Vous êtes sur la page 1sur 14

SUPPORT DE COURS

INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES RESSOURCES


HUMAINES

« LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES »

André MOUDIKI
Enseignant associé/Consultant RH

1
ARGUMENTAIRE

 Amener les étudiants au constat de la nécessaire gestion de la ressource


humaine, principale ressource de l’entreprise,

 Emmener les étudiants à la découverte de l’univers de la fonction et de


l’activité « GRH »,

 Répertorier en les illustrant, les différents domaines d’activités de la GRH

 Susciter chez les étudiants et surtout ceux à vocation auto-entrepreneuriale,


la prise de conscience d’une gestion quasi-rationnelle de la ressource
humaine au sein de leur future entreprise (ou start-up)

2
BIBLIOGRAPHIE

BRUNETEAUX JEAN-B, 2009, Gestion des Ressources Humaines et Communication,


éd. PUCAC

CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2002

CADIN L., GUERIN F., La gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos,
1999

CITEAU JEAN-P. 2001, Gestion des Ressources Humaines, éd. Armand Colin

COHEN ANNICK, 2006, Toute la fonction Ressources Humaines, éd. Dunod

DIETRICH A., PIGEYRE F., La gestion des ressources humaines, La Découverte,


Coll. Repères, 2005

GALAMBAUD B., Si la GRH était de la gestion, Éditions. Liaisons, 2002

PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil,
2000

3
PLAN DU COURS

I.DÉFINITION, DESCRIPTION DE LA FONCTION RH

A) DEFINITION

B) DESCRIPTION
II.LES DIFFÉRENTES ACTIVITÉS DE LA GRH

A) LES DIFFÉRENTES MISSIONS DU GRH

 DEFINIR LA MEILLEURE ADEQUATION POSSIBLE ENTRE LES EMPLOIS (LES POSTES DE


TRAVAIL) ET LES RESSOURCES (LES HOMMES),

 RECHERCHER UNE MEILLEURE EFFICACITE DES ENTREPRISES

B) LES DIFFERENTS DOMAINES D’ACTIVITE DE LA GRH :

 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL

 LA GESTION DU PERSONNEL

 LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

III. METHODOLOGIE ET OUTILS DE LA FONCTION RH

A) LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

B) LES OUTILS UTILISES

IV.LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA FONCTION RH

a) Faire entrer la RH dans une logique de « clients » :


b) Etre à l’écoute de ses clients :
c) Se situer au niveau stratégique, etc.

V.CONCLUSION

4
I.DÉFINITION, DESCRIPTION DE LA FONCTION RH :

A) DEFINITION

La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et pratiques qu’une
entreprise met en place pour disposer d’un personnel compétent.
Domaine finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion, la gestion des ressources
humaines caractérise à la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main d’œuvre, et
une discipline à part entière des sciences de gestion, tout comme la stratégie, la finance, le
marketing, etc. La discipline est elle-même plus récente que les pratiques.

B) DESCRIPTION

Considérer la GRH d’un point de vue gestionnaire, c’est s’intéresser à la manière dont elle peut
contribuer à la performance de l’entreprise. Comme le précise avec quelque provocation B.
Galambaud, dans l’expression gestion des ressources humaines, c’est le mot gestion qui est le
plus important…

Cette notion de gestion renvoie en effet à une rationalisation de pratiques qui concernent les
salariés :

- développement des compétences par la formation,

- mesure des performances,

- maintien de la motivation par des systèmes d’incitation, etc. Ce faisant, la GRH fait de l’homme
un objet de gestion. Ce terme pourrait choquer quiconque souhaiterait trouver dans la GRH
l’humanité qui fait parfois défaut à l’entreprise… !

Cette objectivation de la ressource humaine renvoie néanmoins aux contraintes qui pèsent sur la
GRH, amenée à prendre en compte des paramètres souvent contradictoires :

- réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des compétences ;

- gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des individus aux attentes
et problèmes spécifiques ;

- prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché,

- planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant les
obligations légales et réglementaires (Voir Galambaud B., « Si la GRH était de la gestion »,
Liaisons, 2002).

