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ETUDE de CAS :
Le secteur de l’aviation d’affaires
SOMMAIRE :
1) Généralités
a) Définition de l’aviation d’affaires
b) Comparatif des flottes mondiales
c) Avantages de l’aviation d’affaires
d) Répartition des avions dans le monde
e) L’industrie aéronautique
2) Les avions d’affaires
a) Les différentes catégories
b) Segmentation de la flotte
c) Répartition des avions par catégorie
d) Tableau comparatif des performances des avions en concurrence
avec Dassault aviation
e) Historique et prévisions de livraisons des avions d’affaires
f) Perspectives d’évolution de l’aviation d’affaires
g) Nouvelles des salons de l’aviation d’affaires en 2005
3) Les constructeurs majeures
a) Bombardier aéronautique
b) Cessna Aircraft
c) Dassault Aviation
d) Embraer
e) Gulfstream Aerospace Corporation
f) Raytheon Aircraft
4) Marcel Dassault
a) Sa vie
b) L’histoire Falcon
5) Les filiales du groupe Dassault
6) Stratégie de Dassault Aviation en 2003
a) Le contexte
b) Les axes
c) Les marchés
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SITES DEVELOPPES PAR LES DIFFERENTS CONSTRUCTEURS :
http://www.dassaultfalcon.com
http://www.bombardier.com
http://www.embraer.com
http://www.gulfstream.com
http://www.raytheonaircraft.com
http://www.cessna.com
1) GENERALITES
a) Définition de l’aviation d’affaires :
Il s'agit d'une activité de nature commerciale qui permet de transporter quelques passagers à
des horaires et sur des itinéraires négociés. Elle est surtout pratiquée par les hommes
d'affaires, d'où son nom, qui utilisent un appareil acheté ou loué (avion-taxi) par leur
compagnie pour les amener sur le lieu de leur réunion. L'aviation d'affaire cherche à
s'affranchir des conditions météorologiques et utilise des pilotes professionnels qui pratiquent
le vol aux instruments (IFR). Afin de répondre aux exigences réglementaires du vol IFR, les
appareils sont au moins bimoteurs et l'équipage est constitué par un pilote et un co-pilote. Le
type et la taille des appareils sont très variables, du bimoteur à pistons pouvant emmener
quatre passagers au quadri-réacteur emmenant une dizaine de passagers dans des conditions
luxueuses. Certaines compagnies ou gouvernements utilisent des avions de transport
commercial comme avion d'affaire. L'avion est alors équipé de quelques cabines luxueuses
destinées aux dirigeants et d'une cabine standard pour les accompagnateurs. Cette activité
peut aussi utiliser des hélicoptères.
L'aviation d'affaires est le plus important segment de l'aviation générale, celle qui n'est ni
organisée par les compagnies aériennes, ni dirigée par les autorités militaires.
L'aviation d'affaires rassemble les sociétés et les particuliers qui utilisent l'avion en tant
qu'outil professionnel, soit en se dotant d'une flotte privée (pleine propriété : 1 avion pour 1
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propriétaire), soit en affrétant des vols auprès d'opérateurs spécialisés, ou bien encore en
faisant appel aux nouvelles possibilités offertes par la propriété partagée (1 avion pour
plusieurs propriétaires).
Son activité évolue en fonction de la santé de l'économie ; dans la première moitié des années
90, la dépression a fait tomber à 200 le nombre de constructions annuelles d’avions, alors que
la reprise économique les a portées à 500 en 1998.
Au cours des dix prochaines années, on estime les besoins du marché mondial à 6800
nouveaux appareils, soit un montant total de 89 Md $.
Si l'aviation d'affaires a existé depuis les débuts de l'aéronautique (les hommes d'État, par
exemple ayant vite perçu l'intérêt qu'il y avait à affréter un avion privé), son décollage date
des années 60 aux Etats-Unis, où l'usage de petits avions privés à hélice pour des
déplacements professionnels se généralise.
La compagnie PANAM mettait bientôt en place, pour rejoindre les grands aéroports qu'elle
desservait, des lignes secondaires exploitées par de petits avions à turbo-réacteurs.
Flairant un créneau porteur, Marcel Dassault met au point le Mystère 20, faisant ainsi
participer l'aéronautique française au développement de l'aviation d'affaires.
Depuis lors, huit constructeur se partagent un marché annuel de quelques 8 Md $.
L'aviation d'affaires utilise aujourd’hui les avions dérivés des Airbus A319 et Boeing B737.
Mais aussi les Falcon construits par Dassault ou par d’autres constructeurs comme Cessna et
ses Citation, Bombardier et ses Learjet , General Dynamics et ses Gulfstream …
Plus de confort, des équipements de plus en plus sophistiqués, une capacité de voler plus haut
que les avions de ligne et d’atteindre cette altitude plus rapidement, ou encore d’utiliser les
petits aéroports non accessibles aux avions de ligne … autant de raisons qui expliquent le
succès de l’aviation d’affaires. Et les perspectives sont excellentes : si on en croit les études
de marché actuelles, les besoins se situeraient en effet à plus de 600 avions par an pour les dix
prochaines années, soit deux fois le niveau des dix dernières années.
(sources : l’Académie Nationale de l'Air et de l'Espace)
b) Comparatif flotte mondiale :
Aviation d’affaires :
- 12 800 avions à réaction
- 10 000 avions turbopropulseurs ou conventionnels
Aviation commerciale :
- 15 500 avions à réaction
- 5 500 avions turbopropulseurs ou conventionnels
c) Avantages des avions d’affaires :
L’aviation d’affaires, trop souvent perçue à tort comme un objet de luxe, représente surtout un
formidable outil de productivité pour son principal utilisateur, l’entreprise. Elle peut être une
source d’économies multiples et devient souvent une composante à part entière du
fonctionnement de l’entreprise.
92% des cinquante sociétés les plus rentables pour leurs actionnaires (classement Fortune
500) utilisent des jets d’affaires.
Des enquêtes et études telles qu’elles existent aux Etats-Unis permettent de mesurer
précisément ces retombées économiques. Mener de telles études aurait le mérite d’éclairer la
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situation nationale et d’appuyer l’argumentaire selon lequel l’activité aviation d’affaires
contribue au dynamisme économique de la région Ile-de-France.
Les principales raisons mises en avant par les utilisateurs de jets sont :
- la possibilité de mieux maîtriser leur temps, pour 62% d’entre eux,
- la possibilité d’aller à des endroits non desservis, pour 25%,
- la possibilité d’assurer des connections impossibles par les lignes régulières, pour
5%,
- d’autres raisons pour 8%.
Une meilleure maîtrise du temps.

L’aviation d’affaires utilise des aéroports plus petits et plus proches de la destination finale.
L’enregistrement des bagages et le contrôle de la douane sont réduits à leur plus simple
expression et permet aux passagers d’embarquer quasiment sans délais. L’attente avant
l’embarquement et le temps passé à récupérer ses bagages à la fin d’un déplacement
disparaissent totalement avec l’aviation d’affaires. Le jet d’affaires décolle et atterrit à l’heure
prévue ce qui n’est pas le cas de l’aviation commerciale dont les retards sont de plus en plus
importants.
L’activité au sein des avions d’affaires est une poursuite de celle classique au sein d’un
bureau (réunions de travail organisées entre différents employés, réalisation d’un travail
individuel). Le temps de travail à bord se révèle ainsi assez important.
La possibilité d’aller à des endroits non desservis.

L’Europe possède 2 000 plates-formes accessibles par les avions d’affaires alors que le
transport régulier ne dessert que 200 aéroports.
Une formidable flexibilité.

L’usage de l’aviation d’affaires permet une formidable souplesse pour ses utilisateurs, ce que
ne peut offrir l’aviation commerciale qui impose des horaires à ses passagers et privilégie
certaines destinations au détriment d’autres moins usitées ;
A ces atouts s’ajoutent d’autres avantages tout aussi importants :
Une productivité accrue,

En terme de progression du chiffre d’affaire, et en terme de chiffre d’affaire généré par
employé. Une étude du cabinet Arthur Andersen a constaté une différence moyenne de 7% de
chiffre d’affaires entre une entreprise utilisatrice et une entreprise non utilisatrice, pendant les
5 années qui suivent l’achat d’un appareil.
Une réduction des frais annexes.

Les déplacements en jet réduisent l’ensemble des frais annexes (frais d’escales, d’hôtellerie,
de restauration), car les passagers ne restent sur place que le temps de la mission.
Un niveau de sûreté et de sécurité élevé.

