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Corrigé de l'UE 5
Management des systèmes d'information
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1 Ecole en ligne des professions comptables

SESSION 2009

UE5 - MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION

Durée de l'épreuve : 3 heures - coefficient : 1

Document autorisé :
Liste des comptes du plan comptable général, à l'exclusion de toute autre information.

Matériel autorisé :
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à
l'exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42).

Document remis au candidat :


Le sujet comporte 5 pages numérotées de 1/5 à 5/5.

Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.

Le sujet se présente sous la forme de quatre dossiers indépendants

Page de garde...................................................................................................................................................... page 1


Sujet ..................................................................................................................................................................... page 2

Barème indicatif

Question 1.....................................................................5 points


Question 2.....................................................................5 points
Question 3.....................................................................5 points
Question 4.....................................................................5 points

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,
il vous est demande de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à l'expression écrite et la présentation de votre copie.
Toute information calculée devra être justifiée.
Les écritures comptables devront comporter les numéros et les noms des comptes et un libellé.

Cas « SDN »
Le système d'information des "Savonneries Du Nord" (SDN) est composé de plusieurs silos applicatifs non
interopérables organisés par fonction ou par métier et possédant chacun ses logiciels (SAGE, CEGID, People Soft,
Qualiac, Microsoft, Applications « sur mesures », etc.) et ses bases de données (Oracle, Access, SQLS, etc.).

Ces silos sont hébergés sur quelques serveurs vieillissants distribuant une trentaine de postes clients fonctionnant sous
Windows selon une architecture technique de type client-serveur classique. La performance du système d'information
(Si) ne paraît plus totalement satisfaisante au regard des exigences opérationnelles de l'équipe dirigeante (et des
nombreux dysfonctionnements) d'une part et de la clientèle de grands distributeurs d'autre part.

Cette PMI familiale (de plus de 40 salariés auxquels il faut ajouter les deux directeurs généraux) à été fondée en 1955.
Elle bénéficie d'une grande notoriété nationale grâce à ses produits familiaux perçus comme abordables et de qualité.
Siège, usine et entrepôts sont regroupés depuis l'origine dans le Pas de Calais sur un seul site. L'entreprise est
codirigée depuis 2000 par les deux fils du fondateur de l'entreprise qui fut l'inventeur et le dépositaire du brevet du
"savon du nord" (marque dont la PMI est encore propriétaire). L'aîné est chargé de la production et le cadet des autres
activités.

Le chiffre d'affaires est d'environ 20 millions d'euros. SDN conçoit, fabrique et distribue essentiellement des savons
solides (sous forme de savonnettes de divers format) et liquides (sous forme de gel douche et shampooings). SDN
distribue également, depuis 2005, une gamme de produits cosmétiques issus de la filière biologique. SDN traverse,
depuis trois ans, une crise financière et commerciale majeure. Celle-ci est liée à l'arrivée de concurrents puissants qui
sont à la fois agressifs, innovants et réactifs, sur un marché où le poids des distributeurs est important.

La clientèle de SDN est celle des grands distributeurs européens qui assurent l'essentiel des débouchés (plus de 90 %
du chiffre d'affaires) et des revenus de l'entreprise (90 % du résultat net global). De plus, trois centrales d'achat
représentent, A elles seules, 80 % des ventes totales de savons, distribués sous «marques des distributeurs ». Ces trois
centrales d'achats - regroupées en consortium d'achat - ont accordé deux années à la PMI (comme à beaucoup d'autres
de leurs fournisseurs) pour s'équiper d'un système d'information qui soit véritablement compatible avec le leur, sous
peine de ne plus être référencée parmi leurs fournisseurs. Le système de gestion intégré des trois centrales d'achat est
ouvert, modulaire et repose fondamentalement sur :
1) la technologie PGI (Progiciel de Gestion Intégré) standard de l'éditeur allemand SAP (version du progiciel :
R/3) ;
2) quelques modules métiers de l'éditeur britannique SAGE (Achat, Distribution) et
3) les bases de données relationnelles, découpées en référentiels de données métiers (magasins de données ou
datamarts) de l'éditeur américain Oracle.

