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LES TABLEAUX DE BORD

Définition :
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet
au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa
gestion afin de l’améliorer

I. PRINCIPES GENERAUX D’ELABORATION


A) Les tableaux de bord, utilité et légitimité croissante pour le pilotage de
l’organisation.
Piloter l’organisation consiste à traiter et gérer de l’information. Cette information
doit être lisible, opérationnelle et récente. L’information comptable, matériel privilégié
par le contrôle de gestion, si elle produit de nombreuses informations n’est pas
toujours adaptée aux attentes et objectifs du contrôleur de gestion :
 Elle n’est pas toujours assez explicite (trop agrégée et souvent insuffisamment
relative) ;
 Elle est intermittente et périodique (la fréquence d’actualisation est trop
espacée) ;
 Les documents ne permettent pas une localisation précise des activités,
responsables et centres ;
 L’information est trop souvent monétaire et relative essentiellement aux flux
externes.
 Si la comptabilité analytique répond mieux à un certain nombre de besoins du
contrôleur de gestion (éclatement des opérations, localisation plus précise
des centres et activités, gestion plus précise des flux internes), elle reste
encore trop largement imprégnée et dépendante de la comptabilité légale
(éloignement relatif du terrain, spécificités techniques du discours, difficultés de
communication, résultats intermittents et éclatés).

Le contrôleur de gestion à besoin d’un outil spécifique et flexible qui lui permette de
communiquer et de décider de façon rapide, voir permanente.
Les progrès des connaissances en gestion, les relations croisées entre chercheurs,
consultants et praticiens d’entreprises, les décloisonnements fonctionnels et
hiérarchiques, et surtout les performances croissantes des outils de traitement de
l’information ont remis en actualité la pratique du pilotage par les tableaux de bord.
La conception bureaucratique et unidirectionnelle de la gestion administrative par les
tableaux de bord a laissé une plus grande place à leur portée opérationnelle et
dynamique.
B) Les principes de base d’élaboration.
La légitimité et l’utilité passent par un certain nombre de règles qui doivent présider
à leur élaboration ainsi qu’à leur utilisation. Ces règles tournent autour de la qualité
de l’information et de sa mise en système ainsi que de l’intégration de la méthode
aux nouvelles fonctions et statuts du contrôle de gestion au sein des organisations
(évaluation, communication, responsabilités concertées et partagées) qui dépassent
largement à un premier niveau au moins la stricte fonction de contrôle.
Ce faisant trois principes vont s’imposer dans l’élaboration et l’utilisation des
tableaux de bord.

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 Le respect des règles contextuelles et de contingence
 Des contenus synoptiques et agrégés (règles de forme)
 Rapidité de traitement et de transmission de l’information

1. Principes de cohérence et de contingence :


Cohérence structurelle :
Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des
responsabilités et des lignes hiérarchiques. Ce découpage basé sur la fonction et la
position d’autorité nécessite le respect d’un certain nombre de conditions de
pertinence et de types de communication. Ce faisant les tableaux de bord doivent
être acceptés par la structure d’une part et adaptés à sa représentation d’autre part.

Trois types de communication s’imposent donc :


 une communication descendante (délégation de pouvoir et DPO négociée au
niveau inférieur) ;
 une communication ascendante qui rendra compte de l’état de réalisation des
objectifs au niveau supérieur ;
 une communication transversale entre les responsables d’un même niveau
hiérarchique.

Les tableaux de bord doivent donc constituer un réseau de cohérence, sous forme
de mécanique « gigogne ».
 chaque responsable dispose de son tableau de bord ;
 les résultats essentiels ou agrégés de chaque tableau de bord doivent être
reportés au niveau supérieur ;
 les tableaux d’un même niveau hiérarchique et fonctionnel doivent être
standardisés de façon à pouvoir être agrégés.
 L’empilage doit respecter la ligne hiérarchique.

DIRECTION GENERALE
FONCTION 1
FONCTION 2
FONCTION 3
ETABLISSEMENT 1
ETABLISSEMENT 2
ETABLISSEMENT 3
ACTEUR 1
ACTEUR 2
ACTEUR 3
Chaque responsable doit disposer de l’information qui lui est utile et uniquement de
cette information (fonction de l’étendue et de la délégation de ses pouvoirs).
L’information à retranscrire doit être compréhensible et jugée pertinente utile par
celui qui participe à l’élaboration du tableau.

Transversalité opérationnelle (sélective) et fonctionnelle


La transversalité opérationnelle est décidée par les niveaux hiérarchiques
supérieurs. Quant à l’approche fonctionnelle elle semble de plus en plus nécessaire
au niveau des organisations. La relation de fécondations croisées entre les grandes
logiques fonctionnelles de l’organisation nous semble en effet de plus en plus

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impérative. Les tableaux de bord peuvent être un des moyens privilégiés pour la faire
vivre au quotidien.
Prise en compte des facteurs de contingence.
Ils sont dans un premier temps culturels, structurels et stratégiques. Ils sont ensuite
fonctions de la position de l’organisation dans son cycle de vie, de sa taille de son
degré de complexité et bien évidemment de son degré d’intégration technologique.

