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Partie 2 : Mémoire de M2 LEA Internationalisation des Organisations

GUEYE Sammy

L’éducation internationale : Opportunités et limites sur le marché


français.
Cas de la start-up Do It Abroad.

Une start-up peut-elle s’imposer comme un nouvel acteur


intermédiaire capable de révolutionner le marché de l’éducation
internationale ?
SOMMAIRE

Objectifs ….……………………….……………………….…………………… 2

Remerciements ……………………….……………………….………………. 3

Introduction ……………………….……………………….…………………... 4

1. Contexte …………...………………………………………………………… 5
A. Histoire des start-ups ……………………….……………………….…………..… 5
B. Présentation du modèle “start-up” ……………………….………………………. 8
C. Présentation du marché de l’éducation internationale …………..…………… 14

2. Introduction d’un nouvel intermédiaire sur le marché de l’éducation


Internationale ……………………….……………………...………………… 21
A. Organisation et stratégie de l’entreprise ……………………….…….………… 21
B. Construction et développement du réseau de l’entreprise …………………... 28
C. Opportunités de croissance ……………………….…………………………..… 33

3. Contraintes du modèle start-up sur le marché de l’éducation


internationale en France ..…………………….……………………….…… 37
A. Contraintes et limites de l’organisation de la startup …………………………. 37
B. Spécificité du marché français de l’éducation internationale ………………… 41

Conclusion ...…………………….……………………….…………………... 44

Bibliographie - Webographie .……………………….…………………….. 46

1
OBJECTIF

Cette étude doit nous permettre de mieux appréhender le marché de l’éducation


internationale et ses spécificités afin de distinguer les enjeux du secteur. Ainsi,
l’émergence actuelle de ce marché à travers le monde nous amènera à nous interroger
sur les possibilités d’évolution et les opportunités pour les jeunes entreprises d’établir
un nouveau modèle répondant aux besoins des différents acteurs à long terme.

Il s’agit donc de bien comprendre l’organisation et le fonctionnement d’une


start-up en comparaison d’une structure dite classique afin de comprendre comment ce
modèle peut révolutionner l’approche d’un marché et quelles en sont les limites.

Aussi, nous étudierons le marché de l’éducation internationale en insistant sur


l’approche française afin de mieux comprendre les difficultés rencontrées par les
entreprises pour établir un modèle capable de répondre aux besoins du marché à long
terme tout en s’adaptant aux évolutions susceptibles d’impacter la structure de ce
marché.

Le cas particulier que nous observerons est celui de la start up Do It Abroad, la


startup dans laquelle j’ai effectué mon stage de fin d’études. Cette jeune entreprise
intervenait dans le domaine de l’éducation internationale, en proposant un service
permettant d’accompagner les étudiants désireux de poursuivre leurs études à
l’étranger.

Bonne lecture,

GUEYE Sammy

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REMERCIEMENTS

Je remercie toutes les personnes qui ont contribué à l’élaboration de mon mémoire ainsi
qu’à la poursuite de mes études en langues étrangères appliquées.

Je souhaite remercier le corps enseignant et l’équipe pédagogique dans


l’accompagnement dont j’ai pu bénéficié, tout particulièrement de la part de mon professeur
référent M. Frédéric Turpin pour sa disponibilité au cours de mon cursus à l’Université Savoie
Mont-Blanc ainsi que lors de la rédaction de ce mémoire.

Je remercie l’équipe de Do It Abroad, entreprise au sein de laquelle j’ai pu mettre en


pratique les connaissances acquises au cours de ma formation, pour la disponibilité des
différents collaborateurs et l’opportunité qui m’a été donnée d’intégrer la structure mais aussi
pour les responsabilités et opportunités qui m’ont été données.

Mme Marie Blaise m’a fait confiance en me donnant un vrai rôle au sein de la structure,
me permettant de m’épanouir tout en étant confronté aux réalités professionnelles. M. Lucas
Bou-Achour s’est aussi montré très disponible et a su faire preuve d’une très grande pédagogie
malgré sa jeune expérience dans un rôle de management. Les autres collaborateurs, Mme
Adeline Heurtel, Mme Tabata Got ainsi que les différents intervenants ont permis d’établir un
environnement de travail stimulant et propice au développement de mes compétences.

Je remercie aussi les personnes au sein de mon cercle personnel qui ont permis à cette
aventure de se concrétiser grâce à leur soutien au cours de la formation et pendant le stage de
fin d’études.

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Introduction

Le nouveau marché de l’éducation internationale en France reste encore


relativement inexploré. Il ne permet pas de bénéficier d’une large base de données et
d’informations, en dehors de celle du marché public dominé par les programmes
d’échanges comme Erasmus et les partenariats entre universités. L’avènement des
startups et du modèle qu’elles proposent s’est fait au cours des 20 dernières années, et
pour mieux comprendre les spécificités inhérentes à cette forme d’entreprise, il est
nécessaire d’étudier des cas particuliers. Le développement d’une startup dépend de la
stratégie mise en place, mais aussi du marché au sein duquel elle évolue.

Le marché de l’éducation internationale s’est ouvert avec le développement des


possibilités de services grâce aux nouveaux moyens numériques. Les spécificités de ce
marché varient selon les régions, si la demande est forte de la part des étudiants, ces
clients potentiels présentent des profils variés et parfois plus complexes qu’il n’y paraît.
Les opportunités de croissance d’une entreprise privée sur ce marché sont nombreuses
si les caractéristiques du marché sont maîtrisées.

Nous nous sommes donc intéressés au secteur de l’éducation international, ainsi


qu’au modèle proposé par les startups à travers leur évolution fortement liée au
numérique, afin de définir le contexte de notre étude. Puis, nous avons étudié le cas
particulier de la startup Do It Abroad, dont la mission première était de démocratiser
l’accès aux études au sein d’une université étrangère pour les étudiants français.
L’accès à des données littéraires étant quasi-inexistant sur ce domaine spécifique, il a
été nécessaire de se baser sur les connaissances acquises lors de recherches en ligne,
sur les interactions avec les professionnels du secteur ainsi que sur l’expérience d’un
responsable des relations étudiantes.

En effet, cette étude permet d’analyser les possibilités offertes par le marché de
l’éducation internationale sous un nouvel angle. Une fois le contexte présenté au cours
de la première partie de l’étude, nous observerons comment la startup Do It Abroad a
intégré le marché de l’éducation internationale français. Malheureusement, la fin brutale
des activités de la startup Do It Abroad nous limite dans l’analyse complète des
stratégies mises en place et des raisons de l’échec du projet de l’entreprise. Cependant,
ce dénouement n’est pas rare pour les startups : dans une troisième partie, nous
essayerons de mieux comprendre la dure réalité entrepreneuriale à travers l’analyse des
possibles raisons de l’échec d’une jeune entreprise sur un marché non-maîtrisé.

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1. Contexte

Avec l’émergence de nouvelles technologies et autres outils favorisant le


développement des entreprises, les modèles d’entrepreneuriat ont évolué afin de répondre à un
besoin d’une croissance rapide pour assurer la pérennité d’une entreprise. Les jeunes
entreprises qui tentent de s’imposer sur un marché doivent être capables de stabiliser leur
modèle tout en apportant une approche novatrice du marché qu’elles souhaitent intégrer. Il
s’agit donc, pour les start-ups, de relever le défi d’apporter une solution innovante et viable à
long terme.
Toujours lié au monde numérique et aux nouvelles possibilités qu’il offre, le modèle des
startups permet de mettre en place de nombreuses solutions qui répondent aux nouveaux
besoins créés par la configuration du marché de l’éducation internationale. Après avoir détaillé
le lien entre startup et technologies, nous présenterons les différents aspects du marché de
l’éducation internationale et leurs spécificités, nous permettant ainsi par la suite d’étudier le cas
spécifique d’une startup qui intègre ce secteur d’activité en proposant des solutions innovantes
pour le marché français.

A. Les histoires liées des startups et de la technologie

On peut facilement relier l’émergence du phénomène des startups au développement


des technologies de l’information et de la communication (TIC) à partir des années 1990,
stimulé par les places boursières en quête de placements générant des profits rapides. Si les
investissements financiers dans des entreprises déjà établies, type multinationales, restent
fiables à court et moyen termes mais plus limités que les opportunités que représentent les
start-up à la recherche de croissance rapide. Car c’est en effet ce qui distingue les start-up des
entreprises dites classiques : la promesse d’un modèle générant une croissance rapide en
apportant une approche nouvelle sur un marché.

Traduit par “jeune pousse” bien que l’expression ne se soit jamais popularisée au profit
de l’anglicisme “startup*”, ce terme définit l’idée d’une entreprise nouvelle destinée à grandir, à
travers une traduction littérale. L’idée de croissance repose sur son modèle économique,
capable de répondre aux défis du marchés et d’être reproduit à plus grande échelle, suivant la
croissance du chiffre d’affaire de la startup. Le modèle reste alors compétitif face aux principaux
concurrents établis et peut s’ouvrir à de nouveaux marchés en diversifiant les produits et/ou
services proposés. Ces jeunes entreprises font preuve d’une grande capacité d’adaptation et de
réactivité face aux problématiques qu’elles rencontrent.

On relie alors l’émergence du phénomène startup à l’accélération du développement


des technologies depuis les années 1980. Désormais devenue accessible au grand public, la
demande technologique sous toutes ses formes représente aujourd’hui un des principaux

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marchés. On peut diviser l’émergence de la technologie moderne en 3 phases d’évolution que
sont l’informatique, Internet et les réseaux sociaux. C’est principalement à partir de la phase de
développement de l’informatique dans les années 1980, avec les successeurs de
Hewlett-Packard comme Intel, Microsoft ou Apple, que le modèle startup s’est installé dans le
paysage économique. Très liées à l’environnement universitaire, ces startups ont été soutenues
par l’état américain dans une volonté de dominer le secteur de la recherche technologique et
par une conjoncture propice. Pour le grand public, les ménages étaient alors en quête de
confort et de divertissement, tandis que la Guerre Froide entraînait un contexte de course à
l’armement et au progrès favorable au développement de la recherche et de l’innovation.

Ainsi, les premières startups technologiques se sont imposées sur le marché,


satisfaisant la demande auprès de tous les publics, prenant alors une place quasi-hégémonique
sur les marchés comme pour les multinationales qui dominent le marché du pétrole. Leur
valorisation en bourse a explosé, allant jusqu’à leur conférer un statut économique presque
supérieur à un état. Aujourd’hui connu sous le nom de GAFA*, ces géants possèdent un
pouvoir économique disproportionné et peuvent s’imposer sur la scène politique afin d’asseoir
leur place dans l’économie mondiale. Elle peuvent ainsi optimiser leur modèle économique et
poursuivre dans une optique de croissance, bien qu’évidemment plus limitée que lors de la
phase de croissance initiale. On voit comment le statut de dominant des USA, confirmé après la
fin de la Guerre Froide, a permis à ces jeunes entreprises de se développer en surfant sur la
vague technologique qui déferlait sur le monde des années 90. La reproductibilité de leur
modèle leur a permis d’être présents et dominants partout dans le monde, participant par la
même occasion au soft power états-uniens. Aujourd’hui, on parle même de dépendance
technologique, ce qui explique en partie la domination des GAFA.

Après la première phase liée au matériel informatique, la seconde phase de


développement technologique et des startups correspond à l’émergence d’Internet pour le
grand public à partir du milieu des années 1990. Yahoo, Ebay ou Google sont les symboles des
entreprises “Internet” nées de l’émergence d’un réseau mondial connecté. D’abord tournées
vers le moteur de recherches en ligne, ces entreprises ont elles-aussi connu une croissance
importante avant de diversifier leur offre en intégrant de nombreux services et produits
technologiques. C’est à travers un système d’acquisition de sociétés tout en répliquant leur
modèle économique à grande échelle que ces entreprises du web se sont imposées sur la
scène mondiale, bénéficiant aussi d’une sorte de culture numérique partagée partout dans le
monde. La présence de cette culture numérique dans le monde s’est faite progressivement
mais elle a aussi été suivie d’une propagation de la culture startup, c’est-à-dire, d’abord vers
l’Europe puis vers l’Asie où les “Dragons” se sont développés autour de la production
technologique (principalement matérielle au sein des usines, puis logicielle avec l’exemple de
Bangalore, la Silicon Valley indienne), et enfin vers les pays en voie de développement où le
grand public a désormais accès aux technologies dites basiques. Comme la technologie, le
modèle startup s’est imposé partout dans le monde.

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La troisième phase est globalement celle des réseaux sociaux. Des premiers chats en
ligne aux enregistrements en direct diffusés sur une page numérique personnelle comme
Facebook, l’émergence des réseaux sociaux a révolutionné nos sociétés. Mais ces nouveaux
réseaux ont aussi participé à une forme d’harmonisation de nos sociétés car la facilité d’accès a
permis aux utilisateurs des pays en voie de développement de rattraper leur retard sur les pays
dominant les marchés de la haute technologie. L’utilisation similaire des réseaux sociaux et
l’instantanéité des communications avec la multiplication des fonctions et moyens de partage
font que les différences entre utilisateurs de divers régions ont été réduites, permettant alors
d’établir de nouvelles opportunités de coopérations internationales.
Les réseaux sociaux représentent aussi une place publique mondiale où les startups
peuvent être mises en avant avec une égalité relativement inédite. On peut aujourd’hui avoir
accès à des informations relatives à une entreprises rwandaise depuis n’importe où,
représentant un moyen d’exposition nouveau pour une jeune entreprise en quête de croissance
rapide. Sur cette période encore, l’avance des États-Unis sur les autres pays, particulièrement
sur le plan technologique, leur a permis de s’imposer à travers leurs entreprises qui se
partagent une grande partie du marché des réseaux sociaux. Des innovations technologiques,
principalement aux USA, naissent de nouveaux moyens de partage et de communication
comme les logiciels de partage de fichiers, les conversations instantanées, les blogs et pages
personnelles hébergeant photos et vidéos ou les logiciels de conversations vidéos. La Silicon
Valley, zone économique regroupant de nombreuses startups, s’impose sur la scène
internationale comme le symbole du succès des entreprises américaines en matière de
technologie.

Au cours des années 2000, on peut considérer que ces innovations technologiques ont
pour vocation d’être utiles aux professionnels comme aux particuliers, à l’image d’Internet dont
les possibilités d’utilisations diverses sont nombreuses pour tous les usages et démocratisées
par leur accessibilité. Les utilisateurs ne sont plus limités comme lors de l’émergence du
matériel informatique, plus coûteuse, car l’accès aux logiciels ou aux données ne peut être
contrôlé. Les moyens de contrôle et de gestion présentent un certain retard car l’environnement
est trop large et immatériel, les utilisateurs disposant alors d’une importante liberté tout comme
les entreprises. Le monopole technologique des Etats-Unis n’est plus à l’ordre du jour. La
Chine, par exemple, a pu établir ses propres réseaux sociaux (Wechat, Weibo) et moteurs de
recherche (Baidu) et capter une importante part du marché. Mais les Etats-Unis conservent une
avance qui leur permet d’étendre l’influence de leur soft power, diffusant le mode de vie
américain, et de leur smart power avec ce modèle d’entreprises prospères capables d’influencer
d’autres états de multiples façons.

La digitalisation s’étend ainsi à de nombreux services et c’est alors que, en dehors des
USA et de la Chine, les entreprises des autres pays trouvent leur place sur le marché, au moins
à un niveau local. Des startups peuvent établir un modèle économique au niveau local et le
reproduire de manière à trouver une stabilité sur l’ensemble d’un territoire, comme ce fût le cas
du Bon Coin ou de Blablacar. Ces entreprises ont ensuite développé leur offre de services ou
les ont proposé aux pays voisins pour faire face à la concurrence des GAFA.

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La prochaine phase de développement technologique semble être axée sur la
digitalisation d’une majorité des services disponibles ainsi que sur les objets connectés. Les
cartes sont redistribuées pour les entreprises dont les pays ont rattrapé leur retard
technologique. Partout dans le monde, des startups peuvent se positionner sur le marché
mondial et on constate l’émergence technologique et entrepreneuriale de nouveaux pays
comme Israël, l’Inde et la Corée du Sud qui, au cours des années 2010, ont acquis une position
stratégique dans la course technologique avec des startups de plus en plus nombreuses qui
apportent des solutions innovantes et développent une influence internationale. Cette nouvelle
période technologique représente aussi une opportunité pour les jeunes entreprises françaises
en quête d’une croissance rapide. Elles peuvent, dans un premier temps, prendre la place
inoccupée par les grands groupes à un niveau local voire régional et se faire entendre au
niveau international en cas de réussite et d’innovation. Certaines startups françaises s’attaquent
aux problématiques sociétales actuelles comme Too Good To Go, qui propose une solution
numérique de lutte contre le gaspillage alimentaire, ou Back Market, qui surfe sur la vague du
reconditionnement afin de donner une seconde vie aux objets. D’autres s’intéressent à des
solutions d’utilité publique, particulièrement dans le domaine médical, comme c’est le cas de
Doctolib qui a su répondre à un besoin nouveau de faciliter la prise de rendez-vous auprès des
professionnels de santé. Le développement des startups françaises est largement soutenu par
le gouvernement qui en fait la promotion avec l’écosystème des startups françaises French
Tech et l’attribution de labels destinés aux pôles technologiques. On observe une réelle volonté
de prendre position en profitant de cette nouvelle phase technologique.

Le modèle des startups s’est imposé dans le monde malgré les différences culturelles et
a su répondre aux besoins de la société en matière de format d’entreprise. Ce modèle est
directement lié aux technologies, et l’organisation des jeunes entreprises semble établie à
l’image de celle des premières startups, nées de l’association de génies de l’informatique
travaillant en groupe restreint dans un garage. Il s’agit de disposer d’une organisation capable
de s’adapter aux problématiques rencontrés jusqu’à établir et optimiser un modèle reproductible
à l’échelle internationale.