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Le consortium des trois centrales d'achat précise également dans son "livre blanc" :
1) que ses partenaires auditeurs, éditeurs et intégrateurs peuvent être mis à disposition des fournisseurs, désireux
de se mettre en conformité, sous conditions tarifaires préférentielles, pendant et après le déroulement de leur
projet d'évolution du système d'information ;
2) que sa technologie et ses serveurs permettent d'héberger partiellement les SI des fournisseurs sous conditions
contractuelles ;
3) qu'il accepte toute solution générique compatible avec son système, mais s'oppose aux solutions développées
« sur mesure » ;
4) qu'il propose, pour accompagner les projets de mise en conformité, un transfert de compétence gratuit sur deux
ans (assuré par ses consultants et validé par une certification) et une prime symbolique de 100 euros par
utilisateur certifié, 200 euros par utilisateur-clé certifié, 300 euros par responsable de sous projet (module)
certifié et 500 euros pour le chef de projet (système d'information) certifié.

La clientèle des produits cosmétiques biologiques est celle des détaillants et magasins spécialisés dans le "bien-vivre",
essentiellement des franchisés.

Toutefois, cette clientèle reste pour le moment :


- marginale en termes de contribution au chiffre d'affaires (moins de 10 %)
- marginale en termes de contribution à la performance financière globale (moins de 10 % du résultat net global)
- plutôt rentable (plus de 50 % de marge commerciale)
- très fragmentée (les cinq plus gros détaillants cumulés ne représentent que 20 % du volume total des ventes de
cosmétologie).

Ces détaillants se satisfont à peu près du système d'information actuel de SDN (accès sécurisé à l'état des "stocks", à la
fonction "prise de commandes" et au suivi des "livraisons"), tout en reconnaissant que sa faible intégration, notamment
en termes de facturation et de configuration des commandes, ne permet pas un pilotage moderne et individualisé de la
relation client.

L'organisation de SDN est de type hiérachico-fonctionnelle. L'équipe de direction se limite à cinq directeurs fonctionnels :
- un directeur administratif et financier (DAF),
- un directeur des ressources humaines (DRH),
- un directeur informatique (DI),
- un directeur des achats et de la logistique (DAL)
- et un directeur de la production et de la qualité (DPQ) ;
regroupés autour du binôme dirigeant.

Les « cols bleus » représentent historiquement la majorité des salariés et le directeur de la production et de la qualité
(DPQ) est le numéro 3 de l'entreprise. La production, avec plus récemment l'adjonction de l'approche "qualité", continue
à être la fonction privilégiée par les dirigeants de l'entreprise. Elle bénéficie de toutes les attentions managériales, pour
preuve l'efficace et pertinente réingénierie des processus menée récemment. Elle bénéficie également d'innovations
technologiques, à l'image notamment des machines à commandes numériques, incluant l'acquisition récente d'une
machine spécialisée dans les emballages souples. Elle bénéficie, enfin, d'un logiciel de Gestion de Production Assistée
par Ordinateur (GPAO) mise en place depuis une dizaine d'années. Précisons qu'il s'agissait des modules "stock et
"production" du progiciel de gestion intégré Adonix X3 (racheté depuis par l'éditeur Sage) qui furent déployés avec
succès à la fin des années 1990. Un travail d'homogénéisation des données sous Oracle est en cours sur ce périmètre
fonctionnel.

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Le tableau suivant présente l'organigramme simplifié de l'entreprise SDN

DG chargé des activités de "production" + DG chargé des "autres


Direction générale
activités"
Assistantes de direction 1+1
Directions fonctionnelles DAF DRH DI DAL DPQ
Collaborateurs 5 2 2 + 1 stagiaire 3 26
Postes utilisateurs référencés dans le SI
6 3 3 4 10
(postes clients)

Le directeur informatique et son adjoint, tous deux ingénieurs-développeurs de formation, partiront en retraite à la fin de
l'année prochaine. Ils laisseront derrière eux de nombreux développements spécifiques, souvent très ingénieux, mais
qu'il sera difficile de maintenir en l'état. Ils laisseront également une culture informatique basée à la fois sur la suspicion
envers les grands éditeurs généralistes, sur l'obsession de l'étanchéité des silos applicatifs et sur l'impératif de tout
développer en interne et "sur mesure". Le directeur informatique adjoint a d'ailleurs coutume de dire aux auditeurs que
«le danger, en informatique, c'est que plus on fait faire et moins on sait faire ». Ils accueillent actuellement, sur leur
demande et suite à quelques récentes frayeurs, un stagiaire travaillant sur la maîtrise des risques informatiques. Il doit
rédiger un livrable intitulé "plan de secours garantissant la continuité métier et la continuité technique en cas de sinistre
grave" (évaluation des dégâts, procédure de restauration système - réseaux - fichiers, niveau de dégradation
acceptable, évaluation des coûts et délais de remise en service, etc.).

