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La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les

réalisations avec les données budgétées afin d e mettre en p lace des actions correctives si
nécessaire.

Elle permet :

• de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;

• de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;

• de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ;

• de faire d es choix entre plusieurs hypothèses.

De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs
: chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout
en étant libre des moyens employés.

La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et


affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des
objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline :

- dans le long terme (> 5 ans) : plan stratégique

- à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel

- à court terme (1 an) : budgets ( gestion budgétaire)

- à très court terme : tableaux de bord(reporting financiers)

Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités
décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Leur
élaboration s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de gestion et les
chefs de service au cours de navettes budgétaires. Le découpage des budgets dépend de
l’organisation de l’entreprise. Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de
responsabilité. En règle générale, les budgets correspondent aux principales fonctions de
l’entreprise (ventes, approvisionnements, production, etc …) et sont liés les uns aux autres :

Parmi les budgets, on distingue ceux qui dépendent du niveau d’activité (budgets opérationnels
: ventes, productions, approvisionnements) et ceux qui sont indépendants du niveau
d’activité à court terme (investissement, frais généraux).

Pour chaque budget, on distingue entre :


- une phase de prévision qui prend en compte les objectifs de l’entreprise ;les contraintes internes
et externes, les données des budgets situés en amont

- une p hase de budgétisation qui valorise les p révisions précédentes ;

- une p hase de contrôle qui confronte p révisions et réalisations.

De nos jours, avec l’amplification de la mondialisation et la rage concurrentielle qui en découle,


toute entreprise soucieuse de sa survie et de son développement, est tenu de mettre en place un
système de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est une discipline, d’une portée théorique à part entière, impérative pour
toute entreprise volant mesurer sa valeur et se positionner dans une économie dont les règles sont
décréter par la mondialisation.
Cette discipline se présente comme un groupement d’instruments et d’outils qui permettent
d’orienter les dirigeants et les responsables vers la bonne décision.
En effet le contrôle budgétaire est un outil de contrôle de gestion, dont le fonctionnement dépend
des autres outils. Cependant, on peut le qualifié de l’instrument le plus déterminant et le plus
fiable qui permet d’analyser la situation générale d’une entreprise, et de répondre aux questions
objectif du contrôle de gestion. C’est pour cette raison qu’on assimile le contrôle de gestion au
contrôle budgétaire.
Ainsi on peut dire que le contrôle budgétaire est un instrument qui permet à toutes les
organisations, d’évaluer et de piloter leurs performance, et de contrôler à leurs besoins
d’exploitations et d’investissements.
En fait, l’objectif d’un contrôle budgétaire est de détecter les écarts entre les prévisions
budgétaires et les réalisations, et analyser les faits de ces écarts sur la politique et sur la stratégie
de l’entreprise. Ainsi entreprendre des mesures correctives et remettre le gouvernail de
l’entreprise dans la bonne direction.
Le contrôle de gestion n’est pas un instrument en soit, mais un groupement d’outils, à l’instar du
contrôle budgétaire ; qui permettent à l’entreprise de suivre ses performances et de s’assurer de sa
bonne santé économique et financière. Ainsi l’adoption d’une telle discipline, dans une
organisation, va permettre de mettre en œuvre un système capable d’évaluer en tout temps sa
situation et de suivre ces tendances.
- Le contrôle budgétaire constitue un instrument essentiel du contrôle de gestion, puisqu’il
permet de recouvrir l’ensemble des systèmes et des procédures qui vont de
l’établissement des budgets à la collecte et au contrôle des réalisations. Son importance se
révèle aussi dans sa capacité à fournir des informations cl »s pour la mise en œuvre et le
suivi des stratégies.
La place du contrôle budgétaire dans le système de contrôle de gestion
Dans le système de contrôle de gestion on peut distinguer trois niveaux9 de contrôle interne :

- Le contrôle stratégique, qui porte sur le choix de l’offre, des ressources et l’organisation de la
chaine de valeur ;

- Le contrôle de moyen terme, qui s’occupe de définir, de suivre et évaluer les missions des
processus et des centres de responsabilité ;

- Le contrôle opérationnel, qui s’intéresse des tâches quotidiennes dans les processus.

Dans cette vision, on peut dire que le contrôle stratégique a pour mission de définir les plans à
moyen ou cout terme, tandis que le contrôle à moyen terme vise l’élaboration des budgets et les
tableaux de bord. Le contrôle opérationnel pour sa part, s’occupe de la mise en place des
procédures.

