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Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet Bibliographique

La stratégie océan bleu

Réalisé par :
Maryem Mustapha
Classe :
1 AGI 2

Encadré par :
Mme Aida Harmel
Année universitaire 2017/2018
Remerciements
Je tiens à remercier toute personne qui a contribué à l’élaboration de mon projet et qui m’a
aidé durant sa rédaction.

Tout d’abord, je tiens à remercier vivement mon encadrante, Mme Aida Harmel, pour sa
patience, ses précieux conseils, son aide et sa disponibilité durant toute la période de
préparation du projet. De plus, je la remercie pour le sujet intéressant qu’elle m’a proposé.

Enfin, je tiens également à remercier chaleureusement toute ma famille pour leur soutien et
leur support.
 Résumé

De nombreuses entreprises connaissent les océans rouges et se sentent

habituées à la concurrence. Cependant, le principal défi auquel les entreprises
sont confrontées est leur incapacité à créer une nouvelle demande ou à élargir
leur part de marché.

La Stratégie Océan Bleu offre aux utilisateurs des outils et des principes qui
permettent de mettre en place un marché incontesté et de changer l'orientation
de la concurrence actuelle à la création de valeur innovante ce qu’on appelle
innovation valeur. Cette stratégie a été poursuivie par plusieurs industries. Parmi
ces industries, on cite le cirque du soleil qui a créé un nouvel marché dans le
secteur de divertissement ce qui a généré une grande croissance.

Cependant, il y a certains risques lors de la poursuite de la stratégie océan bleu

qui engendrent la faillite de l’entreprise.

Mots clès: ocean bleu, ocean rouge, innovation valeur, Matrice ERAC, Canevas
stratégique.
 Table des matières

Remerciements.......................................................................................................................................I
Table des matières................................................................................................................................III
Liste des figures......................................................................................................................................V
Liste des tableaux...................................................................................................................................V
Introduction générale.............................................................................................................................1
1. Chapitre 1 : Concept de la stratégie océan bleu.............................................................................2
1.1. Introduction.............................................................................................................................3
1.2. L’innovation stratégique..........................................................................................................3
1.3. Concept de la stratégie océan bleu.........................................................................................5
1.3.1. Définition de la stratégie océan bleu................................................................................6
1.3.2. Océan bleu vs océan rouge...............................................................................................6
1.4. Innovation de valeur................................................................................................................7
2. Chapitre 2 : Mise en place d’une stratégie océan bleu...................................................................9
2.1. Introduction...........................................................................................................................10
2.2. Outils de la mise en place d’une stratégie océan bleu...........................................................10
2.2.1. La grille des quatre actions.............................................................................................10
2.2.2. La matrice ERAC..............................................................................................................11
2.2.3. Le canevas stratégique...................................................................................................12
2.3. Caractéristiques d’une stratégie océan bleu.........................................................................13
2.3.1. Focalisation.....................................................................................................................13
2.3.2. Divergence......................................................................................................................13
2.3.3. Slogan percutant.............................................................................................................13
2.4. Principes d’une stratégie océan bleu.....................................................................................14
2.4.1. Reconstruction des frontières du marché.......................................................................14
2.4.2. Focalisation sur la grande image.....................................................................................15
2.4.3. Au-delà de la demande existante...................................................................................15
2.4.4. Obtention de la bonne séquence stratégique................................................................16
2.4.5. Résolution des obstacles formels...................................................................................16
2.4.6. Passage à l’exécution......................................................................................................16
2.5. Exemple d’application de la stratégie océan bleu : Le cirque du soleil..................................17
 2.5.1. Cirque du soleil et stratégie océan bleu..........................................................................17
2.6. Risques de la stratégie océan bleu.........................................................................................19
Conclusion............................................................................................................................................20
Références bibliographiques................................................................................................................21
 Liste des figures

Figure 1.1. Les marchés des innovations stratégiques...........................................................................4

Figure 1.2. Les éléments du modèle économique..................................................................................5
Figure 1.3: Le losange de l’innovation valeur.........................................................................................8
Figure 2.1 : La matrice ERAC.................................................................................................................11
Figure 2.2. Le canevas stratégique.......................................................................................................12
Figure 3.1. Canevas stratégique du cirque du soleil.............................................................................18

Liste des tableaux

Tableau 1.1: Tableau comparatif entre l’océan rouge et l’océan bleu...................................................7

 Introduction générale

La pérennité des entreprises est devenue particulièrement difficile et imprévisible au cours