Le directeur des ressources humaines, le directeur des achats et logistique, et enfin le directeur de la production et
qualité sont arrivés dans l'entreprise en 2007, après une première expérience dans de grands groupes industriels. Ils
sont tout à fait à l'aise avec les outils de gestion modernes, notamment les progiciels de gestion intégrés, qu'ils ont déjà
manipulés dans le cadre de leur emploi précédant et qu'ils aimeraient implanter chez SDN. Le directeur des ressources
humaines utilisait SAGE RH (paie, etc.) et en était satisfait. Le directeur des achats et logistique rappelle souvent que
son expérience passée lui a permis de "s'approprier le module Materials Management (MM) de SAP aussi facilement
que Word pour gérer les approvisionnements. Il ajoute «qu'il aimerait pouvoir s'appuyer sur la fonctionnalité Materials
Requirements Planning (MRF') du module Materials Management, notamment pour faire face aux commandes parfois
difficilement prévisibles des grands distributeurs ». Le directeur de la production et de la qualité insiste souvent, quant à
lui, sur la technologie Oracle qui «nous serait bien utile dans la préparation des lots de produits (du type 2 shampooings
achetés + 1 gratuit) à destination des grands distributeurs ».

Le directeur commercial, le directeur administratif et financier, et les deux frères dirigeants (ingénieurs de formation) sont
au milieu de leur carrière. Les deux dirigeants demeurent très attachés à l'entreprise familiale (dont ils détiennent chacun
40 % du capital) et à son métier historique (la savonnerie). Ils sont particulièrement motivés par le sauvetage de SDN
qu'ils veulent "durable". Ils ont d'ailleurs provisionné 2 millions d'euros pour un inéluctable plan de redressement.
L'équipe dirigeante paraît cependant très frileuse face à l'hypothèse d'un changement radical de métier (vers la
cosmétologie biologique ?). Elle semble toutefois persuadée de l'impérieuse nécessité de moderniser le système
d'information de SDN et de l'adapter aux contraintes du marché. A ce jour, la solution d'un PGI semble s'imposer selon
les deux dirigeants, sachant que SDN prend très au sérieux les menaces du consortium. Cependant les dirigeants de
SDN ont peur que leur société «perdre son âme et son indépendance » dans l'éventuelle intégration des deux systèmes.
L'équipe cherche finalement plus à être rassurée que convaincue de la nécessité de migrer vers un système
d'information qui soit plus intégré, plus efficace et plus conforme aux besoins des clients.

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Travail à faire

Les deux dirigeants ont besoin d'un avis extérieur crédible pour «faire passer le projet » qu'ils ressentent comme
«hautement stratégique et sensible ». Ils ont décidé de demander conseil à leur expert-comptable qui vous a remis le
dossier au vu de vos compétences en systèmes et technologies de l'information. L'expert-comptable souhaite que vous
lui fournissiez un argumentaire répondant aux questions abordées dans les quatre parties suivantes.

Première partie (5 points)


Présentez un argumentaire montrant comment la mise en place du nouveau système d'information pourrait contribuer à
améliorer la situation économique et stratégique de SDN.

Seconde partie (5 points)


Présentez, en faisant référence à des solutions disponibles sur le marché, les enjeux technologiques en matière
d'applications, d'architecture technique, de bases et de référentiels de données afin d'assurer la cohérence du choix de
SI.

Troisième partie (5 points)


Proposez, sous forme schématique, graphique et/ou de tableau, les modalités de conduite et de gestion de projet en
prenant notamment en compte les éléments suivants :
- le périmètre fonctionnel,
- les éléments de coûts,
- les délais et le calendrier prévisionnel,
- l'analyse des risques,
- la constitution et le management de l'équipe projet.

Quatrième partie (5 points)


Présentez sous forme de diagnostics et de préconisations :
- l'évolution des profils de postes,
- les enjeux internes et externes en termes relationnels, décisionnels et de pouvoirs
- et, les éventuels facteurs de résistance au changement.

Afin d'éclairer les dirigeants de SDN, les éléments que vous proposerez devront être argumentés de manière
détaillée et structurée

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Proposition de Corrigé

Remarque préalable.
Le corrigé proposé par Comptalia est plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat dans le temps imparti pour
chaque épreuve.