5
Cette rapide énumération d’activités montre que la fonction RH se «technicise » de plus en plus,
tout en se spécialisant. Désormais, « faire de la GRH » englobe aussi bien des activités de gestion
comptable et juridique du personnel, que des pratiques de management des hommes et des
équipes de travail ou encore l’analyse des emplois, l’organisation du travail ou la conduite du
changement. Ces activités variées constituent le quotidien de la fonction RH.

Dans ce contexte de mondialisation, de globalisation des marchés, mouvant et incertain, la


fonction RH devient un élément de stabilité et de sécurité, en garantissant à l’entreprise un
capital humain toujours au mieux de ses compétences et en parfaite adhésion avec son projet.

Face à l’accélération du temps, la fonction RH doit assurer la gestion des carrières plus longues ;
il ne s’agit plus d’élaborer des plans de carrière comme lors des années 60, mais de transposer
des principes de flexibilité et d’adaptabilité dans la gestion du capital humain.

Parce que la réussite de l’entreprise passe par la réussite des hommes et des femmes qui la
composent, la fonction RH est au cœur du dispositif ; il s’agit en l’occurrence :
- De décliner les objectifs de performance globale au niveau de chaque salarié
- D’évaluer les contributions individuelles
- De reconnaître, rémunérer, développer les compétences nécessaires.

Le salarié d’aujourd’hui n’entre plus dans une entreprise pour une durée indéterminée mais
plutôt pour y assurer une mission, y développer des savoirs, des savoir-faire et ensuite partir vers
d’autres horizons professionnels.
Il s’agira donc désormais pour la fonction RH de :
- Comprendre les nouvelles attentes des salariés dans leur travail et adapter les propositions de
collaboration en conséquence

- Trouver un nouveau sens au travail, proposer un nouveau contrat social plus équilibré ; et donc,
passer d’une gestion de masse à une gestion individualisée des personnes,

- S’adapter aux métiers plus qu’aux catégories statutaires.

Pour continuer à exister face à cet environnement imprévisible, les entreprises doivent changer
de mode de fonctionnement en passant d’une logique de gestion à une logique d’adaptation
permanente.
Le facteur humain peut être dans ce cas, soit un facteur de réussite soit un frein puissant de
l’adaptation de l’organisation à son environnement.
La RH doit par conséquent passer d’une conception basée sur la gestion à une conception
centrée sur la création de valeur. Dans cette optique, la fonction RH est élevée au rang de
fonction clé à fort impact stratégique.

De nouveaux besoins apparaissent par ce changement de logique :

6
- Un besoin d’autonomie, d’évolution personnelle : d’où la nécessité de donner un sens
commun aux actions économiques et humaines
- Un besoin d’innovation : nécessité de libérer les énergies et de favoriser les initiatives
- Un besoin de transversalité : cf. approches globales et transversales conduites sous la
pression des clients
- Un besoin d’évolution technologique : cf. nouveaux investissements immatériels en
matière de formation, qualification, communication.
- Un besoin de rééquilibrer le court terme, le moyen et le long terme.

 Parler de GRH, c’est donc, avant tout insister sur sa finalité gestionnaire et donc sur la
manière de penser la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise. À chaque
entreprise de se poser cette question et d’y apporter les réponses qu’elle souhaite.

C’est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne nous semble pas pertinente.
La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de règles, d’acteurs et de
contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en permanence, entre
contextes organisationnels et contextes socio-économiques.

II.LES DIFFÉRENTES ACTIVITÉS DE LA GRH :

A) LES DIFFÉRENTES MISSIONS DU GRH

 Définir la meilleure adéquation possible entre les emplois de l’entreprise(les postes de


travail) et les ressources (les hommes), ceci à travers un ensemble de structures, de
programmes et d’actions.
La fonction RH participe ainsi à une sorte de « réconciliation » entre le social et
l’économique, ou tout au moins à leur possible convergence.
Pour être plus précis, on pourra retenir que, la mission fondamentale de la fonction RH,
consiste à :

 Rechercher une meilleure efficacité des entreprises en s’efforçant :


- De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources humaines
(adéquation compétences-emplois)
- De mobiliser les potentiels de chaque salarié en fédérant les aspirations et
engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du développement
de l’entreprise (équité de la contribution-rétribution)

B) LES DIFFERENTS DOMAINES D’ACTIVITE DE LA GRH :