des dernières décennies. Un grand nombre d'industries se sont transformées en secteurs
surpeuplés et, pour se distinguer de ces marchés, les gestionnaires doivent être dynamiques et
créatifs grâce au développement d'une stratégie réussie basée sur la création de valeur.
En effet, combattre la concurrence ne suffit plus. Ce que les entreprises doivent faire c’est de
dépasser radicalement les concurrents et de les rendre inoffensifs et ceci en développant et en
mettant éventuellement en œuvre une stratégie d'innovation de valeur, menant à la poursuite
d'un espace de marché incontesté appelé océan bleu.
Cette nouvelle stratégie a été introduite par Kim et Mauborgne dans leur livre « stratégie
océan bleu ».
Ce livre a été vendu plus de 3,5 millions de fois, a été publié en 43 langues et a été un best-
seller sur les cinq continents. De plus, il a pris le titre de : "The Best Business Book of 2005"
ainsi que l'un des "Top Ten Business Books of 2005 ". En outre, il a été classé parmi les 40
livres les plus influents de l'histoire de la Chine.
Ce chiffre témoigne le succès de cette nouvelle stratégie qui semble être une solution parfaite
pour que les entreprises actuelles réussissent et aient une croissance de rentabilité.
Cependant, sa validité, souvent utilisée pour générer et opérer avec succès sur les marchés, a
été à peine étudiée.
Le problème d'une stratégie océan bleu non testée est le fait qu'elle peut impliquer des
risques. En effet, Les utilisateurs peuvent provoquer des erreurs lors de l'application des outils
de sa mise en place et des principes de son exécution.
Dans un premier temps, nous illustrons certaines définitions de l’innovation stratégique et
comment cette dernière engendre la création de nouvelles stratégies à voir la stratégie océan
bleu. Pour mieux comprendre cette stratégie, on la compare avec la stratégie océan bleu. Puis,
nous introduisons une composante clé pour la création d’une telle stratégie, c’est l’innovation
valeur.
Dans un deuxième temps, nous expliquons les outils analytiques permettant la mise en place
de la stratégie océan bleu et son exécution. Pour mieux comprendre ce nouveau concept, nous
prenons à titre d’exemple le cirque du soleil et son application à cette stratégie.
Enfin, nous présentons les risques de la stratégie océan bleu qui peuvent engendrer la faillite
de l’entreprise.
1. Chapitre 1 : Concept de la stratégie
océan bleu
1.1. Introduction 
A l'intérieur d'un environnement concurrentiel surchargé et un monde qui change chaque
jour, le temps est  arrivé pour dénoncer les anciennes principes de management.
C’est ainsi qu’en 2005, Kim et Mauborgne présentent un nouveau concept pour l’innovation
stratégique appelé « océan bleu » qui engendrera la croissance de la rentabilité ainsi qu’une
valeur ajoutée pour le client.
Se trouvant dans une nouveauté déconnectée du monde réel des utilisateurs, cette stratégie
est une incitation à dénoncer les règles du jeu et modifier les fondements traditionnelles de
certains segments du secteur se trouvant dans l’océan rouge.
Le changement de l'océan rouge, surchargé par une adversité sanglante, vers un océan bleu
nouveau et vierge, où les réglementations de l'adversité ne sont pas toujours définies pose un
enjeu pour toute entreprise œuvrant pour la marge de progression de sa profitabilité.
Pour comprendre mieux cette idée, le premier chapitre commence par l’énumération des
différentes définitions sur l’innovation stratégique et la capacité de cette dernière de créer de
nouvelles stratégies. Parmi ces stratégies, on définit la stratégie océan bleu.

1.2. L’innovation stratégique 

L’innovation stratégique est le fait d’introduire un service nouveau sur le marché qui permet
à l’entreprise de réaliser un succès et battre ses concurrents.
Une revue de la littérature a révélé que l’innovation stratégique a été définie sous plusieurs
angles ((Bijon,1984) in (Roy, 2010)), (Christensen, 1997), (Gilbert, 2003), ou (Kim,
Mauborgne, 2005).
C’est ainsi que Bijon (1984) l’a défini comme étant une innovation radicale visant la
création de nouveaux marchés (Kim, Mauborgne, 2005). L’innovation stratégique se
distingue, donc, par un degré de nouveauté élevé qui offrira à l’entreprise d’extraordinaires
retombées positives en cas de succès. Elle s’oppose, par conséquent, à la stratégie de niche
qui cible un segment existant et précis pour y développer l’innovation. Dans cette même
perspective, les auteurs voient qu’une telle stratégie ne vise pas l’empire des marchés mais
plutôt la création de nouveaux marchés.
Cette définition est contestée par(Christensen, 1997) et (Gilbert, 2003), qui affirment que
l’innovation stratégique peut découler d’une stratégie de niche du moment qu’elle réduise la
taille du marché pour ceux qui ne l’ont pas adopté (Christensen, 1997 ; Fréry, 2009).
Cependant, ces auteurs ne manquent pas de souligner l’importance que cette stratégie de niche
finisse par transformer le segment en une nouvelle industrie de masse. La part de marché des
entreprises ayant maintenu des segments traditionnels se trouve alors réduite (Lehmann-
Ortega, Moingeon, 2010).
La figure ci-dessus récapitule les différents marchés ciblés par les entreprises pour
développer des innovations stratégiques.
 Figure 1.1. Les marchés des innovations stratégiques
Source :(Lehmann-Ortega, Moingeon, 2010)

Au-delà de certaines différences, toutes ces contributions reposent sur un postulat commun :
dans un contexte de concurrence acharnée, les réflexions stratégiques classiques basées sur la
compétition durable perdent de leur pertinence. De nouvelles approches basées sur le
« mouvement stratégique » et la reconfiguration des modèles économiques 1 sont alors
privilégiées. Ces nouveaux modèles économiques, très différents de ceux utilisés jusque-là,
dérouteront les concurrents traditionnels et ne sauront, par conséquent, pas comment réagir.
Rappelons d’abord qu’un modèle économique est une description des mécanismes
responsables de la création de la valeur et la manière avec laquelle l’entreprise va pouvoir la
capter pour dégager des profits. Le tout traduit en chiffres sous forme d’indicateurs financiers
présentant ce qu’on appelle l’« équation de profit » (Guy, 2008). A cet égard, la modélisation
simplifiée de la relation entre ces différentes éléments est établie par rapport à une stratégie
donnée (Gochhait, Tripathy, 2014).
La figure ci-dessous récapitule l’ensemble de ces éléments.