A titre pédagogique le corrigé comporte donc des rappels de cours, non exigés dans le traitement du sujet.

Première partie : Impératif économique et stratégiques

Barème
1 point pour indiquer en introduction qu’il y a un lien entre les deux enjeux : -une stratégie réactive face à la
demande pressante du consortium, -une stratégie proactive en matière de développement du nouveau secteur
de cosmétologie biologique. Le correcteur veillera à ce que deux aspects de l’évolution du SI, contraintes et
opportunités, apparaissent.
2 points : expression de la dimension contrainte / réactivité à la demande du consortium pour conserver cette
clientèle nécessaire à la survie à court terme.
2 points : expression de la dimension opportunité / stratégie pro-active pour une meilleure réponse à un
segment porteur dans l’avenir et une amélioration du management actuel.

1. Stratégie réactive / contraintes

La question est celle de la modernisation du SI de l’entreprise SDN (plusieurs entités sur un seul site ; « Siège, usine et
entrepôts sont regroupés depuis l'origine dans le Pas de Calais ») et de sa mise en conformité avec le SI intégré de ses
trois plus gros clients, regroupés en consortium, qui sont en position dominante. En effet, la position de SDN ne lui
permet pas de s'opposer à court terme à ses trois principaux clients du moins tant que la cosmétique biologique ne
constitue pas une alternative sérieuse pour la savonnerie.

Cette position dominante permet au consortium d'imposer l'intégration partielle du SI de SDN au sein de son système
SAP/SAGE/Oracle reposant sur une technologie PGI et ce, sous peine d'un déréférencement qui signifierait la probable
disparition de la PMI.

La problématique sous jacente pour SDN est donc celle de la conception et de la construction d'un SI inter
organisationnel qui suppose intégration préalable puis ouverture – interopérabilité-du système vers les partenaires « aval
» que sont les 3 principaux clients.

Le métier de SDN et son marché restent donc ceux de la savonnerie. Le métier et le marché de la cosmétique biologique
sont cependant en forte croissance et prometteurs (la marge commerciale est élevée) mais restent marginaux au bilan
de SDN. Cela pourrait changer à terme grâce -ironiquement -au SI modernisé et à l'éventuel PGI, implanté avec (ou
sans) l'aide du consortium, tant les demandes des détaillants biologiques vers plus d'individualisation de la relation et
plus d'offre produit sont manifestes. Il est donc envisageable de s'appuyer sur ce marché et pertinent d'envisager de
déployer un module type GRC (Gestion de la Relation Client) pour développer ce segment certes rentable mais exigeant
en terme de qualité et de délai de réponse-client.

2. Stratégie pro-active / opportunités

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Le marché de la cosmétique est un sujet pertinent à prendre en compte dans l’équation décisionnelle du groupe
dirigeant, dans la conduite de la réflexion globale, dans la mesure où on peut envisager un développement des ventes à
travers Internet et la mise en place d’un module de e-commerce dont certains viennent se greffer sur l’ERP natif (cf.
Sage, Cegid, Oracle application ou mySAP)

La modernisation interne du SI de SDN repose sur le double processus d'intégration des applications et de centralisation
des données, bien connu depuis le début des années 1990, pour améliorer la réactivité (flexibilité opérationnelle) et
mieux piloter les coûts de gestion (rationalisation et traçabilité des processus). Ce processus pourrait a priori reposer sur
quatre types de solutions applicatives.

Les effets induits pourront notamment porter sur :


- baisse du coût d’obtention de l’information,
- amélioration des outils d’aide à la décision,
- meilleure inter action entre les services de SDN,
- amélioration de la satisfaction des clients (fidélisation, etc.).

Seconde partie : Cohérence technologique

Barème
1 point : poser sous une forme ou une autre, la contradiction entre d’une part, la culture / l’existant et le désir de
maintien d’indépendance et d’autre part, la satisfaction des exigences du consortium / l’intégration forte des SI
avec perte d’indépendance / l’interopérabilité des SI. En conséquence, deux pistes de solutions alternatives
sont attendues, correspondant aux deux optiques ainsi dégagées.
1.5 point : solution intégrée utilisant un ERP.
1.5 point : solution urbanisée pérennisant l’existant et privilégiant l’indépendance. 1 point : présenter une forme
de débat concernant les avantages et inconvénients des deux pistes de solutions. Le débat peut être intégré
dans la présentation des pistes de solution.