B. Présentation du modèle “startup”

Une start-up est « une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique
industriable, rentable, permettant une croissance exponentielle, répétable et scalable ».​ C’est
ainsi que Steve Blank, entrepreneur de la Silicon Valley et auteur à l’origine de la méthodologie
de développement des startups par la clientèle, définit ce nouveau modèle d’entreprise. On
retrouve, dans cette définition, les principales propriétés qui caractérisent la startup, partant
d’une idée nouvelle que l’on développe à l’échelle industrielle avec la volonté d’atteindre un
rythme de croissance soutenu pour assurer la pérennité de l’entreprise à une échelle
supérieure.

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Le modèle startup constitue celui d’une forme entrepreneuriale nouvellement créée
autour d’une idée, d’un concept ou d’un produit ayant pour vocation de révolutionner un
marché. Au commencement, les moyens et les budgets sont réduits, tout comme l’équipe qui
compose l’entreprise. Lors de la première phase de constitution de l’équipe et de recrutement
au sein de la startup, on peut observer la grande polyvalence des acteurs qui doivent assurer
des missions diverses pour répondre aux besoins présents et futurs de l’entreprise. Le budget
dédié au recrutement dans l’entreprise doit, dans un premier temps, permettre d’intégrer des
profils polyvalents qui tendront à se spécialiser au cours de l’évolution de l’entreprise. Si les
rôles attribués au début du cycle de vie de la startup représentent une lourde charge de travail
et de responsabilités, ils offrent aux personnes recrutées, souvent récemment sorties d’études
ou en quête d’expériences professionnelles, une opportunité de développement de nouvelles
compétences ainsi que de l’expérience à un poste à responsabilité.

La seconde phase de recrutement intervient souvent après les premiers résultats positifs
de l’entreprise. Il s’agit de reproduire un modèle qui a rencontré du succès, à une échelle
supérieure, en intégrant des profils plus spécialisés pour répondre à des attentes définies par la
startup pour répondre à ses objectifs de croissance. Les acteurs de l’équipe initiale prennent
alors en charge le rôle de formateurs auprès des nouveaux arrivants afin de les intégrer à
l’entreprise. Cela permet aussi de mettre en avant les capacités de management des
formateurs qui transmettent, par la même occasion, la philosophie de l’entreprise tout en
assumant des rôles de leaders dans leur domaine d’intervention. Cette organisation du
recrutement et de la constitution des équipes permet à la startup de s’adapter aux défis qu’elle
doit relever pour avoir du succès sur le marché, tout en respectant un budget limité qui
dépendra de la croissance de l’entreprise.

D’un point de vue général, les profils recherchés par les startups constituent aussi une
nouveauté car sont mises en avant la polyvalence et l’originalité afin de poursuivre dans cette
quête de nouveauté et d’innovation au sein de l’entreprise. Les budgets de recrutement et les
salaires étant limités, les startups ont facilement recours à des stagiaires et de jeunes employés
sortis d’études. Il ne s’agit pas là de profiter d’un travailleur à moindre frais mais d’une situation
bénéfique aux deux parties : les employeurs accordent leur confiance à des candidats avec une
expérience très limitée, limitant ainsi les frais engagés, et les candidats bénéficient
d’opportunités professionnelles à travers les tâches qui leurs sont données et la construction de
leur réseau professionnel. Ils acquièrent aussi l’expérience souvent requise pour intégrer de
plus grandes entreprises, particulièrement sur les postes de cadres. C’est à cette difficulté que
de nombreux jeunes professionnels en manque d’expérience se retrouvent confrontés lorsqu’ils
souhaitent intégrer le marché du travail, et les startups semblent constituer une nouvelle
passerelle entre le cadre universitaire et le monde professionnel, comme ce fut le cas lors de la
naissance des premières startups de la Silicon Valley.

Le candidat qui intègre une startup s’engage dans un projet, celui de l’entreprise. Cet
engagement et la proximité des équipes ont pour résultat un environnement de travail stimulant
et productif car les acteurs participent directement au projet et leur rôle dans l’accomplissement

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des objectifs est compris. Il ne s’agit plus d’exécuter une stratégie décidée par la hiérarchie
sans la comprendre, mais d’accompagner l’entrepreneur dans un projet commun. En cas de
réussite, les salariés peuvent envisager une carrière à long terme au sein de l’entreprise et voir
leurs opportunités de carrière ou financières multipliées. Mais il est aussi nécessaire d’avoir
conscience des réalités du monde des startups où près de 9 startups sur 10 mettent la clé sous
la porte sur les deux premières années. Cela signifie donc qu’obtenir un poste au sein d’une
startup n’est pas forcément gage de sécurité de l’emploi, mais que les parties en ont
conscience et s’engagent donc sur un plan individuel, leur avenir dépend du succès de
l’entreprise, et collectif. On retrouve alors un environnement dynamique avec de jeunes
collaborateurs motivés.

Les différentes fonctions de l’entreprise se définissent au fur et à mesure de


l’établissement de la structure de la startup, c’est-à-dire après avoir passé la première phase du
cycle de vie. L’organisation prend forme après la seconde phase de recrutement et les secteurs
sont désormais plus spécialisés autour des domaines qui stimuleront directement la croissance
de l’entreprise : la communication, le marketing, la R&D, les ressources humaines et le produit.
Toutes ces fonctions ne sont pas forcément intégrées à l’entreprise, certaines sont, dans un
premier temps, externalisées à d’autres entreprises spécialisées, parfois à des startups,
participant ainsi au développement d’un écosystème où les startups sont amenées à collaborer
avec facilité. La proximité de ces startups est soutenue par les autorités qui mettent en place
des avantages favorisant la création d’incubateurs pour les startups, zones où les jeunes
entreprises partagent des bureaux et des espaces de co-working, multipliant les échanges dans
un intérêt commun et rendant certains services accessibles.

On distingue deux écosystèmes qui participent au regroupement et au développement


des startups : les accélérateurs et les incubateurs. Il faut comprendre, dans leur rôle, une
relative complémentarité. Les accélérateurs de startups forment un écosystème favorable au
développement des startups. Ces structures d’accompagnement des projets d’entreprises sont
une première étape pour les startups qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement et de
conseils afin de démarrer leur activité. Contrairement aux incubateurs, les accélérateurs
participent au lancement des startups sur une courte période (environ 3 mois) qui constitue une
période de lancement où les besoins sont définis, le produit testé avant une dernière étape qui
correspond souvent à la présentation du projet à des investisseurs. Ces accélérateurs peuvent
aussi être spécialisés sur le plan financier ou sur le plan industriel, afin de répondre aux besoins
de l’entrepreneur qui, en intégrant un accélérateur, affirme sa volonté de passer d’une idée de
projet à son industrialisation. Contrairement aux incubateurs, les accélérateurs de startups
proposent généralement un service de mentorat lors de l’accompagnement des startups.

Les incubateurs constituent un programme d’accompagnement sur une durée


supérieure (en moyenne de 6 mois à 2 ans). C’est là que l’aspect culturel de l’approcher des
incubateurs et des accélérateurs entre en jeu. En effet, on peut distinguer l’approche
anglo-saxonne de celle établie en France. Si nous nous concentrons sur l’approche française,
on peut souligner une distinction entre incubateurs et accélérateurs au niveau du financement

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et du soutien apportés à ces structures. Grossièrement, on pourrait dire que les incubateurs
sont généralement soutenus par des financements publics avec pour objectif de dynamiser le
processus de création de jeunes entreprises afin de favoriser la création d’emploi sur le
territoire, tandis que les accélérateurs de startups restent encore financer, la plupart du temps,
par des organismes privés dans une volonté d’investissement sur des entreprises afin d’assurer
un retour sur investissement. Les distinctions entre ces deux types de structures sont limitées et
les modèles économiques restent particulièrement proches. Ainsi, il est difficile de définir
clairement les différences entre incubateur et accélérateur, d’autant plus que certains espaces
de co-working proposent des services destinés aux startups similaires à ceux proposés par les
structures d’incubation ou d’accélération. La frontière entre toutes ces structures de soutien aux
startups reste très floue et dépendante des besoins des startups. Ces structures
d’accompagnement ont pour vocation de stimuler la croissance et le développement des
startups sur un territoire donné, les startups bénéficient alors d’un plus large choix
d’accompagnement en fonction de leurs besoins.

Au cours de leur développement, les startups passent par une étape indispensable à
leur croissance et au passage de leur activité à un niveau supérieur : la recherche de
financement. La nature des financements diffère en fonction des étapes de développement de
la startup. Pour avoir une vision plus claire et générale des possibilités de financement, on peut
distinguer deux catégories : les financements d’origine privée et les financements publics. Il faut
aussi comprendre que la sollicitation de financements pour une jeune entreprise représente
également une mise en concurrence avec d’autres projets, permettant ainsi à l’entrepreneur de
“tester” son modèle face à la concurrence.

Les financements publics représentent une première étape dans la recherche de fonds
pour le développement de l’entreprise car l’intérêt public n’est pas un retour financier sur
investissement mais un intérêt collectif de création d’emplois par l’entreprise soutenue. La
distinction entre les aides publiques à solliciter peut s’effectuer dans un premier temps au
niveau géographique : il est possible de bénéficier d’aides distinctes au niveau municipal,
départemental, régional et national. Désormais, il est possible de consulter en ligne des sites
d’information dédiés aux subventions publiques et aux concours, soutenus par les Chambres du
Commerce et de l’Industrie (CCI), comme ​https://les-aides.fr/​ ou ​https://subventions.fr/​. Ces
sites témoignent de la facilité d’accès à l’information et d’une volonté de l’Etat de soutenir les
projets de création d’entreprises susceptibles de stimuler la création d’emplois. De plus, ces
sites ne sont pas destinés uniquement aux entrepreneurs mais aussi aux particuliers qui
auraient une volonté de s’engager dans une démarche entrepreneuriale à partir d’une idée.
Avec près d’une entreprise sur deux créée par un demandeur d’emploi, l’agence nationale pour
l’emploi (Pôle-Emploi) joue un rôle important dans le soutien au démarrage d’une activité
entrepreneuriale avec des fonctions diverses, du maintien des allocations du demandeur
d’emploi lors de la création de l’entreprise aux conseils apportés lors de réunions destinées aux
futurs entrepreneurs, en passant par des possibilités d’exonération des charges sociales au
début de l’activité. De même, et pour maintenir le lien entre université et entrepreneuriat, l’état a
développé un nouveau statut “étudiant-entrepreneur” avec pour seule condition pour déposer

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un dossier, le baccalauréat ou une équivalence. Similaire à un accélérateur de projets, ce statut
permet aux étudiants d’associer leurs études et leur projet d’entreprise en bénéficiant
d’avantages pour le suivi des études (aménagement de l’emploi du temps, possibilité de
travailler sur leur projet en lieu et place du stage…) ainsi que d’un accompagnement dans leur
projet (mise à disposition d’un réseau, accompagnement personnalisé, aide à la recherche de
financements…). Le statut étudiant-entrepreneur permet aussi de signer un Contrat d’Appui au
Projet d’Entreprise (CAPE) mis en place en 2003. Ce programme d’aide à la création ou reprise
d’entreprise soutient l’accompagnement par une organisation (entreprise ou association), sur
les mêmes bases que les services généralement proposés par les accélérateurs de startups.
Avec une volonté de faciliter l’insertion professionnelle, ce contrat est généralement destiné aux
demandeurs d’emploi. L’organisation “couveuse” met à disposition des moyens pour aider et
assister le porteur de projet sur la phase préparatoire de l’activité, sur une période de 12 mois
renouvelable. De nombreux dispositifs visant à encourager et soutenir la création d’entreprise
ont vu le jour depuis les années 2000, qu’il s’agisse d’appuis financiers ou d’accompagnement
personnalisé.

Dans la recherche de financements au niveau public, les subventions doivent être


sollicitées en priorité car elles constituent un appui de poids dans le lancement des activités et
ne requièrent pas de remboursements postérieurs. Le projet présenté pour l’obtention des
subventions entraîne une mise en concurrence avec d’autres projets (aussi à la recherche de
subventions), ce qui permet au porteur de projets d’évaluer la pertinence de son projet
entrepreneurial, mais limite aussi l’accès à ces subventions publiques. Parmi les organismes à
solliciter, BPIFrance, une banque publique d’investissement française, participe au financement
et au développement des entreprises dans un objectif de “dynamiser et rendre plus compétitive
l’économie française”. Les solutions proposées interviennent sous forme de prêts, d’aides et
d’accompagnements sur le plan financier pour les PME et autres entreprises intermédiaires
innovantes. Dans sa nouvelle feuille de route, BPIFrance met l’accent sur les entreprises
relevant des secteurs établis comme prioritaires par le gouvernement français. Les institutions
étatiques organisent aussi des concours lors desquels les lauréats peuvent décrocher des
financements ainsi qu’une certaine notoriété, leur projet ayant passé l’étape de la concurrence
avec succès. D’autres programmes de subventions peuvent être sollicités pour les jeunes
entrepreneurs.

Les startups peuvent avoir recours à des prêts dont les avantages sont des taux
d’intérêts très bas voir nuls, des facilités de remboursements (plus étalés dans le temps et
différés) ou l’absence de caution. Ces prêts peuvent être octroyés par des réseaux associatifs
de financement comme Initiative France, ou par des associations d’utilité publique. Les prêts
participatifs sont une alternative dont les fonds proviennent du secteur public et qui présente un
avantage sur le plan comptable car ne sont pas considérés comme un endettement mais un
renforcement des fonds propres (“quasi-fonds propres”) car elles constituent des ressources de
long terme remboursables. La rémunération du prêteur repose sur un taux d’intérêt fixe ou une
participation aux bénéfices de l’entreprise. D’un point de vue fiscal, les startups se retrouvent
souvent favorisées afin de stimuler leur croissance et limiter les charges qui pèsent sur elles. Le

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statut Jeune Entreprise Innovante (JEI) permet aux startups de bénéficier d’un allègement fiscal
et d’exonération sociale, tandis que d’autres mesures concentrées autour des activités de
recherche et développement ainsi que de l’innovation permettent de profiter d’un allègement
fiscal pour les frais engagés dans ces domaines (crédit impôt recherche et crédit impôt
innovation).
En plus des possibilités de financements publics, les startups peuvent aussi faire appel à
des solutions de financements privés diverses. Le prêt à la création d’entreprise (PCE) est un
complément de financement lors de la création de l’entreprise. Il intervient en complément du
prêt octroyé par une banque avec l’appui de BPIFrance, le PCE permet donc de proposer un
prêt dont le montant est supérieur à celui qui aurait été proposé sans PCE, avec une limitation
des risques encourus par le prêteur grâce au soutien de BPIFrance. De plus, les conditions
d’attribution et de remboursement du PCE demeurent plus souples que celles du prêt initial.

D’autres sources de financements privés se sont développées avec l’essor des moyens
numériques. Le crowdfunding, ou financement participatif, se présente comme une solution
alternative aux moyens de financements classiques mise en avant par le développement des
services en ligne. Issu de l’essor des formes d’économies collaboratives, le crowdfunding décrit
les méthodes et outils de financement ouverts à un très large public, pouvant être déclinés sous
des formes diverses telles que des donations avec ou sans contrepartie, des prêts ou un
capital-investissement. Des plateformes participatives en ligne comme October, Wiseed ou
Pretup permettent aux entreprises mettent en relation porteurs de projets et investisseurs
particuliers ou professionnels. Ce service en ligne permet de conserver une certaine proximité
entre les startups et les investisseurs car il permet par la même occasion de tester le marché en
présentant un produit ou un service. Il s’agit aussi d’une solution pour les entreprises n’ayant
pas accès aux banques traditionnelles. Ce type de financement est en constante hausse
chaque année (401,7 millions d’euros en 2018 en France, Ministère de l’Economie) et une liste
des organismes prestataires autorisés à exercer en France est disponible.

En plus des micro-investisseurs en capital et autres contributeurs financiers classiques,


les business angels investissent à titre individuel dans le capital d’une startup et accompagnent
la startup en mettant à disposition ses ressources (conseils, réseaux…). Le profil de ces
investisseurs requiert une certaine expérience entrepreneuriale afin de jouer pleinement un rôle
de mentor pour les jeunes entreprises. Des plateformes numériques spécialisées mettent en
relations les jeunes entrepreneurs et les business angels, permettant de soumettre un dossier
en plusieurs étapes, comme lors de concours publics ou privés, ce qui nécessite plus de temps
avant d’obtenir un financement. Les organismes de détention collective d’actifs financiers tels
que les fonds d’investissement sous toutes formes (actions, obligations, épargne…) constitue
un véritable fondement de l’économie française (environ 14,3 milliards investis en 2017) et une
des principales sources de financement pour les entreprises françaises. En effet, elle présente
un avantage fiscal pour les investisseurs, et malgré les risques dus au fort taux d’échec
présentés par les startups, peuvent constituer un investissement avec une forte capacité de
retour en dividendes en cas de succès de l’entreprise.

13
Ainsi, les startups reposent sur un modèle innovant et révolutionnant la forme de travail
car elles établissent elles-même le modèle qui convient au projet qui les porte et à l’organisation
des équipes qui se veut optimale. Il s’agit de trouver la bonne formule qui permettra de
révolutionner le marché et la méthode se veut révolutionnaire : elle ne s’appuie pas forcément
sur les anciens modèles. Le monde des startups reste très proche du monde qui l’a créé,
l’informatique, par ses moyens de communication, par sa méthodologie, et par son approche de
l’entrepreneuriat ainsi que de la vie professionnelle. En France, et à l’image des pays qui
souhaitent se positionner sur l’échiquier mondiale en tant que terres d’innovation, le
financement et les solutions de support à l’entrepreneuriat sont largement soutenus par la
volonté politique et les nombreux dispositifs mis en place. A travers le développement du
numérique, de nouvelles solutions financières pour les jeunes entreprises voient le jour,
répondant aux besoins actuels des startups et à une évolution de la vision économique
française. Les opportunités sont nombreuses et les informations plus accessibles à tous pour
stimuler l’innovation, la création d’entreprises ainsi la création d’emplois. Néanmoins, face à
l’optimisme inhérent aux startups, la réalité entrepreneuriale reprend ses droits et plusieurs
facteurs, sur lesquels nous reviendront par la suite, font qu’une majorité des jeunes entreprises
mettent la clé sous la porte dans les deux premières années de leur activité.