1
Les modèles économiques sont souvent désignés par le terme anglais « business model ».
 Figure 1.2. Les éléments du modèle économique
Source :(Lehmann-Ortega, Moingeon, 2010)

Appliqué dans une activité d’innovation stratégique, le modèle économique est établi pour
mettre en lumière la relation entre l’innovation en termes de proposition de valeur pour le
client et la stratégie par la description des moyens qui vont permettre de générer les revenus et
des profits. C’est dans ce cadre que l’innovation stratégique est ainsi définie comme étant
l'introduction réussie d’un nouveau modèle économique suite à un changement radical aussi
bien dans l’offre que dans l’architecture de la valeur. Ce nouveau modèle est appelé «
la stratégie océan bleu » (Alonzi, 2014).

1.3. Concept de la stratégie océan bleu

La stratégie océan bleu est une stratégie de croissance basée sur la création d’un espace de
marché incontesté appelé « océan bleu ». Elle est venue remplacer la stratégie traditionnelle
appelée « océan rouge », considérée de moins en moins efficace dans un contexte économique
caractérisé par forte concurrence.
Pour mieux cerner ce concept, nous commençons par présenter les différents travaux qui ont
essayé de le définir ainsi que sa comparaison avec la stratégie « Océan rouge ». Ensuite nous
exposons une composante clé de cette stratégie à savoir l’innovation valeur.
1.3.1. Définition de la stratégie océan bleu 
La stratégie « océan bleu » est considérée comme une stratégie innovante puisque ses
principes remettent en question la stratégie traditionnelle. Cette dernière consiste à limiter la
compétition aux marchés existants tout en œuvrant à devancer ses concurrents (Kim,
Mauborgne, 2005).
La stratégie océan bleu est un ensemble de concepts, de méthodologies et d’outils permettant
aux entreprises de mettre « hors-jeu » la concurrence en créant des marchés à haute valeur
pour le client (Siegemund, 2008).
En effet, les océans bleus sont des marchés potentiels qui ne sont encore servis par aucune
entreprise. Ils représentent des opportunités de marché non encore découvertes dont
l’exploitation en l’absence de compétition directe se traduit par des gains potentiels
(Nasution, 2017).
Cette stratégie a été introduite initialement par Chan W. Kim et Renée Mauborgne 2 dans leur
article intitulé « Blue Ocean Strategy » paru dans la Harvard Business Review en 2004. Ce
dernier a été suivi par la publication d’un livre en 2005 intitulé Blue Ocean Strategy: « How
to Create Market Space and Make the Competition Irrelevant »3*(Autissier et al., 2017).. .
1.3.2. Océan bleu vs océan rouge
Bien que le nom de «Blue Ocean Strategy» a été introduit pour la première fois dans l'article
de Harvard Business Review publié en octobre 2004, Chan W. Kim et Renée Mauborgne
affirment que les océans bleus ont toujours existé autour de nous. En particulier, la métaphore
de l'Océan bleu symbolise toutes les industries qui n'existent pas encore aujourd'hui et qui
représente un espace de marché dit inconnu.
En revanche, Océan rouge est une métaphore adoptée pour représenter toutes les industries
existantes aujourd'hui qui sont donc, déjà connues. Elles sont en outre, caractérisées par une
concurrence féroce qui transforme l'océan en sang rouge (Bologna, 2015).
Dans les océans rouges, les frontières de l'industrie sont définies et acceptées. Et les règles
concurrentielles du jeu sont connues (Gheorghe NEGOESCU, 2012). En outre, comme
l'espace de marché des océans rouges est surpeuplé, les perspectives, les bénéfices et la
croissance sont réduits. Par conséquent, les produits deviennent des produits de base.
Pour améliorer la performance, les entreprises sont appelées à retrouver des espaces non
encore exploités. D’ailleurs, le terme " océan bleu "est une analogie pour décrire un plus large
potentiel de l'espace de marché , vaste, profond et inexploré (Kim, Mauborgne, 2005).
Dans ce marché, la création d’une nouvelle demande et l'opportunité de réaliser une
croissance sont plus probables à réaliser. Dans les océans bleus, la concurrence n'est pas
importante et les règles du jeu sont en attente d'être définis.

2
Chan W. Kim et Renée Mauborgne sont des professeurs de stratégie et de management à l’INSEAD, l’institut
européen d’administration des affaires
3
Le livre est rapidement devenu un best-seller, il a été traduit en une trentaine de langues. Il s'appuie sur leurs
recherches depuis de nombreuses années, étudiant 150 mouvements stratégiques dans une trentaine d'industries
sur une centaine d'années.
 Le tableau ci-dessous résume bien la différence entre les deux stratégies :

Tableau 1.1: Tableau comparatif entre l’océan rouge et l’océan bleu

Source : (Kim, Mauborgne, 2005)

1.4. Innovation de valeur

La stratégie océan bleu met l'accent sur la création d’un nouvel espace de marché en se
concentrant sur la croissance de la demande et s’écarter de la concurrence dans l'industrie. La
stratégie océan bleu n'est plus basée sur la concurrence, mais sur l'innovation de valeur.
(Bologna, 2015).
En effet, une innovation de produit ou de service est indispensable pour la création d’une
stratégie océan bleue.  C’est « l’innovation valeur ».  
Une innovation doit apporter de la valeur pour les deux parties :
 L’entreprise, en diminuant ses couts et en augmentant ainsi sa rentabilité
 Le client en lui offrant un produit ou un service plus utile. En effet, l’innovation
augmente de la valeur pour l’acheteur, grâce à la prise en considération de nouveaux
critères négligés jusque-là par le secteur.
Ainsi, Cette conjonction du renforcement de la valeur pour l’acheteur et pour le vendeur
constitue le concept d’innovation-valeur. Cette dernière, permet de trouver l’équilibre optimal
entre les trois données fondamentales d’une offre à savoir : l’utilité, le prix et le coût (voir
figure 1.3) (Alonzi, 2014).
 Figure 1.3: Le losange de l’innovation valeur
Source :(Kim, Mauborgne, 2005)