Au plan de la sûreté des passagers, une entreprise peut contrôler tous les aspects des vols
qu’elle va effectuer ou qu’elle a réalisés. Au plan de la sécurité des vols, l’aviation d’affaires
a les mêmes obligations que l’aviation commerciale ;
La confidentialité.
L’aviation d’affaires permet une grande discrétion au départ et à l’arrivée. Elle facilite
également la tenue de conversations confidentielles avec un client.
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Deux exemples pratiques :
1/ Comparaison de l’utilisation possible du temps de vol entre les deux types d’aviation,
sans compter le temps passé en salle d’attente (l’aviation d’affaires se limite à 5 minutes
d’attente tout au plus)
AVION DE LIGNE AVIATION D’AFFAIRES

Travail 6% 41%
Lectures utiles 38% 29%
Lectures 33% 13%
Sommeil 22% 10%
Contacts clients 1% 7%
(Source : EBAA France)
2/ Exemple vécu d’un déplacement réalisé par un chef d’entreprise, partant d’Ile-de-
France, et devant successivement se rendre, dans la même semaine, avec plusieurs de ses
collaborateurs, aux Etats-Unis, dans l’Ohio, à Akron, pour une journée de travail, puis en
Russie, à Novossibirsk.
Dans le cas de l’utilisation de l’aviation de ligne, 10 vols différents, représentant 8
correspondances sont nécessaires. La semaine entière est mobilisée pour le voyage, avec 2
nuits passées à l’hôtel et 2 nuits dans des avions.
Dans le cas d’un vol en jet, 2 vols aller-retour directs permettent aux passagers de passer 3
jours de la semaine au bureau, sans transferts d’un aéroport à l’autre, et 3 nuits à leur
domicile.
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d) Répartition des avions d’affaires dans le monde (situation en 2004) :
73. 7 % 12. 1 %
1.9 %
5.7% 1 .9 %
2.2%
0 .6 %
e) L’ industrie aéronautique :
L’industrie aéronautique est composée d’une grande variété de métiers. Le Groupement des
Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales (GIFAS) les répartit en plusieurs secteurs :
- Les maîtres d’œuvre (ou constructeurs) sont des donneurs d’ordres qui se chargent de
concevoir les grands systèmes. Comme dans l’automobile, ils ne réalisent pas la totalité de
l’appareil et sous-traitent une grande partie de l’activité à des équipementiers et systémiers
spécialisés. Pour le cas présent, il s’agit de Bombardier aéronautique, de Cessna aircraft, de
Dassault aviation, de Embraer, de Gulfstream et de Raytheon.
- Les systémiers et les équipementiers fabriquent des sous-ensembles complets (des

équipements tels que des trains d’atterrissage, nacelles moteurs, ou des systèmes tels que les
systèmes électroniques de vol comme des avertisseurs de proximité du sol, des systèmes anti-
collision, …) pour les grands donneurs d’ordres.
Les contours du secteur équipements sont imprécis, la majorité des sociétés qui en font partie
sont issues des industries mécanique, électrique et électronique…
Les plus importants sont Honeywell (CA de 25,6 Md $ en 2004), Thales, Safran (Branche
anciennement Sagem).
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- Les motoristes fabriquent quatre types de moteurs : les moteurs à pistons (généralement
utilisés pour équiper les avions légers), les turboréacteurs, les turbomoteurs, les moteurs-
fusées.
Honeywell, Pratt & Whitney et Rolls-Royce sont les motoristes équipant la plupart des avions
d’affaires.
2) LES AVIONS D’AFFAIRES
a) Les différentes catégories :
Petits : Avions ayant une distance franchissable maximum de 3 000 miles nautiques (1 mile
nautique = 1 ,852 Km) et une masse maximum de 33 000lb (lb = livre, 1 livre = 0,453 kg).
Coût à l’unité de 1 M $ jusqu’à 10 M $ maximum.
Moyens : Avions ayant une distance franchissable maximum de 4 800 miles nautiques et une
masse maximum de 50 000lb. Coût à l’unité de 10 M $ jusqu’à 22 M $ maximum.
Larges : Avions ayant une distance franchissable maximum de 5 300 miles nautiques et une
masse maximum de 80 000lb. Coût à l’unité de 20 M $ jusqu’à 40 M $ maximum.
Global : Avions ayant une distance franchissable maximum de 7 500 miles nautiques et une
masse de 100 000lb voire plus pour les avions de ligne convertis. Coût à l’unité de 35 M $
jusqu’à 55 M $ maximum.
b) Segmentation de la flotte :
LARGES GLOBAL
14% 4%
52%
30%
PETITS
MOYENS
c) Répartition des avions par catégories (constructeurs et modèles) :

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Petits :
- microjet : Cessna Citation Mustang, Eclipse 500 (eclipse aviation corporation),

Avocet, Adam 700, Safire
- Très lèger : Cessna Citation Jet CJ1 et CJ2, Premier 1 et SJ30-2
- Léger : Cessna Citation Jet CJ3, Bravo et Encore, Raytheon Hawker 400 XP,
Bombardier Learjet L40
- Super-léger : Bombardier Learjet L45 et L45XR, Cessna Citation XLS
Moyens :
- Taille moyenne : Bombardier Learjet L60, Raytheon Hawker 800XP, Cessna

Sovereign, Gulfstream G100 et G150
- Super taille moyenne : Bombardier Challenger CL300, Raytheon Hawker Horizon,
Cessna Citation X, Dassault Falcon 50EX, Gulfstream G200, Embraer Legacy
Larges :
- Larges : Dassault Falcon 2000EX, Bombardier Challenger 604, Gulfstream G350

- Long rayon d’action : Dassault Falcon 900EX et 900DX, Bombardier Global Express
GL5000, Gulfstream G450
Global :
- Ultra long rayon d’action : Dassault Falcon 7X, Gulfstream G500 et 550, Bombardier
Global Express XRS
- Avions de ligne convertis : Airbus A319CJ (Corporate Jet), BBJ (Boeing Business Jet)
d) Tableau comparatif des performances des avions en concurrence avec

Dassault aviation :
(document extrait d’un guide comparatif « Falcon and competitors », 2004)
Glossaire explicatif :
1- Max fuel : quantité maximum de carburant (en livres) embarquée pour un vol (permet
de déterminer la consommation en carburant)
2- Max payload : charge marchande maximum (en livres) embarquée pour un vol
(comprend les passagers et le fret)
3- Thrust : poussée maximum des moteurs (en livres) (permet de déterminer la puissance
de l’avion)
4- Payload : nombre courant de passagers embarqués pour un vol
5- TICA : temps (en minutes) nécessaire pour atteindre l’altitude de croisière après un
décollage. Fort intérêt pour diminuer la consommation en carburant
6- Normal cruise : distance franchissable en vol normal (en miles nautique)
7- MMO : (Max Mach Operating) vitesse maximum par rapport à la vitesse du son
8- Operating cost : coût d’entretien par heure de vol (comprend le côut d’entretien de
l’appareil, l’assurance, le salaire de l’équipage, les coûts d’amortissement et de
parking)
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9- Cruise altitude : altitude de croisière (en pieds, 1 pied ~ 0.33 m). Plus l’avion vol haut,
plus il économise du carburant. De plus, il n’est pas gêné par les couloirs aériens des
avions commerciaux et les limites territoriales des pays survolés.
NOTA : NC (Non connu)
Catégorie super taille moyenne :
Challenger Cessna Embraer Falcon Gulfstream Hawker

300 Citation X Legacy 50EX 200 Horizon
1- Max fuel 14 100 12 938 18 170 15 520 15 000 14 300
2- Max payload 2 750 2 160 5 291 3 770 4 200 3 445
3- Thrust 6 500 6 764 7 953 3 700 6 040 6 900
4- Payload 8 8 8 8 8 NC
5- Tica 23 31 20 19 16 NC
6- Normal cruise 3 120 2 825 3 000 3 075 2 990 3 100
7- MMO 0.83 0.92 0.80 0.86 0.85 NC
8- Operating Cost 1 508 1 839 1 772 1 684 1 578 1 573
9- Cruise altitude 43 000 43 000 39 000 41 000 37 000 37 000
Catégorie large :
Challenger Falcon Gulfstream

604 2000EX 350
1- Max fuel 19 852 16 660 25 808
2- Max payload 5 370 6 510 6 300
3- Thrust 8 729 7 000 13 850
4- Payload 8 6 8
5- Tica 20 21 16
6- Normal cruise 3 565 3 800 3 800
7- MMO 0.85 0.86 0.88
8- Operating Cost 1 576 1 535 2 026
9- Cruise altitude 37 000 41 000 41 000
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Catégorie long rayon d’action :
Global express Falcon Falcon Gulfstream

5000 900DX 900EX 450
1- Max fuel 35 735 18 830 21 000 29 280
2- Max payload 5 650 6 394 6 165 6 000
3- Thrust 14 750 5 000 5 000 13 850
4- Payload 8 8 8 8
5- Tica 23 17 18 NC
6- Normal cruise 4 800 3 905 4 335 4 350
7- MMO 0.89 0.87 0.87 0.88
8- Operating Cost 2 231 1 787 1 787 2 039
9- Cruise altitude 43 000 39 000 39 000 41 000
Catégorie ultra long rayon d’action :
Global express Falcon Gulfstream Gulfstream

XRS 7X 500 550
1- Max fuel 43 065 28 900 34 940 40 995
2- Max payload 5 700 6 000 6 700 6 200
3- Thrust 14 750 6 100 15 385 15 385
4- Payload 8 8 8 8
5- Tica 24 NC 19 17
6- Normal cruise 5 860 5 700 4 925 5 740
7- MMO 0.89 0.90 0.85 0.85
8- Operating Cost 2 247 1 753 2 174 2 199
9- Cruise altitude 41 000 41 000 43 000 41 000
e) Historique et prévisions de livraisons des avions d’affaires :
(source Honeywell, Novembre 2005)