1. Des règles de contenu : lisibilité et agrégation.


Il s’agit de choisir parmi toutes les informations possibles et compte tenu de la
capacité de traitement technologique disponible les informations utiles, essentielles
et indispensables pour le responsable concerné. Les principaux critères de choix
reposent sur la pertinence des indicateurs par rapport au champ concerné, à sa
position relative dans la structure et à l’enjeu des décisions résultantes. Une autre
contrainte qui nous paraît essentielle est celle de coût (direct et indirect en matière
de temps administratif, de non exploitation de potentiel et de risques conflictuels non
productifs).
A cette obligation portant sur les critères, il convient d’ajouter l’impératif de productivité
synergique du système et sa dynamique en matière de prise de décisions. Notons en outre que
la recherche de pertinence ne doit pas conduire à des effets retards ou à la remise en cause
systématique des indicateurs qui perdraient ce faisant de leur légitimité et remettraient en
cause progressivement l’ensemble de la démarche.

2. Rapidité d’élaboration et de transmission.


Il importante que la rapidité l’emporte sur la précision. Les éléments doivent pouvoir
être estimés plutôt que précisés de façon tardive. Il s’agit avant tout de pilotage en
temps réel et de déclenchement de seuils d’alertes qui permettent des réactions
rapides. La précision pourra être obtenue par recoupements et centralisations
périodiques dans le cadre du suivi budgétaire.

II. LA MISE EN ŒUVRE.


Il s’agit à ce niveau de rappeler un certain nombre de principes généraux
d’élaboration et d’énoncer un certain nombre d’outils et d’instruments d’élaboration.

A - Présentation générale :
TABLEAU DE BORD DU CENTRE…
Eléments RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
Rubrique 1
indicateur A
indicateur B

Rubrique 2

La zone résultats réels : ces résultats peuvent être présentés par période ou et
cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité comme :
 Nombre d’articles fabriqués
 Quantités de matières ou de composants consommés
 Heures machines

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 Effectifs
 Mais aussi des éléments de nature plus qualitative comme :
 Taux de rebuts
 Nombre de retours clients
 Taux d’invendus
A coté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments
d’information sur la performance financière du centre de responsabilité :
 Marges et contributions par produits
 Montant des charges
 Résultats intermédiaires

La zone objectifs : dans cette zone figurent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenu
pour les résultats
La zone écarts : représentation en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

B - Les indicateurs
Ils constituent des informations précises, accessibles, utiles et pertinentes sous des
formes et des unités diverses. Ils peuvent être classés sur plusieurs critères ;
 indicateurs de résultat ou de progression
 indicateurs financiers ou non financiers
 indicateur global ou ponctuel
 indicateur de reporting (contrôle) ou de pilotage

Ces indicateurs font participer à trois logiques distinctes dans le cadre de


l’évaluation de la performance globale :
 fonction de coordination et de cohérence globale ;
 fonction de suivi ;
 fonction de diagnostic (FCS).

C - Les instruments et outils : modalités pratiques de construction d’un


tableau de bord.
1. TABLEAUX DE CHIFFRES 
AVANTAGES : les chiffres sont immédiatement exploitables (valeurs absolues,
relatives et écarts)
INCONVENIENTS :difficile de mettre en évidences les évolutions ou les
comparaisons.
2. LES GRAPHIQUES :
Ils peuvent compléter utilement les tableaux et parfois même les remplacer. C’est
notamment le cas lorsqu’on travaille sur de longues périodes et que la tendance a
plus d’importance que la valeur absolue ou relative. Ils peuvent en outre permettre
de mettre en évidence des relations et corrélations entre phénomènes.
3. Les règles de mise à jour :
DELAIS : ce qui importe, c’est la fourniture rapide des informations ; mieux vaut une
estimation ou un blanc qu’un retard.

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PERIODICITE : elle est variable. Dans la plupart des cas, la mensualité semble
satisfaisante.
RESPONSABILITE : le contrôleur de gestion définit la méthode et le contenu.
4. Les rôles du tableau de bord :
Instrument de contrôle et de comparaison :
 il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés.
 Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
 Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui
est anormal et qui a une répercutions sur le résultat de l’entreprise.

Outil de dialogue et de comparaison :


 Il permet un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques
 Il permet au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts
 Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus
précises
 Il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un
langage commun.

Outil d’aide à la décision :


 Il donne des informations sur les points clés de la gestion et ses dérapages
possibles
 Il permet la connaissance des points faibles, l’analyse de leurs causes et la
mise en place des actions correctives.

CONCLUSION
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison qui affine le
diagnostic organisationnel.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion.
Le tableau de bord est un instrument de dialogue et de communication. Il joue en
outre un rôle participatif et intégrateur dans l’organisation.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision (faits, causes effets et actions
éventuelles).

Eviter un certain nombre d’écueils paraît nécessaire :


 tenir compte des spécificités de l’activité entreprise, service, niveau
hiérarchique ;
 adapter le tableau à de nouveaux besoins objectifs et moyens
 dépasser le contrôle pour suggérer l’action
 adapter les périodicités aux besoins des services
 jouer l’utilisateur plus que la centralisation
 tenir compte de la référence à l’externe (benchmarking)
 favoriser la gestion transversale
 éviter la routine au niveau des indicateurs

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Ce faisant les tableaux de bord doivent concilier plusieurs axes de pilotage :
 Regarder derrière et devant
 Réfléchir et agir
 Créer une dynamique de gestion verticale et horizontale

Trois enjeux pour gérer et piloter la performance ;


 Un lien entre la politique, la stratégie et les opérations
 Un lien entre la variable et l’acteur (dialogue de gestion)