Ce losange est appelé la pierre angulaire qui est indispensable pour créer un nouvel espace
de marché incontesté. De ce fait, la gestion de l'entreprise se concentre sur l'élimination de la
concurrence en créant une valeur ajoutée pour les acheteurs et l'entreprise (Siegemund, 2008).
Pour conclure, l’Innovation Valeur est la première composante de la stratégie Océan Bleu et
implique la genèse de cette stratégie. Elle est la base de toutes les étapes de la Stratégie Océan
Bleu que nous allons examiner dans ce qui suit.
2. Chapitre 2 : Mise en place d’une
stratégie océan bleu
2.1. Introduction
Dans ce chapitre, les outils de la stratégie océan bleu sont décrits et expliqués afin d'obtenir
une compréhension de la mise en place et la reformulation de la stratégie. Ces outils servent à
créer des marchés incontestés. Pour bien reconstruire les frontières de ces marchés, la
stratégie identifie six principes fondamentaux.
De plus, afin de réussir une telle stratégie, cette dernière doit accomplir trois
caractéristiques : la focalisation, la divergence et le slogan percutant. Malgré que la stratégie
océan bleu parait une stratégie réussie, il faire face aux risques qu’elle présente et qui peuvent
engendrer la faillite de l’entreprise.

2.2. Outils de la mise en place d’une stratégie océan bleu 

Kim et Mauborgne (2005) ont présenté un certain nombre d'outils pratiques, de
méthodologies et de cadres afin de formuler et d'exécuter des stratégies pour l'océan bleu ainsi
que pour guider les organisations vers la poursuite de l'innovation de valeur. De cette manière,
les deux co-auteurs ont transformé la Stratégie de l'océan Bleu en un processus qui peut être
considéré comme systématique et reproductible.
Ainsi, nous commençons, dans ce qui suit, par présenter la grille des quatre actions, puis, la
matrice ERAC qui représente la suite de la grille et qui permet de faciliter la lecture des
principaux critères de la concurrence. Ensuite, nous présentons le canevas stratégique comme
cadre d’action pour la construction d’une stratégie océan bleu pour finir avec une illustration
des trois caractéristiques d’une bonne stratégie.
2.2.1. La grille des quatre actions
La grille des quatre actions est un outil qui permet de redéfinir les éléments qui constituent
de la valeur pour le client. Cet outil est représenté par quatre questions basiques sur le modèle
économique de l’entreprise et relatives à ses différents domaines d’activités.
Plus précisément la première question est relative aux critères devant être rejetés sans que
cela n'ait une conséquence sur les résultats et par conséquent sur la clientèle. En effet, il est
souvent relevé qu’en évoluant dans un environnement concurrentiel menaçant, les entreprises
se voient s’engager dans des modifications des produits sans une réflexion au préalable et qui
par conséquent s’avèrent démunies de valeur ajoutée (Bologna, 2015).
La deuxième question s’interroge sur les paramètres qui pourront être atténués pour baisser
les efforts que d’autres composants de l’offre consomment sans que cela ne rajoute une
véritable valeur pour le client. C'est souvent le cas des entreprises qui en font trop pour le
client, elles assument des couts  supplémentaire, sans rien gagner  en échange (Alonzi, 2014).
La troisième question permettra de relever les règles à renforcer par l’entreprise. Enfin la
quatrième et dernière question permettra d’identifier les critères que l’offre néglige jusque-là
et qui représentent donc une opportunité (Gheorghe NEGOESCU, 2012) .
A travers cette grille, l’entreprise va pouvoir dégager les éléments exploités aveuglement par
l’entreprise sans qu’ils présentent une réelle valeur ajoutée. Ainsi, en les réduisant ou en les
supprimant, l’entreprise parvient à rendre son modèle économique plus simple et à se
débarrasser des coûts non nécessaires. En revanche, les deux dernières questions valorisent les
règles jusque-là négligées. Ce sont ces critères qui vont permettre à l’entreprise de repérer
l’opportunité de créer un océan bleu et d'échapper ainsi aux normes appliquées dans l'océan
rouge.
2.2.2. La matrice ERAC
Une fois la grille des quatre actions établie et qu’une opportunité d’océan bleue est relevée,
l’entreprise passe à la matrice ERAC pour ordonner ses actions comme suit : éliminer-
renforcer-atténuer-créer (voir figure 2.1).

Figure 2.1 : La matrice ERAC

Source :(Lyons, 2015)

Ainsi, dès que l'on désire constituer une stratégie océan bleu, il faut ordonner les variables

dans l'ordre ERAC. Souvent, un concurrent supprime des éléments qui valent cher en les
remplaçant par d’autres éléments ou en ajoutant d’autres. De même une entreprise aura intérêt
à diminuer les éléments pour lesquels elles n’affichent pas forcément de bonne performance.
En contrepartie, ceux constituant les points forts de l’entreprise doivent être repérés également
pour être renforcer et mis en avant (frederic1, 2013 ; Fréry, 2009).
En somme, cet outil va permettre de rendre visible les solutions apportées par la grille des
quatre actions afin de dégager une nouvelle courbe de valeur.

