TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO

De Tuxtepec

INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

DOCENTE:

ISABEL LIRA VASQUEZ

CARRERA:

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

UNIDAD V

PRESENTA:

DIONICIO QUIJANO ESMERALDA

 ACT 1 INVESTIGAR LOS TIPOS DE CONTROL

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo seria un vuelo
espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje

Control selectivo

Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple

los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo
de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas
empresas de producción

Control después de la acción

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un
estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema
de control

ACT 2

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Establecer las características de los sistemas de control por áreas de responsabilidad.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y

ejercer control administrativo.

Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como: los costos estándar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin
embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información contable que las
integrara, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.

Corresponde a la Contabilidad por áreas de responsabilidad; él estudio y análisis de los

sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o
departamento.

ACT 3

ETAPAS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Etapas para diseñar un sistema de control

administrativo Definición de los resultados deseados:

1.-El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por
la administración, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una
vez más queda demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe
tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición
de los resultados deseados.

2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo

efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el
que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el
proceso del control ayudaran a la obtención de los resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados:

Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán
las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándaren función de los
resultados deseados

4- Especificación de flujo de información:

El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo esta en función

de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada
responsable de las diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento
predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.La elección final y aplicación de la
correctiva deben ser responsabilidad del ej. Cultivo de línea, de modo que dicha acción no
perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe
preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción
actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo
presupuestado y lo real se haga cada vez menor

ACT.4

ANALIZAR LAS VENTAJAS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO.

A lo largo de esta sesión hemos estudiado el control administrativo desde diferentes

ángulos, puntos de vista, en qué áreas se aplica y cuáles son las áreas que lo aplican, ahora
bien ¿Cuál es la importancia de implementar un control administrativo en una empresa?

Entiendo al control administrativo como una herramienta importante en una empresa porque
nos brindara información precisa acerca del funcionamiento de la misma e indicadores
cuantitativos para medir la eficiencia de cada una de las áreas, además también indicadores
cualitativos y sociales acerca del personal de la empresa y del desempeño del mismo.

Es una herramienta que nos proporcionara resultados no solo a nivel gerencial o directivo,
también desde áreas productivas, de capital humano, financieros, etc. El mismo concepto de
la palabra es general, así que es utilizado también para la evaluación general de la
organización.

Es importante implementar de manera correcta esta herramienta en la organización, pero

para poder hacerlo correctamente se necesita del compromiso de cada área para brindar
información histórica precisa de cada departamento, entiendo que, para poder implementar
el control administrativo, los gerentes, supervisores, personal de producción, ventas, reparto,
etc. Deberán ser informados con tiempo de anterioridad para que lleven la correcta
recopilación de datos respecto a un periodo especifico de tiempo para que así al final de este
las fallas y reas de oportunidad del sistema puedan ser fácilmente ubicadas y así
implementar
estrategias que puedan resolver las problemáticas que se hayan presentado durante dicho
periodo, de igual manera con los puntos a favor y situaciones positivas, se recaudaran
dichos datos para establecer estrategias que puedan hacer que lo bueno sea mejor. En base
al plan que se formule para el periodo posterior se establecerán los estándares que se
desean alcanzar y como deberán ser alcanzados, de igual manera se establecerán los
indicadores para saber si la estrategia desarrollada se llevó a cabo correctamente y si fue así
habrá que hacer una comparación de resultados con el periodo anterior y con lo que se
esperaba para ver si mejoro, cuanto mejoro, cuanto empeoro, que puntos favorecieron a la
empresa y que puntos no y también para ver si las metas fijadas fueron alcanzadas y si no lo
fueron nuevamente llevar a cabo el registros de datos para encontrar la deficiencia en el
sistema y desarrollar la solución, de esta forma ir haciendo que nuestro control administrativo
se convierta en una función cíclica para así mantener a la empresa en constante
crecimiento, dinámica y con mejoras en cada periodo.

De este modo los principales objetivos del control desde mi punto de vista son:

- Recaudar: haciendo la recopilación de datos histórico sobre el funcionamiento de las

áreas a evaluar.
- Planear y Organizar: en base los datos históricos recopilados se elaboran planes para
hacer más eficiente el área evaluada.
- Hacer: poner en práctica las actividades y cambios sugeridos siguiendo los
estándares e indicadores.
- Evaluar: una vez terminado el periodo de aplicación de las nuevas metodologías
evaluar los resultados obtenidos en el ejercicio
- Mejorar: como lo mencionaba con anterioridad, hacer que sea una función cíclica y
volver al comienzo, con la evaluación, viene adjunto el implementar un nuevo plan
para la mejora.

Y claro dicha herramienta cuenta con una serie de pasos para lograr su finalidad, muy
superficialmente serían los siguientes (ya explicados con anterioridad):

 Establecimiento de estándares de:

- Cantidad
- Calidad
- Tiempo
- Costos
 Evaluación de desempeño
 Comparación de resultados obtenidos en base a los estándares e indicadores
establecidos.
 Acciones correctivas.

establecimiento
de estandares he indicadores

evaluacion de
desempeño

comparacion de
resultados

acciones
correctivas
 ACT 5
INVESTIGAR LOS MOTIVOS POR LOS CUALES ES IMPORTANTE LA INTEGRACION
DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

La contabilidad por áreas de responsabilidad es el sistema para recoger y reportar informaciones

de utilidades y de costos por áreas de responsabilidad. Este sistema funciona bajo la hipótesis de
los administradores son responsables de su gestión, del personal a su cargo y de todas las
responsabilidades de la jefatura su cargo.

VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona

Información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre
hay un responsable a cargo de cada área.
· Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador
· comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar qué actividades o procesos no agregan valor y deben ser
eliminados.
· Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación
de responsabilidades.
· Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en subjetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las
pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la
producción a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender,
etcétera. Actualmente, las empresas de cualquier tamaño (micro, pequeñas, medianas o grandes)
y de diferente sector (industrial, comercial o de servicios), utilizan el sistema de contabilidad por
áreas de responsabilidad por considerarla como un sistema de información contable
interno, indispensable para la toma de decisiones ya que proporciona información contable y
estadística de las actividades que se realizan dentro de la organización, teniendo como criterio la
autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las áreas en las que se implementa éste
sistema de información.

ACT 6
INVESTIGAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTANDARES PARA FIJAR LOS OBJETIVOS A
CADA UNA DE LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD

ESTANDARES DEL AREA DE RESPONSABILIDAD

ESTÁNDARES PARA EVALUAR LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

para evaluar las áreas de responsabilidad, se compara lo presupuestado respecto a lo ejecutado.

se debe tener en cuenta los principales tipos de centros de responsabilidad.:

-centros de costos estándar

-centro de ingresos
-centro de gastos discrecionales
-centro de utilidades
-centro de inversiones

centros de costos estándar. -

parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinan, multiplicando su
cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado.
debe incluir otros aspectos como normas de calidad; y analizar ciertos datos como rotación de
personal, moral de grupo, etc.

centros de ingresos
trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de venta
este centro propone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de
ventas, de tal manera que se puedan justificar sus diferenciales.
centros de gastos discrecionales
las áreas administrativas no pueden ser medidas como centros de costos estándar o de ingresos,
pues su misión es servir en línea.
lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado.

centros de utilidades
permite medir los insumos y los resultados y relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una
medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la interacción entre ellos.

centros de inversión
mide la forma en cómo se van manejando los activos o recursos asignados a un área o división de
la compañía.
ACT 7
CASO PRACTICO DISEÑAR UN INFORME DE ACTUACION DE LAS DIFERENTES AREAS
Informes de las
Áreas de responsabilidad:
1. Muestran una comparación de los presupuestos con los resultados reales

2. En columnas se colocan las variaciones favorables o desfavorables

3. Se entregan a los gerentes responsables para tener una visión más clara de lo que está pasando en general y de las partidas que están obstaculizando el
logro de objetivos.

Informe Mensual del GT 612 del Taller I, de la División Bienes de Capital

Área 612
Grupo Tecnológico 2 Responsable: Ing. Juan Martín Meléndez
Mes: Marzo Actividad: Acumulado
Fundición

Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor

Costos controlables:
3 000 (300) Materiales 10 000 (2 000)
1 000 (150) Materiales Indirectos 4 000 (1 100)
5 000 (380) Mano de Obra 16 000 (3 150)
1 500 (120) Energéticos 5 000 (1 300)

300 (115) Varios 1 000 (300)

10 800 (1 065) Total 36 000 (7 850)

Costos no controlables:

10 000 - Depreciación 30 000 -

3 000 - Sueldo de Ing. Meléndez 9 000 -

 13 000 - Total 39 000 -

Informe Mensual del área 610 del Taller I

Área 610
Taller I Responsable: C. P. Jorge Hazouri
Mes: Marzo Acumulado
Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor
Costos controlables:

12 000 (1 300) Grupo Tecnológico 1 38 000 (6 120)

10 800 (1 065) Grupo Tecnológico 2 36 000 (7 850)

15 000 (2 350) Grupo Tecnológico 3 45 000 (5 530)

19 000 (3 100) Taller I 58 000 (7 915)

56 800 (7 815) Total 177 000 (27 415)

Costos no controlables:

18 000 (1 510) Grupo Tecnológico 1 54 000 (4 915)

23 000 - Grupo Tecnológico 2 69 000 -

25 000 (1 310) Grupo Tecnológico 3 75 000 (13 150)

29 000 (2 020) Taller II 87 000 (16 390)

95 000 (4 840) Total 285 000 (34 455)

 Informe Mensual del área 600 de la División Bienes de Capital
Área 600
División Bienes de Capital Responsable: C. P. Mario Laborín

Mes: Marzo Acumulado

Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor

Costos controlables:

56 800 (7 815) Taller I 177 000 (27 415)

37 900 (5 302) Taller II 200 000 (29 322)

45 000 (6 727) Ensamble 224 000 (31 831)

10 000 (1 320) Mercadotecnia 60 000 (7 187)

8 000 (1 150) Administrativo 30 000 (3 150)

19 000 (2 625) División bienes de Capital 75 000 (6 274)

176 700 (24 939) Total 766 000 (105 179)

Costos no controlables:
95 000 (4 840) Taller I 285 000 (34 455)

100 000 (6 381) Taller II 300 000 (27 192)

80 000 (3 742) Ensamble 240 000 (16 813)

35 000 (893) Mercadotecnia 100 000 (14 121)

5 000 (1 215) Administrativo 20 000 (1 390)

20 000 (815) División bienes de Capital 70 000 (2 178)

335 000 (17 886) Total 1 015 000 (96 149)

Como se puede observar:
• Se destaca al ejecutivo responsable
• En el lado derecho de su reporte se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor del periodo del que se está informando
• En el lado izquierdo se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor de lo acumulado al año.
Esto último para que se puedan detectar las áreas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo.

Con la finalidad de:

 Mostrar una comparación de los presupuestos con los resultados reales
 Tener una visión más clara de lo que está pasando en cada una de las áreas con sus respectivos responsables.