C. Présentation du marché de l’éducation internationale

Avec l’amélioration et l’accessibilité des moyens de transports, poursuivre sa formation à


l’étranger est devenu une voie populaire chez les jeunes étudiants en quête
d’internationalisation au cours des 20 dernières années. Nous définirons “l’éducation
internationale” comme le domaine de l’éducation dans une institution à l’étranger avant de
détailler les différents secteurs et spécificités de ce marché. Étudier au sein d’une université
étrangère constitue un avantage pour le dossier d’un étudiant à différents niveaux. En effet, les
études à l’étranger sont une première étape d’autonomie pour les jeunes étudiants qui sont
alors amenés à évoluer au sein d’un système scolaire différent, loin du foyer familial. Que ce
soit auprès des universités ou des professionnels, une expérience à l’étranger renforce le
dossier de l’étudiant car cela traduit une preuve d’autonomie, une capacité à évoluer dans un
contexte différent tout en s’adaptant à ses spécificités et une ouverture culturelle
particulièrement utile dans un contexte d’internationalisation. L’un des principaux intérêt de
cette voie de formation est le perfectionnement de la langue, facilité par une immersion au sein
d’un environnement linguistique étranger. L’étudiant est amené à pratiquer la langue de
manière soutenue et dans des contextes variés comme lors des cours suivis, lors des
rencontres extra-scolaires ou même dans le cadre professionnel si l’étudiant trouve un emploi
en parallèle de ses études. Des programmes uniques et spécifiques au pays d’accueil aux
modes d’enseignements différents, les raisons et motifs pour partir étudier à l’étranger sont
nombreux.

14
Pour les universités, le nombre d’étudiants internationaux témoigne du prestige de
l’école sur le plan international, et de ses capacités à attirer les étudiants étrangers. Plus une
université est en capacité d’attirer les étudiants internationaux, plus elle sera reconnue pour ses
qualités d’enseignement et sa diversité, qui constitue alors une force indéniable dans le monde
universitaire. L’évaluation des universités se fait par des classements internationaux, qui
prennent en compte l’attractivité de l’université au niveau international et permet de décrocher
des accréditations reconnues. Lorsqu’une université arrive à attirer suffisamment d’étudiants
d’autres pays, elle peut alors faire une sélection des meilleurs profils, améliorant ainsi la
compétitivité de l’école en question. Si certaines grandes universités, telles que celles de la Ivy
League aux Etats-Unis (Harvard, Brown, MIT…) ou les Hautes Ecoles de Commerce dont la
triple accréditation symbolise l’excellence, attirent facilement les meilleurs profils d’étudiants
internationaux par leur statut et par leur sélectivité, d’autres universités tentent désormais de
s’intégrer dans la course en profitant de la popularité des études à l’étranger sous tous ses
aspects.

Pendant longtemps, partir étudier à l’étranger était réservé aux étudiants des foyers les
plus aisés car les moyens le permettant restaient très limités et coûteux. En plus du critère
financier, seuls les meilleurs dossiers avaient une chance d’être acceptés. Ainsi, malgré une
forte volonté des étudiants de partir étudier à l’étranger, les opportunités restaient trop limitées
pour être envisagées par une plus large population étudiante. Le parfait exemple reste celui du
modèle des Etats-Unis : le modèle universitaire américain est souvent mis en avant dans la
culture populaire avec un standing qui lui est propre, d’immenses campus qui forment de
véritables villes, des moyens quasi-illimités ainsi que la popularité des associations et équipes
sportives qui rayonnent au-delà du cadre universitaire. Ce modèle est très attractif et popularisé
par la culture cinématographique, mais il est très coûteux. En effet, les frais de scolarité
engagés, supérieurs pour les étudiants internationaux, ne sont pas en adéquation avec la vision
françaises de l’éducation. Les frais pour une formation complète peuvent atteindre plusieurs
centaines de milliers d’euros, engageant généralement de lourds prêts bancaires étalés sur
plusieurs années. Sans une situation particulière comme l’octroi d’une bourse couvrant les frais
universitaires, comme ça peut être le cas avec les bourses sportives allouées aux
étudiants-athlètes, l’accès aux universités est très limité, accessible uniquement aux plus
grands budgets. L’accès à l’enseignement supérieur aux Etats-Unis constitue déjà une
problématique sociétale pour les étudiants américains qui, pour les moins aisés, ne peuvent
intégrer les universités sans faire face à un important risque d’endettement, devant faire appel à
des solutions de financement aux conditions très contraignantes. Ainsi, les étudiants
internationaux sont aussi confrontés à cette même réalité lorsqu’ils essayent d’intégrer une
université américaine quelle qu’elle soit. Les universités américaines conservant une excellente
place sur le marché de l’enseignement supérieur international, leur accessibilité pour les
étudiants étrangers n’a pas connu de réelle évolution et repose essentiellement sur des
programmes d’échanges et de jumelage. D’autres destinations se sont lancées dans la course
afin d’attirer divers profils d’étudiants internationaux. Parmi les principaux pays d’accueil en plus
des USA, on retrouve l’Australie, le Royaume-Uni, la France et la Russie. Mais d’autres
destinations mettent en place des stratégies afin de devenir des destinations plus attractives

15
pour les étudiants, et les leviers sont multiples. Tout d’abord, d’un point de vue général, il faut
répondre aux attentes prioritaires des étudiants, qui sont avant tout relatives à leur formation. La
reconnaissance des diplômes est indispensable pour les étudiants, ce qui permet d’intégrer le
monde professionnel avec un bagage scolaire reconnu dans un maximum de pays. En Europe,
le Système Européen de Transfert et d’Accumulation de Crédits (ECTS) est un système de
points développé par l’Union Européenne dans le cadre du processus de Bologne qui permet
d’harmoniser les évaluations et les programmes des pays au sein de l’UE. Cela permet aux
étudiants d’évoluer dans des universités de différents pays en bénéficiant d’un système
d’évaluation similaire, facilitant alors les échanges entre les universités. Ce système de crédits
repose sur le nombre d’heures de travail d’un étudiant et permet d’harmoniser les systèmes de
notation, simplifiant l’évaluation des dossiers de candidature des potentiels étudiants sur une
base commune aux ressortissants des pays signataires. La principale illustration de l’intérêt de
ce système est le programme d’échange Erasmus, très populaire en Europe. L’étudiant
Erasmus bénéficie de conditions favorables à la poursuite de ses études dans une université
étrangère, telles que l’exonération des droits d’entrée à l’université étrangère, une
reconnaissance de la formation suivie, une bourse d’études ainsi qu’une assurance couvrant
l’étudiant sur la période de ses études. Ce programme représente une réelle opportunité pour
les étudiants de tout profil, permettant parfois de cumuler plusieurs bourses, avec pour objectif
d’harmoniser l’enseignement supérieur en Europe et de stimuler la mobilité étudiante. Un
avantage plus difficilement évaluable reste l’échange interculturel, souvent mis en avant par les
rencontres effectuées au cours d’un séjour Erasmus.

Le modèle de l’internationalisation de l’éducation est donc longtemps resté triangulaire,


reposant sur une dépendance aux agents, intermédiaires entre les universités et les étudiants.
Au-delà des problématiques financières et du niveau académique requis, l’étudiant qui souhaite
poursuivre ses études à l’étranger rencontre d’autres difficultés sur son parcours : l’accès aux
informations pertinentes et le manque de clarté relative aux processus d’inscription et
d’admission. En effet, malgré la mise en place d’un dispositif européen visant à faciliter les
échanges étudiants, l’organisation d’un semestre ou d’une année d’études à l’étranger reste
compliquée. Les procédures administratives peuvent être longues et les processus représentent
une certaine charge de travail pour l’étudiant qui souhaite présenter son dossier pour le
programme Erasmus. Cette organisation requiert toujours une certaine autonomie de la part de
l’étudiant, ce qui constitue une préparation à cette expérience à l’étranger mais aussi un frein
pour certains profils en difficultés avec la préparation d’un tel dossier, malgré l’assistance
apportée par les universités expéditrices. Ainsi, si l’organisation autour de ces programmes
d’échanges facilite l’accomplissement du projet de l’étudiant, on comprend alors la complexité
d’un départ à l’étranger en dehors d’un cadre de coopération interétatique.

C’est là qu’interviennent les agents, dont le rôle comporte de multiples facettes. En


charge du recrutement d’étudiants internationaux pour les universités, les agents représentent
souvent plusieurs universités dans le cadre de leur contrat, et peuvent être regroupés au sein
d’agence de recrutement. Leur rôle est d’orienter les étudiants vers des universités étrangères
en apportant conseils et soutien à l’étudiant. Le réseau développé des agents de recrutement et

16
la connaissance du secteur leur permet d’être considérés comme les meilleurs intermédiaires
pour concrétiser un projet d’études à l’étranger car ils sont un lien direct entre étudiant et
universités, ayant accès à des informations actualisées sur les programmes des universités et
les processus de candidature. En passant par un agent indépendant ou une agence de
recrutement, les étudiants s’adressent aux spécialistes de l’éducation internationale qui jouent
un rôle de conseiller d’orientation et de gestionnaire administratif pour rendre possible et
préparer au mieux le séjour éducatif. Mais les agents ont tout intérêt à orienter les étudiants
qu’ils reçoivent vers des voies menant aux universités partenaires, au risque de nuire à une
orientation objective pour l’étudiant en l’inscrivant dans un programme ne répondant pas à ses
attentes. Les coûts induits par le recours à ces intermédiaires, ainsi que les frais de scolarité et
d’inscription requis pour les étudiants internationaux restent importants, constituant un frein
important pour une large partie de la population étudiante. Le système d’agents est
particulièrement développé aux Etats-Unis et en Asie.

L’exemple pour un étudiant français est assez explicite car le système éducatif français
affiche un caractère assez unique, en comparaison des systèmes voisins. Avec des frais de
scolarité parmi les plus bas et des possibilités de financement étendue, les étudiants français,
lorsqu’ils sont confrontés aux autres systèmes éducatifs, se retrouvent particulièrement
déboussolés. Les programmes d’échanges comme Erasmus sont parmi les rares recours
permettant de profiter des avantages du système français dans d’autres pays. Même si le
système éducatif français reste à améliorer, on constate plus facilement les avantages uniques
qu’il présente lorsqu’il est comparé aux modèles des autres pays. Si le modèle des agences se
développe de plus en plus avec l’essor du numérique, il semble que de nouvelles opportunités
s’ouvrent pour des services substituts capables de répondre à la demande croissante des
étudiants internationaux et des universités.

La mobilité étudiante inclut aussi un marché du logement destiné aux étudiants


internationaux. Cela peut être une partie du travail d’agent, d’accompagner l’étudiant dans sa
recherche de logement afin de faciliter son installation. Le nombre d’agences immobilières
spécialisées dans les résidences et logements d’étudiants internationaux est en constante
augmentation et des plateformes de recherches de logements en ligne ont vu le jour au cours
des 10 dernières années. Elles proposent donc un service nouveau et adapté aux besoins des
usagers étudiants, profitant des nouveaux moyens de recherche numérique généralement
utilisés par les étudiants. Ces agences peuvent être partenaires des universités étrangères. Si
la recherche de logements en France, pour un étudiant français, peut s’avérer compliquée
lorsqu’il doit changer de villes pour ses études, la recherche à l’étranger représente une grande
difficulté et d’importants frais, au même titre que les procédures d’inscription dans une
université étrangère. Cette problématique laisse de la place aux startups pour proposer de
nouveaux services capables de révolutionner le marché en simplifiant le processus de
concrétisation du projet d’études à l’étranger.

Partir étudier à l’étranger, c’est aussi apprendre une nouvelle langue, ou en


perfectionner sa maîtrise. Il est cependant nécessaire de témoigner d’un certain niveau dans la

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langue du pays de destination afin d’être en capacité de suivre les cours dispensés dans le
programme choisi. C’est en partie ce qui bloque les étudiants en difficulté dans la mise en place
de ce projet. Mais plusieurs solutions existent pour évaluer son niveau en langue et le
perfectionner. Tout d’abord, parmi les conditions d’entrée dans les universités étrangères,
beaucoup requiert d’attester d’un certain niveau en anglais (ou dans la langue du pays,
notamment en Corée du Sud). Les tests de langues reconnus permettent d’établir le niveau
“officiel” d’un étudiant, et en fonction de leur réputation et du niveau académique exigé, une
note minimum est requise comme condition d’entrée à l’université. Les principaux tests de
langue acceptés sont le TOEFL et l’IELTS. Les étudiants ont donc la possibilité de préparer ces
examens avec des supports de plus en plus nombreux, et parfois même au cours de leur
formation dans le pays d’origine. La durée de validité des résultats des examens est de 2 ans
pour la plupart. Là encore, les échanges internationaux ont ouvert la porte à de nouveaux
services visant à évaluer le niveau de langue (de nouveaux tests de langues voient le jour) ou à
s’entraîner pour ces tests, avec des plateformes en ligne proposant des sessions
d’entraînements et des examens blancs. Certains tests reconnus, comme l’Oxford Online
Placement Test, peuvent être réalisés en ligne, donc de chez soi, soulevant alors la question de
la pertinence d’un examen réalisé dans des conditions nettement moins restrictives (il est alors
impossible de vérifier que le candidat ne bénéficie pas d’une aide ou d’un support). Cela semble
montrer une volonté des universités d’attirer des étudiants internationaux en assouplissant les
règles d’admission. S’agit alors vraiment de rendre l’éducation internationale accessible à tous
ou n’est-ce qu’une tactique commerciale pour augmenter les rentrées d’argent relatives aux
frais de scolarité imposés aux étudiants internationaux ?

Si nous nous intéressons aux séjours linguistiques, ils sont une alternative à deux
problématiques : la volonté d’étudier et de perfectionner une langue dans un contexte culturel
différent, mais aussi la volonté de corriger des difficultés en langue en profitant de l’immersion
dans l’environnement linguistique. Les séjours linguistiques sont souvent des packages
comprenant des cours de langue, l’hébergement ainsi que des activités extra-scolaires afin
d’assurer l’intégration complète de l’étudiant dans son nouvel environnement. L’étudiant ne suit
pas un programme diplômant, au sens commun du terme, mais cette expérience permet lui
permet de se familiariser avec le cadre universitaire étranger, développant une autonomie en
répondant aux défis rencontrés lors de cette expérience, ainsi qu’une maîtrise de la langue
dans des contextes divers et variés. Si le souhaite par la suite, l’étudiant sera alors dans les
meilleures conditions pour vivre pleinement l’expérience de poursuivre sa formation dans une
université étrangère. Pour les étudiants en difficulté, le fait de parler une autre langue dans des
contextes différents et de façon intensive l’amène à développer des compétences
non-déverrouillées par l’apprentissage classique dans son pays d’origine. Il est alors plus facile
de vaincre certaines frustrations et de prendre du plaisir dans l’apprentissage,une fois les
premières difficultés passées. Avec les retours d’expérience, on constate qu’un départ à
l’étranger peut constituer l’unique moyen de progression linguistique pour certains profils
d’étudiants. Education First, leader dans le secteur des séjours linguistiques, propose une large
gamme de programmes linguistiques et un choix de destinations étendu afin de proposer un
maximum de solutions aux étudiants désireux d’effectuer un séjour linguistique. Contrairement

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aux programmes d’échange internationaux, les séjours linguistiques sont aussi ouverts aux
mineurs à partir de 16 ans. Il s’agit là d’un public restreint et donc quelque peu laissé de côté au
niveau de la mobilité étudiante. Avec ces services, les lycéens ont désormais la possibilité de
poursuivre leurs études dans un lycée à l’étranger, mais les frais restent très élevés, en
comparaison des frais de scolarité pratiqués en France.

Nous comprenons ainsi que si les possibilités de partir étudier à l’étranger se multiplient,
les réalités des systèmes éducatifs étrangers et le nombre limité d’intermédiaires constituent de
véritables freins pour les étudiants. Le coût de l’éducation varie en fonction des régions : en
Amérique du Nord, les frais de scolarité sont en moyenne de 20 000 euros par an, 10 à 15 000
euros pour la zone sud-américaine, 10 000 euros par an en moyenne en Europe, 5 à 10 000
euros en Asie et 15 à 20 000 euros sur la zone australienne. Pour la zone Afrique, la mobilité
étudiante est surtout régionale et intra-continentale. Les étudiants s’orientent vers les
principales universités réputées comme celles des grandes villes du Maghreb, l’Université
Cheikh Anta Diop à Dakar pour l’Afrique de l’Ouest. La plupart des mouvements étudiants
s’effectuent vers l’Europe, et seule l’Afrique du Sud est une destination réputée pour accueillir
un certain nombre d’étudiants étrangers venant d’Europe, d’Amérique et d’Asie. Ainsi, certaines
universités africaines se retrouvent surchargées en effectif et la qualité d’enseignement ainsi
que la réputation des universités s’en trouve affectées. Le développement des relations entre la
Chine et l’Afrique représente une opportunité pour la mobilité des étudiants africains vers les
universités chinoises, développant un marché jusque-là peu étudié mais en pleine croissance.