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f) Perspectives d’évolution de l’aviation d’affaires :
(sources CCI de Paris, Mai 2005)
Suite au retournement conjoncturel, la période 2002-2003 a été particulièrement délicate pour

le secteur : après une année record en 2001, les livraisons d’avions d’affaires ont chuté de
33% jusqu’en 2003. En 2003, 518 jets ont été livrés contre 782 en 2001.
De 2001 à 2003, le chiffre d’affaires des constructeurs a chuté de 28% pour atteindre 9,994
Md $. En 2003 l’emploi a subi un recul de 10,3%.
Après ces années difficiles, le retournement de tendance est confirmé. Selon les études sur
l’évolution du marché de l’aviation d’affaires, réalisées par Rolls-Royce et Honeywell, les
perspectives à venir semblent favorables à une reprise du secteur.
Au cours de l’année 2004, les ventes d’avions neufs se sont redressées de manière
spectaculaire en même temps que les livraisons s’accéléraient.
- Chez Dassault, avec près de 40 commandes de Falcon 7X, le calendrier de livraisons du
futur triréacteur court jusqu’à 2008.
- Chez Cessna, la situation est comparable. Les commandes de Citation Jets enregistrées ne
pourront être honorées avant début 2006 pour le nouveau CJ1+ et 2007 pour le CJ2+ et le
CJ3+. Le carnet de commandes du Mustang, modèle d’entrée de gamme dont le premier vol
est programmée en mai 2005, est complet jusqu’à 2009 ( 229 ordres fermes).
Le marché bénéficie de la reprise des commandes ajournées ou annulées ces dernières

années en raison de la crise économique. La combinaison d’une reprise de la croissance et
l’arrivée de nouveaux produits laisse à penser que l’année 2005 marquera le début d’une
croissance soutenue sur plusieurs années.
Dans les années à venir, les livraisons pourraient s’établir aux environs de 800 par an.
Les analystes annoncent une demande qui devrait représenter 8300 nouveaux appareils
et environ 131 Md $ d’ici 2014.
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Plusieurs facteurs constituent un stimulant des ventes :
- l’amélioration de l’économie générale,
- la qualité de service offerte par les compagnies aériennes régulières qui ne correspond pas à
la demande
- le renforcement des règles contraignantes de sûreté dans l’aviation de ligne
- la réduction du nombre d’avions d’occasion disponibles,
- la confiance retrouvée des clients,
- la mise en place d’incitations fiscales, comme au Portugal, aux Etats-Unis (le Bonus
Depreciation Allowance permet d’amortir la première année, 60% de la valeur de l’avion),…
L’aviation d’affaires bénéficie de plus de l’arrivée sur le marché de nouveaux avions comme
le Falcon 7X, le Gulfstream 500, le Mustang (Cessna), etc..
Les avionneurs, sous-traitants et fournisseurs affichent une réelle confiance en l’avenir.

Pour preuve, il existe plus d’une vingtaine de programmes d’avions d’affaires
actuellement en phase d’étude, de conception ou de développement, dont l’entrée en
service se profile dans les dix prochaines années.
Les potentiels de croissance en Europe

Contrairement aux Etats-Unis, l’aviation d’affaires est encore un mode de transport peu
développé en Europe. Différents points d’achoppement expliquent ce phénomène : des
conditions météorologiques pas toujours satisfaisantes, un « Ciel unique européen » pas
encore totalement mis en place, et l’image élitiste qui freine encore le recours à ce mode de
transport.
Alors qu’on estime actuellement à seulement 2400 le nombre d’appareils opérant en Europe,
l’élargissement européen à l’Est représente des perspectives prometteuses pour
l’aviation d’affaires.
En effet, il existe actuellement peu de liaisons routières et aériennes régulières, rapides et

fiables. Les vols à destination de l’Europe de l’Est sont donc amenés à se développer.
A moyen terme, le marché européen devrait adopter la même physionomie que celui des
Etats-Unis, au regard du tableau suivant, c’est dire les potentiels de développement qui
s’ouvrent à l’aviation d’affaires en Europe !
Habitants Superficie PIB Marché mondial

(en million) (en km²) (en Md $) de l’aviation d’affaires
USA 291 9 629 090 10,1 70%
Europe 453 3 991 536 9,2 10%
Source : AVDATA – Bart February – March 2004
g) Nouvelles des salons de l’aviation d’affaires 2005 :
(Informations issues de l’ hebdomadaire Air&Cosmos du 20 mai et du 11 novembre 2005 pour les 2 premiers
articles, La Tribune pour le dernier)
Salon Européen, Genève, mai 2005 :

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La compétition sans relâche que se livrent, depuis des années, les deux principaux
constructeurs d’avions de transport régional, le brésilien Embraer et le canadien Bombardier,
à pris une tournure inattendue…C’est d’abord Bombardier qui a annoncé le lancement d’une
gamme extrapolée de sa famille CRJ (canadian regional jet), et qui vient empiéter sur le
segment de marché du Legacy shuttle, lui-même décliné de l’ERJ-145 (embraer regional jet).
C’est ensuite Embraer qui affiche sa volonté de devenir un acteur de premier plan sur le
marché de l’aviation d’affaires en se dotant d’une véritable gamme au-delà du Legacy et des
biréacteurs légers dévoilés en début de mois…
D’après le vice-président James Hoblyn de Bombardier, des quelques 225 avions de

premières générations actuellement exploités en service de navettes d’entreprise, et qui sont
appelés à être renouvelés, nos études indiquent que des entreprises du monde entier ont besoin
d’un moyen de transport plus souple, plus sûr et plus économique pour leurs employés…Le
concept de Corporate Shuttle est un avion dérivé des plateformes d’avions régionaux qui
offrent les avantages d’une large cabine dans laquelle les passagers peuvent se tenir debout et
bénéficier d’un espace plus ou moins grand, en fonction de la configuration qui repose sur des
options de fauteuils passagers, d’office et de cabinet de toilette. Toutes les navettes ont un
plafond pratique de 41 000 pieds (12 497 m). Le prix de base des trois modèle est de 24,2 M
$, 29,6 M $ et 33,9 M $ dont il espère vendre 10 à 15 unités par an.
En dévoilant, il y a une quinzaine de jours, ses projets de biréacteur léger et ultraléger,

Embraer annonce clairement sa volonté de développer une gamme spécifique « affaires ».
« Nous avons beaucoup appris sur l’attente des clients » affirme Luis Carlos Affonso,
nouveau vice-président avions d’affaires chez Embraer … « Nous ambitionnons de devenir un
acteur de premier plan sur les dix ans à venir ». Pour ce faire, le constructeur a mené une série
d’études de marché d’où sont sortis neuf concept d’avions d’affaires. Trois ont été
abandonnés et six sont actuellement en cours d’évaluation. Les jets légers constituent une
opportunité. Ce créneau rencontre un vif intérêt auprès des utilisateurs potentiels et il n’existe
encore aucun produit certifié sur le marché donc pas de concurrence établie. .. « Nous
étudions l’opportunité de nous doter d’un nouvel avion, complémentaire du Legacy, juste au
dessus ou au dessous, en termes de capacités et de performances. Nous ne nous sommes pas
fixé d’échéance, mais nous étudions activement toutes les alternatives. »
Même si les Etats-Unis en demeurent la locomotive, l’aviation d’affaires se développe dans le

monde entier. A l’affût d’un marché qui, en dépit de ses aléas cycliques, est globalement
orienté à la hausse, les constructeurs ne relâchent pas leurs efforts en matière de
développement…Depuis le début de l’année 2005, pas moins de six avions nouveaux ont
effectués leur premier vol. Ce fut d’abord le Global Express XRS de Bombardier, puis le
Citation Mustang et CJ2 de Cessna, puis le Gulfstream G150, puis le Falcon 7X et enfin le
Falcon 900DX. Dans le même temps, Embraer lançait ses deux biréacteurs légers et le Global
5000 de Bombardier et le G450 de Gulfstream entraient en service…
Sur l’exposition statique de Genève, le nombre record de 49 avions explosait le précédent

chiffre de 36 en 2004…La palme revient à Cessna avec pas moins de huit appareils exposés…
« Le marché des avions d’affaires est cyclique et nous sommes convaincus qu’un carnet de
commandes bien rempli est le meilleur moyen de faire face aux mauvaises passes, affirme
avec pragmatisme Roger Whyte, vice-président ventes et marketing de Cessna. Le notre
s’établit, actuellement, à 6 Md $. »
Salon américain, Orlando, novembre 2005 :

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Cessna prévoit de livrer entre 240 et 245 biréacteurs cette année et plus de 850 monomoteurs.
Gulfstream à livré 124 avions sur les 9 premiers mois de 2005, contre 108 sur la même
période de 2004…pourtant, le contexte politico-économique et le niveau atteint par le prix du
pétrole sont des facteurs pénalisants à l’échelle de la planète. Pour les Etats-Unis, plus
particulièrement…avec les restrictions d’accès à certains aéroports, l’importance prise par les
taxes diverses, le manque de réactivité des services de certification américain qui auraient
tendance à freiner les programmes, et enfin la baisse des crédits de recherche et
développement affectés à la NASA…Gulfstream peut néanmoins se satisfaire : selon les
modèles, les délais de livraison varient de 18 à 24 mois…
L’ère nouvelle de l’aviation d’affaire ultralégère arrive avec de nouveaux constructeurs. Pour
Eclipse Aviation , le constructeur annonce plus de 2 300 commandes au prix fixe de 1,295 M
$ (le petit bimoteur le moins cher du marché). Le Citation Mustang de Cessna est proposé au
double de ce montant. Embraer, qui s’est lancé tardivement sur le segment de marché des
pocket jets, à dévoilé, à Orlando, les noms de ses deux biréacteurs légers : les Phenom 100
pour le very light jet et le Phenom 300 pour le light jet.
Quant au Legacy, il s’appelle désormais Legacy 600. Son concept tranche résolument avec ce
qui existe actuellement. Il est évident qu’il ouvre la voie vers de nouvelles solutions en
rupture avec le classicisme qui caractérise l’aviation d’affaires…Les jets d’affaires
commencent à être considérés avec intérêt par le secteur. L’exemple de Adam Aircraft avec
les A500 et A700 revendique 282 commandes pour le premier et 80 pour le second, pour un
montant global de 731 M $...Eclipse Aviation mène son programme en tenant compte des
aspects périphériques que sont la formation des futurs pilotes et le support client…
Chez Dassault Aviation, le nouveau Falcon 2000DX se démarque par ailleurs de ses
concurrents directs (Bombardier Challenger 604 et Gulfstream G350) par un niveau de
consommation en carburant inférieur de 30 à 40%...
Chez Raytheon, pas de nouveauté véritable…il s’agit essentiellement de la conséquence de la