7
L’activité de la fonction RH est multiple (recrutement, formation, recrutement, formation,
communication, information, conditions de travail, négociations, rémunérations, etc.) et ses
tâches ne sont pas toutes de même nature (opérationnelles, administratives ou stratégiques).
Il est commode de décomposer l’activité de la fonction en trois champs distincts mais
interdépendants, qui traduisent le degré de formalisation et d’intégration de la fonction dans
l’entreprise et son enrichissement à travers l’évolution historique.
La fonction RH comprend trois éléments :

1) L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL :
Sa mission principale est de satisfaire l’application formelle du dispositif statutaire relatif à tout
salarié de l’entreprise. Il s’agit là d’une mission essentielle de la fonction RH, supposant de
solides compétences dans le domaine juridique.
La crédibilité de la fonction RH passe par sa capacité à assurer efficacement l’administration du
personnel. Ce type d’activités inclut :
- La gestion des conditions d’emploi et des modalités relatives au statut des
collaborateurs de l’entreprise (cf. gestion du contrat de travail),
- L’exercice des droits et des obligations légales, conventionnelles et contractuelles,
- Le contrôle de conformité des procédures de gestion des ressources humaines,
- La définition et la maintenance des différents fichiers alimentant les bases de
données « ressources humaines » (fichiers-personnel, emplois, paie, positions
statutaires ou catégorielles),
- La gestion des opérations-paie
- Le fonctionnement des instances de représentation du personnel (élections des
représentants du personnel, activités du comité d’entreprise, réunions avec les
délégués du personnel et les délégués syndicaux),
(cf. contribution dans ce domaine d’activité du développement d’internet et
d’intranet).

2) LA GESTION DU PERSONNEL :
La gestion des RH recouvre davantage les aspects liés à la dynamique des RH. Cette dynamique
est stimulée par la recherche de la permanence de l’adéquation entre les besoins de main-
d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles. Mais celle-ci est aussi tributaire du souci
d’établir une équité entre la contribution de ses ressources et leur rétribution.
Dans ce cadre, le système décisionnel est moins lié aux contraintes réglementaires qu’à la
nécessité de résoudre ou de réguler tel ou tel problème de personnel dans un laps de temps plus
ou moins limité.

Les composantes de la gestion des RH sont en particulier :

8
- La gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de
postes, de recrutement, de mutations, et de promotions, de modalités de gestion du
temps de travail, etc.),
- La gestion des potentiels, en particulier en ce qui a trait au suivi des compétences
(évaluation du personnel, détection des besoins de formation, promotions,
augmentations de salaire au mérite),
- La dynamisation et motivation des RH.

3) LE DÉVELOPPEMENT SOCIAL DES RESSOURCES HUMAINES


Le développement social concerne les aspects les plus stratégiques et sans doute les plus
novateurs de la fonction RH.
La formulation de la politique sociale de l’entreprise s’inscrit dans son développement
économique et social. Il s’agit d’intégrer à la stratégie de l’entreprise, dans le moyen et le long
terme, sa composante RH.
Le développement social s’attache à définir les axes prioritaires du management des hommes
dans une période donnée et notamment en ce qui concerne :
 Les analyses et actions sur l’évolution des structures de travail,
 Les différentes opérations liées à la qualification et la valorisation des RH,
 Les perspectives d’évolution des modes de management et de responsabilisation sociale
de l’encadrement,
 Les systèmes de mobilisation des RH (politique de rémunération et de formation,
développement du management participatif
Les trois domaines d’activités décrites ci-dessus reflètent donc tout un ensemble d’activités et de
tâches interdépendantes, lesquelles permettent de mieux apprécier le rôle que vont jouer, au
sein des entreprises, non seulement les directions et services du personnel, mais aussi les
directions opérationnelles et la hiérarchie.

III .METHODOLOGIE ET OUTILS DE LA FONCTION RH :

C) LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Longtemps envisagée comme une simple fonction administrative, la fonction RH, n’a eu comme
seul cadre formel que les dispositifs légaux, réglementaires et contractuels. Le reste des
opérations se caractérisait par une absence chronique de méthodologies appropriées et l’on s’en

9
remettait souvent au bon sens et à l’intuition pour justifier les décisions ou résoudre les
problèmes.
Le développement de méthodologies et d’outils spécifiques capables d’assurer une gestion plus
rigoureuse et plus efficace souligne là encore l’évolution significative de la fonction RH au sein de
l’entreprise.
La définition d’objectifs et la mise en œuvre des plans d’actions obligent aujourd’hui, les
responsables à établir des diagnostics internes fiables :
- analyse de la demande sociale,
- analyse des dysfonctionnements,
- détection des leviers de dynamisation.