De ce fait on peut dire que le contrôle budgétaire constitue un instrument très important dans le
déroulement du contrôle à moyen terme, puisqu’il permet de fournir des informations clés et
d’alimenter les tableaux de bord par des données essentielles pour le contrôle de gestion

- Le contrôle budgétaire est une partie intégrante dans le processus du contrôle de gestion.
Son importance se révèle dans sa capacité de mesurer la performance globale de
l’entreprise en comparant les prévisions avec les réalisations. Or, il ne faut pas oublier que
le contrôle budgétaire s’insère lui aussi dans une démarche complète dans le cadre du
contrôle de gestion, c’est la démarche budgétaire connu généralement par la gestion
budgétaire.
- La gestion budgétaire est un instrument de contrôle de gestion . Il se présente comme un
processus purement budgétaire, puisqu’il trace les différentes phases et conditions de mise
en place et du contrôle du budget. C’est l’outil qui traduit les données et les chiffres
dégagés par les autres instruments tels que la comptabilité analytique. Cet instrument se
différencie des autres par son attachement et sa dépendance vis-à-vis tous les systèmes au
sein de l’entreprise
- Il est impératif de savoir que le contrôle budgétaire n’est qu’une étape dans le processus
de la gestion budgétaire, qui vient après l’élaboration de budgets. En effet, la performance
et la pertinence d’un contrôle budgétaire dépend des budgets établis et qui formalisent le
fonctionnement à court terme d’une entreprise placé sous la tension d’un environnement
turbulent. Dans cette perspective, il s’avère important de mettre en évidence la notion de
budget.
- Le contrôle budgétaire se présente comme synonyme de maîtrise de budget, il est souvent
compris avec le sens restrictif de vérification du budget.
Un contrôle budgétaire performent et pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets
établis pour formaliser le fonctionnement à court terme d’une entreprise dont la gestion
doit être mise sous tension. Les donnés nécessaires tant à l’établissement des budgets
qu’au calcul des réalisations mettent en jeu tous les systèmes d’informations comptables
de l’entreprise.
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique
entre des données préétablies et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui
doivent appeler des actions correctives
La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments
de référence c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible,
cet aspect du problème ne peut pas être négligé, c’est pourquoi les actions correctives
peuvent agir sur les éléments prévisionnels.
Importance du centre de responsabilité dans le contrôle budgétaire

La mise en place de budgets s’accompagne très souvent d’une décentralisation des responsabilités par la
création des centres de responsabilité de nature différente.

Chaque responsable est alors jugé sur sa capacité à, par exemple :

- Respecter des consommations de ressources et les responsables de centres de coûts ;

- Dégager des surplus financiers pour les responsables de centres de profits tout en respectant les
objectifs de volumes.

Cette organisation suppose que le responsable ait la maîtrise des éléments du budget (charges et/ou
produits) affecté à son centre.

Dans cette optique, il est primordial que la mise en évidence d’écarts respecte de façon stricte la
localisation des responsabilités pour éviter des conflits sur la réalité de la performance mesurée. Le
mode de calcul utilisé doit donc éviter de transférer en cascade les dépassements de budgets d’un
centre vers l’autre ou d’un pôle de responsabilité vers un autre ; c’est pourquoi les transferts de
prestations d’un centre vers l’aval doivent être valorisés dans l’analyse du réel au coût budgété.

Ce strict respect de la localisation des performances permet au contrôle budgétaire de remplir à plein
son rôle de pilotage et, en autorisant une gestion par exception, de respecter l’autonomie déléguée aux
responsables.

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Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du
budget d'un centre de responsabilité.

Cette procédure :

- dégage des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés (ou montants préétablis)
- comporte une phase d'indentification des causes d'écarts ;

- est à la base d'actions correctives ;

- est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.

 Un contrôle budgétaire pertinent s'appuie sur l'ensemble des budgets établis pour formaliser le
fonctionnement à court terme de l'entité dont la gestion doit être mise en tension. Les données
nécessaires tant à l'établissement des budgets qu'au calcul des réalisations mettent en jeu tous
les systèmes d'information comptables de l'entreprise.

La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments de référence
c'est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne
peut être négligé, c'est pourquoi les actions correctives peuvent agir sur les éléments prévisionnels.

Définition: Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de
référence de cette même donnée. La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu'elle
apparaît dans la comptabilité analytique. La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard
ou prévisionnelle.

- Un écart est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de référence de
cette même donnée.