Sur le marché de l’éducation internationale, les spécificités régionales ont leur


importance et le cas français, si atypique par son système éducatif, représente un défi pour la
pleine intégration des étudiants français dans la mobilité internationale. Les programmes
européens représentent une alternative très intéressante pour faciliter la mobilité des étudiants
français, mais l’essor du numérique ouvre de nouvelles portes pour développer des solutions
alternatives, reposant en grande partie sur l’accès à l’information et à toutes les opportunités
d’études à l’étranger. Car en effet, les pays mettent en place des stratégies pour accompagner
les universités et attirer toujours plus d’étudiants internationaux, participant ainsi à l’amélioration
de la réputation du pays et de ses universités en terme d’éducation. Les universités mettent en
place des programmes internationaux et des structures d’accueil dédiées aux étudiants
internationaux. En France, le premier ministre Edouard Philippe et le gouvernement ont mis en
place la stratégie “Bienvenue en france / Choose France” ​(voir Annexe 1)​ destinée à accentuer
l’attractivité français auprès des étudiants internationaux. On y retrouve de nombreux points
stratégiques visant à faciliter l’intégration des étudiants internationaux. Comprendre les enjeux
du secteur de l’éducation internationale est le rôle des intermédiaires, afin de faciliter l’accès à
l’éducation pour tous les profils d’étudiants. Il était donc important de comprendre le point de
vue des acteurs du secteur, afin de cibler les enjeux, avant de nous intéresser au public
étudiant. Nous avons défini deux profils d’étudiants susceptibles de partir étudier à l’étranger
lorsque nous nous sommes intéressés aux séjours linguistiques (les étudiants souhaitant
perfectionner leur niveau de langue et ceux rencontrant des difficultés dans l’apprentissage

19
classique de la langue). Mais plus les solutions de départ à l’étranger émergent, plus les profils
d’étudiants se diversifient.

Depuis 15 ans, le marché des étudiants internationaux est en pleine croissance (environ
5% chaque année). Selon les études de l’OCDE (Organisation de Coopération et de
Développement Économique) en 2017, 80% des étudiants internationaux sont originaires d’Asie
ou d’Europe, et près de ⅔ des étudiants se rendent aux USA, au Royaume-Uni, en France, en
Australie et en Allemagne. Sur les 5 dernières années, on compte environ 4 300 000 étudiants
internationaux dans le monde, avec une nette croissance des étudiants internationaux à
destination de l’Arabie Saoudite (+ 260%), des Pays-Bas (+ 199%) et de la Turquie (+
120%)(source : Campus France / Unesco)​(voir Annexe 2).​ Parmi les formations à l’étranger, les
domaines d’études recherchés concernent toujours en priorité le commerce international,
l’hôtellerie, ainsi que les domaines techniques spécialisés. Les offres de formations destinées
aux étudiants internationaux sont nombreuses dans le cadre des domaines “internationaux”
comme le commerce et l’hôtellerie car ils sont les premiers domaines ciblés par les étudiants
souhaitant voyager. De plus, dans ces secteurs d’activité, il est souvent attendu, par les
entreprises, une expérience à l’étranger ainsi qu’une réelle maîtrise d’au moins une langue
étrangère. Les domaines techniques spécialisés font référence aux domaines dans lesquels
certains pays font preuve d’un véritable savoir-faire et d’une expertise reconnus partout dans le
monde. Par exemple, avec les difficultés rencontrées par les Pays-Bas en matière de gestion
des risques naturels, notamment relatifs au risque d'inondations et de construction de digues,
les programmes d’ingénierie proposés par les universités néerlandaises sont très attractifs pour
les étudiants souhaitant se spécialiser dans le génie civil. D’autres domaines d’études ont pris
plus de temps à s’ouvrir à l’internationalisation, particulièrement dans le droit, souvent
spécifique au pays, ou la médecine. Mais de nouveaux profils d’étudiants internationaux voient
le jour face aux difficultés des études de médecines, et la limitation du nombre d’étudiants
inscrits dans ces formations dans le pays d’accueil. C’est le cas en France où on constate un
flux d’étudiants se dirigeant vers des pays voisins pour poursuivre leurs études dans le domaine
souhaité. Certains étudiants choisissent de partir étudier la kinésithérapie en Belgique, ou la
médecine en Roumanie, où les conditions d’entrées sont plus souples et les diplômes reconnus
partout en Europe. Ainsi, les programmes internationaux proposés par les universités
étrangères sont en augmentation, et tendent à se spécialiser pour répondre à la demande de
nouveaux profils d’étudiants internationaux.

Partir étudier à l’étranger pour un étudiant français doit donc toujours présenter un
intérêt par rapport à sa formation, sans quoi, l’étudiant a tout intérêt à poursuivre sa scolarité au
sein d’un établissement français, généralement moins coûteux et où la qualité de
l’enseignement est reconnue. Cela représente alors un défi pour les entreprises intermédiaires
de trouver leur place sur le marché de l’éducation internationale en s’adressant à un public
français au profil éducatif quelque peu atypique.

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2. Introduction d’un nouvel intermédiaire sur le marché de l’éducation
internationale (étude du cas Do It Abroad)

Comme pour la plupart des startups, l’idée du projet Do It Abroad est née d’une
problématique rencontrée par la créatrice de l’entreprise, Mme Marie Blaise. Âgée de 23 ans
lors de la création de l’entreprise en 2017, Mme Blaise avait, par le passé, fait l’expérience de
poursuivre ses études supérieures à l’étranger. Après l’obtention de son baccalauréat, elle
s’envole pour un bachelor en 3 ans en Australie qu’elle valide, lui ouvrant ainsi les portes des
Hautes-Ecoles de Commerce (HEC). Comme elle l’explique lors d’une interview à un journal
(Ouest-France), avant son départ, ses résultats et son niveau académique ne lui aurait pas
permis d’intégrer HEC, mais son expérience réussie en Australie constituait un avantage pour
son dossier de candidature en master. Malgré cela, elle a finalement décidé de poursuivre son
cursus à l’étranger dans un master spécialisé à Barcelone. Épanouie dans cette expérience à
l’étranger, elle a ensuite été amenée à travailler dans d’autres régions, notamment en Asie et
en Allemagne. Ces expériences l’ont aussi confrontée aux difficultés de partir étudier à
l’étranger, ce qui l’a mené à mettre en place une solution innovante pour répondre à la
demande des études internationales. L’objectif de la startup sera alors d’accompagner les
jeunes vers les études à l’étranger et les ouvrir ainsi à de nouvelles opportunités. La
particularité du modèle établi par Mme Blaise pour l’entreprise Do It Abroad repose sur ses
sources de revenus, avec d’une part le mentorat, similaire au rôle d’agent sans dépendre d’un
nombre d’universités limité, et d’autre part le développement d’une plateforme d’inscription en
ligne à des universités partenaires. Nous comprendrons ainsi comment l’organisation et la
stratégie mises en place par la startup peuvent former une base solide pour répondre aux
besoins et aux défis du secteur de l’éducation internationale. Puis nous nous intéresserons au
réseau qui entoure l’entreprise, avant d’étudier les opportunités offertes par le modèle de la
startup Do It Abroad sur le marché français.

A.Organisation et stratégie de l’entreprise Do It Abroad

Au lancement des activités de Do It Abroad, la startup a établi ses locaux sur le lieu de
résidence de Mme Blaise, afin de limiter les frais relatifs à un loyer pour des locaux
professionnels. On retrouve ainsi l’image des premières startups dont les projets émergeaient
d’un groupe restreint de collaborateurs réunis dans un garage. Dans un premier temps, l’activité
consiste à accompagner les étudiants dans leur inscription au sein d’une université étrangère
pour un montant d’environ 350€. L’accompagnement reste limité à la recherche d’une université
étrangère et à la gestion de l’inscription. L’équipe est composée de collaborateurs issus du
cercle personnel de Mme Blaise, de jeunes étudiants et professionnels inspirés par l’idée
d’accompagner des jeunes pour démocratiser l’accès à l’enseignement à l’étranger. Après
quelques mois pour pleinement lancer l’activité, l’équipe de Do It Abroad a intégré un espace de
coworking, partagé avec d’autres startups. Ces espaces de travail partagés sont des

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environnements stimulants où peuvent être échangées des idées, des process ou des solutions
aux problématiques rencontrées par les startups, en plus d’une diminution des frais de location
due au partage des locaux de travail. Par la suite, la startup a intégré un nouvel espace de
coworking situé en centre-ville de Nantes, facilitant ainsi les déplacements et les rendez-vous.
A cette étape, l’entreprise externalise encore certaines composantes comme la
comptabilité, la branche juridique, ainsi que le développement web pris en charge par l’agence
de développement nantaise The Tribe. La plupart du temps, les startups externalisent ces
services car elles n’ont pas les moyens d’engager du personnel dédié à ces tâches qui
nécessitent de l’expérience car elles sont le fondement juridique et financier de l’entreprise.
L’intégration de ces services au sein du personnel de l’entreprise n’a lieu qu’une fois les
premières phases de croissance achevées. Concernant le développement web, il dépend avant
tout du projet de l’entreprise. Si le site web, ou l’activité numérique de l’entreprise en général,
ne représente qu’une simple vitrine pour l’activité de l’entreprise, la startup peut avoir recours à
une agence en charge de la gestion de l’activité numérique qui nécessitera peu de modification,
une fois le premier modèle validé et mis en ligne. Dans le cas de Do It Abroad, l’activité
numérique tient une place de première importance. Les premiers échanges avec les étudiants,
dont la qualité impacte directement le taux de conversion des prospects en clients, se font par
l’intermédiaire d’un chat en ligne. Il est impératif de se montrer réactif face à tous problèmes
techniques car la disponibilité des étudiants intéressés est limitée, et la nouveauté du service
proposé par Do It Abroad, une inscription en ligne à des universités étrangères simplifiée, ne
bénéficie d’aucune légitimité auprès de son public. C’est-à-dire que le sérieux de l’entreprise et
de son service reste à prouver. Il s’agit de l’avenir de jeunes personnes qui ont besoin d’être
rassurées sur l’accompagnement dont vont pouvoir bénéficier. La première approche doit donc
être rassurante et ne présenter aucune faille technique afin de convaincre l’étudiant et sa famille
du sérieux de l’entreprise, permettant à terme d’acquérir une légitimité et une popularité sur le
marché français de l’éducation internationale. Autre exemple, les problèmes d’affichage ou les
fautes d’orthographe possiblement présents sur la plateforme en ligne doivent pouvoir être
corrigés dans les plus brefs délais dès qu’ils sont détectés car ils représentent un danger pour
l’image de l’entreprise à travers la perception des utilisateurs qui sont alors plus hésitants à faire
appel aux services de l’entreprise, ou même à prendre des renseignements non-engageants.
Intégrer une personne au poste de développeur web pour assurer la gestion de la plateforme
numérique prend alors un vrai sens pour que la startup se montre réactive dans la gestion de
son outil principal.

La communication est assurée par une personne en charge des réseaux sociaux et des
publications. Elle travaille en étroite collaboration avec le développeur web ou l’agence de
développement, et suit le calendrier de l’entreprise afin d’optimiser les promotions sur les
évènements ou l’activité de l’entreprise. Ce rôle de community manager nécessite une maîtrise
des nouvelles technologies en ligne, particulièrement pour les réseaux sociaux et les logiciels
d’édition d’image type Adobe Photoshop. Les community managers sont aussi la vitrine de
l’entreprise car ils sont en contact direct avec le public visé et sont les portes-parole des
startups. Ils ont souvent une maîtrise des codes de communication sur les réseaux sociaux et
savent optimiser leurs actions de promotion en s’adaptant au public ciblé. Le profil moyen du

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community manager est un jeune professionnel de 28 ans, issu d’une formation universitaire en
communication. A noter qu’il s’agit d’un poste relativement ouvert au profil féminin (environ 59%
en 2016, ​source : Le Blog du Modérateur​). Le rôle de community manager est donc très
intéressant pour un jeune profil en quête d’expérience, voire pour un stagiaire en cours de
formation. Au sein de Do It Abroad, Mme Tabata Got, qui tenait ce poste en contrat
d’alternance, était présente au sein de l’entreprise 3 semaines sur 4, la dernière semaine étant
consacré au suivi de sa formation à l’ISEG, une école de communication, marketing et publicité,
à Nantes. Ainsi, elle pouvait intervenir pendant ses trois semaines de présence dans
l’entreprise et anticiper afin de déléguer certaines tâches à effectuer lors de sa semaine en
formation. De plus, l’organisation du temps de travail au sein de la startup Do It Abroad lui
permettait de se rendre disponible pour sa formation en cas d’évènements ou de travailler à
distance (télétravail, en cas de déplacements ou d’indisponibilité). En plus de renforcer la
position de conseiller d’orientation à l’international pour les étudiants en prenant en charge un
blog, relié à la plateforme numérique, sur lequel les étudiants pouvaient retrouver des articles et
autres informations pertinentes traitant des études à l’étranger, Mme Got assurait la promotion
de campagnes organisées en fonction du calendrier des universités (dates limites d’inscription)
et des fortes périodes d’activité pour l’entreprise. Là encore, l’avantage pour un étudiants
intégrant une startup repose sur les responsabilités qui lui sont données : pour le domaine de la
communication, Mme Got assurait la gestion de l’image de la startup, en interne comme auprès
du public ciblé ou des potentiels partenaires.

Mme Adeline Heurtel assurait l’accompagnement des étudiants dans leur projet à
l’étranger. Depuis la création de l’entreprise, et comme au sein de beaucoup de startups, les
équipes ont beaucoup évolué car les collaborateurs sont souvent présents dans l’entreprise
pour des contrats de courte durée, n’excédant pas un an, comme pour les stagiaires. Ainsi, s’il
est difficile de suivre l’organigramme de l’entreprise, c’est parce que son modèle lui permet de
se montrer réactive et d’adapter ses équipes aux besoins et au fonctionnement de la startup.
Cela correspond aussi à la demande des étudiants en quête d’expérience professionnelle ou
d’un stage pour valider un semestre d’études. Mme Heurtel, en tant que mentor en chef des
étudiants, était aidée dans ses tâches par le reste de l’équipe en fonction du nombre d’étudiants
pris en charge et des dates limites d’inscription dans certaines universités. L’accompagnement
des étudiants commence après le premier rendez-vous entre l’étudiant et son mentor. Dans un
premier temps, la stratégie de Do It Abroad était de fixer le prix du premier rendez-vous à 50
euros, un premier rendez-vous non-engageant qui permettait à l’étudiant de présenter son
projet d’études et de découvrir le service de mentorat, avant de s’engager sur
l’accompagnement personnalisé. Par la suite, au cours d’une réunion où nous faisions un point
sur le nombre de mentorats vendu et de premiers rendez-vous pris, l’entreprise a décidé de
retirer les frais du premier rendez-vous afin de le rendre plus accessible et de maximiser les
chances de convertir les prospects intéressés par le mentorat en clients. L’accompagnement
personnalisé coûtait à l’étudiant un total de 900 euros avec une possibilité de paiement en 3 fois
(incluant des frais, 310 euros par mois, sur 3 mois). Cette possibilité de paiement en plusieurs
fois suit la volonté de l’entreprise d’ouvrir l’accès aux études à l’étranger pour un plus large
choix de profil. Cette accompagnement personnalisé suit les étapes suivantes : lors du premier

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rendez-vous avec le mentor, l’étudiant expose son projet (destinations, domaine d’études,
durée du séjour…), puis une liste d’universités et de programmes correspondant à son projet lui
est proposé. L’étudiant se positionne sur 2 programmes pour lesquels le mentor sera chargé de
soumettre un dossier de candidature tout en fournissant conseils et informations relatives à
l’organisation du séjour d’études à l’étranger. Ce poste de mentor nécessite donc des
connaissances appuyées dans le domaine de l’éducation pour comprendre le parcours scolaire
de l’étudiant, une maîtrise du secteur de l’éducation internationale qui inclut des spécificités
régionales et une connaissance globale poussée sur les questions de différences culturelles et
juridiques qui varient selon les régions dans lesquelles se trouvent les universités étrangères.
Dans ce cadre de mentorat, les universités (et leurs programmes) proposées à l’étudiant ne
sont pas forcément partenaires de la startup Do It Abroad, les partenariats intervenant
essentiellement dans le cadre du service d’inscriptions en ligne par la plateforme, sur lequel
nous reviendrons par la suite. L’objectif est de mettre en place le projet de l’étudiant dans la
limite des réalités de l’éducation internationale, maîtrisées par le mentor. Lors de
l’accompagnement, le mentor n’oriente les étudiants vers ses universités partenaires que si le
projet étudiant correspond parfaitement à un programme proposé par une université. Sinon, les
choix proposés reposent sur d’autres universités non-partenaires dans lesquelles l’étudiant sera
inscrit une fois son choix établi. Si la startup est amenée à inscrire plusieurs étudiants au sein
d’une université, elle peut entrer en contact avec ses représentants afin de discuter d’un
possible contrat de partenariat par la suite. Mais le modèle de financement de ce service de
mentorat demeure le paiement des étudiants. Lorsque l’étudiant a effectué ses deux choix de
programmes, le dossier de candidature est complété et déposé, et le mentor aide l’étudiant à
préparer le séjour à plusieurs niveaux : billets d’avion, logement, informations relatives au pays
d’accueil ou sur le système éducatif et l’organisation de la formation au sein de l’université. Le
mentor intervient sur la préparation des examens de langue nécessaires à l’entrée en formation,
mais aussi sur les possibilités de financement en fournissant des informations relatives aux
possibilités d’obtention de bourses ou de prêts bancaires. Si les réponses des universités sont
négatives, la recherche d’une formation se poursuit. Dans le cas d’une réponse positive,
l’accompagnement se poursuit jusqu’au début des cours, les questions de l’étudiant et de sa
famille dans la préparation du projet restant nombreuses. En tant que mentor, il n’est pas
vraiment possible d’établir à l’avance un modèle unique de préparation de projet d’études à
l’étranger, car ces projets sont divers et propres à l’étudiant, mais aussi parce que les profils
des étudiants sont nombreux et ne nécessitent pas la même approche. Certains se montrent
très vite autonomes et ont déjà été chercher de nombreuses informations sur leur projet, ils ont
alors besoin d’éléments dont seuls les mentors disposent. D’autres ont besoin d’être
accompagnés sur chaque étape de la préparation du projet, souvent par manque de confiance
dû à une inexpérience en terme d’autonomie. C’est donc aussi le rôle des mentors de rassurer
l’étudiant dans sa capacité à mener à bien son projet à l’étranger. C’est ce qui a été constaté
lors des premiers retours d’étudiants partis à l’étranger par l’intermédiaire de Do It Abroad :
cette expérience leur a permis de développer une confiance en eux et une maturité qui
représente un atout personnel comme professionnel.

