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Présentation du cas Maco-Meudon

Maco-Meudon est une PME en difficulté et qu’il s’agit de redresser rapidement.


L’histoire de Maco-Meudon est l’histoire d’une entreprise et d’un homme. Elle
était en perte de vitesse depuis dix ans.
Maco-Meudon résulte de l’absorption en 1970 de la société Maco par les forges
et ateliers de Meudon. En 1976, De Wendel lance une OPA et Maco-Meudon
passe sous son contrôle.
En 1978, le holding CGIP (De Wendel) cède la société à IBH France.
Maco-Meudon comporte donc deux entités :
- Maco, située à Saint-Priest, fabriquant des compresseurs,
- Meudon, situé à Montbrison, fabriquant et commercialisant des outils
pneumatiques et fournissant des composants usinés à Saint-Priest.
L’histoire des dix dernières années de Maco-Meudon peut être résumée en deux
points :
- un nouveau dirigeant chaque année, en moyenne ;
- des pertes continues.
La politique générale de Maco-Meudon :
Les objectifs sociaux ont dominé les dix dernières années de Maco-Meudon. Les
changements de dirigeants ont été accompagnés par des changements très
fréquents des objectifs et des politiques et ont aboutit à l’absence d’une ligne
directrice et ainsi en l’absence d’une vision claire des domaines d’activités
stratégiques dans lesquels évolue Maco-Meudon.
Malgré ce flou stratégique, Maco-Meudon a réussit a imposé des valeurs
sociales, notamment le maintien de l’emploi et du niveau des rémunérations.
Valeurs et normes de comportement :
A ce niveau, il convient de nuancer entre l’activité de l’unité de Montbrison et
celle de Saint-Priest. Le laxisme qui règne au sein du groupe quant au
comportement du personnel des deux unités de production est total et peu porter
préjudice quant à la segmentation de l’activité du groupe, du fait que le
personnel appartenant à l’unité de Montbrison ressent une fierté d’appartenir au
groupe et manifeste une grande solidarité sociale. Ils pensent produire l’essentiel
de la valeurs ajoutée du groupe et maîtrisent mieux l’ensemble des technologies
relatifs aux activités.
A l’opposé du personnel de l’unité de Saint-Priest où règne un désarroi et un
sentiment d’insécurité.
Système de management
Au cours de la dernière décennie, Maco-Meudon souffrait d’une absence
d’outils de gestion. Le groupe disposait de peu d’information sur ses
concurrents, sur son marché, la parts de ses produits...
Ainsi, la démarche marketing est totalement absente.
Segmentation stratégique des activités de Maco-Meudon

1ère étape : Enumération des activités élémentaires du groupe :


Segmenter les activités de Maco-Meudon consiste, tout d’abord, à énumérer les
activités élémentaires du groupe. Ceci dit, il faut faire l’inventaire des
technologies utilisées, des applications ainsi que des groupes d’acheteurs servis
par Maco-Meudon.
Voici un tableau qui présente l’inventaire complet de ces éléments, assorti d’un
certain nombre de remarques :