remise à plat de la gamme. Les prévisions de livraison portent sur 11 unités en 2006, puis 16
en 2007, 24 en 2008 et 30 à partir de 2009…Cette réorganisation amorcée est annoncé par le
président de Raytheon en prévoyant la sortie d’une nouveauté par an…
Embraer a travaillé sur l’isolation acoustique, sur l’éclairage de la cabine. Toutefois, la

priorité semble donnée aux deux biréacteurs légers d’entrée de gamme sur lesquels Embraer
fonde de grandes ambitions…
Airbus, grâce à son A319CJ (Airbus Corporate Jet), table sur un total de 11 commandes
fermes et 6 options en 2005, année au cours de laquelle il vise 9 livraisons.
Salon du Bourget 2005
« Le Falcon 7X, un moteur de croissance pour Dassault Aviation »
L'avionneur table sur la vente d'environ 400 appareils. C'est le premier modèle d'une future
nouvelle famille d'avions.
- 15 –
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Le dernier-né des avions d'affaires de Dassault Aviation, le luxueux triréacteur Falcon 7X, est
la nouvelle arme commerciale pour maintenir à bonne distance ses rivaux, comme l'américain
Gulfstream ainsi que le canadien Bombardier.
Bien installé à la première place mondiale dans le segment du haut de gamme de l'aviation
d'affaires avec plus de 40 % de parts de marché, l'avionneur français a bon espoir de
consolider cette position commerciale. "Nous espérons même améliorer un petit peu notre
part de marché avec le Falcon 7X, explique Olivier Villa, le directeur adjoint des avions civils
de Dassault Aviation. Car cet avion va compléter notre gamme vers le haut."
Un engouement surprenant. Après avoir déjà engrangé plus de 55 commandes fermes,

l'avionneur, qui se dit surpris par l'engouement commercial autour du 7X, n'attend pas une
très forte seconde vague de prises de commandes. Même si, à l'occasion du premier vol du 7X
le 5 mai, Dassault Aviation a signé des contrats. "Ce qui peut retenir aujourd'hui nos clients,
ce sont les délais de livraison", affirme Olivier Villa.
En effet, un client qui souhaite s'offrir un Falcon 7X ne pourra être livré qu'au premier
trimestre 2009. Soit quatre ans d'attente contre de dix à quinze mois en moyenne dans
l'aviation d'affaires. Ce qui peut faire reculer les éventuels acquéreurs.
Au total, Dassault Aviation table sur la vente de 400 appareils, proposés à l'unité au prix
catalogue de 37 M $, au cours des dix à quinze prochaines années.
Le rapport technologie-coût. Très fidèles à la gamme Falcon, les clients de Dassault Aviation
lui ont à nouveau refait confiance avec le 7X. Car ce sont "en majorité" ces clients qui ont
souhaité renouveler leur flotte avec ce nouvel appareil.
Pour autant cet avion, disposant d'un rayon d'action de plus de 10.000 km (soit un vol Paris-
Tokyo sans escale), a réussi également à accrocher de nouveaux acquéreurs. Des clients qui
ont été séduits et par le saut technologique du Falcon 7X, avec, notamment, les commandes
électriques, et par ses coûts d'exploitation performants par rapport aux appareils actuels.
Des coûts d'exploitation (kérosène, taxes d'aéroport, coûts d'équipage et de maintenance) plus
faibles, de l'ordre de 30 %, selon une étude citée par Dassault Aviation.
Seule ombre au tableau, le 7X n'a pas été encore commandé par l'opérateur NetJets, leader
mondial dans l'aviation privée, qui exploite la plus grande flotte de jets privés au monde, soit
plus de 550 appareils. Pour autant, on assure qu'il existe "un intérêt très fort" pour le 7X de la
part de NetJets. Une commande pluriannuelle pourrait intervenir dès 2005.
Avenir dans la sérénité. Pour honorer un tel contrat, il faudra vraisemblablement que le
constructeur modifie la montée en puissance industrielle du 7X. Car, à partir de 2008, l'année
du rythme de croisière, Dassault table pour l'heure sur une cadence de production de trois
appareils par mois. Soit trente-trois 7X livrés par an. Les premières livraisons sont attendues
pour la fin 2006. Le lancement du 7X, premier d'une nouvelle famille de Falcon, devrait
permettre à Dassault de préparer son avenir dans la sérénité. Car le 7X "a été conçu pour qu'il
ait un petit frère et un grand frère", note Olivier Villa.
NOTA : depuis la parution de cette article, l’opérateur américain NetJets à commandé 10

Falcon 7X ferme + 8 en options.
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3) LES CONSTRUCTEURS MAJEURES
a) Bombardier aéronautique :
Historique :
En 1942, J.-Armand Bombardier fonde une société qui fabrique des véhicules chenillés
destinés au transport sur terrain enneigé, L'Auto-Neige Bombardier Limitée.
Le 23 janvier 1969, inscription du titre Bombardier aux Bourses de Montréal et de Toronto et

offre publique de deux millions d'actions. Les actions sont maintenant inscrites aux Bourses
de Toronto, Bruxelles et Francfort.
En décembre 1986, acquisition de Canadair, principal avionneur canadien (création de la

gamme d’avions d’affaires challenger).
En octobre 1989, acquisition de la société Short Brothers plc (Shorts) d'Irlande du Nord,
fabricant d'avions civils militaires, de composants aéronautiques et de systèmes de défense.
Fondée en 1901, Shorts a notamment reçu en 1909 la première commande de production
d'avions de l'histoire, des frères Wright.
En juin 1990, création de la filiale Learjet Inc. pour réaliser l'acquisition de l'actif et de
l'exploitation de Learjet Corporation, fabricant américain reconnu mondialement pour ses
avions d'affaires Learjet.
En mars 1992, acquisition de l'exploitation et de l'actif de l'avionneur ontarien de Havilland,

fabricant de la gamme d'avions de transport régional à turbopropulsion Dash 8; acquisition
réalisée par l'entremise d'une nouvelle société, de Havilland Inc., dont 51 % du capital est
détenu par Bombardier et 49 % par la province d'Ontario. En janvier 1997, Bombardier
achève l'acquisition de 49 % du capital que détenait la province de l'Ontario dans de
Havilland.
En février 1995, par l'entremise de la filiale Learjet Inc., acquisition de quatre centres
d'entretien d'avions de la société américaine AMR Combs.
En mai 1995, de concert avec la société américaine AMR Combs, établissement d'une
coentreprise, Business JetSolutions, qui offre le programme de multipropriété Bombardier
Flexjet en aviation d'affaires. En décembre 1997, Bombardier acquiert les intérêts d'AMR
Combs dans le programme Flexjet.
En février 1996, création de Bombardier Services pour renforcer la présence de Bombardier

sur le marché mondial des services de soutien, de maintenance, de formation et de gestion des
opérations dans les secteurs public et privé.
En décembre 1996, Bombardier se porte acquéreur de la division d'aménagement intérieur

d'avions d'affaires d'Innotech Aviation Inc. de Dorval, Québec.
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En novembre 1997, Lufthansa Bombardier Aviation Services ouvre le seul centre de
maintenance du réseau des avions de Bombardier en Europe.
En 1998, Bombardier est réorganisée en cinq groupes : Bombardier Aéronautique,

Bombardier Transport, Bombardier Produits récréatifs, Bombardier Services et Bombardier
Capital. Les activités de Bombardier Services seront réintégrées au sein des groupes
manufacturiers en janvier 1999.
En juillet 2000, Bombardier achète Skyjet.com, pionnier au chapitre de la réservation en

direct d'avions nolisés.
En août 2000, Bombardier signe une convention de vente et d'achat avec DaimlerChrysler AG
d'Allemagne visant l'acquisition de sa filiale DaimlerChrysler Rail Systems GmbH (Adtranz),
de Berlin. Adtranz est implantée sur les principaux marchés mondiaux avec 22 000 employés
et des installations manufacturières dans 19 pays sur quatre continents. Son chiffre d'affaires
en 1999 était de 5 Md $ CAN (3,4 Md $ US). En août 2000, Bombardier annonce qu'elle
investira près de 170 M $ CAN pour la construction d'une usine d'assemblage final des
appareils Bombardier CRJ700 et Bombardier CRJ900 à l'aéroport Mirabel de Montréal.
En août 2003, Bombardier annonce qu'elle a conclu une entente pour vendre la majeure partie
du portefeuille de marché d'avions d'affaires de Bombardier Capital à GE Commercial
Equipment Financing, pour 339 M $ US (475 M $ CAN).
Effectif :
Approximativement 26 800 employés dans le monde (59 550 avec les sous-traitants).
Installations de conception et de production