Pistes de solutions techniques


Il est souhaitable que le candidat propose différentes solutions potentielles cohérentes parmi lesquelles il est possible de
trouver (sans chercher une formulation strictement conforme à ce corrigé) les éléments suivants :

Une solution type EAI (Enterprise Application Integration) reposant sur des progiciels faisant communiquer les
applications entre elles type middleware et assurant la mise en cohérence du système serait envisageable si l'existant
était suffisamment satisfaisant, évolutif et opérationnel pour être conservé, ce qui n'est pas le cas visiblement.

Une solution type Interfaçage Global (software bridges) est à rejeter pour les mêmes raisons face à l'obsolescence
évidente de l'existant et à ses coûts de conception.

Une solution décisionnelle type Entrepôt de données (Datawarehouse) reposant sur une approche extraction et
historisation des données serait également envisageable mais le consortium ne semble pas y avoir, lui même, recours
ce qui rendrait délicate, faiblement évolutive et coûteuse la future mise en conformité des systèmes.

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Eléments de débat Une solution d’intégration de type PGI (Progiciel de Gestion Intégré) / ERP (Enterprise Ressource
Planning), même si elle impose (voire justement "parce qu'elle impose") une remise à plat des processus (par ailleurs
déjà effectuée en production via le projet GPAO), un effort de formation et d'accompagnement, une véritable architecture
modulaire, une base de donnée pivot unique centralisant l'ensemble des données, et un vaste travail sur le matériel et
les logiciels (rem : « Le système d'information des SDN est composé d'une multitude de logiciels hétérogènes et de
quelques serveurs distribués vieillissants »), reste donc finalement à envisager face à l'ampleur des défis à relever, aux
exigences des 3 principaux clients et aux potentialités offertes par les versions les plus récentes, notamment en termes
de e-business (clientèle « bio » et en amont possibilités de B2B (business to business) avec les fournisseurs (SRM
(Supply Ressource Management) et e-procurement notamment).

La question du choix du (ou des) PGI se pose donc rapidement. Le choix peut se porter 1) soit sur un PGI orienté grand
comptes (SAP, ORACLE, etc.) qui serait plus coûteux, plus long, plus lourd et plus complexe à implanter puis à
paramétrer mais plus immédiatement compatible (demande des 3 gros clients) et que certains des directeurs
fonctionnels connaissent visiblement bien au point de pouvoir former leur collaborateurs 2) soit sur un PGI orienté
PME/PMI (SAGE, CEGID, LAWSON-INTENTIA, NAVISION, etc.) qui serait plus simple à implanter mais qui
nécessiterait probablement quelques développements ultérieurs avec le système d’information du consortium. La
question reste ouverte et beaucoup de solutions paraissent acceptables y compris des solutions hybrides type SAP-
SAGE-ACCESS ou ORACLE-CEGID voire des solutions non propriétaires (open source) type COMPIERE que le
consortium ne rejette pas explicitement.

Face au délai imposé qui semble assez court et probablement non négociable, face à la puissance du consortium, face à
ses propositions de partenariat (concernant le transfert de compétence surtout) le candidat a intérêt à proposer aux
dirigeants de retenir une solution centrée sur un PGI générique unique d'un éditeur spécialisé dans le middmarket
(SAGE, CEGID, etc.) et dont l’architecture fonctionnelle (c'est-à-dire les différents modules : finance, production, négoce,
CRM (Customer Relationship Management), SRM, RH, e-commerce, qualité, RH, etc.) correspond à la taille
économique et organisationnelle de SDN. La base de données pivot du système proposé pourrait être de technologie
Oracle (standard de facto).

La solution proposée par le candidat, qui reste un expert comptable en situation de mission de conseil, pourrait par
exemple être construite autour du PGI Sage X3 pour les raisons suivantes :

• l'éditeur et ses produits sont déjà présents au sein des deux systèmes actuels (« les modules "stock" et
"production" du progiciel de gestion intégré Adonix X3 furent déployés dès la fin des années 1990 » avec succès
semble-t-il et l'éditeur français Adonix a été récemment racheté par Sage qui a gardé son produit X3 en catalogue)
• le DRH de SDN a déjà utilisé le module RH du progiciel et pourra ainsi jouer un rôle de formateur et de
facilitateur de changement (il « utilisait SAGE RH (paie, etc.) et en était satisfait »)
• le PGI en question est à la fois standard, évolutif, abordable, largement distribué, peu exigeant en terme
d'infrastructures techniques et pérenne tant son éditeur semble s'imposer comme leader sur le middmarket européen

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• la large pénétration des produits de l'éditeur assure à SDN que les consultants et intégrateurs experts et autres
utilisateurs (via les forums et club d'utilisateurs) seront accessibles.