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Le mentor est aussi régulièrement en contact avec les universités étrangères afin de
toujours avoir des informations à jour, de s’assurer que le projet étudiant correspond au
programme de l’université tout en jouant un rôle d’intermédiaire entre étudiants internationaux
et universités, mais aussi de parfaire sa connaissance du secteur. Il doit donc s’adapter au
décalage horaire et aux spécificités culturelles. La charge de travail peut être particulièrement
lourde lorsqu’elle est assumée par une personne seule, notamment lorsque le nombre
d’étudiants accompagnés est important (cela repose essentiellement sur le calendrier scolaire,
les étudiants sont davantage disponibles pour s’engager pleinement dans ce projet autour de
certaines dates comme les vacances ou après les examens de fin d’année). Ainsi, il peut être
utile de faire intervenir un assistant auprès du mentor afin d’effectuer une répartition
géographique du travail au niveau de la gestion des projets étudiants et des universités.
Cependant, il reste difficile d’organiser et d’anticiper la charge de travail pour le mentor car elle
dépend avant tout de la réactivité et de la disponibilité des étudiants. C’est pour cela que Mme
Heurtel était souvent accompagnée par le reste de l’équipe lors de campagnes articulées autour
des dates limites d’inscription de certaines universités, les étudiants s’engagent vraiment dans
la démarche lors des derniers jours d’inscription. C’est généralement la problématique
rencontrée avec le public ciblé : une autonomie très limitée et une organisation de dernière
minute.

Au sein de l’équipe de Do It Abroad, une personne est en charge des relations B2B,
c’est-à-dire avec les autres entreprises susceptibles de devenir partenaires. C’était le rôle de M.
Lucas Bou-Achour qui, après avoir intégré l’équipe de Do It Abroad pour un stage de 6 mois, a
poursuivi cette expérience en contrat à durée déterminée (CDD) avant une reprise d’études en
master. Il devait donc entrer en contact avec les représentants des universités étrangères et
des organismes susceptibles de devenir partenaires de la startup. Parmi ses tâches, on
retrouve le démarchage des universités étrangères et organismes proposant des services utiles
au développement de l’entreprise Do It Abroad, le suivi des relations B2B, la négociation et la
signature de contrats ainsi que les déplacements pour visiter de potentiels universités
partenaires ou participer à des salons de l’éducation. Ces tâches ne lui sont pas exclusivement
réservées car il doit aussi être accompagné pour ne pas être le seul à gérer les relations B2B,
surtout dans le cadre d’un contrat à durée déterminée. Il est donc aussi chargé de former les
stagiaires qui intègrent l’entreprise, et dépend de la responsable de l’entreprise, Mme Blaise, au
niveau de la prise de décision et de la conclusion des contrats afin d’assurer une certaine
cohérence d’un point de vue stratégique et juridique. Au niveau des universités, l’account
manager a pour rôle de négocier certains points particuliers du partenariat, comme les délais de
réponse aux dossier de candidature des étudiants, les procédures d’inscription ainsi que les
commissions obtenues pour chaque élève intégrant une université partenaire. Ces commissions
constituent la seconde source de revenus de l’entreprise, et c’est sur ce modèle de financement
que l’entreprise souhaite reposer à long terme, une fois la plateforme optimisée et popularisée,
afin d’augmenter le nombre de candidature en ligne depuis la plateforme où sont présentes les
universités partenaires. C’est donc là la distinction entre les deux sources de revenus de
l’entreprise, la première venant du paiement des étudiants pour l’accompagnement
personnalisé permet une rentrée d’argent immédiate (en 1 ou 3 fois) et de développer le second

25
modèle basé sur la plateforme numérique et l’inscription facile pour les étudiants. Les étudiants
consultent la plateforme qui recense plus de 50 universités partenaires pour près de 2600
diplômes et formations disponibles, retrouvent toutes les informations pertinentes au sujet du
diplôme ou de l’université qui l’intéresse, et peut s’inscrire directement en transmettant les
pièces jointes nécessaires à l’inscription. L’entreprise se charge ensuite de toute la procédure
administrative et présente le dossier de candidature à l’université partenaire. Ce service
nouveau et inexistant sur le territoire français présente un avantage pour l’étudiant car il a accès
à toutes les informations nécessaires, il peut prendre un rendez-vous ou contacter directement
les conseillers au sein de la startup pour obtenir plus de précisions, et s’il le décide, il peut
s’inscrire facilement à une université étrangère en présentant les documents requis. Dans un
premier temps, chaque inscription coûtait 30 euros (en dehors des frais d’inscription imposés
par certains gouvernements ou certaines universités) afin de limiter le nombre d’inscriptions
possibles par étudiant. Mais la source de revenus dépendant de l’acceptation de l’étudiant au
sein d’une université partenaire, la startup a choisi de retirer ce coût d’inscription afin de rendre
la plateforme totalement gratuite, et d’acquérir plus de prospects. Le taux de conversion
diminue alors car l’engagement de l’étudiant n’est pas le même pour un service gratuit que pour
un service sur lequel il a déjà déboursé 30 euros. Mais en améliorant la qualité du service, ici la
plateforme en ligne, l’attractivité augmente et permet à plus long terme d’avoir une fréquentation
de la plateforme élevée, ainsi qu’un plus fort taux d’étudiants à inscrire. L’intérêt d’intégrer un
développeur web au sein de l’équipe prend alors encore plus de sens à cette étape du projet.
Les commissions varient entre 10% et 25% des frais de scolarité dépensés par l’étudiant une
fois qu’il intègre l’université partenaire. L’account manager sera aussi en charge de prospecter
puis d’établir des partenariats avec des organismes proposant des services qui permettraient de
renforcer l’offre de la startup. Nous reviendrons sur ces organismes lorsque nous nous
intéresserons au réseau de l’entreprise.

La gestion des relations étudiantes inclut le démarchage des étudiants, la prise en


charge des premiers échanges avec les étudiants, la gestion du chat en ligne mais aussi
l’accompagnement des étudiants dans le processus d’inscription en ligne via la plateforme.
Parmi les étudiants qui visitent la plateforme en ligne, certains entrent en contact avec la startup
en sollicitant des informations via le chat en ligne. La personne en charge doit se montrer très
réactive sur ce support instantané car la disponibilité de l’étudiant lorsqu’il entre en contact est
limitée à quelques minutes seulement. En cas de non-réponse après avoir écrit sur le chat,
l’étudiant est alors amené à penser que la plateforme n’est pas fiable ou pas assez organisée et
la startup passe à côté d’un potentiel client, impactant donc le taux de conversion. Le contact
par le chat permet aussi d’obtenir des informations précieuses pour le démarchage et la relance
des étudiants : nom-prénom, numéro de téléphone et/ou adresse mail permettront d’établir un
suivi de l’étudiant et de son projet, mais aussi de le relancer par la suite. Les observations
analysées en réunion ont permis à la startup de déterminer que les étudiants préféraient
certains supports de contact à d’autres. En effet, si les échanges téléphoniques permettent
d’établir une vraie relation entre l’étudiant et le responsable des relations étudiantes, lui-même
assisté lorsque le flux d’étudiants à démarcher est trop important, ils constituent aussi un frein
pour la population ciblée car de nos jours, les étudiants ne sont plus à l’aise avec le téléphone,

26
et tendent à éviter les appels de relance. Les premiers contacts par téléphone sont trop souvent
associés à un démarchage commercial classique, les étudiants pensent donc que la startup
essaie avant tout de leur vendre un service et ces derniers ne prennent pas le temps de
comprendre comment ce service pourra leur être bénéfique. Dans certains cas, les étudiants se
méfient du risque d’arnaques et sont donc fermés à la discussion téléphonique. On conclut ainsi
que les échanges téléphoniques doivent être privilégiés une fois une relation établie entre
l’étudiant et le responsable des relations étudiantes, ou si ce dernier est amené à entre en
contact avec la famille de l’étudiant, souvent présente derrière le projet envisagé. Les parents
des étudiants se montrent nettement plus enclin à échanger par voie téléphonique, plus à l’aise
avec cette démarche. C’est alors la possibilité de prendre le temps de présenter le service
proposé et de convaincre l’étudiant et son entourage que la startup propose la solution la plus
adaptée pour la concrétisation de son projet. L’échange téléphonique avec l’un des tuteurs de
l’étudiant impacte positivement le taux de conversion des prospects car la prise de décision
vient d’eux, en grande partie (au moins sur le plan financier). En plus de l’automatisation de
certaines composantes de l’entreprise comme l’envoi programmé de mails après une inscription
sur le site, le responsable des relations étudiantes doit être capable d’identifier le profil des
étudiants et de déterminer quelle solution correspond à ses besoins (accompagnement
personnalisé avec un mentor ou inscription directe en ligne). Il accompagne les étudiants dans
leur utilisation de la plateforme, ce qui permet par la même occasion de faire remonter les
informations pertinentes qui permettront d’améliorer la plateforme et ainsi, l’offre de service.
Dans certains cas, ayant une connaissance des universités partenaires et des diplômes
proposés, il peut orienter les étudiants vers certains diplômes correspondant à leur recherche
afin de renforcer l’engagement des étudiants. Il s’agit aussi de trouver les moyens les plus
efficaces pour démarcher les étudiants : le SMS, s’il requiert la souscription à un service d’envoi
de sms ou de mails en masse, permet d’obtenir plus de réponses des étudiants car il
correspond à leur moyen de communication principal avec les réseaux sociaux, dont la
communication est assuré par le community manager principalement. C’est donc une grande
partie du rôle du responsable des relations étudiantes, de tester, d’analyser et d’établir une
stratégie de communication adaptée au public ciblé. Après plusieurs mois, Do It Abroad a choisi
de contacter les étudiants 1 à 2 fois par semaine par SMS, pour proposer un entretien
téléphonique ou la prise de rendez-vous téléphonique directement depuis la plateforme. Ces
solutions permettent d’entrer en contact avec un plus large nombre d’étudiants mais il faut
toujours poursuivre la face d’analyse car il faut prendre en compte le taux de conversion qui
nécessite des prospects qualifiés pour connaître une évolution positive. Principalement, les
coordonnées des étudiants à démarcher proviennent de la plateforme numérique qui recense
les visites et les inscriptions des étudiants (il est demandé à l’étudiant de remplir un formulaire
simple pour avoir accès à la liste des diplômes proposés) ou lors de salons destinés aux
étudiants et à leur orientation. L’organisation de la plateforme en ligne inclut des “funnels”,
passages empruntés par les utilisateurs du site pour mieux suivre leur parcours et rendre
l’action de la startup plus efficace, notamment sur le plan de la récolte de données. Avec toutes
ces informations, la startup doit pouvoir se montrer réactive afin d’assurer une coordination
basée sur la disponibilité de l’étudiant. On observe plus clairement ce paradoxe au cours du
processus de conversion de l’étudiant, c’est-à-dire au cours de son inscription au sein d’une

27
université étrangère : souvent à l’approche des dates limites d’inscription, le dossier de
candidature de l’étudiant peut être complété et transmis à l’université choisie en quelques jours
seulement, si l’étudiant parvient à transmettre toutes les informations et pièces justificatives
requises à la startup. Mais dans la plupart des cas, la récolte des informations et des pièces
justificatives est longue (plusieurs semaines voire plusieurs mois), en particulier lorsque
l’étudiant doit passer des tests de langues ou traduire ses bulletins de notes. Il faut alors
relancer l’étudiant à plusieurs reprises afin d’assurer un suivi de sa candidature et de sa
motivation pour ce projet. Autre spécificité pour le responsable des relations étudiantes, il doit
être capable de déterminer quels sont les profils réellement intéressés pour concrétiser ce type
de projet, et lesquels sont uniquement à la recherche d’informations, car les étudiants ont plus
de difficultés à déclarer ne pas être intéressés par un service, et ont tendance à toujours
repousser l’échéance. Difficile donc de déterminer si l’étudiant n’est pas disponible, ou s’il n’est
pas intéressé. Ainsi, pour ce rôle, il est nécessaire de travailler en étroite collaboration avec le
community manager, mais aussi et surtout avec le développeur web ou l’agence de
développement afin de mettre en place des outils et des fonctionnalités efficaces pour le public
ciblé sur la plateforme. Dans l’organisation de son travail, le responsable des relations
étudiantes doit aussi adapter sa disponibilité à celle des étudiants, en modifiant par exemple
ses heures de travail afin de pouvoir échanger avec les étudiants le soir ou les week-ends, ceci
permettant d’avoir plus de réponses et plus de retours.

B. Construction et développement du réseau de l’entreprise

Comme nous l’avons observé précédemment, le réseau des startups constitue un atout
majeur dans le développement des activités et la quête de croissance de l’entreprise. D’une
manière générale, on observe de plus en plus de services relatifs à la construction de réseaux.
C’est le cas du réseau social professionnel LinkedIn, qui permet de conserver un réseau
professionnel particulièrement utile lors d’une recherche d’emploi ou d’une recherche d’un profil
à intégrer à l’entreprise. Cet exemple est un excellent moyen de recrutement de plus en plus
utilisé, notamment pour les jeunes entreprises comme Do It Abroad. Les outils de
communication internes à l’entreprise permettent aussi de constituer un ou plusieurs réseaux
afin de faciliter les communications entre les collaborateurs mais aussi au sein d’un
incubateur/accélérateur de startups ou espace de coworking. Pour la startup Do It Abroad, le
principal outil de communication utilisé était Slack, une plateforme de communication
collaborative qui permet d’interagir directement avec les collaborateurs de la startup mais aussi
avec le réseau de l’accélérateur de business qui l’hébergeait à partir du mois d’avril 2019. Pour
le recrutement comme pour les outils, l’utilisation de cette plateforme permet d’optimiser l’utilité
d’un réseau et de partager des connaissances entre startups ou avec de plus grandes
entreprises. De la gestion de son réseau dépend grandement le succès d’une startup.

C’est là que repose la force et le succès des incubateurs et accélérateurs de startups. Ils
forment un maillage particulièrement pratique pour le développement des entreprises et de

28
leurs activités. Les startups qui intègrent un espace commun sont dans un environnement
constitué de jeunes entrepreneurs dans la même situation et rencontrant des difficultés
similaires. Ils peuvent alors observer les problématiques auxquelles les autres startups sont
confrontées et s’inspirer des solutions mises en place. En général, l’attitude d’une startup n’est
pas de se méfier de la concurrence au sein des espaces communs mais de s’intégrer à un
milieu composé de startup et autres potentiels partenaires.

Dans le cas de la startup Do It Abroad, la phase de développement du réseau la plus


intéressante correspond à l’intégration des locaux du Village By CA à Nantes, un accélérateur
de business qui met en relation les startups avec les grandes entreprises et autres partenaires
du Crédit Agricole. Au sein de cet espace, de nombreux activités communes sont organisés par
l’équipe en charge de l’accélérateur. Les équipes des startups peuvent participer à des ateliers
visant à développer de nouvelles compétences ou à les perfectionner, en bénéficiant de l’avis et
des conseils de professionnels lors de sessions de groupe ou individuelles. C’est une excellente
occasion pour apprendre à présenter le projet de l’entreprise à de potentiels partenaires ou
investisseurs. De nombreuses conférences sont organisées afin de faire appels à des
intervenants extérieurs qui apportent leur expérience à de jeunes entreprises en demande. Pour
un jeune entrepreneur comme Mme Blaise, cela permet aussi d’être orienté sur le projet de
l’entreprise et d’être rassuré sur la viabilité de l’organisation de la startup, ou dans le cas
contraire, de mettre en place des solutions pour corriger les défauts d’organisation détectés.
Par exemple, après avoir échangé avec une autre startup intervenant dans le domaine médical,
nous avons décidé de changer d’outil de gestion de la relation client (CRM, ​Customer
Relationship Management)​ pour plus d’efficacité. Ayant toujours utilisé Hubspot comme CRM
pour la gestion des contacts et informations relatives aux étudiants, nous avons donc décidé de
faire une transition vers un autre CRM : Zoho. Ce dernier connaissait une évolution fulgurante
dans ses fonctionnalités sur ces derniers mois, et semblait nous offrir plus de possibilités pour
la gestion et le suivi des étudiants, mais aussi pour l’optimisation de notre modèle de
démarchage et de relance sur un plan commercial. Zoho nous permettait aussi d’effectuer les
premières étapes de la comptabilité par rapport aux paiements des étudiants et à la gestion des
factures et devis, en plus d’inclure une fonction d’envoi d’emails en masse ​(mass-mailing)​. La
startup qui nous a informé sur les possibilités offertes par ce CRM, nous a par la même
occasion proposé de nous former à son utilisation. C’est donc là l’un des avantages, pour une
startup, d’évoluer dans un espace collaboratif : elle peut facilement bénéficier de l’expérience et
du savoir-faire des autres startups pour faire évoluer son modèle. On retrouve aussi cette
solidarité à l’échelle individuelle, les collaborateurs côtoient au quotidien des personnes tenant
les mêmes postes au sein d’autres startups. Cela crée automatiquement un réseau, parfois
d’ordre personnel, qui renforce la motivation des équipes et de ceux qui les composent car ils
se retrouvent confrontés à des problèmes similaires et peuvent se soutenir pour affronter la
pression due aux responsabilités inhérentes à un poste au sein d’une startup. Les méthodes de
travail peuvent aussi être partagées et bénéficier aux nouveaux arrivants. La notion de ​“team
building”,​ très présente dans les jeunes entreprises, se retrouvent aussi au niveau de
l’accélérateur, des sessions d’intégration et de présentation étant régulièrement organisées lors
de l’arrivée d’une nouvelle startup ou d’un événement organisé par le Village By CA. Chaque

29
collaborateur est intégré et présenté au cours de moments conviviaux, reflétant parfaitement
l’image du monde des startups et son ambiance jeune et détendue.