Montréal et Toronto (Canada)
Wichita (filiale Learjet Inc., Kansas)
Belfast (filiale Short, Irlande du Nord)
Production actuelle (avions d’affaires uniquement) :
- Learjet 40
- Learjet 45
- Learjet 45XR
- Learjet 60
- Challenger 300
- Challenger 604
- Challenger 800
- Global 5000
- Global Express
- Global Express XRS
Livraison d’avions (période de 9 mois terminée le 31 octobre 2005) :
Avions d'affaires 130

Avions régionaux 105
Avions amphibies 1
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Réseau logistique des pièces :
Bombardier dispose de quatre dépôts de pièces internationaux pour les avions d’affaires à
Montréal, Sydney, Singapour et, tout récemment, à Dubaï. Un cinquième dépôt à São Paulo,
au Brésil, ouvrira au début de 2006.
Soutien à la clientèle et autres services :
• Aménagement intérieur des avions;

• Formation des pilotes et des techniciens d'entretien;
• Maintenance d'avions, soutien technique et services de pièces de rechange;
• Réseau mondial de centres de maintenance en usine et de centres de maintenance
agréés;
• Fabrication de composants pour de tierces parties.
Revenus sectorielles :
063
Avions régionaux 2 063 M $ (US)
Avions d’affaires 2 038 M $ (US)
Services 909 M $ (US)
Autres 610 M $ (US)
Structure de l’entreprise :
3 grandes divisions : aéronautique, transport et bombardier capital (répartition des revenus :

50%, 48% et 2%).
Bombardier aéronautique compte 3 pôles d’activité : avions d’affaires, avions régionaux et

plateformes adaptées pour des missions spéciales.
Bilan de l’entreprise en 2005 :
Bombardier est présent sur 96% du marché (seule la catégorie des avions très légers n’est pas
occupée).
Parts de marché des livraisons d’avions d’affaires en fonction du chiffre d’affaires de 32% .
Parts de marché des livraisons d’avions régionaux en fonction du chiffre d’affaires de 56% .
Chiffre d’affaires de 15,8 Md $ US pour l’exercice clos le 31 janvier 2005
Plus de 95 % du chiffre d’affaires généré hors du Canada
b) Cessna aircraft :
Historique :
Cessna tire son nom de son créateur, Clyde Cessna, un fermier du Kansas (États-Unis) qui
construisit son premier avion en bois en 1911.
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En 1924 il s'associe avec Walter Beech et Lloyd Stearman pour créer la Travel Air
Manufacturing Company. Mais alors que Cessna milite pour la construction d'avions
monoplans, ses associés préférent les biplans. Cette divergence de vue entraîne le départ de
Cessna. Il décide de monter sa propre entreprise et crée la Cessna Compagny le 7 septembre
1927 à Wichita.
Au début des années 30 Cessna se lance dans la construction d'avions de course, avec succès.
En 1934 un de ses avions s'écrase et tue son pilote, Roy Liggett. Cette mort affecte
profondément Clyde Cessna qui était un ami proche de Liggett. Il décide de ne plus
s'impliquer dans la construction d'avion et retourne dans sa ferme du Kansas où il mourra 20
ans plus tard à 74 ans.
La Cessna Company est reprise par le neveu de Clyde, Dwayne Wallace, qui restera président
jusque dans les années 1970. C'est sous son impulsion, et en conservant la philosophie de son
oncle, que seront construits les modèles Cessna 120, Cessna 140, Cessna 170, Cessna 190 et
Cessna 195 dans les années 1940.
En 1956 Cessna conçoit le Cessna 172 qui deviendra l'avion de tourisme le plus répandu dans
le monde. Ses ailes hautes le rendent très stable et dégagent bien la vue du sol. En 1968 sort le
Citation 500, premier jet d'affaires de l'entreprise.
En 1985 Cessna Company est rachetée par General Dynamics, ce qui entraîne l'arrêt quasi
total de la constructions des monomoteurs à pistons. L'entreprise ne se consacre plus qu'aux
jets d'affaires. En janvier 1992 General Dynamics cède ses parts à Textron Inc. qui décide de
reprendre la production des monomoteurs à pistons.
Production actuelle (avions d’affaires uniquement) :

- Citation X
- Citation Sovereign
- Citation XLS
- Citation Encore
- Citation Bravo
- Citation CJ3
- Citation CJ2
- Citation CJ1
- Citation Mustang
Effectif :
Approximativement 40 000 employés dans le monde (Comprend les employés de la maison
mère Textron Inc.)
Chiffres clés :
Chiffre d’affaires maison mère (Textron) 10,4Md $ (exercice 2004)
c) Dassault aviation :
Installations de conception et de production :

Argenteuil, Argonay, Biarritz, Martignas, Mérignac, Poitiers, Seclin.
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Autres sites :
Cazaux, Istres (centres d’essais), Saint-Cloud (centre d’étude et direction de l’entreprise).
Gamme avions d’affaires :
- Falcon 50EX
- Falcon 2000EX
- Falcon 2000DX (en cours d’étude)
- Falcon 900EX
- Falcon 900DX
- Falcon 7X
Activité :
- Aéronautique civile (Falcon) et militaire (Rafale, Mirage)

- Développement et intégration de systèmes complexes
- Espace
Chiffre d'affaires 2004 : 3,46 Md € (Aviation d’affaires : 61 % du CA)
Bénéfice net 2004 : 308 M €
Prises de commandes 2005 : 4,02 Md € (Aviation d’affaires : 54 % des prises de

commande)
Capital/actionnariat :
Groupe industriel Marcel Dassault 50,21 %

EADS 46,22 %
Public 3,57 %
Montant des achats :

Environ 1,5 milliards d’euros dont :
- 800 millions pour les équipements
- 100 millions pour la matière première
- 300 millions pour la sous traitance
- 100 millions pour le support logistique
- 200 millions pour les frais généraux
Soit 87% d’achats productifs et 13% d’achats non productifs (frais généraux)
Effectifs :
11 683 personnes (Dassault Aviation, Dassault Falcon Jet, Dassault Falcon Service et Sogitec)
18 000 personnes réparties sur la totalité du groupe Dassault.
Principaux clients / Secteurs d'intervention :

- Armées de l'Air françaises
- Armées de l'Air étrangères
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- Gouvernements
- Grands comptes
- Particuliers
Structure :
d) Embraer :
Historique :
(EMBRAER : EMpresa BRAsilia de AERonautica)
Basé à Säo José dos Campos (à 100 Kms de Sao Paulo), Brésil, Embraer a été fondée en 1969
à la suite d’une initiative gouvernementale.
Ces premières réalisation de 1960 à 1980 concernent les avions de transport à hélice (gamme
léger et moyen) et un avion de combat léger réalisé en coopération avec l’Espagne et l’Italie :
l’AMX.
En 1989, premier étude sur un avion de transport régional à réaction, l’EMB 145.
Après une grave crise financière au début des années 90, EMBRAER se lance dans la
production de l’EMB 145 grâce à une association à risque partagée avec GAMESA
(Espagne), C&D (Emirats Arabes Unis) et ENAER (Chili). Embraer est privatisé en 1994.
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L’EMB 145 rencontre un vif succès sur le segment des avions de transport régionaux. En
1996, il change d’acronyme et devient l’ERJ 145.
Cela permet à Embraer d’étendre sa gamme avec l’ERJ 135, l’ERJ 170 et l’ERJ 190. Courant
2003, Embraer lance l’étude d’un avion d’affaire dérivé de ses avions de transport régionaux :
le LEGACY.
Au début de l’année 2004, un groupe d’industries aéronautique européennes (EADS, Dassault

Aviation, Safran et Thalès) acquière 20% du capital.
Egalement en 2004, Embraer lance le premier avion de série fonctionnant au mélange
éthanol-kérosène.
Embraer est ISO 9001 depuis 1998 et 14001 depuis 2002.
Effectif :
Approximativement 16 500 (+ 3 000 indirects) employés dans le monde (85 % au Brésil)
Gamme :
- Legacy (versions Shuttle, Shuttle HC et Executive)
- Phenom 100 (à l’étude)
- Phenom 300 (à l’étude)
Säo José dos Campos (direction générale), Eugénio de Melo, Gaviäo Peixoto, Botucatu
(Brésil)
Réseau logistique des pièces :
Säo José dos Campos (Brésil)

Fort Lauderdale (Embraer Aircraft Corporation, USA)
Roissy (Embraer Aviation International, France)
Pékin (Chine)
Singapour
Support client :
Nashville (USA)
Joint ventures :
OCMA (Portugal)
Harbin Embraer (Chine)
ELEB (Embraer + Liebber) (Sao José dos Campos)
Informations financières :
Chiffre d’affaire 2004 : 3,347 Md $

76% du CA réalisé par la production de jets régionaux
7% du CA réalisé par le jet d’affaires LEGACY (14 exemplaires vendus)
Revenu net : 34 M $ (2004) (contre 642 M $ en 2003)
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Livraison 2005 : 141 appareils tous secteurs confondus dont 120 avions régionaux (2 ERJ
135, 46 ERJ 145, 46 Embraer 170, 14 Embraer 175, 12 Embraer 190), 14 Legacy, et sept
appareils (un ERJ 145, 6 Legacy) dans le secteur de la défense.
Carnet de commande 2005 d’un montant total de 10,4 Md $.
e) Gulfstream Aerospace Corporation :
Historique :
Créée en 1958, Gulfstream Aerospace Corporation, est une filiale du groupe General
Dynamics.
En 1997, Gulfstream est le premier à produire un avion d’affaires à très long rayon d’action.
Gulstream est le premier constructeur à avoir dépassé la barre des 1500 avions d’affaires
livrés (début 2000).
Effectif :
Approximativement 70 000 employés dans le monde (chiffre total de la maison mère General
Dynamics)
Information financière :
Chiffre d’affaires General Dynamics 2004 : 19 Md $