• les solutions hybrides de type couplage SAP (SI groupe) avec X3 (SI entités ou SI filiales) existent dans de
grands groupes mondiaux, sont connues et fonctionnent (d’ailleurs, on peut souligner que, concernant les 3 principaux
clients des SDN, « leur système de gestion intégré est véritablement interopérable et repose fondamentalement sur une
technologie PGI standard de l'éditeur allemand SAP, sur quelques modules métiers de l'éditeur britannique SAGE (dont
justement le module Achat qui travaillerait ainsi avec le module Vente de SDN) et sur les bases de données découpées
en référentiels de données métiers (ou datamarts) de l'éditeur américain Oracle »).

• les solutions actuelles « full web » de Sage X3 entreprise permettent les stratégies d’entreprise étendue de type
groupe de PME (maison mère et filiales ; liaisons inter sites ; pour les SDN, « Siège, usine et entrepôts », 3 entités sur
un même site)
• la solution X3 propose un module de e-commerce qui pourrait s’avérer fort utile pour le développement de la
filière bio à terme

Nous savons via les DG que la modernisation interne du SI de SDN n’est qu’une partie de ce projet qui est un projet
d'entreprise et non pas un simple projet informatique ou opérationnel. Nous savons également via le DAL que le projet
doit dépasser le cadre du redressement à court terme et véritablement porter l'entreprise SDN de façon stratégique (à
plus long terme) vers peut-être une moindre dépendance envers le savon et ses grands distributeurs et une plus grande
part faite aux métiers de la cosmétologie biologique. Le choix du PGI de Sage apparaît ainsi pertinent tant du point de
vue de l’ouverture que de l’interopérabilité et de l’évolutivité.

Un tableau pourrait être opportun pour rappeler sommairement les caractéristiques d’un ERP (unicité des données,
traçabilité, fiabilité, centralisation, généricité, simulation, portabilité, etc.) sachant que cet outil induit aussi un
changement dans la réalisation et la perception du travail des utilisateurs (de vertical à transverse). Il sera donc apprécié
d’argumenter le choix du (ou des) PGI.

Troisième partie : Gestion et conduite de projet

Barème Il n’est pas attendu de manière impérative un schéma, encore moins une formulation schématique
précise, compte tenu de la formulation du sujet qui reste très générale et ne donne pas d’informations
concernant les tâches, les durées, etc. Le candidat devra aborder les 5 points suivants, valorisés chacun pour 1
point :

- périmètre fonctionnel,
- coûts,
- délais,
- risques,
- équipe projet.

Tableau synoptique des points essentiels à aborder

Elément Dans un contexte E R P Dans un contexte urbanisé


Les processus liés aux opérations faites
Périmètre fonctionnel Tous les processus du SI
avec le consortium
A priori moins élevés mais moins
Elevés mais connus à travers le identifiables et avec de nombreuses
Coûts
consortium et en référence au marché composantes « indirectes », induites par
les nombreuses interfaces.
Longueur du paramétrage mais
A priori moins longs mais nombreux aléas
Délais solution standard immédiatement
difficiles à prévoir.
opérationnelle une fois paramétrée

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En interne : -disponibilité des


Taille du projet Qualité du résultat liée compétences -technologies
Risques au paramétrage Mais technologie bien éventuellement mal maîtrisées -qualité du
maîtrisée (standard du marché) résultat liée à la maîtrise du
développement
Création comité pilotage Nomination
Distinction assez nette entre MOA
d’un chef de projet MOA Elaboration
(directions fonctionnelles utilisatrices) &
Equipe projet d’outils de suivi du projet (calendrier,
MOE (Direction Informatique) en interne
tableau de bord, etc.) MOE externe
Sinon idem ERP
(pour l’essentiel)