La valeur constatée est en général la valeur réelle telle qu’elle apparaît dans la comptabilité analytique.
La valeur de référence peut être une valeur budgétée, standard ou prévisionnelle.

Dans le cas d’une comparaison de données entre deux exercices successifs, la valeur de référence est celle
de l’exercice le plus précoce.

La mise en évidence des écarts répond aux besoins de suivi des entités à piloter qui se caractérisent par
leurs natures contingentes.

- Le contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts entre les éléments réels et le
prévisionnel portant sur un domaine particulier (ex. : chiffre d’ affaires, masse salariale,
coût, marge). Il permet la recherche des causes des écarts, la mise en évidence de
mesures correctives et l’appréciation de la performance des responsables de centre. La
structure des écarts est dépendante de la nature des centres de responsabilités (ex :
centre de profit impliquant l’analyse de l’écart sur marge)
-Chaque écart global peut être décomposé en sous-écart permettant d’identifier les
causes des déviations (ex. : écart sur les éléments en quantité et en prix).

Les coûts préétablis sont calculés antérieurement aux faits qui les engendrent.
Ils peuvent servir, selon le choix de l’entreprise :
-de simples previsions
-d’objectifs
-de normes.

Les coûts préétablis, évalués avec précision à partir d’une analyse technique et économique, qui
ont une valeur de norme sont des coûts dits standards.
L’objectif essentiel des coûts standards est :
– de fixer des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité normale ;
– d’évaluer les performances des centres de responsabilité en mesurant les écarts entre les coûts
constatés et les coûts standards ;`
– d’analyser l’origine des écarts afin de prendre les mesures correctives nécessaires.

Les coûts préétablis sont élaborés de la même façon que les coûts constatés et comprennent donc des
charges directes et des charges indirectes.
Les couts préétablis des charges directes
L’étude est limitée aux coûts préétablis des charges directes proportionnelles au niveau de
production.
L’analyse d’un écart sur charges directes a pour objectif d’identifier les causes de cet écart. La méthode
consiste à diviser l’écart global en sous-écarts, chaque sous écart correspond à une des causes.
Le calcul des écarts sur charges directes s’effectue en appliquant la formule de l’écart global .
L’écart global est analysé en deux sous-écarts : un écart sur coût et un écart sur quantité.
En effet, à volume de production égale (la production réelle), l’effet « volume de production » est ici
contrôlé, les seuls écarts qui doivent apparaître sont uniquement ceux liés aux variations anormales de
coûts (ou de prix) et de quantités par rapport aux standards.
Ecart sur quantité
Les causes principales d’apparition de cet écart sont d’ordre technique.
- Pour les matières : un écart sur quantité défavorable est dû à la qualité défectueuse de la matière
utilisée, aux taux de rebuts excessifs, … etc.
- Pour la main d’œuvre : l’écart sur temps met en jeu le rendement du travail dans l’atelier. Un écart
défavorable est dû à une qualification insuffisante des ouvriers, à une mauvaise organisation de la
production,…
Ecart sur prix
Les causes de cet écart doivent être recherchées comme suit :
- Pour les matières premières, dans les conditions d’approvisionnement des matières (au service achat –
approvisionnement).

- Pour la main d’œuvre, l’écart sur coût appelé écart sur taux, a pour origine un niveau de salaires élevé,
donc généralement, cela relève de responsabilités extérieures à l’atelier de production.

Les coûts préétablis des charges indirectes

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Les charges indirectes sont réparties dans des centres d’analyse et décomposées en charges

variables et charges fixes.il faut tenir aussi de niveau de l’activité. (activité normale-activité préétablie-
activité réelle)
-Le calcul du coût standard de l’unité d’œuvre pour chaque centre d’analyse nécessite :
-La détermination d’un niveau normal d’activité pour une production normale.
- L’élaboration d’un budget des centres d’analyse.

variables et charges fixes.


- Le budget des centres d’analyse

Le budget standard des centres d’analyse permet de calculer pour chaque centre un coût préétabli
d’unité d’œuvre à partir d’une quantité standard d’unité d’œuvre (activité normale du centre).

Coût unitaire préétabli d’unité d’œuvre =Budget standard du centre


d’analyse ⁄ Activité normale (nombre d’unités d’œuvre)
-Budget flexible des centres d’analyse

Un budget flexible est un budget standard de charges indirectes calculé en fonction de plusieurs niveaux
d’activité possible.

L’objectif est d’adapter rapidement les prévisions aux variations d’activités.