Volume de ventes dépassant les 200 M $ en 2004 pour 95 commandes fermes
Savannah (direction générale, Georgie), Gulfstream Interiores Aéreos (aménagement

intérieur, Mexique), Long Beach (Californie), Luton (Royaume uni), Dallas (Texas),
Brunswick (Georgie), Appleton (Wisconsin)
Gamme :
- Gulfstream G100
- Gulfstream G150
- Gulfstream G200
- Gulfstream G350
- Gulfstream G450
- Gulfstream G500
- Gulfstream G550
- Gulfstream G V
f) Raytheon Aircraft :
Historique :
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Beech Aircraft Corporation est créée en 1932 et produit son premier modèle d’avion
d’affaires à hélice, le modèle 17. C’est ensuite le succès du deuxième avion d’affaires à hélice
modèle 18 "Twin Beech" qui devient une référence comme a pu l’être le Douglas DC3 pour
l’aviation commerciale.
Pendant la seconde guerre mondiale, plus de 14,000 Beechcrafters sont produits.
Après ce conflit, Beech produit le modèle 35 Beech Bonanza. Cette avion est toujours le
record de production sans interruption d’un modèle d’avion.
En 1980, Beech Aircraft Corporation devient une filiale de Raytheon Company, une
compagnie diversifiée dans l’électronique et les hautes technologies (Basé à Lexington,
Massachusetts).
En 1993, Raytheon Company rachète Hawker jet line, ancienne filiale de British Aerospace
qui devient Raytheon Corporate Jets.
En 1994, Beech Aircraft et Raytheon Corporate Jets fusionne pour devenir Raytheon Aircraft.
En 1995, Raytheon Aircraft lance sur le marché un nouveau avion d’affaires lèger, le
Raytheon Premier I. Ensuite arrive le Hawker 800XP (Extended Performance). Le Hawker
800XP representé la première étape d’établissement d’une gamme d’avion d’affaires depuis
l’acquisition de Hawker jet line par Raytheon Company.
En 1999, Executive Jet, Inc. annonces une commande pour 50 Hawker Horizon avec une
option pour 50 de plus. La transaction totale est évaluée à 200 M $ et reste un record de
commande pour cette catégorie de production industriel.
En 2001, Raytheon Aircraft célèbre la certification américaine du nouveau Premier I . cet
avion est le premier avec un fuselage en matériaux composites. Actuellement plus de 300
exemplaires de cet avion ont été construits pour un montant unitaire de 5.3 M $.
En 2003, Raytheon Aircraft introduit sur le marché le Hawker 400XP lors de la conférence
EBACE (European Business Aviation Conference and Exhibition) de Genève. Ce nouvel
avion Hawker est une étape critique vers la stratégie de montée en gamme.
Gamme
- Hawker 400XP
- Hawker 800XP
- Hawker 1000
- Hawker Horizon (en cours de production)
- Hawker Premier (en cours de production)
4) MARCEL DASSAULT
a) Biographie :
Marcel Bloch est né le 22 janvier 1892 à Paris. Fils de médecin, dernier d'une famille de
quatre enfants, il se passionne dès son jeune âge pour les nouveautés technologiques et,
notamment, l'électricité. Puis : " Un jour, en récréation, dans la cour de l'école il faisait très
beau, j'ai levé les yeux vers le ciel et j'ai vu le Wilbur Wright du comte de Lambert doubler la
tour Eiffel pour la première fois. Je n'avais jamais vu d'avion et j'ai compris que l'aviation était
entrée dans mon esprit et dans mon cœur ".
Après ses études secondaires, il entre à l'école d'électricité Breguet puis intègre l'école
supérieure d'aéronautique dont il sort diplômé en 1913. Sa contribution à l'aéronautique
française débute lors de la Première Guerre mondiale. Versé au laboratoire d'aéronautique de
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Chalais-Meudon, il met son talent d'ingénieur au service de la France en créant une hélice
baptisée Éclair (1916) et un biplace de chasse, le SEA 4 (1918) en collaboration avec Henry
Potez et Louis Coroller.
Marcel Bloch se marie en 1919, sa femme lui donne deux fils, Claude et Serge. Après un
intermède au cours des années vingt au cours duquel il se consacre à l'immobilier et, dans une
moindre mesure, à l'automobile, il revient à l'aviation en formant une nouvelle équipe en
1930. " Un jour, ou plutôt un soir, me trouvant au Bourget, je vis arriver Lindbergh sur le
Spirit of Saint Louis qui venait de traverser l'Atlantique. j'ai compris alors qu'il y avait
quelque chose de changé dans l'aviation et que l'aviation civile allait naître. Comme l'avion de
Wilbur Wright m'avait conduit à l'aviation, le Spirit of Saint Louis m'y a ramené."
Sa société étant nationalisée par le Front Populaire en 1936, il crée, le 12 décembre de la
même année, la Société anonyme des avions Marcel Bloch (SAAMB) qui constitue,
juridiquement, l'acte de fondation de l'actuelle Dassault Aviation. La Société nationale des
constructions aéronautiques du Sud-Ouest (SNCASO), dont il est administrateur délégué, est
chargée de construire ses avions en série.
Lorsque la Deuxième Guerre mondiale éclate, ses appareils contribuent à la défense du ciel de
France en 1939-1940. Après l'Armistice, Marcel Bloch est interné par le gouvernement de
Vichy. Il refuse de collaborer avec l'envahisseur et, après avoir connu avec sa femme et ses
enfants le fort de Montluc à Lyon puis le camp de Drancy, il est déporté à Buchenwald durant
huit mois.
En 1945 à 53 ans, pourtant paralysé par une maladie post-diphtérique, il reprend ses activités
aéronautiques. Pour oublier la période noire de la guerre, Marcel Bloch et sa famille décident
de changer de nom. Reprenant le pseudonyme porté par son frère, le général Paul Bloch, dans
la Résistance, il devient Marcel Dassault en 1949. Il décide également de diversifier ses
activités en devenant patron de presse (Semaine de France puis Jours de France) et homme
politique (Sénateur des Alpes Maritimes puis député de l'Oise). C'est sous son nouveau nom
que l'aviation à réaction lui apporte la reconnaissance internationale de son génie.
Le MD-450 Ouragan (1949), premier avion à réaction de l'armée de l'Air française, réalise les
premières percées à l'exportation (Inde, Israël) de l'industrie aéronautique française d'après-
guerre et le Mystère IV (1954) consacre la reconnaissance du savoir-faire de sa société
lorsque que les Etats-Unis commandent 225 appareils dans le cadre d'un accord de l'OTAN.
En 1967, la Guerre des Six-Jours entre Israël et ses voisins arabes assoit définitivement la
renommée de la qualité des appareils Dassault. La notoriété de Marcel Dassault est également
due à sa participation au développement de la force nucléaire stratégique française, décidé par
le gouvernement français à la suite de l'expédition de Suez en 1956, à travers le programme
Mirage IV (1959).
Marcel Dassault explique lui-même le choix du nom pour ses appareils : " C'est en souvenir
du livre Le Docteur Mystère qui m'avait passionné dans mon enfance, que j'ai appelé mon
premier avion supersonique Mystère. Mes avions Mirage, du fait de leurs qualités d'attaque et
d'évasive, sont aussi invulnérable aux coups de l'adversaire que le mirage est insaisissable
pour le voyageur du désert, d'où le nom Mirage ".
Mais Marcel Dassault aime également les avions civils de qualité. Une fois encore les Etats-
Unis apportent la consécration à un produit de la société puisque c'est la Pan Am qui, la
première, commande en série le Falcon 20 et ouvre les portes du marché américain.
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En dehors de ses activités aéronautiques et en plus de la presse et de la politique, Marcel
Dassault se passionne pour l'architecture, le cinéma, la banque et la Bourse. En récompense
des services rendus au pays, il a été décoré de la plus haute distinction française, la Grand
croix de la Légion d'Honneur.
Marcel Dassault est décédé le 17 avril 1986. Un hommage exceptionnel lui a été rendu par le
Gouvernement, les plus hautes autorités de l'État ainsi que par la presse nationale et
internationale lors de ses obsèques qui, geste unique envers un industriel français, se sont
déroulées aux Invalides.
Marcel Dassault reste surtout comme un homme doté d'une formidable soif de création et d'un
regard constamment tourné vers le futur : " Sans fausse modestie, je dirai que je me suis
efforcé de ne pas manquer d'imagination. Avec l'équipe que j'ai formé, j'ai beaucoup travaillé.
Je ne me laisse pas décourager par les difficultés. J'ai la passion de mon travail et je sais, par
volonté, écarter tout ce qui pourrait m'en détourner. J'ai une vie simple et heureuse. Tout,
autour de moi, concourt et doit concourir à l'œuvre que je me suis fixée."
b) L’histoire Falcon :
Tout commence à l’après guerre avec la production du Flamant, appareil bimoteur à hélices
destiné à assurer les liaisons militaires. Cet appareil remporte un vif succès et est construit
dans ces différentes versions à 325 exemplaires. Cet avion sera le point de départ de tous les
avions Dassault. En 1954, Marcel Dassault lance l’étude d’un avion de liaison à réaction, le
Méditerranée en s’aidant de l’expérience acquise sur ses avions de combat. Ce programme
n’aboutit pas, faute de moteurs adaptés. Au début des années 60, la croissance économique et
le développement des échanges renforcent l’intérêt des constructeurs pour l’aviation
d’affaires. Marcel Dassault imagine en 1961 un petit avion de liaison à réaction, le Mystère
20. Il y apporte les technologies les plus récentes. Pendant sa mise en forme, Serge Dassault,
dirigeant du service des exportations, commence à prospecter le marché américain. Dès 1962,
Marcel Dassault présente à la convention américaine de l’aviation d’affaires une maquette de
son jet. Aussitôt, 140 utilisateurs d’avions d’affaires s’inscrivent pour recevoir des
informations sur l’état d’avancement du programme. De leur côté, plusieurs sociétés font acte
de candidatures pour assurer la distribution de l’avion aux Etats-Unis et au Canada. Serge
Dassault reçoit également une lettre du vice président de la First National City Bank,
rencontré lors de son voyage de prospection. Cette banque se propose de prospecter les
milieux financiers américains pour réunir les fonds nécessaires à l’achat de ces avions. Dès
son retour, Serge Dassault conclut la nécessité de passer le plus rapidement possible à la
fabrication en série afin de réduire les délais de livraison. Parallèlement, Charles Lindbergh
prospecte pour le compte de la PAN AM dans le but de commercialiser des avions d’affaires.
Après sa visite à l’usine de Mérignac, la PAN AM exprime son intérêt pour une commande de
40 appareils. La fabrication du Mystère 20 est alors lancée. L’avion reçoit la certification de
navigabilité américaine en 1965 et est distribué aux Etats-Unis sous le nom de « Falcon »
(nom plus facile à prononcer et plus évocateur que « Mystère »).
En 1971, un jeune entrepreneur imagine un nouveau concept de transport rapide de fret aérien
de nuit. Après avoir comparé les différents types d’avions disponibles sur le marché, il se
décide pour le Falcon 20 et passe commande de 33 exemplaires. L’année suivante, il fonde
Federal Express, la seule compagnie aérienne équipée exclusivement d’avions français. Fed
Ex assoie la fiabilité des Falcon en les exploitant à outrance.
Depuis sa commercialisation, les Falcon 20 sont distribués sur le sol américain par une société
franco-américaine chargée de la vente et de l’après-vente : Falcon Jet Corporation. La
- 27 –
___________________________________________________________________________
naissance de cette société résulte d’une joint venture entre Dassault Aviation et PAN AM. En
1980, Dassault Aviation rachète les parts de la PAN AM et FJC devient filiale à 100% ; Elle
change de nom en 1995 pour devenir Dassault Falcon Jet.
Depuis la commercialisation du Falcon 20, la famille Falcon s’est agrandie en commençant
par le Falcon 10, plus petit que son illustre aînée. Suivent ensuite les Falcon 100, 200 puis
l’ère des triréacteurs avec le Falcon 50. Au début des années 80, l’aviation d’affaires haut de
gamme est le seul segment de marché qui résiste aux difficultés économiques. Le Falcon 900
arrive à point nommé dans ce créneau en 1983. Suit enfin le Falcon 2000 fin 1989, biréacteur
transcontinental de nouvelle génération à large fuselage. La gamme est tirée vers le haut avec
les version EX (EXtended range : distance accrue) et la mise en service actuelle du 7X, avion
de nouvel génération à commandes de vol électriques.
Depuis les débuts de l’aventure Falcon, ces avions ont prouvés à de nombreuses reprises leurs
qualités : fiabilité, efficacité, confort et faibles coûts d’exploitation ainsi que la polyvalence
souvent citée en premier par les clients. Ainsi, les Falcon sont capables d’être opérer sur une
grande variété de terrain : pistes courtes, à fortes pentes, en altitude, recouvertes d’eau ou de
neige, sommaires ou non asphaltées. L’exemple parfait est l’atterrissage d’un Falcon 50 sur
une route du Liban entre deux falaises avec une largeur maximum de 23m sur une distance de
1700m en 1983.
En conclusion, les Falcon sont nés et ont grandi avec l’aviation d’affaires et depuis quarante
ans prouvent leur suprématie dans ce marché très exigeant.
Grâce aux nombreuses qualités reconnues des Falcon, ses clients leur témoignent une fidélité
sans faille (Le PDG du groupe américain Budweiser possède toute la gamme Falcon depuis la
commercialisation de ceux-ci et commande à chaque fois l’un des premiers avions du
nouveau modèle).
5) LES FILIALES DU GROUPE DASSAULT