2.2.3. Le canevas stratégique

Le canevas stratégique est un outil qui permet d’établir le profil tactique des principaux
adversaires. Plus précisément, il permet de modéliser l’ensemble des paramètres
concurrentiels dans l’espace stratégique existant. Ces paramètres sont graphiquement
représentés sur la courbe de valeur qui résume l'exploit relative de l’entreprise par rapport
à ces paramètres (Trela, 2013).

Figure 2.2. Le canevas stratégique

Source : (Blue Ocean Strategy, 2015)

L’analyse de l’efficacité s’opère sur la base éléments qui ont de la valeur pour les
consommateurs tel que les tarifs, le design, les services et les performances. Le canevas
apparaît donc à la fois comme un outil et un diagnostic (Tabari et al., 2014).
Dans la représentation graphique du canevas stratégique, l'axe horizontal
représente différents critères de concurrence, alors que l'axe vertical présente la performance
de l’offre par rapport à ces derniers (Kim, Mauborgne, 2005).
 La courbe de valeur vient ensuite schématiser le placement de chaque entreprise en fonction
de ses critères et la différenciation entre les différentes stratégies des entreprises (Bologna,
2015)
Ainsi, le canevas d'une entreprise à la recherche d’un océan bleu pour s’y introduire, doit
faire ressortir les critères qui lui permettent de se concentrer sur de alternatives non encore
décelées en termes de besoins ou de consommateurs.