1- Pour une entreprise réalisant 207 millions de chiffres d’affaires, le nombre


d’applications et de groupes d’acheteurs paraît, à priori, assez élevé.
On peut remarquer aussi que les technologies utilisées par Maco-Meudon sont
liées entre elles :
- la technologie de la vis est un substitut à la technologie du piston, sauf pour
quelques applications spécifiques. A moyen terme, elle mettra fin à
l’existence du piston
- les outils pneumatiques utilisent la source d’énergie produites par les
compresseurs d’air à piston ou à vis.
2. Le négoce est un savoir-faire complémentaire des activités de fabrication, car
l’application des technologies d’air comprimé nécessite, chez les clients
l’utilisation de nombreux accessoires.
3. les technologies du piston ou de la vis ont pour application la production
d’énergie, néanmoins dans certains cas elles peuvent être utilisées pour des
besoins plus spécifiques. Par exemple, l’air comprimé peut assurer la
suspension, le freinage ou l’ouverture des portes de trains.
Ces applications spécifiques sont désignées dans le tableau par «module
intégrable spécifique ».
4. l’outillage pneumatique s’applique à de nombreuses fonctions : destruction,
perforation, vibration et damage. Maco-Meudon ne se positionne que sur les
quatre premières fonctions.
5. Maco-Meudon sert essentiellement les entreprises et les loueurs du BTP. Les
autres clients principaux sont les entreprises de mines et de carrières. Pour
l’armée, la SNCF et les constructeurs de remorques, ce sont des clients
irréguliers, atteints par soumission à des appels d’offres et par des contrats
ponctuels (mais souvent importants).
Les entreprises industrielles et les garages sont des clients servis de façon très
marginale. Très probablement il sera pertinent d’aller plus loin dans la
segmentation concernant les entreprises industrielles. Les besoins de celles-ci
sont assez différenciés selon leur taille et leur secteur d’appartenance.
cependant, le fait que Maco-Meudon ne les serve que très marginalement ne
permet pas d’affiner ce point.
6. pour la clientèle de la BTP, la distinction entre les PME, les grandes
entreprises et les loueurs se justifie par des différences notables dans les
processus d’achat des compresseurs.
- les PME représentent une clientèle d’achat de renouvellement. Cette clientèle
est diffusée à l’échelle nationale. Elle cherche avant tout un matériel robuste,
pour un usage peu intensif du compresseur d’air. elle est très attachée à son
concessionnaire qui doit être à proximité, notamment pour les réparations et
la maintenance. C’est une clientèle fidèle, acceptant de payer plus cher pour
traiter avec quelqu’un en qui elle a confiance.
- Les grandes entreprises sont des clients pour qui le compresseur est un
matériel noble à usage intensif. Pour eux, le prix et la garantie
d’approvisionnement rapide en pièces détachées sont des critères d’achat
essentiels. Ils ont tendance à traiter directement avec les directeurs
commerciaux de leurs fournisseurs.
- Les loueurs utilisent le compresseur comme «cheval de bataille », voire un
produit d’appel auprès des entreprises du BTP. Ils pratiquent la procédure
d’appel d’offres entraînant une lutte féroce sur les prix. Ils possèdent un
service d’entretien intégré et n’ont qu’une ou deux marques dans leur parc de
machines. Ils sont très sensibles au prix, à la personnalisation et à l’esthétique
du matériel.
7. Concernant les outils pneumatiques, les comportements d’achats ne sont pas
différenciés entre les entreprises. C’est un achat courant, essentiellement de
proximité. Le réseau des concessionnaires, utilisé pour les compresseurs,
commercialisé également, les outils, mais la majeure partie de la distribution est
assurée par un réseau très dense de revendeurs (non exclusifs).

Conclusion :
Les croisements cohérents des technologies, des applications et des groupes
d’acheteurs permettent d’énumérer les activités élémentaires du groupe.
Le tableau suivant montre qu’il existe 25 activités élémentaires dans le
portefeuille de Maco-Meudon. Pour regrouper ces activités élémentaires en
DAS, on procédera à la recherche de facteurs clés de succès pour chaque activité
élémentaire, et ensuite au rassemblement des activités élémentaires ayant des
facteurs clés de succès semblables, d’où l’étape suivante qu’est la recherche de
FCS dans chaque activité élémentaire.

2ème étape : Recherche des facteurs clés de succès dans chaque activité
élémentaires définie du groupe Maco-Meudon

à titre de simplification, on ne présentera pas ici les FCS pour chaque activité
élémentaire, (chose qui, en principe, devrait se faire). On va présenter un résumé
des FCS de deux activités élémentaires que sont : «compresseurs d’air à vis
lubrifiés pour les grandes entreprises du BTP » et «compresseurs d’air à vis
lubrifiés pour les loueurs de BTP ». Ces FCS qui sont identiques pour les
activités élémentaires, vont nous permettre, dans l’étape suivante, de constituer
un DAS que l’on appellera «Compresseurs à vis pour les loueurs et les grandes
entreprises du BTP ». (désignés par DAS4 sur le tableau).

Les FCS sont représentés par le tableau suivant : figure 11.1

Ainsi pour chaque activité élémentaire, l’on peut tirer un ensemble de FCS, et
par la suite, on va procéder à la constitution d’un ensemble de DAS, suivant le
degré de ressemblance entre les activités élémentaires en terme de FCS déjà
définis.
Ceci nous conduit à l’étape suivante (3ème étape) qui consiste à regrouper en
DAS les activités qui ont les mêmes FCS.