(Recueil d’informations du site Internet Groupe Dassault)
PDG : Serge Dassault
- Dassault Aviation :
Conception et la réalisation d'avions civils et militaires.

Depuis près de 60 ans, Dassault Aviation a livré dans 73 pays plus de 7300 avions
totalisant plus de 20 millions d'heures de vol.
- Dassault Falcon Jet :
Dassault Falcon Jet, filiale américaine de Dassault Aviation, est chargé de la coordination
mondiale des ventes et du service client de la famille d'avions d'affaires Falcon, ainsi que
de l'aménagement propre à chaque client.
Dassault Falcon Jet possède trois sites : Son siège, Teterboro, dans le New Jersey, Little
Rock (Arkansas), qui comprend une Station Service (centre de maintenance) et l'usine de
personnalisation, et Wilmington (Delaware)
- 28 –
___________________________________________________________________________
Depuis le premier vol du Mystère 20, en 1963, plus de 1500 Falcon ont été livrés à des
sociétés ou des gouvernements.
- Dassault Falcon Service :
Depuis 1967, Dassault Falcon Service (anciennement EFS, European Falcon Sercice),
filiale de Dassault Aviation, met à la disposition de ses clients une gamme complète de
services pour la maintenance des avions d'affaires Falcon.
Compagnie aérienne de vols "à la demande", Dassault Falcon Service assure le transport
de sa clientèle dans les meilleures conditions de sécurité et de confort.
Dassault Falcon Service prend également en charge l'accueil des avions de passage au
- SABCA :
Assure l'entretien et la modernisation d'avions militaires pour une douzaine de clients.
- Dassault Systèmes :
Première société mondiale de développement de solutions PLM (Product Life Management).

Dassault Systèmes offre aux entreprises des solutions e-business pour la mise en œuvre de
leur entreprise digitale.
- Dassault Multimédia :
Héritier des Productions Marcel Dassault, Dassault Multimédia est orienté depuis 1994
dans des activités d'investissement liées au multimédia.
Dassault Multimédia est présent dans les domaines des jeux vidéo, de la radio, des
applications de la carte à puce et des nombreuses activités liées à Internet : fournisseur
d'accès, envoi de revues de presse personnalisées par e-mail, régie publicitaire en ligne,
site de crédit comparatif et de courtage, etc.
- Dassault Communication :
Dassault Communications regroupe les activités de presse du Groupe Dassault.
- Dassault Investissement :
Créé à l'initiative de Dassault Aviation, Dassault Investissements est chargé de répondre

aux demandes de contreparties, de compensations (offsets), de financement de projets, des
contrats aéronautiques dans les pays acheteurs d'avions militaires.
- Socpresse :
Groupe de presse français essentiellement présent dans la presse quotidienne et les

magazines en France (L’expansion, Le figaro).
- 29 –
___________________________________________________________________________
- Sogitec :
Spécialiste de la simulation et des systèmes de soutien logistique intégré. Sogitec maîtrise

les métiers de la formation, de l'entraînement des forces et de la communication
technique.
- Société de véhicules électriques :
La société SVE a pour mission de développer une nouvelle génération de véhicules

électriques. SVE a ainsi mis au point un système de traction électrique performant.
6) STRATEGIE DE DASSAULT AVIATION EN 2003