Budget flexible= (cout variable unitaire préétabli × niveau d’activité)


+charges fixes
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L'évaluation des coûts préétablis conduit à présenter des budgets faisant apparaître le détail des
prévisions.

Les budgets de section ont un double rôle :

- ils permettent de calculer le coût préétabli de l'unité d'œuvre ;

- ils sont un instrument de contrôle des charges d'une section par la comparaison entre les
prévisions et les réalisations.

Ils s'établissent en déterminant :

- la production à obtenir, exprimée en nombre d'unités de produit ;

- l'activité à fournir (pour obtenir ladite production), exprimée en nombre d'unités d'œuvre.

A ce niveau, le budget d’un centre d’analyse est constitué de :

 Prévision de charges variables et charges fixes ;  Une activité est mesurée par des unités d’œuvre ; 
Un rendement c'est-à-dire le rapport ente l’activité et la production.
Ainsi, l’écart global sur charges indirectes sera décomposé de sorte que chaque sous-écarts permet de
mesurer l’influence des ces paramètres.

La décomposition de l’écart sur charges indirectes fait appel à deux notions, à savoir le budget flexible et
le budget standard.

Ecart sur coût variable (E/CV) ou écart sur budget

L'écart sur budget : c'est un écart sur coût. Il exprime la différence par rapport au budget non imputable
au niveau d'activité. Il comprend une composante sur frais variables mais aussi une composante sur frais
fixes, qui correspond à l'écart de frais fixes non imputables à l'activité.

E/CV = budget réel – budget flexible (Ar)

Ecart sur activité ou écart sur coût fixe

C'est un écart d'absorption des frais fixes. Il traduit la sur ou la sous activité du centre par rapport à
l'activité normale.

Ecart sur rendement

c'est un écart de quantité. Il valorise au coût préétabli la productivité du centre par rapport aux
prévisions. Un écart défavorable traduit une performance médiocre du centre.

Sf sala lihtiyar

L’écart sur chiffre d’affaires est égal à la différence entre le chiffre d’affaires réel et le
chiffre d’affaires budgété (prévisionnel). Il se décompose en deux sous-écarts, l’écart sur
prix et l’écart sur quantité.
Ce dernier, l’écart sur quantité, se décompose également en écart sur volume global
et en écart sur composition des ventes (ou mix) lorsque l’entreprise vend plusieurs
produits .
L’écart sur chiffre d’affaires se décompose en deux sous-écarts : écart sur prix et écart
sur quantité. La somme de ces deux sous-écarts est égale à l’écart sur chiffre d’affaires.
-afin d’identifier l’origine de cet écart, il est possible de le décomposer en sous-écarts.
Lorsque le chiffre d’affaires est issu de la vente de plusieurs produits, l’écart sur quantité
se décompose en deux sous-écarts : écart sur volume global et écart sur composition des ventes (ou
écart sur mix). Ces deux sous-écarts concernent les quantités globales, ils ne distinguent pas les
quantités par type d’article.
 L’écart sur composition des ventes met en évidence l’impact financier de la variation
du mix (répartition des ventes entre les différents articles) .
 L’écart sur volume global met en évidence l’impact financier de la variation des quantités
vendues.
L’écart sur marge Un contrôle budgétaire ne portant que sur le chiffre d’affaires n’est pas suffisant. Il doit
également s’intéresser à la rentabilité. Il est donc important de contrôler les marges réalisées à l’aide de
calculs d’écarts sur marge.
La décomposition de l’écart sur marge reprend la même structure que celle de l’écart sur chiffre
d’affaires.
 L’écart sur marge unitaire met en évidence l’impact financier de la variation de prix du
vente
 L’écart sur quantité met en évidence l’impact financier de la variation des quantités
vendues
-La décomposition de l’ écart sur quantité : l’écart sur composition des ventes (mix) et l’écart sur volume
global.
Lorsque plusieurs produits sont vendus, l’écart sur quantité se décompose lui-même en
deux sous-écarts : écart sur volume global et écart sur composition des ventes (ou écart sur mix). Ces
deux sous-écarts concernent les quantités globales, ils ne distinguent pas les quantités par type d’article.
En effet, cette décomposition permet de mettre en évidence les écarts sur composition des ventes ou
mix.
 L’écart sur composition des ventes (mix) met en évidence l’impact financier (sur la
marge) de la variation de la répartition des ventes entre les différents articles
 L’écart sur volume global met en évidence l’impact financier (sur la marge) de la variation des
quantités prises globalement