2.3. Caractéristiques d’une stratégie océan bleu

La stratégie océan bleu présente trois caractéristiques : la focalisation, la divergence et le
slogan percutant.
2.3.1. Focalisation
L‘idée de la focalisation consiste à permettre à la société de ne pas fournir des efforts
inutiles. En d’autres termes, il s’agit des actes à rejeter et atténuer. Cela a pour objectif de se
concentrer sur les paramètres retenus comme étant primordiaux pour ajouter de la valeur et
attirer l’attention des clients (Gheorghe NEGOESCU, 2012).
Prenons à titre d’exemple, la société Southwest Airlines qui est une compagnie dans le
secteur des vols aériens. Elle a innové des vols fréquents et rapides pour résoudre le dilemme
avion ou voiture. Elle a répondu à cette caractéristique en se concentrant sur les trois
composants : service agréable, rapidité et fréquence du transport (Lehmann-Ortega,
Moingeon, 2010).
2.3.2. Divergence
L’idée de divergence a pour objectif de ne pas se comporter comme ses concurrents et tenter
d’offrir un produit original pour séduire des nouveaux consommateurs. Il s’agit des critères à
ajouter et à renforcer.
En d’autres termes, c’est la différence par rapport à la tendance générale de l'industrie. En
effet, il s'agit d'une nouvelle tendance visant à réduire la chaîne et le réseau de distribution et
d'adresser au consommateur final avec des prix faibles (Gheorghe NEGOESCU, 2012).
2.3.3. Slogan percutant
C’est une action commerciale dont l'objectif est de médiatiser la société et à promouvoir les
nouveaux références ou services de l’entreprise. Pour Southwest, le slogan est « We beat the
competiton.not you. »(Kim, Mauborgne, 2005).
Pour résumer l’importance de ces caractéristiques, une entreprise qui  n'est pas focalisée  elle
ne  prend plus en charge les surcouts, si elle n'est pas divergente, elle sera encore dépendante
de la concurrence, et si son slogan n'est pas percutant, les consommateurs ne se souviendront
pas d’elle. .
L’ensemble de ces dispositifs conceptuels permettent aux entreprises de créer leur propre
espace stratégique et leur propre océan bleu. Toutefois, pour garantir son succès, l’entreprise
doit s’assurer que les principes de la stratégie océan bleu sont bien respectés lors de son
exécution.
2.4. Principes d’une stratégie océan bleu
Kim et Mauborgne (2005) ont trouvé six approches pour établir les frontières du marché, ce
que l'on appelle le cadre à six voies. Le cadre à six voies était en contradiction avec les
hypothèses clés de la stratégie dans nombreuses entreprises, ce qui rend les entreprises encore
piégées pour rivaliser dans l'océan rouge.
Ces six principes montrent comment : reconstruire le marché les frontières, se focaliser sur
la grande image, atteindre la demande existante, obtenir la séquence stratégique correcte,
surmonter les obstacles formels et construire l’exécution dans la stratégie choisie.
2.4.1. Reconstruction des frontières du marché
Le premier principe de la Stratégie de l'océan bleu est de reconstruire les frontières du
marché pour éliminer la concurrence (Kim, Mauborgne, 2005). En effet, le défi consiste à
identifier avec succès, parmi les nombreuses possibilités commerciales, les opportunités de la
stratégie océan bleu. C'est un défi fondamental dans la mesure où les gestionnaires ne peuvent
pas simplement parier sur une stratégie basée simplement sur l'intuition ou les intuitions. Plus
précisément, six conditions de base existent peuvent être examinées pour reformuler les
frontières du marché (Jussani et al., 2010).
 Les industries alternatives
Une entreprise ne devait pas seulement rivaliser avec les autres entreprises du même secteur,
mais aussi avec les entreprises qui produisent le plus de produits ou de services. En effet, les
produits alternatifs incluent les produits ou services qui ont différentes fonctionnalités et
différentes formes, mais ils ont les mêmes objectifs c’est-à-dire ils répondent au même besoin
(Nasution,2017)(Leac, 2016).
 Les groupes stratégiques au sein des industries
Il est nécessaire d’examiner également les différents groupes stratégiques existants du
secteur afin de comprendre les facteurs de décision du consommateur (Nasution,2017).
 La chaîne d’acheteurs
Les concurrents de chaque secteur ont une définition commune de l’acheteur à cibler.
Cependant, dans la pratique, il y a les acheteurs de la chaîne qui sont directement ou
indirectement impliqués dans la décision d'achat. En réalité, les acheteurs qui paient pour les
produits ou services peuvent être différents de ceux qui utilisent le produit, et dans certains
cas, il y a aussi un influenceur important en cherchant dans les groupes d'acheteurs. De ce fait,
la société peut considérer ces derniers, et elle peut obtenir de nouvelles connaissances sur la
façon de reconcevoir les valeurs de courbe qui se concentrent sur le groupe d'acheteurs
négligés (Bologna, 2015 ; Leac, 2016).
 Les offres de produits et services supplémentaires
Dans la plupart des cas, les autres produits ou services peuvent affecter la valeur du produit.
En effet, des valeurs inexploitées sont souvent cachées dans des produits ou services
complémentaires. La clé consiste à définir la solution globale pour rechercher des acheteurs
lorsqu'ils sélectionnent le produit ou le service. Par conséquent, le moyen simple est de penser
que s’est-il arrivé avant, pendant et après le produit utilisé (Gheorghe NEGOESCU, 2012).
 L’orientation fonctionnelle et émotionnelle des consommateurs
Les entreprises trouvent souvent un nouvel espace de marché lorsque les entreprises sont
disposées à s'opposer à l'orientation fonctionnelle et émotionnelle de l'industrie.
En effet, les industries orientées émotionnellement offrent plus d'avantages en augmentant
le prix sans améliorer la fonctionnalité. Donc, éliminer les avantages pourrait être en mesure
de créer un « business model » simple avec un coût minimum et des prix plus bas que les
consommateurs seront les bienvenus.
Quant aux industries orientées vers les fonctions, elles sont souvent favorisés en remplissant
un nouvel esprit à tous les produits de base supplémentaires par des aspects émotionnels qui
peuvent stimuler la demande des nouveaux marchés (Nasution,2017)(Gheorghe NEGOESCU,
2012).
 Le temps
Cette condition consiste à ne pas se limiter aux perspectives courantes de la proposition mais
d’extrapoler la tendance. Pour mettre en place cette stratégie, il faut être sûr que  la tendance
soit à la fois suffisamment importante, irréversible et qu'elle suit une trajectoire
claire(Gheorghe NEGOESCU, 2012).
2.4.2. Focalisation sur la grande image
Le deuxième principe consiste à aligner le processus de planification stratégique afin de se
concentrer sur la grande image et appliquer ces idées à l'évaluation de la valeur matrice afin
de développer une stratégie océan bleu.
C'est un principe de base qui permet d’atténuer le risque que la stratégie produit trop d'efforts
et consacre beaucoup de temps, et finissent par produire seulement des initiatives techniques
du type océan rouge.
Cette approche produit toujours des stratégies qui libèrent la créativité chez un grand
nombre d'entreprises et ouvre les yeux sur l'océan bleu, ce qui lui permet d'être facilement
compris et diffusé en vue de son exécution efficace (Jussani et al., 2010).
2.4.3. Au-delà de la demande existante
Ce principe est un facteur clé dans la réalisation des innovations de valeur. En agrégeant la
demande la plus élevée possible à une nouvelle offre, cette approche atténue le risque
d'échelle associé à la création de nouveaux marchés. C’est pour cela, les entreprises devraient
s'interroger sur deux pratiques implémentées dans la stratégie : l'une est l'accent mis sur les
clients existants, et l'autre est la segmentation plus raffinée pour tenir compte des différences
entre les acheteurs. En réalité, quand les entreprises tentent de répondre aux préférences de
tous les clients en segmentation, ils risquent de créer de très petits marchés cibles (Jussani et