D) LES OUTILS UTILISES


Cette recherche ne peut se faire sans une instrumentation de plus en plus précise et
performante.
Le GRH dispose par conséquent de nos jours d’une véritable « boîte à outils ». Il devra apprécier
la pertinence de chaque instrument en fonction des problèmes auxquels il devra faire face.
Il existe cinq grands types d’outils ;

 Les outils de pilotage :

Sont conçus pour être le système d’informations et de contrôle de gestion des RH ; on peut
signaler :
- le tableau de bord social,
- le bilan social e
- l’audit social.
 Les outils stratégiques :
Permettent d’élaborer et de décliner les axes stratégiques retenus par l’entreprise : la gestion
prévisionnelle de l’emploi et des compétences, le système de mobilisation des RH, le plan de
formation en sont les principaux ingrédients.

 Les outils liés aux procédures d’adéquation :

Sont constitués de diverses techniques ou systèmes qui servent de support opérationnel aux
différentes mesures de gestion des RH (cf. l’analyse des postes, la nomenclature des emplois, le
système de rémunération, la négociation, etc.)

 Les outils de documentation :

10
Nécessaires aux analyses comparatives et à l’actualisation des connaissances des responsables
RH (cf. revues spécialisées, enquêtes et études sur le secteur d’activité), le Code du Travail, la
convention collective de l’entreprise, etc.

 Les outils informatisés :

La multiplication de l’offre de progiciels de plus en plus performants associée au développement


d’intranet va permettre d’améliorer encore la qualité et la productivité des opérations
d’administration du personnel

 Pour être en cohérence avec la définition qui est donnée à la fonction RH, la stratégie et
les pratiques ressources humaines ne doivent pas être alignées sur une stratégie
d’entreprise qui serait mue exclusivement par des considérations économiques, mais se
développer dans le souci d’être en interface avec le socio-économique.
L’intégration de la dimension sociale (dans tous ses aspects identifiables) à la stratégie de
l’entreprise crée une véritable interdépendance entre l’économique et le social et fait de la
stratégie ressources humaines un élément de la valeur ajoutée, au sens global du terme,
de l’entreprise.

IV.LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA FONCTION RH :


La fonction RH est généralement une fonction support dans l’entreprise pour l’encadrement
opérationnel ; de ce fait elle est la cible naturelle et toute désignée pour toutes les critiques. On
lui reproche souvent :
- D’être trop concentrée sur ses propres activités, notamment les activités
administratives, et de ne pas prendre en compte, les contraintes des opérationnels
- De ne pas offrir aux managers suffisamment de solutions à leurs problèmes
quotidiens et de ne pas savoir s’adapter au rythme rapide des changements
- De ne pas produire, aux yeux des actionnaires et des dirigeants de l’entreprise,
suffisamment de valeur ajoutée visible et mesurable ; les coûts de fonctionnement
apparaissant par ailleurs chers, selon eux, par rapport aux résultats obtenus.

a) Faire entrer la RH dans une logique de « clients » :


De par son rôle de gardien de la cohérence interne et du respect des règles et des politiques RH,
la fonction s’oriente de plus en plus vers une logique « clients » que sont la direction générale,
les managers, les salariés.

11
Les attentes de chacune de ces populations sont différentes voire contradictoires ; d’où la
nécessité pour la DRH de procéder à des arbitrages pour déterminer ses clients prioritaires et
pour hiérarchiser les attentes à satisfaire.

b) Etre à l’écoute de ses clients :


L’objectif principal étant la satisfaction du client, la RH doit de ce fait se préoccuper de la qualité
de son service. Une démarche active d’écoute peut permettre d’identifier sur quels domaines
portent les besoins et les attentes des clients, et ainsi appréhender le niveau de prestation
attendu.
Différentes méthodes sont envisageables:
 La remontée d’informations par l’équipe RH
 Des entretiens avec les clients naturels
 Les enquêtes auprès des salariés

c) Se situer au niveau stratégique :


