA EMPRESA POSEE RECURSOS ILIMITADOS NI PUEDE EMITIR UNA

CANTIDAD ILIMITADA DE ACCIONES PARA OBTENER CAPITAL. Por lo tanto, ninguna
empresa tiene la capacidad de seguir todas las estrategias que pudieran beneficiarla
potencialmente. Por este motivo, siempre se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar
algunos cursos de acción y distribuir los recursos de la empresa.. Un gran error que los
gerentes cometen es tratar de llevar a cabo demasiadas estrategias al mismo tiempo, diluyendo
tanto los recursos de la empresa que todas las estrategias se ponen en peligro.

4.- LAS DECISIONES ESTRATEGICAS REQUIEREN LA ELECCION ENTRE OPCIONES

POSIBLES. Como decidir entre largo plazo y el corto plazo, o entre el aumento máximo de las
utilidades y el incremento de la riqueza de los accionistas.

5.- REQUIERE ESTABLECER JUICIOS Y PREFERENCIAS SUBJETIVAS. En muchos casos

la falta de objetividad en la formulación de la estrategia da como resultado una pérdida de la
postura y la rentabilidad competitivas. Los factores subjetivos como las actitudes hacia el
riesgo, el interés en la responsabilidad social y la cultura de la empresa afectarán siempre las
decisiones en la formulación de la estrategia, aunque las empresas requieren ser tan objetivas
como sea posible al considerar los elementos cuantitativos.