al., 2010).
 Par conséquent, pour maximiser la taille de leurs océans bleus, les entreprises doivent faire
marche arrière. Au lieu de se concentrer sur les clients, ils doivent viser les non-clients. Et au
lieu de se concentrer sur les différences des clients, ils doivent construire sur des points
communs puissants dans ce que les acheteurs apprécient. Cela permet aux entreprises
d’atteindre au-delà de la demande existante pour débloquer une nouvelle masse de clients qui
n'ont pas existé avant (Kim, Mauborgne, 2005)
2.4.4. Obtention de la bonne séquence stratégique
Le quatrième principe analyse la séquence stratégique correcte tout en développant et
validant les idées de l'Océan Bleu pour assurer leur validité commerciale. Comprendre la
bonne séquence stratégique et savoir évaluer les idées de la stratégie océan bleu qui
concernent les critères principaux de cette séquence, réduisent radicalement le risque du
« business model ». De plus, la bonne séquence et l'ordre que les entreprises devraient suivre
dans la Stratégie Océan Bleu sont les suivants : acheteur, utilité, prix, coût et adoption
(Jussani et al., 2010).
2.4.5. Résolution des obstacles formels
Les entreprises rencontrent généralement des difficultés à passer à l'action, que ce soit dans
les océans rouges ou dans les océans bleus.
Il y a quatre principaux obstacles dans la mise en œuvre de la Stratégie Océan Bleu : le
raisonnement, la limitation des ressources, la motivation et les politiques
organisationnelles(Kohnen, 2006). Pour surmonter ces obstacles de manière rapide et
économique, l'entreprise doit gagner le soutien de ses employés pour créer ce que les auteurs
appellent « tipping point leadership » (Jussani et al., 2010). En effet, « tipping point
leadership » décrit le fait que toute entreprise, organisation ou changement peut se produire
rapidement lorsque les croyances et les énergies des individus créent un mouvement vers une
idée fondamentale (Kim, Mauborgne, 2005).
2.4.6. Passage à l’exécution
Les entreprises ne sont pas seulement composées de cadres supérieurs et intermédiaires.
Leurs résultats dépendent de la performance de tous les acteurs.
Pour accomplir le sixième principe, en développant la confiance et l'engagement des
personnes qui travaillent à tous les niveaux de l'entreprise et en inspirant la coopération
volontaire de toutes les entreprises, ces dernières doivent intégrer l'exécution dans le début.
En effet, ce principe crée les conditions pour minimiser le risque de gestion de manque de
confiance, manque de coopération et même de sabotage. Ce risque de gestion est pertinent
pour l'exécution de la stratégie dans les océans rouge et bleu, mais il est plus important dans
ce dernier car l'exécution de celui-ci nécessite un changement organisationnel. (Kohnen,
2006)
Par conséquent, minimiser le risque de gestion est encore plus important dans l'exécution de
la Stratégie Océan Bleu ; un processus équitable est nécessaire lors de la conception et
l'exécution puisqu’il va pouvoir soutenir ou détruire même les meilleures initiatives pour
l'exécution de la stratégie (Jussani et al., 2010).
2.5. Exemple d’application de la stratégie océan bleu : Le cirque
du soleil
Créées en 1984 par un groupe d'artistes de rue, les productions du Cirque à ce jour ont été
vues par environ 150 millions de personnes dans plus de trois cents villes à travers le monde.
En moins de vingt ans depuis sa création, le Cirque du Soleil a atteint un niveau de revenus
qui a permis à Ringling Bros et à Barnum & Bailey, champions mondiaux de l'industrie du
cirque, d'atteindre plus de cent ans (Kim, Mauborgne, 2014). La particularité de ce cirque est
d’avoir adopté la stratégie océan bleu.
2.5.1. Cirque du soleil et stratégie océan bleu
À l'époque des débuts du Cirque, en 1980, les cirques se concentraient sur l'analyse
comparative et sur la maximisation de leur part de la demande réduite en ajustant les numéros
de cirque traditionnels. Cela comprenait la tentative d'obtenir des clowns et des dompteurs de
lions plus célèbres, une stratégie qui a augmenté la structure des coûts des cirques sans
modifier réellement l'expérience du cirque. Le résultat a été une augmentation des coûts sans
augmentation des revenus et une baisse de la demande globale de cirque.
Ces efforts ont été négligés lorsque le Cirque du Soleil est apparu. Ce dernier, qui n'est ni un
cirque ordinaire ni une production théâtrale classique, n’a prêté aucune attention à ce que la
compétition a fait (Professor et al., 2015).
En réalité, au lieu de suivre la logique conventionnelle dont le but est de surpasser la
concurrence en offrant une meilleure solution au problème donné qui est la création d’un
cirque avec encore plus de plaisir et de sensations, Cirque du Soleil cherchait à offrir aux gens
l'amusement, le frisson du cirque et la sophistication intellectuelle et artistique du théâtre en
même temps. Par conséquent, il a redéfini le problème lui-même.
En dépassant les limites du marché du théâtre et du cirque, le Cirque du Soleil a acquis une
nouvelle compréhension non seulement des clients du cirque, mais aussi des non-clients du
cirque : les clients de théâtre pour adultes.
Le Cirque du Soleil a réussi parce qu'il s'est rendu compte que pour gagner à l'avenir, les
entreprises doivent cesser de se concurrencer. En d’autres termes, la seule façon de battre la
concurrence est d'arrêter de battre la concurrence. En effet, il n'a pas concurrencé avec
Ringling Bros et Barnum & Bailey. Au lieu de cela, il a créé un nouvel espace de marché
incontesté qui a rendu la concurrence hors de propos.
En outre, il a séduit un nouveau groupe de clients : des adultes et des entreprises prêts à
payer beaucoup plus cher que les cirques traditionnels pour une expérience de divertissement
tout à fait nouvelle.(Garel, Sarazin, 2014)
Pour résumer, le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace de marché dans le secteur du
divertissement, générant alors une croissance forte et rentable.
 2.5.1.1. Matrice ERAC
Pour créer un marché incontesté et s’écarter de la concurrence, le cirque du soleil a éliminé
les spectacles des animaux, les spectacles ayant lieu dans les sable et dans plusieurs pistes, et
la vente des tickets dans le couloir. De plus, il a réduit les blagues ainsi que les spectacles
émotionnels et dangereux. En contrepartie, il s’est limité sur une seule piste et il a introduit un
thème précis, de la musique et de la danse artistique durant les spectacles.
2.5.1.2. Canevas stratégique
Selon la stratégie océan bleu, pour créer un nouveau marché , l'innovateur doit se servir de la
« courbe de valeur » qui montre la valeur de l’offre  d’'une entreprise proposée à sa
clientèle. Plusieurs  composantes de cette offre coute plus ou moins chers et ont plus ou moins
de valeur. De ce fait, la stratégie océan bleu invite à supprimer ce
qui comprend des tarifs élevés avec une  valeur réduite aux yeux du client.
 De même, la stratégie du cirque du soleil consiste à supprimer deux caractéristiques
présentes dans la courbe de valeur du cirque classique qui sont les bêtes et les stars célèbres
. En effet, a l’opposé du cirque classique, le cirque du soleil ne présente pas de numéros
mettant en scène des bêtes dont le transport et les soins coutent très chers tandis que leurs
numéros sont peu appréciés par les personnes présentes. De plus, Le cirque du soleil
a choisi des stars non célèbres et par conséquent peu coûteux puisque  dans le secteur
du cirque, les célébrités connues dans leur domaine requièrent des cachets élevés tandis
qu'ils sont peu connus du grand  public.
 Figure 3.1. Canevas stratégique du cirque du soleil
Source : (Garel, Sarazin, 2014)
Selon océan bleu, c'est ce qu'a fait le cirque du soleil en introduisant des
numéros originaux au cirque qui mixent acrobaties, musique et danse. Cette nouvelle formule
de cirque a rendu possible un triomphe célèbre sur un plan international (Garel, Sarazin,
2014).