(Extrait du rapport annuel 2003 de Dassault Aviation pour tous les actionnaires du groupe)
a) Le contexte
La stratégie de Dassault Aviation se fonde depuis longtemps sur l’analyse en amont et sur la
prise en compte, le plus tôt possible, des évolutions de ses deux marchés principaux : celui
des avions de combat et celui des avions d’affaires . L’histoire montre à quel point la dualité
civil/militaire est une protection efficace contre les aléas cycliques de l’activité civile et les
coupes sombres qu’ont connu les budgets d’équipement des armées.
Les Etats-Unis sont la puissance mondiale dominante politiquement, économiquement et
militairement, notamment par le biais de leur industrie aéronautique. Pour faire face à des
dangers potentiels plus divers, tant dans leur localisation que dans leur nature, et pour exister
politiquement, un pays doit être capable de se protéger efficacement et de cibler son action
comme il le désire. En conséquence, les Etats ayant une vocation régionale voire mondiale qui
veulent conserver l’indépendance de leur armement aérien doivent se fournir à une double
source.
La France représente ainsi, au cours des trente dernières années, entre 10 % et 14 % du
marché mondial des avions de combats modernes. Le développement des avions de combat
sans pilotes dirigés à distance est une des grandes évolutions doctrinale et technique en cours
dont il ne faut pas être absent. C’est un des grands défis de l’Europe de la défense.
Le secteur de l’aviation d’affaires à réaction haut de gamme reste très lié à la macroéconomie
et aux évènements politiques. Les indices économiques mondiaux, notamment américains, en
sont les grands indicateurs de tendance. Depuis un an, le dollar s’est déprécié de plus de 30 %
par rapport à l’euro. Plus que le niveau de la devise américaine, c’est la durée de la baisse qui
est préoccupante car elle dégrade sévèrement la compétitivité de nos produits.
Cependant, suite à quelques années d’activité soutenue qui ont rempli les carnets de
commande et grâce à sa flexibilité industrielle, Dassault Aviation a pu, en 2003, passé un cap
difficile lié aux incertitudes économiques et politiques mondiales. Cela n’a pas été le cas de
tous les acteurs de marché haut de gamme. Un certain nombre d’indices (reprise des ventes
d’avions d’occasion et augmentation du nombre de prospects) indiquent que 2004 pourrait
amorcé une reprise sans qu’il soit possible d’affirmer qu’il ne s’agit pas d’une embellie sans
lendemain. Le retrait du service des premières générations d’avions d’affaires dont
l’exploitation devient progressivement incompatible avec les nouvelles réglementations de
navigation et d’environnement devrait avoir un effet positif sur le chiffre des ventes de la
prochaine décennie.
- 30 –
___________________________________________________________________________
b) Les axes
Dassault Aviation s’adapte au marché, c’est-à-dire, aux demandes des clients qui font vivre
l’entreprise et qui souhaitent, invariablement, pouvoir négocier des produits et des services les
plus performants au « juste prix ».
Maîtriser les coûts
Depuis quelques années, la baisse des coûts, de structure et des programmes est un des
premiers objectifs de l’entreprise. Tous les membres de l’entreprise ont intégré des notions
mises en valeur quotidiennement : faire « juste assez », éviter la surspécification, rechercher
l’excellence technique uniquement là où elle est essentielle et « faire bien du premier coup ».
Maintenir un leadership technologique
Dassault Aviation est déterminé a maintenir son leadership technologique et ce d’autant plus
que, sur les 22 technologies définies par les Etats-Unis comme stratégiques pour un pays, 17
concernent les avions de combat. La recherche et le développement sont des domaines
essentiels à l’activité du groupe pour la préparation de son avenir. S’assurer la maîtrise des
technologies innovantes les plus prometteuses en terme de coût / efficacité, suffisamment tôt,
a toujours été perçu comme un facteur primordial de compétitivité afin d’avoir les moyens de
concevoir des produits aux performances déterminantes en conditions opérationnelles.
Trois axes clés ont été définis :
- l’axe scientifique : les activités et études scientifiques en amont ;
- l’axe technique : les techniques et technologies aéronautiques ;
- l’axe des outils et des processus.
Disposer d’un outil industriel flexible
Prévoir, préparer, piloter, s’adapter : la production est une activité complexe dans laquelle il
faut sans cesse se remettre en cause, l’objectif étant la satisfaction du client. Pour s’ajuster aux
variations de cycles et faire face à toute situation particulière de ses marchés, Dassault
Aviation a donné une grande flexibilité à son outil industriel notamment grâce aux filières
numériques. Qualité de fabrication et respect des délais de livraison sont deux principes forts
de la stratégie industrielle du groupe.
Assurer le meilleur service
Pour les avions militaires, systèmes d’armes complexes et complets, comme pour les avions
d’affaires, systèmes de transport et de travail pour leurs utilisateurs, Dassault Aviation se doit
de fournir le meilleur service, tant au point de l’innovation « produit » que des prestations de
services associées aux opérations ou à l’exploitation des avions, en vue de l’optimisation du
couple disponibilité / coût.
Dassault Aviation apporte une attention toute particulière au support qu’il fournit à ses clients
pour les aider dans leurs besoins opérationnels quotidiens. Ce support est personnalisable
selon les souhaits de chaque utilisateur. Les critères retenus pour adapter le soutien aux
besoins logistiques du client sont : facilité la mise en œuvre et le déploiement, simplifier
l’utilisation, optimiser le personnel et les moyens requis.
c) Les marchés
La dualité civil / militaire représente pour le groupe un avantage économique en termes

d’équilibre du portefeuille d’activités. Jusqu’en 2002, les produits Falcon ont permis de
- 31 –
___________________________________________________________________________
compenser la relative faiblesse du militaire. En 2003, les activités militaires et Falcon se sont
équilibrées.
Falcon : un marché convalescent
2003 a constitué un point bas pour les produits Falcon. Le groupe a maintenu sa stratégie
produit, sur le haut de gamme, qui bénéficie de la synergie avec le militaire et ses
technologies de pointe. Le premier Falcon 7X est en cours de production et fait déjà l’objet de
39 commandes.
L’idée d’un Falcon supersonique est toujours en vigueur. L’entreprise reste en position de
veille sur le sujet qui n’est envisageable qu’en coopération internationale.
Défense : maintenir la compétence technologique
Dassault Aviation conduit le programme Rafale pour la Marine et l’Armée de l’Air, tout en
préparant sa modernisation à mi-vie. Les cadences de production de l’appareil, confirmées par
la loi de programmation militaire 2003-2008, vont augmenter dans les années à venir. 2004
pourrait marquer une reprise si l’environnement économique continue à s’améliorer.
TRAVAIL A FAIRE :
Il vous est demandé de mener une analyse sectorielle de l’aviation d’affaires. Votre analyse
devra notamment comporter des réflexions sur les points suivants :
- intensité concurrentielle,
- facteurs clés de succès,
- positions stratégiques,
- stratégies gagnantes actuelles,
- rôle de l’innovation,
- évolution et comparaison des chaînes de valeur,
- stratégies d’achat dans l’assemblage des avions d’affaires,
- stratégies de demain,
- hypothèses de regroupement.

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SITES DEVELOPPES PAR LES DIFFERENTS CONSTRUCTEURS :

a) Définition de l’aviation d’affaires :

b) Comparatif flotte mondiale :

c) Avantages des avions d’affaires :

Une meilleure maîtrise du temps.

La possibilité d’aller à des endroits non desservis.

Une formidable flexibilité.

A ces atouts s’ajoutent d’autres avantages tout aussi importants :

Une productivité accrue,

Une réduction des frais annexes.

Un niveau de sûreté et de sécurité élevé.

Deux exemples pratiques :

AVION DE LIGNE AVIATION D’AFFAIRES

d) Répartition des avions d’affaires dans le monde (situation en 2004) :

- Les systémiers et les équipementiers fabriquent des sous-ensembles complets (des

2) LES AVIONS D’AFFAIRES

a) Les différentes catégories :

c) Répartition des avions par catégories (constructeurs et modèles) :

- microjet : Cessna Citation Mustang, Eclipse 500 (eclipse aviation corporation),

- Taille moyenne : Bombardier Learjet L60, Raytheon Hawker 800XP, Cessna

- Larges : Dassault Falcon 2000EX, Bombardier Challenger 604, Gulfstream G350

d) Tableau comparatif des performances des avions en concurrence avec

(document extrait d’un guide comparatif « Falcon and competitors », 2004)

NOTA : NC (Non connu)

Catégorie super taille moyenne :

Challenger Cessna Embraer Falcon Gulfstream Hawker

Challenger Falcon Gulfstream

Global express Falcon Falcon Gulfstream

Catégorie ultra long rayon d’action :

Global express Falcon Gulfstream Gulfstream

e) Historique et prévisions de livraisons des avions d’affaires :

(source Honeywell, Novembre 2005)

f) Perspectives d’évolution de l’aviation d’affaires :

(sources CCI de Paris, Mai 2005)

Suite au retournement conjoncturel, la période 2002-2003 a été particulièrement délicate pour

Le marché bénéficie de la reprise des commandes ajournées ou annulées ces dernières

Les avionneurs, sous-traitants et fournisseurs affichent une réelle confiance en l’avenir.

Les potentiels de croissance en Europe

En effet, il existe actuellement peu de liaisons routières et aériennes régulières, rapides et

Habitants Superficie PIB Marché mondial

g) Nouvelles des salons de l’aviation d’affaires 2005 :

Salon Européen, Genève, mai 2005 :

D’après le vice-président James Hoblyn de Bombardier, des quelques 225 avions de

En dévoilant, il y a une quinzaine de jours, ses projets de biréacteur léger et ultraléger,

Même si les Etats-Unis en demeurent la locomotive, l’aviation d’affaires se développe dans le

Sur l’exposition statique de Genève, le nombre record de 49 avions explosait le précédent

Salon américain, Orlando, novembre 2005 :

Chez Raytheon, pas de nouveauté véritable…il s’agit essentiellement de la conséquence de la

Embraer a travaillé sur l’isolation acoustique, sur l’éclairage de la cabine. Toutefois, la

Salon du Bourget 2005

« Le Falcon 7X, un moteur de croissance pour Dassault Aviation »

Un engouement surprenant. Après avoir déjà engrangé plus de 55 commandes fermes,

NOTA : depuis la parution de cette article, l’opérateur américain NetJets à commandé 10

3) LES CONSTRUCTEURS MAJEURES

Le 23 janvier 1969, inscription du titre Bombardier aux Bourses de Montréal et de Toronto et

En décembre 1986, acquisition de Canadair, principal avionneur canadien (création de la

En mars 1992, acquisition de l'exploitation et de l'actif de l'avionneur ontarien de Havilland,

En février 1996, création de Bombardier Services pour renforcer la présence de Bombardier

En décembre 1996, Bombardier se porte acquéreur de la division d'aménagement intérieur

En 1998, Bombardier est réorganisée en cinq groupes : Bombardier Aéronautique,

En juillet 2000, Bombardier achète Skyjet.com, pionnier au chapitre de la réservation en