Projets du Crédit Agricole pour l’innovation et les jeunes entreprises, les Villages sont au
nombre de 31, accueillant plus de 800 startups dans plusieurs pays. Ces dispositifs permettent
aux startups de bénéficier de l’important réseau du Crédit Agricole dont nombre de leurs
partenaires représentent de potentiels investisseurs. Le réseau de cet accélérateur constitue un
véritable atout pour faciliter les levées de fonds et établir la réputation d’une startup.
L’accompagnement peut être personnalisé pour les startups, en plus des autres services mis à
disposition comme des locaux à la pointe de la modernité (écrans pour visioconférence,
réservation de salles en ligne…), le mécénat de compétence avec les partenaires qui partagent
leur savoir-faire, les réseaux d’experts qui interviennent régulièrement auprès des startups ainsi
que de nombreuses conférences accessibles aux collaborateurs qui composent les équipes des
startups. Le réseau du Village by CA Atlantique Vendée, situé à Nantes, s’étend aussi aux
réseaux des autres Villages répartis en France et dans d’autres pays, permettant une
interconnexion particulièrement bénéfique aux startups, ainsi qu’une ouverture vers
l’international facilité, très utile pour la startup Do It Abroad et les autres entreprises à vocation
internationale. Les Villages mettent à disposition des startups les bureaux internationaux et
services du ​Crédit Agricole International Banking,​ présent dans plus de 25 pays. Des
intervenants des équipes d’autres Villages partagent leur expérience dans leur région et les
opportunités qui s’y présentent. C’est souvent au cours de ces échanges que les startups
découvrent des opportunités et solutions adéquates pour leur projet, ouvrant ainsi de nouvelles
portes pour le développement de la startup. Les Villages sont ouverts aux startups de moins de
3 ans en phase d’accélération commerciale. Malheureusement, il est difficile de tirer plus de
conclusion des avantages présentés par une structure d’accompagnement des startups comme
le Village By CA pour Do It Abroad car l’entreprise ne restera finalement que quelques
semaines au sein du Village pour des raisons sur lesquelles nous reviendrons lorsque nous
aborderons les contraintes du modèle startup sur le marché de l’éducation internationale.

Il convient aussi de préciser qu’avant d’intégrer l’espace du Village By CA, la startup Do


It Abroad avait auparavant établi des partenariats (en plus de ceux avec les universités
étrangères) avec des organismes apportant un service supplémentaire à proposer aux
étudiants pour compléter l’offre d’accompagnement.
La startup ne souhaitait pas se positionner sur le marché des séjours linguistiques, un
marché mature dominé par le géant Education First (EF). Les séjours linguistiques constituent
un cadre spécifique dans les formations internationales qui diffèrent du processus sur lequel Do
It Abroad se positionne, il ne s’agit pas d’inscription classique à une université étrangère, et
cette offre de service nécessite d’inclure billets d’avion, logements sur place et activités
extra-scolaires, ce qui signifie avoir déjà établi des partenariats avec des compagnies
aériennes, des agences immobilières ou propriétaires, et entreprises proposant des activités
adaptées sur place. L’accès à ce marché nécessite d’importants moyens dont ne dispose pas la
startup, surtout si cela ne concerne pas le principal marché visé. Au début de ses activités, Do It
Abroad était partenaire de Kaplan, une société spécialisée dans l’apprentissage des langues à

30
l’étranger, pour être dans la possibilité de proposer une solution adaptée aux étudiants
présentant un profil adapté à un séjour linguistique. Mais lors de la deuxième phase de
développement de la startup, qui correspond au développement de la plateforme numérique
pour développer le business model basé sur les inscriptions en ligne, la startup a eu la
possibilité de signer un contrat de partenariat avec Education First (EF) afin d’orienter les
étudiants intéressés par un séjour linguistique vers EF en contrepartie d’une commission à
hauteur de 15% sur les frais engagés par l’étudiant. Cela représentait alors une opportunité
non-négligeable pour le développement de Do It Abroad, qui bénéficiait alors de l’appui du
leader dans le secteur des séjours linguistiques, renforçant ainsi sa réputation sur le marché de
l’éducation internationale. En plus de la commission, Education First s’engage à fournir
régulièrement à Do It Abroad des listes d’étudiants souhaitant s’inscrire directement au sein
d’une université étrangère, ce qui permettait donc à la startup d’augmenter sa base de données
d’étudiants à démarcher tout en conservant un taux de conversion encourageant car les profils
des étudiants étaient plus pertinents. La recherche de nouveaux prospects est indispensable
pour la startup et le partenariat avec une grande entreprise dominante représentait une
opportunité à ne pas rater. Ces décisions sont prises rapidement et c’est là encore l’avantage
du modèle startup où la réactivité et la capacité d’adaptation des startups leur permettent
d’adapter la feuille de route de l’entreprise au cours de réunion sans attendre l’accord d’une
hiérarchie trop complexe. On voit là aussi une autre spécificité des startups : tous les
collaborateurs sont consultés (parfois même au cours d’un vote à main levée) avant la prise de
décision, et un stagiaire participe directement à l’établissement d’un partenariat malgré son
manque d’expérience, comme ce fût le cas pour Do It Abroad.

Après avoir vu comment une startup pouvait évoluer au sein d’un marché en établissant
des partenariats, nous allons voir comment Do It Abroad a cherché à diversifier son offre de
service grâce à un partenariat avec la société d’assurance AVA. Dans ce cas, le choix se posait
entre deux sociétés d’assurance : le leader AXA et AVA. Le choix s’est établi sur le contrat le
plus avantageux pour la startup et la position d’AVA sur le marché des assurances
internationales permettait une plus large marge de négociation tandis que les conditions
imposées par AXA présentaient moins d’intérêt. Lors d’un séjour d’études à l’étranger, les
questions relatives aux assurances sont particulièrement importantes pour construire ce projet
d’études dans les meilleures conditions, et les différents législations entre les pays n’aident pas
les étudiants et leur famille à bien choisir l’assurance la plus adaptée et économique. Offrir un
service complet aux étudiants représente une valeur ajoutée dont la startup ne peut pas se
passer à long terme. De plus, ce partenariat avec une société d’assurance, comme toute
collaboration avec une entité reconnue, permet d’asseoir la crédibilité et la réputation de la
startup auprès des potentiels investisseurs, partenaires et du public ciblé. Désormais, les
étudiants qui partiront étudier à l’étranger par l’intermédiaire de Do It Abroad n’auront pas à se
préoccuper de trouver une assurance adaptée à leur projet. C’est le principal objectif de la
startup : faciliter les démarches des étudiants pour partir étudier à l’étranger.

Autre problématique à laquelle sont confrontés les étudiants : la recherche d’un


logement sur place. Encore une fois avec l’avènement du numérique, des startups se sont

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placées sur le marché pour répondre à la demande de logements étudiants en France. Au
cours de leurs études supérieurs, les étudiants sont amenés à changer de ville pour la
formation de leur choix , parfois à plusieurs reprises. Les étudiants doivent trouver un logement
sur un marché de l’immobilier saturé dans les grandes villes et des entreprises peuvent donc se
positionner, non pas pour augmenter le nombre de logements disponibles, ce qui n’est pas
vraiment possible - encore moins pour une startup, mais pour assurer la gestion en ligne des
relations entre propriétaires et étudiants, en communiquant régulièrement les dernières offres
de logements pour étudiants. On comprend alors les possibilités ouvertes par les
communications numériques, mais elles restent limitées par les problématiques liées aux parcs
immobiliers, saturés dans les grandes villes, avec une demande étudiante de plus en plus forte.
A l’échelle internationale, la demande de logements étudiants est aussi en forte croissance
avec la progression de la mobilité étudiante internationale. Et il est encore plus compliqué de
trouver un logement depuis l’étranger. Les marchés de l’immobilier sont différents du marché
français, et les logements étudiants sur les campus sont souvent complets ou avec un nombre
de places limité. La plupart du temps, les étudiants français qui partent à l’étranger ne savent
pas à qui s’adresser malgré les possibilités de recherches sur Internet, et les procédures
d’inscription nécessite une connaissance pour présenter certains documents ainsi que des frais
de réservation souvent non-remboursables en cas de désistement de l’étudiant. Les étudiants
n’ont pas la possibilité de visiter le logement avant de se rendre sur place, et les mauvaises
surprises sont fréquentes. Cela constitue un frein pour les étudiants qui envisagent de partir
étudier à l’étranger, avant même d’avoir entamé les démarches, simplement par l’idée de devoir
effectuer la recherche de logement. Alors, proposer une solution de logements étudiants fiable
grâce à un partenariat avec une entreprise établie sur le marché immobilier étudiants semble
logique pour compléter l’offre de services, simplifier toujours plus les démarches liées au projet
d’études à l’étranger, et étendre le réseau de partenaires de l’entreprise afin d’assurer sa
crédibilité auprès du public cible. Dès la phase de développement de la startup, basée sur le
mentorat (accompagnement personnalisé des étudiants), Do It Abroad a concrétisé un
partenariat avec la plateforme de recherches de logements étudiants Student.com, présent
dans plus de 400 villes, de quoi proposer une solution qui réponde aux besoins des étudiants
internationaux. La startup oriente les étudiants vers la plateforme de logements, bénéficiant de
réductions sur les frais. Student.com ayant déjà obtenu la confiance de son public, cela se
répercute sur la startup Do It Abroad, rassurant les étudiants sur la faisabilité de leur projet et
permettant ainsi d’améliorer le taux de conversion. L’étudiant est alors accompagné sur
plusieurs aspects de son projet d’études à l’étranger, et s’implique davantage. La crédibilité des
partenaires vient renforcer la confiance du public visé, et permet à la startup de développer sa
notoriété afin d’attirer toujours plus de prospects. En effet, si seulement 2% des étudiants
réussissent à partir étudier à l’étranger, près de 80% en ont manifesté l’envie : il reste de
nombreuses solutions à trouver pour conquérir ce marché et apporter un service capable de
convaincre les étudiants que ces projets sont réalisables pour tous.

D’autres possibilités de collaborations qui permettraient d’étendre le réseau de la startup


existe, notamment avec les universités et instituts universitaires technologiques. Les conseillers
d’orientation et responsables pédagogiques pourraient orienter les étudiants vers la startup Do

32
It Abroad afin d’étendre les possibilités offertes aux étudiants, mais la startup doit donc informer
régulièrement ces instituts afin de s’assurer que la communication remonte jusqu’à l’étudiant.
Lorsque c’est le cas, les étudiants entrent en contact avec la startup et évalue la faisabilité ainsi
que l’intérêt de ce projet d’études à l’étranger en fonction de leur situation personnelle. Les
étudiants peuvent aussi consulter la plateforme et effectuer des recherches si le service
proposé par Do It Abroad est correctement expliqué. Il s’agit d’un moyen supplémentaire de
démarcher des prospects et d’augmenter la base de données d’étudiants, ainsi que la visite de
la plateforme. Néanmoins, au cours de nos nombreux démarchages auprès des universités,
nous avons pu constater que l’information restait souvent bloqué au niveau administratif car les
premiers contacts n’étaient pas concluants, et souvent, les membres de l’université pensaient
que le service d’inscription en ligne était très coûteux. Ainsi, les étudiants n’étaient pas informés
à temps malgré les nombreuses relances auprès des universités, ne pouvant procéder aux
inscriptions lorsque les dates limites étaient dépassées. On comprend l’importance d’établir une
communication claire pour toucher le public ciblé et ne pas se retrouver bloqué dans le
labyrinthe administratif des universités. Une fois la réputation de l’entreprise confirmée, la
communication auprès des professionnels sur les services proposés est facilitée car les
partenaires potentiels ont déjà eu écho des activités de la startup, et la présence d’autres
partenaires confirmés facilitent les négociations pour l’établissement de partenariats. Do It
Abroad a alors tenté une approche pour mieux comprendre les spécificités liées au démarchage
des universités : travailler en collaboration temporaire avec une professeur d’université et une
conseillère d’orientation pour comprendre les attentes des étudiants et optimiser les moyens
d’interagir avec eux. Il aurait été intéressant d’analyser les résultats de ce travail à moyen terme
(sur une période de plusieurs mois) pour voir la stratégie de communication de l’entreprise
évoluer, mais cette collaboration avec des membres du corps éducatif n’a eu lieu que quelques
jours avant la fin des activités de l’entreprise. A ce stade de développement de l’entreprise, il
s’agit de saisir toutes les opportunités qui permettront de soutenir le rythme de croissance de
l’entreprise afin de répondre aux objectifs fixés par la startup au cours de sa deuxième année
d’existence.

C. Opportunités de croissance

Une fois que la startup a établi son modèle de croissance basé sur la plateforme en
ligne qui permet aux étudiants de trouver une formation parmi les universités partenaires et à la
startup de toucher des commissions pour chaque étudiant accepté, il lui est nécessaire de
trouver un moyen d’alimenter cette croissance en ciblant les opportunités qui s’offrent à elle et
en mettant en place les outils nécessaires. Parmi ces opportunités de croissance, nous
pouvons facilement distinguer 3 catégories qui sont les potentiels partenariats, la
communication et le réseau qui permettent d’effectuer des levées de fonds tout en attirant le
public ciblé, et le renforcement des équipes de la startup.

33
En développant son réseau, la startup peut avoir accès à de nouvelles opportunités de
partenariats indispensables pour son projet et le développement de son offre de services. Pour
établir une priorité parmi les potentiels partenariats, la startup doit cibler les entreprises offrant
des services qui constituent une valeur ajoutée pour l’entreprise. Il s’agit donc de services
indispensables ou complémentaires d’un projet d’études à l’étranger. Pour cela, les retours
d’expérience des étudiants déjà partis sont précieux car ils permettent de voir en détail le
parcours des étudiants à l’étranger et de proposer des solutions facilitant les démarches et
l’organisation. Si Do It Abroad travaille déjà en partenariat avec une société d’assurance et une
plateforme de logements étudiants, elle peut encore rechercher des partenaires pour le
transport des étudiants, au niveau des billets d’avion et des transports en commun sur place.
Tout d’abord, pour les billets d’avion, il serait intéressant de démarcher plusieurs compagnies
aériennes afin de trouver un accord pour un partenariat afin d’orienter les étudiants inscrits vers
la compagnie aérienne partenaire et que ces derniers bénéficient d’une réduction sur leurs
billets. Une commission peut aussi être négociée par la startup pour chaque étudiant réservant
son billet par la compagnie aérienne. Evidemment, pour pouvoir négocier un partenariat avec
une compagnie aérienne, il est nécessaire d’afficher un nombre conséquent d’étudiants
accompagnés par Do It Abroad pour que cela présente un réel intérêt pour la compagnie
partenaire. Concernant les possibilités avec les entreprises de transports en commun, cela
dépend essentiellement des destinations et ne peut donc être prioritaire. Néanmoins, dans le
cas de l’envoi d’un nombre conséquent d’étudiants vers la même université, ou vers des
universités situées dans la même ville, il pourrait être envisageable de contacter les sociétés de
transports en commun locales, ou même des compagnies de taxis avec lesquelles un
partenariat serait établi pour le transport de l’étudiant depuis l’aéroport vers sa résidence.

Une autre spécificité liée aux inscriptions à une université étrangère : la traduction des
diplômes et bulletins de notes. Très souvent, cette traduction doit être certifiée, nécessitant
l’intervention d’un traducteur agréé. Cette étape constitue une charge de travail complexe pour
l’étudiant qui, s’il ne choisit pas la formule de mentorat proposée par la startup Do It Abroad,
doit prendre en charge la traduction de ses bulletins et diplômes. Cela représente un frein à
l’engagement de l’étudiant pour cette démarche qui reste complexe et parfois coûteuse. Inclure
la traduction dans les services proposés par l’entreprise participe à la simplification des
démarches, premier objectif de la startup. Mais le nombre de traduction à effectuer est
important, encore plus en cas d’augmentation du nombre de prospects, et cette charge de
travail ne peut être assumée par une personne au sein de la startup, le service devenant alors
trop coûteux pour l’entreprise. Ainsi, établir un partenariat avec un traducteur agréé ou une
agence de traduction permettrait de réduire les coûts induits par un nombre important de
traductions, tout en assurant la certification de chaque traduction effectuée. Mais encore une
fois, il est indispensable pour l’entreprise d’être en mesure de disposer de suffisamment
d’étudiants accompagnés par Do It Abroad pour pouvoir convaincre une agence de traduction
de devenir partenaire de la startup. On observe ici les possibilités d’une croissance
exponentielle une fois que le modèle choisi par la startup rencontre du succès sur son marché.