2.6. Risques de la stratégie océan bleu

Poursuivre une stratégie océan bleu peut être un excellent choix pour de nombreuses
entreprises mais cela ce n’est pas sans risques ou défis. En effet, il y a certains risques lors de
la poursuite d’une telle stratégie.
Citons à titre d’exemple l’ignorance de la concurrence. En réalité, bien que l'idée principale
soit de créer un espace de marché incontesté pour rendre la concurrence hors de propos,
beaucoup d’entrepreneurs ignorent la concurrence existante. Ils croient que leur produit est
unique alors qu’il y a d’autres remplaçants qui répondent au même besoin.
Un autre risque qui se présente est qu'une entreprise soit trop emportée dans ses idées
originales et oublie ses propres forces, croyances et missions. Cela peut les amener à trop
s'éloigner de leurs forces fondamentales, risquant ainsi leur faillite (Lyons, 2015).
En outre, plusieurs outils de la stratégie océan bleu encouragent l’entreprise à se comparer à
des acteurs dominants d’une industrie. Cette réflexion peut conduire l’entreprise à négliger les
concurrents les moins dominants mais plus émergents et prometteurs qui peuvent devenir un
défi.
Un autre risque potentiel est qu’en poursuivant une stratégie océan bleu, l’entreprise risque
de ne pas avoir un marché faisable qui la tiendra à long terme. La stratégie suppose le succès
de l'innovation de valeur. Cependant, cela peut ne pas être réalisable par l’entreprise et les
entrepreneurs peuvent ne pas être en mesure d'exploiter la stratégie océan bleu.
D’autant plus, il ne suffit pas de décider que vous voulez aller dans une direction différente.
En effet, vous devez changer la direction de votre entreprise. Cela nécessite de clarifier la
nouvelle destination, les compromis nécessaires et les défis à relever. La culture d'entreprise,
doit souvent changer. Tous les employés de l’entreprise doivent comprendre le nouvel
ensemble de clients et les nouvelles règles implicites dans la nouvelle stratégie (Kabukin,
2014).
Nous pouvons ajouter aussi que de nombreuses entreprises proposent de bonnes idées mais
le marché n'est pas prêt. En effet, de nouveaux marchés résolvent de nouveaux problèmes ou
résolvent de nouveaux problèmes existants. Cependant, les consommateurs n'aiment pas trop
le changement. C’est le cas de P & G lorsqu’elle a présenté ses détergents à lessive concentrés
améliorés, elle a échoué parce que les consommateurs ne pouvaient pas concevoir comment
quelques gouttes pouvaient nettoyer aussi bien qu'un bouchon plein de Tide (Lyons, 2015).
 Conclusion 

La stratégie océan bleu de Kim et Mauborgne a été publiée en 2004. Selon les auteurs, elle
fournit les outils analytiques et les principes pour créer un nouvel espace de marché. En
utilisant la stratégie océan bleu, chaque entreprise devrait être en mesure de trouver des
moyens uniques pour découvrir de nouveaux marchés. Il est important de noter que toutes les
entreprises doivent également être conscients que la plupart des marchés incontestés sont
souvent créés à l'intérieur des océans rouges existants.
Cette stratégie a été adoptée par plusieurs entreprises. En particulier, le cirque du soleil qui,
grâce à une analyse stratégique, a pu définir un océan bleu.
Malgré le succès de la stratégie océan bleu, cette dernière a également fait face à plusieurs
critiques. En effet, Herman (2008) révèle par exemple dans son blog, quelques années après la
publication de la stratégie océan bleu, quelques faiblesses et inconvénients du modèle qui
s’articulent autour du fait que tôt ou tard quelqu’un viendra imiter ou améliorer le modèle de
la stratégie déjà réussi. Donc, la concurrence est toujours présente.
(Burke et al., 2008) avait un point de vue critique sur le modèle lui-même en le comparant à
la stratégie concurrentielle commune. En effet, il précise la différence entre la stratégie océan
bleu et les stratégies compétitives en tant que différents types d'innovation. Alors que les
innovations continues font partie de la stratégie compétitive, les innovations radicales sont
d’avantage perçues comme spécifiques à la stratégie océan bleu. Selon Burke, cela semble
être une affirmation qui manque encore dans la théorie de Kim et Mauborgne.
Finalement, chaque théorie acceptée pourrait encore être améliorée pour la rendre plus
significative et complète sur le plan scientifique.
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