Au-delà de l’activité administrative, la RH doit :
- Comprendre la réalité du terrain et la stratégie, les capacités, la situation de
l’entreprise par rapport au marché.
- Etre capable d’analyser le positionnement et le rôle que jouent dans leur
environnement, les différents acteurs qui font partie de l’entreprise.

d) Fournir une réelle valeur ajoutée à l’entreprise :


IL s’agit donc de:

 Gérer et optimiser les effectifs


 Lier performances, compétences et reconnaissance
 Développer les compétences qui agissent sur les performances individuelles et collectives
ainsi que sur les compétences stratégiques de l’entreprise, contribuant ainsi à son
expansion et son positionnement concurrentiel.
 Développer l’innovation, la flexibilité et le travail en réseau dans l’entreprise
 Utiliser des techniques nouvelles en formation et en communication
 Savoir se mesurer aux autres grandes fonctions de l’entreprise avec des outils de pilotage
innovants.

e) Etre un expert sur l’ensemble des processus RH :


- La gestion administrative du personnel
- Le développement des compétences
- La formation
- Le dialogue social

12
- La communication interne
- La négociation
- Les rémunérations
- Le recrutement

f) Etre exemplaire en matière de coûts et d’efficacité de fonctionnement


La fonction RH doit rechercher, comme les autres directions ou secteurs de l’entreprise, des
axes d’amélioration pour diminuer ses coûts et se recentrer sur ses activités à forte valeur
ajoutée.

g) Etre un acteur de l’anticipation, en synergie avec le management de


l’entreprise

La valeur ajoutée de la fonction RH est de proposer un positionnement sur le moyen et long


terme et d’anticiper les risques humains que chaque décision peut engendrer.

h) Etre le gardien des valeurs :


Garant du code éthique et déontologique de l’entreprise ; les décisions prises en matière de GRH
doivent être en phase avec le code des valeurs de l’entreprise (cf. nécessité de l’existence d’une
charte écrite).
La RH représente l’image sociale de l’entreprise en interne et en externe (embauche,
développement durable, etc.)

i) Développer des compétences transversales :


(Discrétion, image de soi forte, inventif, intuitif, diplomate, charismatique, etc.)

j) Faire de la « certification qualité » un levier de performance :

Les nouvelles normes qualité impliquent d’avantage la fonction RH en replaçant les hommes au
centre du processus qualité.
Des dispositifs adéquats doivent dans ce cadre, être mis en place pour gérer les compétences
notamment par la mise en place de véritables processus en matière de en matière de formation,
de recrutement, de mise en place d’outils de gestion des emplois tels que les matrices de
compétences et de polyvalence :
 Définition des emplois et déterminer les compétences nécessaires pour le
personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit,
 Identifier les titres et les diplômes en relation avec les compétences requises,
 Mener des entretiens individuels d’évaluation,
 Faire l’inventaire et l’évaluation des compétences possédées,
 Pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces
besoins, etc.

13
 CONCLUSION
La gestion des ressources humaines est donc de toute évidence, un domaine d’activité en plein
essor ; tout comme les autres directions de l’entreprise, celle-ci est appelée selon le contexte de
l’entreprise à devenir de plus en plus, une fonction stratégique.
Il convient néanmoins de reconnaître que malgré cet essor, la fonction se trouve encore
aujourd’hui au centre de multiples paradoxes :
o Les contraintes du moment exigent toujours (surtout en cette période de fluctuations
économiques imprévisibles) plus d’implication de la part des salariés, alors que dans le
même temps elles précarisent davantage les situations et conditions de travail.
o Les multiples pressions obligent bien souvent les responsables RH à gérer les problèmes
de personnel dans l’urgence, alors que l’expérience montre qu’il faudrait mettre chacune
en perspective.
o Les décisions souvent dictées par des impératifs économiques et technologiques sont loin
d’avoir un « crédit social ». En effet si les changements ont valeur de progrès pour
l’entreprise (améliorer sa rentabilité et sa compétitivité), sont-ils pour les salariés
synonymes d’efforts et de contraintes supplémentaires ou de progrès véritables et
durables ?
o Les efforts pour inventer de nouvelles formes de management et de régulation sociale se
heurtent encore aux profonds stigmates du taylorisme : hiérarchies pyramidales,
cloisonnement des corps et des activités, pesanteurs bureaucratiques, etc.

14