34
Lorsque l’on est en contact avec les étudiants, on établit leur profil pour comprendre si
les services de la startup Do It Abroad correspondent à leur projet. Après avoir analysé
pourquoi notre offre ne répondait pas aux besoins de certains profils, nous avons constaté un
taux non-négligeable d’étudiants en recherche de stage à l’étranger. En effet, au cours des
études supérieurs, en France comme à l’étranger, le stage est une étape obligatoire, et
beaucoup souhaitent le faire à l’étranger, en fonction de leur domaine de compétence, afin
d’acquérir de l’expérience sur plusieurs plans. Une fois la phase de développement de la
plateforme en ligne réussi, il pourrait être avantageux de prendre en compte le marché des
stages à l’étranger, soit en intégrant des offres de stages à l’étranger sur la plateforme,
nécessitant de lourds moyens techniques et financiers, soit en établissant un partenariat avec
une entreprise intervenant dans le domaine des stages à l’étranger. Il s’agit là de prendre en
compte la demande sur un marché très proche, voire complémentaire, lorsque le
développement de l’entreprise le permet, afin de disposer d’une base de clients conséquente et
s’imposer sur le marché de l’éducation internationale en France ou en Europe.

Parmi les autres opportunités de croissance pour les startups, les levées de fonds sont
primordiales pour financer les activités de l’entreprise et investir dans de nouveaux services,
davantage d’outils et augmenter les effectifs. Le réseau de l’entreprise, s’il est correctement
développé, l’amène à présenter son projet à des investisseurs, plus régulièrement lorsque cette
entreprise évolue au sein d’un espace commun dédié aux startups. En étant présent au sein de
l’accélérateur le Village By CA, la startup Do It Abroad bénéficie de conseils et d’une expertise
pour apprendre à convaincre les investisseurs avec un projet concret et innovant. Il est plus
facile d’aller à la rencontre des investisseurs potentiels issus des nombreux réseaux du Crédit
Agricole et de ses partenaires au cours de conférences et d’événements organisés par le
Village. De plus, ces derniers sont plus enclin à s’engager car les startups sont regroupées
dans un environnement entrepreneurial sain et géré par un acteur dominant dans l’économie
française. Les opérations de levée de fonds sont diverses et doivent être organisées afin de
parfaitement répondre aux attentes de leur cible. Aussi, la startup doit connaître en amont
comment seront investis les fonds débloqués afin de convaincre l’investisseur, et de poursuivre
sa croissance selon la feuille de route établie.

La communication de l’entreprise, en particulier d’un point de vue numérique, et sa


présence en ligne sont parmi les principaux moyens pour une startup d’attirer l’oeil du grand
public, et ainsi d’investisseurs à la recherche de startup innovante dans un domaine à fort
potentiel. Do It Abroad entre dans cette catégorie et il lui est important d’analyser l’efficacité des
opérations publicitaires, sur les réseaux sociaux Instagram et Facebook, dans des magazines
​ t autres outils marketings
et articles en lien avec l’éducation, ainsi que l’utilisation des ​adwords e
disponibles. Pour la startup, le retour sur l’efficacité des adwords n’a pu être analysée car un
problème technique au niveau du référencement de la plateforme sur Google avait été détecté
tardivement, cette erreur représentait une perte de temps et une dépense inutile car les
opérations liées au référencement doivent être suivies avec attention pour assurer une
réactivité des équipes, principale force du modèle des startups. Les opérations publicitaires sur
les réseaux sociaux cités ci-dessus ont été efficaces et cela a été constaté sur les appels

35
entrants d’étudiants intéressés par les services, tandis que d’autres prospects s’inscrivaient
directement sur le site pour obtenir plus d’informations. Le rôle du responsable des relations
étudiants a permis d’interroger les prospects sur leur origine (comment avaient-ils entendu
parler de Do It Abroad ?) et de comprendre quelles étaient les opérations de publicité les plus
efficaces selon les périodes.

Comme pour toutes startups, l’effectif est amené à évoluer régulièrement et à croître en
fonction des besoins et opportunités que rencontre l’entreprise au cours des premières années
de son existence. Dans le cas de Do It Abroad, le turnover des équipes était régulier lors des 18
premiers mois car les contrats des collaborateurs au sein de la startup étaient des stages ou
des contrats de courtes durées adaptés aux projets professionnels des salariés. Seules Mme
Blaise, la créatrice et directrice de la startup, et Mme Heurtel, en charge du mentorat, sont
restées au sein de l’entreprise tout au long du cycle de vie. A partir du début de l’année 2019, la
startup a souhaité s’engager sur le long terme avec ses équipes, et recruter d’autres personnes
pour renforcer les équipes sur les opérations B2B (avec les entreprises) et B2C (avec les
étudiants). Une nouvelle stagiaire, suivant une formation au sein d’une école de commerce et
de management, a intégré l’équipe et le développement web a trouvé sa place en interne après
le recrutement d’un développeur web. D’une part, ce recrutement permettait d’avancer sur plus
de projets mis de côté par la startup face aux priorités établies, comme la rédaction d’un script
pour l’orientation des étudiants dans leur parcours et avec les services proposés, tout en
couvrant un plus grand nombre de prospects. D’autre part, la gestion du développement web en
interne a permis à la startup d’être plus réactive avec son outil principal, et de faire évoluer cette
plateforme numérique bien plus rapidement que lorsque cette tâche était externalisée. Avec une
équipe plus complète, la startup avait alors plus de possibilités pour concrétiser ses projets et
développer un modèle basé sur une solution innovante capable de révolutionner le marché
français.

D’autres opportunités de croissance peuvent se présenter à la startup mais le cas


particulier de Do It Abroad, que nous développerons dans une ultime partie consacrée aux
contraintes du modèle startup sur le marché français de l’éducation internationale, ne nous
permet pas d’envisager le développement de la startup après la période cruciale des deux
premières années, au cours de laquelle 80% des startups mettent fin à leurs activités. Il est
indéniable que, si le modèle startup semble adapté aux nouveaux professionnels qui le
composent, et présenter une organisation capable de s’adapter aux marchés et à l’évolution du
commerce, les réalités entrepreneuriales et le manque d’expérience des jeunes entrepreneurs
entraînent souvent des difficultés insurmontables pour l’entreprise ou des erreurs qui freinent le
développement de l’entreprise à des phases critiques. L’entrepreneur doit alors évaluer la santé
financière de l’entreprise en fonction du calendrier qu’il s’était fixé et prendre des décisions
réalistes et parfois difficiles.

36
3. Contraintes du modèle start-up sur le marché de l’éducation internationale en
France

Le modèle des startups s’est développé en réponse à l’évolution du commerce, de


l’entrepreneuriat et des moyens numériques. Afin de stimuler les innovations, les possibilités de
création d’entreprises se sont multipliées, soutenant par les politiques des pays qui souhaitent
s’affirmer comme nations d’innovation sur le plan international. La prolifération des jeunes
entreprises les soumet à une concurrence accrue, et dans de nombreux cas, on observe les
limites du modèle startup au cours des deux premières années d’existence de l’entreprise.
Dans le cas d’une startup intégrant le marché de l’éducation internationale en France,
comme Do It Abroad, on peut constater les difficultés inhérentes à l’organisation de l’entreprise
et aux spécificités relatives au marché français de l’éducation internationale, qui ont limité ses
possibilités de développement et de croissance. Cet exemple nous permet de mieux
appréhender les raisons du fort taux d’échec des startups à établir un modèle de croissance et
une organisation viables à long terme, mais aussi de comprendre pourquoi le marché français
de l’éducation internationale se différencie du marché des autres régions et quelles sont les
complexités qu’il présente.

A. Contraintes et limites de l’organisation de la startup

La recherche d’un modèle de croissance exponentielle pour les startups signifie que ces
jeunes entreprises partent d’une idée innovante très peu développée avec l’espoir de trouver un
modèle reproductible à plus grande échelle et capable de révolutionner le marché. Cette notion
d’espoir pourrait paraître exagérée lorsque nous parlons de création d’entreprise et de l’avenir
professionnel de ses acteurs (ou même d’un point de vue personnel pour l’engagement de
l’entrepreneur), mais en prenant en compte les statistiques concernant le fort taux d’échec des
startups, il est réaliste de comprendre que la réussite de ce modèle reste exceptionnelle. Si
l’organisation d’une startup lui permet de faire preuve de réactivité en s’adaptant facilement sur
le court terme, montrant alors des résultats encourageants pour l’entreprise sur une période
réduite, cette même organisation peut mener à l’échec du développement du projet de la
startup à long terme. Pour la startup Do It Abroad, les limites du modèle choisi par l’entreprise
ont été constatées tardivement, mais au cours des premières phases de développement, nous
avons pu observer certains aspects négatifs dans la gestion et l’organisation du projet de la
startup.

Pour l’aspect financier de l’entreprise, il est essentiellement géré par la direction de


l’entreprise et le service comptabilité, qu’il soit interne à l’entreprise ou non. Il est donc difficile
pour l’ensemble des collaborateurs d’avoir une vision claire et à jour de la santé financière de la
startup. Les résultats de l’entreprise peuvent varier d’un trimestre à l’autre, et un bon chiffre
d’affaire sur la première année permet à l’entreprise de poursuivre son développement avec

37
une certaine sérénité, mais très souvent, un chiffre d’affaire encourageant peut être un écran de
fumée, et fortement perturber les plans de l’entreprise lors de la deuxième année d’activité. Si
les résultats de l’entreprise sont similaires, la poursuite du développement ne se verra pas
entravée, mais dans le cas inverse, le manque d’anticipation aura pour conséquence une
trésorerie trop limitée pour poursuivre le développement des activités et préparer une troisième
année fatidique pour l’avenir de la startup. Le modèle startup se voit ainsi affecté car il repose
en partie sur une forte capacité d’adaptation du modèle mis en place et une capacité
d’anticipation relativement limitée. Un brusque changement sur le marché ou au sein même de
la startup peut avoir des conséquences directes sur le cycle de vie de l’entreprise. La prise en
compte du calendrier de l’entreprise est donc indispensable, en particulier lors de la phase de
préparation et de lancement : l’étude de marché doit être correctement réalisée et régulièrement
mise à jour et le business plan doit être anticipé afin de garder une ligne conductrice pour la
startup, même s’il peut être amené à évoluer au cours des phases de développement de
l’entreprise. Ce fût le cas pour Do It Abroad, lorsque l’entreprise a décidé de faire évoluer sa
stratégie autour de la plateforme numérique susceptible d’apporter la croissance nécessaire à
la survie de la startup. Néanmoins, ce changement dans le modèle aurait dû être anticipé au
niveau des sources de revenus, afin d’assurer la stabilité économique de l’entreprise à travers
le développement de son business model. Pour le cas de la startup Do It Abroad, lors de la
phase de développement de la plateforme en ligne, aucune opération de levée de fonds n’a été
effectué malgré ce changement. La direction a préféré se reposer sur les bons résultats de la
première année, le financement provenant du mentorat et les commissions obtenues suite aux
inscriptions des étudiants. Mais même à court terme, cette solution n’était pas envisageable
sans l'afflux d’un nombre important d’étudiants intéressés par les services de Do It Abroad. Il
s’agit donc aussi d’articuler les capacités de démarchage de l’entreprise, la communication et le
financement extérieur qui permet de soutenir les premières phases de croissance et de
développement de la startup.

Les membres qui composent les équipes d’une startup doivent être capables de faire
preuve d’une grande autonomie tout en optimisant le travail d’équipe. Chacun doit se montrer
polyvalent, et assumer une charge de travail importante à laquelle s’ajoute un manque
d’expérience. Il est donc essentiel que l’entente au sein de l’équipe soit bonne pour assurer une
meilleure communication sur les projets de l’entreprise et la méthodologie appliquée. Les
membres de l’équipe doivent pouvoir communiquer avec le ou les responsables de façon saine
et directe, afin de coordonner les méthodes de travail tout en conservant une ambiance et un
environnement de travail stimulants et adaptés à l’effectif de la startup. Prendre en compte les
personnalités de chacun permet d’adapter la communication et de tirer le meilleur de l’équipe.
C’est aussi à travers cette image attractive que s’est développé le modèle des startups. Dans le
cas de Do It Abroad, au cours de l’année 2019, une stagiaire, qui avait intégré la startup pour
assister Mme Heurtel dans la gestion des accompagnements personnalisés, nous a informé
qu’elle souhaitait mettre fin à sa collaboration avec l’entreprise. Les tâches qui lui étaient
attribuées étaient trop axées sur un registre administratif, et même si elle appréciait être en
contact régulier avec les universités étrangères et les étudiants accompagnés, la charge de
travail était trop lourde pour elle et elle n’arrivait pas à organiser son travail, ni même à

38
comprendre la méthodologie appliquée par l’entreprise. La proximité d’une équipe restreinte au
sein des startups doit permettre de comprendre plus facilement lorsqu’un des collaborateurs se
trouve dans une position de difficulté afin que chacun puisse apporter son aide dans le but de
trouver la meilleure solution pour l’entreprise et pour le stagiaire ou le salarié. La
compréhension tardive des difficultés auxquelles était confrontée la stagiaire ne nous a pas
permis de mettre en place des solutions adéquates pour son épanouissement, et suite à la fin
de son contrat, il a été nécessaire de revoir l’organisation de l’équipe, mais aussi d’assurer la
formation d’un nouvel élément. Les profils polyvalents sont indispensables dans ces situations,
car il s’agit de répartir la charge de travail qui était assumée par la précédente stagiaire,
ajoutant toujours plus de responsabilités aux autres membres de la startup. Ces situations
difficiles pour une jeune entreprise constituent néanmoins une possibilité de revoir le
management et de le perfectionner, car les entrepreneurs manquent souvent d’expérience sur
ces points de gestion, et la vitesse de développement de l’entreprise ainsi que les multiples
rôles endossés par le responsable le déconnecte parfois du quotidien de son ou ses équipes,
en particulier lorsqu’il est amené à être en déplacement. Les responsabilités des membres de
l’équipe ont pour conséquence que certains peuvent se retrouver isolés face à une
problématique reposant sur les tâches attribuées, mais les réunions ou autres moments de
communication interne ainsi que le soutien du réseau (plus appuyé au sein des accélérateurs)
permettent de partager la problématique rencontrée pour trouver et mettre en place des
solutions adéquates.

De toute évidence, le manque d’expérience n’est pas un atout pour une jeune
entreprise, que ce soit au niveau de la direction ou des autres membres de la startup. Si, dans
certaines circonstances, l’inexpérience pousse l’équipe d’une startup à se surpasser et à se
montrer ingénieux en proposant des solutions innovantes, elle constitue aussi un risque
important pour la gestion de l’entreprise ou la méthodologie appliquée par les membres dans
leurs activités respectives. Il peut alors être conseillé d’organiser les équipes de façon à ce
qu’un collaborateur plus expérimenté forme et accompagne les débutants. Cette forme de
mentorat est complémentaire des services d’accompagnements proposés par un incubateur ou
accélérateur de startups, qui permet aussi aux membres des startups d’acquérir de nouvelles
compétences dans leur rôle respectif. Le modèle des startups est souvent basé sur l’acquisition
d’expérience au cours du développement de l’entreprise : en faisant face aux difficultés
rencontrées et en apportant des solutions efficaces, la startup peut établir elle-même ses
propres ​process​. Ces ​process ​peuvent être amenés à évoluer car leur efficacité diffère en
fonction du stade de développement de l’entreprise. Le risque de cette méthode
d’apprentissage par l’action est de trouver des solutions trop tardivement, impactant la
croissance ainsi que la viabilité de l’entreprise à long terme. Aussi, au sein de l’équipe de Do It
Abroad, aucun d’entre nous n’avait une réelle expérience professionnelle sur le marché de
l’éducation internationale, et si notre expérience en tant qu’étudiants internationaux constituait
un atout pour comprendre les besoins et attentes du public cible, une expérience professionnel
concrète dans ce domaine nous aurait permis d’anticiper certaines erreurs, et de mieux nous
positionner sur le marché. La collaboration avec des membres du corps éducatif (enseignant et
conseiller d’orientation) représentait donc une première étape, très utile pour une meilleure

39
maîtrise du marché, mais trop tardive dans le cycle de vie de l’entreprise pour en observer les
résultats et poursuivre sur cette voie d’intégration d’éléments professionnels disposant d’une
connaissance du marché de l’éducation internationale. Adopter le point de vue du public visé ne
peut être suffisant pour perdurer sur un marché en croissance. Il est indispensable d’intégrer
l’expérience du marché cible au sein de l’entreprise pour éviter de commettre des erreurs
évidentes, et parfois fatales pour une startup.

Au sein d’une startup, la question de la charge de travail n’est pas abordée de la même
manière que pour une entreprise déjà établie sur un marché. En effet, nous avons abordé la
gestion des changements fréquents au sein des effectif d’une startup, comme ce fût le cas pour
Do It Abroad. Lorsqu’elle lance ses activités, la startup doit apprendre à déterminer les tâches
qui doivent être accomplies en priorité, et celles qui peuvent remises à plus tard. Mais lorsqu’on
intègre une startup, on constate vite qu’il reste toujours quelque chose à faire. Cela soulève
deux problématique : comment le collaborateur organise sa charge de travail, mais aussi
comment ne pas laisser cette importante charge de travail impacter la vie personnelle des
salariés (et stagiaires). Pour l’organisation de la charge de travail, il est indispensable que
l’équipe de la startup comprenne l’intérêt de ses actions, ainsi que la méthodologie de travail
déterminée par la stratégie de l’entreprise. La flexibilité concernant les conditions de travail au
sein d’une startup comme Do It Abroad permettant d’effectuer du télétravail en cas de besoin
(en accord avec la responsable) ou d’adapter ses horaires de travail, donne une plus large
liberté d’organisation à l’employé. Mme Blaise, la responsable, s’assurait toujours que nous ne
dépassions pas le nombre d’heures de travail hebdomadaire convenu, car la charge de travail
était souvent lourde et les problématiques rencontrées pouvaient facilement affecter des
éléments de nos vies personnelles. Des entretiens étaient régulièrement organisés pour un
suivi des collaborateurs et assurer leur bien-être au sein de la startup, ce qui constitue une
méthode de management précieuse pour l’efficacité de l’équipe et l’épanouissement de ceux
qui la composent. Au cours de l’étude de cas de la startup Do It Abroad, nous avons pu voir
comment la charge de travail avait mené une stagiaire à mettre fin à sa collaboration avec
l’entreprise. Il s’agit donc pour l’entreprise de s’assurer que ses employés établissent une
méthode de travail efficace et adaptée à leur profil, et pour les employés d’être capable de
prendre du recul sur leur mission au sein de l’entreprise, permettant souvent de trouver des
solutions face aux problématiques qui s’éternisent. Comme tout reste à faire pour le
développement de la startup, il est nécessaire de garder en tête les priorités et une organisation
de travail durable, et même reproductible à une échelle supérieure.

Ainsi, c’est pour ces raisons que la startup doit établir des objectifs réalistes et
correspondant au schéma de développement de l’entreprise. Pour Do It Abroad, chaque
semaine commençait avec une réunion du personnel pour l’organisation hebdomadaire, ainsi
que les décisions sur les objectifs individuels et collectifs. En fin de semaine, une autre réunion
est organisée pour faire un point sur les décisions prises en début de semaine, et évaluer
l’efficacité de la stratégie d’entreprise. Le fait d’établir des objectifs est stimulant pour les
équipes et permet de mieux évaluer l’efficacité des actions entreprises. Mais des objectifs trop
ambitieux ne seront pas atteints et auront des conséquences négatives sur la motivation de

40
l’équipe. De plus, et comme l’illustre l’exemple de Do It Abroad, en cas de changement de
stratégie ou d’évolution dans la feuille de route (développement d’un nouveau business model)
ou l’organisation (changement au sein des effectifs), il est nécessaire de réévaluer les objectifs
précédemment établis pour les adapter à l’initiation d’une nouvelle phase de développement.

Si le modèle d’organisation des startups peut présenter des faiblesses qui impactent les
possibilités de développement et la santé financière de l’entreprise, les caractéristiques du
marché cible doivent être maîtrisées dès le début des activités (et avec un suivi régulier au
cours du cycle de vie de l’entreprise) car elles déterminent la faisabilité du projet et ses moyens
de concrétisation. Ainsi, dans cette partie, nous comprendrons comment les spécificités du
marché français de l’éducation internationale a constitué une contrainte de premier ordre au
développement de la startup Do It Abroad.

B. Spécificités du marché français de l’éducation internationale

Nous l’avons vu précédemment, la mobilité internationale des étudiants est en pleine


croissance, et donc ouverte à la proposition de nouveaux services par de jeunes entreprises.
Les informations relatives aux études à l’étranger sont désormais numériques et les démarches
administratives liées aux inscriptions s’effectuent directement en ligne. Les agents en charge du
recrutement d’étudiants internationaux voient donc leur travail quelque peu facilité par la voie
numérique, et il semble envisageable de développer une stratégie basée sur l’utilisation du
numérique pour orienter les étudiants vers les universités étrangères tout en facilitant leur
inscription : une plateforme numérique. C’est ce qu’a souhaité faire la startup Do It Abroad pour
casser un système dans lequel le recours à un intermédiaire unique (les agents ou agences de
recrutement) est un passage obligatoire pour les étudiants qui souhaitent partir étudier à
l’étranger en dehors des programmes régionaux comme Erasmus. Si l’étudiant ne suit pas une
formation au sein d’une université ou d’un institut universitaire technologique, il ne peut alors
bénéficier des programmes d’échanges avec une université étrangère partenaire de son école,
et doit effectuer les démarches, souvent très coûteuse, par ses propres moyens. Mais une
solution numérique capable de révolutionner le marché est-elle réellement envisageable depuis
le marché français ? C’est la question que doit se poser une startup qui tente de s’imposer sur
ce marché. Car le marché français ne demande pas la même approche que d’autres marchés,
comme les marchés asiatiques et nord-américains, plus matures. Nous comprendrons alors les
spécificités du marché français qui ont mené la startup Do It Abroad à mettre fin à ses activités.

Au sein de l’Union Européenne, et donc sur le marché français, le programme de


mobilité étudiante Erasmus a permis à plus de 41 000 étudiants français de partir étudier à
l’étranger en 2016, et depuis les chiffres sont en constant hausse. Ce programme répond à une
volonté politique commune aux pays membres de l’Union Européenne et de l’Espace
Economique Européen, ainsi qu’à une forte volonté de mobilité étudiante. Partir avec Erasmus
est très avantageux pour les étudiants qui bénéficient ainsi des mêmes conditions qu’en France

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lors de leur séjour à l’étranger. Sur le plan financier, les frais engagés correspondent à ceux
d’une inscription classique dans une institution publique française, et les étudiants peuvent
bénéficier des mêmes bourses qu’en France en plus des bourses Erasmus selon des critères
sociaux. Sur le plan administratif, l’inscription se fait par l’université en France, les démarches
étant donc simplifiées. La seule réelle limite repose une sélection des dossiers. Erasmus joue
donc le même rôle que la startup Do It Abroad sur le plan institutionnel public, et représente un
concurrent direct. Au cours des 20 dernières années, le programme Erasmus est devenu le
symbole de la mobilité étudiante en Europe et la première solution envisagée par les étudiants
pour rejoindre une université étrangère le temps d’un semestre ou d’une année. La sélection
des dossier et la durée “limitée” du séjour d’études constituent les seules différences avec les
services proposés par Do It Abroad, car les majorités des étudiants qui partaient par
l’intermédiaire de la startup s’engageait sur une formation à plein temps (2 années minimum).
Le court cycle de vie de l’entreprise ne nous a pas permis de suivre l’expérience d’un étudiant
sur une période complète de formation dans une université étrangère partenaire. Erasmus est
donc ancré dans la culture éducative européenne et bien moins coûteux qu’un service proposé
par une entreprise privée. De plus, le réseau dont bénéficie le programme est nettement plus
étendu. Autre alternative : lorsque les étudiants sont inscrits au sein d’une université ou d’un
IUT, ils ont la possibilité de partir dans les universités étrangères partenaires dans le cadre de
programmes d’échanges conclus entre universités. Mais dans ce cas, le choix de la destination
et de l’université est particulièrement limité. Ces deux solutions alternatives au service proposé
par la startup Do It Abroad représentent un danger important pour la croissance de l’entreprise
car elles sont déjà dominantes sur le marché et plus accessibles à tous les profils financiers. Il
reste néanmoins un nombre considérable d’étudiants (et potentiels prospects) qui souhaitent
poursuivre leur formation à l’étranger.

Le recours aux services d’un agent ou d’une agence de recrutement pour partir étudier à
l’étranger est très rare sur le marché français. On retrouve plus souvent ces solutions en Asie et
en Amérique du Nord. Dans ces deux régions, et même si les cultures sont évidemment
différentes, on a plus facilement l’habitude d’avoir recours à des intermédiaires privés pour des
services comme ceux liés à l’éducation ou à l’emploi. Faire appel à un chasseur de tête pour
trouver un emploi est fréquent aux Etats-Unis. Engager des frais dans des démarches
d’inscription à l’étranger est donc commun, et le marché des agences de recrutement s’est ainsi
développé dans ces régions. Aussi, les subventions publiques sur critères sociaux sont rares,
aucun programme de mobilité internationale n’a été mis en place pour encourager la mobilité
étudiante. S’ils peuvent bénéficier des programmes de partenariats entre universités ou IUT
comme en France, aucune solution publique n’est disponible, laissant alors une plus large place
au marché privé de l’éducation internationale et à ses entreprises dans ces deux régions.
L’exemple asiatique est encore plus flagrant : près de 90% des étudiants internationaux
asiatiques ont recours à une agence de recrutement. Ainsi, les pays qui reçoivent le plus
d’étudiants internationaux font également appel à ces agences pour attirer les étudiants
d’autres pays, toujours dans l’optique de renforcer leur réputation. Le cas des Etats-Unis est
cependant différent car le marché des agences de recrutement reste largement à développer,
car la perception du rôle des agents reste négative, cet intermédiaire n’est pas encore entrée

42
dans les habitudes culturelles du pays. Le frein du succès des agences aux Etats-Unis repose
sur une question d’éthique relative à l’aspect financier mêlé à l’éducation, et mieux évaluer les
agences de recrutement à travers un système d’accréditation pour être une solution à ce
problème. La solution de Do It Abroad sur le marché américain aurait pu être plus adaptée à la
culture états-unienne et aux habitudes de consommation aux USA. Au contraire, en France, le
marché des agences de recrutement est trop limité et concurrencé par le programme Erasmus
pour pouvoir se développer à court et moyen terme. Ainsi, on comprend donc qu’il est presque
impossible pour les entreprises proposant des substituts à ces services de trouver un rythme de
croissance viable. L’aspect culturel est déterminant et un projet d’entreprise qui pourrait trouver
sa place sur un marché ouvert peut s’avérer impossible sur un autre marché.

Les membres de la startup Do It Abroad ont été informés de la fin des activités par la
responsable seulement quelques jours avant la fermeture officielle de l’entreprise. Cette
annonce peut paraître brutale mais une fois la décision prise, il n’est plus nécessaire d’engager
des frais supplémentaires sans raison valable. Seule la responsable des accompagnements
personnalisés a poursuivi les accompagnements d’étudiants pour assurer le succès de leur
projet et tenir les engagements de l’entreprise. Les changements brutaux sont communs au
sein des startups, et nous sommes alors confrontés à la réalité du monde entrepreneurial : la
plupart des startups semble vouée à l’échec et les cas de réussite sont rares même s’ils
continuent d’alimenter le rêve pour une jeune entreprise de faire partie de ces startups
“licornes” qui ont forgé la réputation de la Silicon Valley. Les raisons de cette décision de mettre
fin aux activités de la startup ne peuvent être développées car les informations sont peu
nombreuses et seulement à la disposition des responsables des startups. Il nous a néanmoins
été indiqué qu’après avoir effectué une nouvelle étude de marché auprès des concurrents de la
startup Do It Abroad, il paraissait évident que le marché français n’était pas adapté à la solution
de Do It Abroad. Le profil des étudiants ciblés n’était pas juste, et même les entreprises qui
dominent le marché français de l’éducation internationale peinent à survivre dans un
environnement où le secteur privé ne peut trouver sa place, trop fortement concurrencées par le
programme Erasmus et la réticence des étudiants français à engager des frais supérieurs aux
tarifs pratiqués dans l’enseignement supérieur français. Néanmoins, il est toujours difficile de
comprendre comment ces informations n’ont pas été analysées en amont, avant le lancement
des activités et le changement de cap opéré par la startup vers la plateforme numérique
développée pour attirer les nombreux étudiants français, puis européens, qui ne parviennent
pas à concrétiser un projet d’études à l’étranger. Dans ce cas, l’anticipation aurait été la clé du
projet de l’entreprise pour développer une croissance exponentielle sur un modèle industriable
sur le marché français de l’éducation internationale.

43
Conclusion

Nous l’avons vu au cours de cette étude, le modèle des startups semble


directement lié au numérique et aux opportunités qu’il représente. Les jeunes
entreprises sont largement soutenues par une volonté politique afin de permettre à un
pays de se positionner dans le domaine de l’innovation. Avec une mobilité internationale
croissante des étudiants, les opportunités pour les entreprises sont multipliées. C’est
ainsi qu’est né le projet de la startup Do It Abroad : profiter des moyens numériques pour
proposer un service innovant permettant de démocratiser l’accès aux études à l’étranger
pour tous les étudiants.

Cette expérience dans une startup intervenant dans le domaine de l’éducation


internationale nous permet de concentrer les informations pertinentes pour comprendre
les particularités du modèle des startups et les caractéristiques du marché de l’éducation
internationale en France. Le poste de stagiaire en ​business development​ amène à
évaluer les opportunités du marché et à mettre en place des stratégies de
développement propices à la survie de la startup, et capable d’apporter une croissance
soutenue. Cette étude de cas constitue donc une source d’informations spécifiques aux
problématiques rencontrées par la startup Do It Abroad ainsi qu’aux solutions
proposées, car elle nous permet d’avoir une vision directe sur le ​business model​ de la
jeune entreprise et sur le marché qui nous intéresse.

Effectuer son stage au sein de la startup Do It Abroad a été mon expérience la


plus formatrice, car les collaborateurs ont d’importantes responsabilités qui auront un
impact sur le développement et le cycle de vie de l’entreprise, mais aussi parce que ces
conditions “originale” de travail permettent de développer de nouvelles compétences
professionnelles ainsi qu’une capacité d’adaptation indispensable sur le marché du
travail. De plus, les services proposés par la startup Do It Abroad répondent à un besoin
auquel j’ai été confronté personnellement : la volonté de poursuivre sa formation
supérieure dans une université étrangère. Cela a renforcé mon implication personnelle
dans le projet, et c’est aussi ce qui présentait de l’intérêt pour l’entreprise lors de mon
recrutement : identifier et comprendre les besoins des étudiants. Cela fait partie de
l’approche des startup que de rester proche du public cible pour apporter des solutions
adaptées.

Néanmoins, ce positionnement de la startup ne doit pas mettre de côté les


éléments et méthodes entrepreneurials qui ont pour objectif d’assurer la viabilité du
projet de l’entreprise en analysant le marché abordé. Etablir un business plan, effectuer
et renouveler l’étude du marché et suivre une feuille de route sont autant d’éléments
communs à toutes les entreprises indispensables pour mettre en place la meilleure
stratégie de développement. Ainsi, malgré le manque d’expérience des jeunes
entreprises, les startups doivent prendre en compte toutes les caractéristiques

44
inhérentes à leur modèle et au marché ciblé, afin de définir un modèle reproductible à
grande échelle, et soutenant une croissance exponentielle.

L’échec de la startup Do It Abroad est donc un exemple répandu. L’analyse de la


construction du projet ainsi que les raisons qui ont poussé les responsables de
l’entreprise à mettre fin aux activité permettent de définir les opportunités d’innovation
que présente le modèle des startups sur le marché de l’éducation internationale français
et ses limites.

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Bibliographie - Webographie

Annexes :

(Annexe 1) Possibilités de financements (privés et publics)


(Annexe 2) Phases et possibilités de financements (privés et publics)
(Annexe 3) Dossier de presse - Stratégie d’attractivité des étudiants internationaux, France
2018
(Annexe 4) Campus France - Données sur les étudiants internationaux
(Annexe 5) Présentation du Village By CA - Atlantique Vendée
(Annexe 6) Chiffre clé du secteur de l'éducation (2010-2018)
(Annexe 7) Bilan du stage
(Annexe 8) Grille d’évaluation du stagiaire par son tuteur dans l’organisme d’accueil
(Annexe 9) Attestation de non-plagiat

Sites Internet :

Wikipédia : ​https://fr.wikipedia.org
Google Scholar : ​https://scholar.google.fr/
Les Aides (CCI) : ​https://les-aides.fr/
Subventions.fr : ​https://subventions.fr/
BPIFrance : ​http://www.bpifrance.fr/
Site Crowdfunding : ​https://site-crowdfunding.com/
L’Etudiant : ​http://www.letudiant.fr
Do It Abroad : ​https://www.do-it-abroad.com/
Le Village By Ca : ​https://www.levillagebyca.com/fr
Student.com : ​https://www.student.com/
Ava : ​https://www.ava.fr/

Articles en ligne :

Cabinet d’expertise comptable (L-Expert-comptable.com), “Anges et licornes ou la fabuleuse


histoire des startups”, France, mis à jour le 06/09/2017
https://www.l-expert-comptable.com/a/532257-anges-et-licornes-ou-la-fabuleuse-histoire-des-st
artups.html

The Innovation and Strategy Blog, “Startup et Entreprise Etablie : Quelles Différences ?”,
Etats-Unis, publié le 28/10/2014
https://theinnovationandstrategyblog.com/2014/05/28/startup-et-entreprise-etablie-quelles-differ
ences/

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Rudy VIARD(Webmarketing Conseil), “La Liste des Réseaux Sociaux”, France, publié le 28
octobre 2016
https://www.webmarketing-conseil.fr/liste-reseaux-sociaux/

Antevenio, “Une Brève Histoire des Réseaux Sociaux”, Espagne, publié le 29 mai 2018
https://www.antevenio.com/fr/une-breve-histoire-des-reseaux-sociaux/

Iban RAÏS (GQ Magazine France), “25 Start-up qui Réveillent la France”, France, publié le 28
novembre 2017
https://www.gqmagazine.fr/lifestyle/high-tech/articles/25-start-up-qui-reveillent-la-france/56936

Olivier EZRATTY (L’Express L’Entreprise), “Comment Mettre en Place l’Organisation de sa


Start-up ?”, France, publié le 19/03/2012, mis à jour le 07/04/2014
https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/comment-mettre-en-place-l-organisation-de-sa-sta
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Jean-Pierre LEAC (Les Cahiers de l’Innovation), “Accélérateurs, Incubateurs, Quelle


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https://www.lescahiersdelinnovation.com/accelerateurs-incubateurs-quelles-differences/

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http://www.etudiant.gouv.fr/pid34459/le-statut-national-etudiant-entrepreneur.html

Site officiel de l’administration française (Service-Public.fr), “Contrat d’Appui au Projet


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Créditprofessionnel.com, “Le Prêt Participatif : Renforcer les Fonds Propres”, France


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d-investissement

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Julie ATLAN (Easy Recrue), “Attirer les Etudiants Etrangers : le Défi des Ecoles et Universités”,
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Dynamique-Mag.com, “Lean Start-up : Dérives, Contraintes et Limites de la Méthode”, France,


publié le 02/06/2019
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publié le 30/11/2017, mis à jour le 12/04/2019
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“Internationalism and Globalization as Contexts for International Education”, publié en 2004, vol.
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Livres :

BLANK Steve, ​The Four Steps to Epiphany​, K&S Ranch (2nd edition), Etats-Unis, 2013, 370
pages

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