Idées complémentaires
- périmètre (étude de cadrage, besoins des SDN, cartographie des processus de
l’entreprise vs fonctionnalités natives de l’ERP),
- coûts (directs vs indirects, matériels vs logiciels, de paramétrage vs de formation et
de conduite du changement…),
- équipe (structures de pilotage vs opérationnelles, constitution des instances, fréquences de réunion, motivation
vs rétribution des équipes, responsabilités de la
MOA vs celles de la MOE, processus de décision final et rôle des deux DG),
- calendrier devant respecter les deux années imposées (découpage en lots vs tâches
élémentaires, ordonnancement vs suivi, délai vs correction, …)

Un périmètre doit être décidé (ce qui demande de cartographier l’entreprise et ses principaux processus dès le début du
projet sachant que les processus de production ont été actualisés récemment) et il doit être assez large pour couvrir à la
fois le « back office » (production, stock, qualité, comptabilité, contrôle, RH, informatique, etc.) et le « front office »
(vente, achat, logistique, configurateur-produit, etc.).

Une équipe projet (ou un comité de pilotage) doit être proposée et ne peut pas ne pas intégrer le DI et son stagiaire
MIAGE (qui devrait être recruté en tant que DSI avant la fin 2009 et les départs en retraite du DI et du DI adjoint) mais
également le DPQ qui reste le numéro 3 du groupe afin de montrer la légitimité du projet et sa validation par la direction
générale et les consultants du consortium (cette proposition d’aide est opportune et ne doit pas être négligée dans la
solution).

Un nom doit être choisi (OpenSDN, SDN 2010, etc.) qui montre le caractère global et stratégique (et non pas seulement
informatique) du projet PGI sans en cacher la nature

Une véritable DSI (direction des systèmes d’information) peut être proposée par le candidat pour remplacer la DI
actuelle (le DI et le DI adjoint partent en retraite en 2009 et la continuité du SI doit être assurée) et montrer le
changement de problématique et de perception du SI, de ses technologies et de ses acteurs au sein de SDN

Un budget doit être affecté et doit être réaliste. Une licence PGI middmarket coute environ 2500 euros par postes clients
et SDN en prévoit une trentaine. Il faudra ajouter les couts directs, indirects et d’opportunités ce qui peut allègrement
dépasser les 10 000 à 15 000 euros par poste clients selon les choix technologiques d’où l’intérêt de travailler avec le
consortium qui propose de prendre en charge les transferts de compétences (environ 5000 euros par poste) via ses
consultants et/ou partenaires. Le budget proposé par le candidat doit donc avoisiner, sur deux ans, les 300 000 à 350
000 euros pour être réaliste et véritablement répondre aux aspirations stratégiques des DG. Remarque : il serait possible
que le candidat propose d’aller plus vite (9 à 12 mois pour le projet « interne » avec un paramétrage standard des
processus et quelques semaines pour l’intégration au SI du consortium) si SDN prend soin de les impliquer très en
amont dans le projet notamment en termes de codes produits et de nomenclature. Il s’agit en fait de rendre en compte
les besoins de nos 3 principaux clients dans le design de la base de données, dans la nomenclature produits et de son
dictionnaire des données.

Le projet doit faire référence au métier de SDN (les opportunités, les catalyseurs), aux contraintes (les risques à

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envisager, les inhibiteurs) et au contexte (l’obligation de survivre, la non maîtrise du calendrier ou de la solution
technique).

Il pourrait notamment aborder et schématiser les étapes suivantes :

• Contextualiser
• Former les équipes
• Planifier
• Cartographier
• Réaliser une étude de cadrage
• Former des utilisateurs « pilotes »
• Modéliser et paramétrer
• Former les utilisateurs finaux
• Recevoir et mettre en œuvre le PGI
• Evaluer
• Corriger

Le projet peut être présenté sous forme schématique (diagramme de Gantt, PBS, tableau…).

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Quatrième partie : Conduite du changement (5 points)

Barème
½ point Valorisation de la cohérence de la réponse à la question Trois aspects sont à aborder qui présentent un
enchaînement logique, correspondant à l’ordre des points abordés dans la question :
1,5 point évolution des profils de poste,
1,5 point évolution des relations humaines,
1,5 point résistance au changement.

Points essentiels à aborder :


- Profils de poste : évolution profonde qui ne porte pas sur l’usage des outils informatiques (habitudes existantes)
mais sur le mode d ‘appropriation des applications (évolution à la demande plus difficile en raison de la
standardisation de marché).
- Relations humaines : risque de querelle des « anciens et des modernes » au sein des chefs de service, risque
lié à la perte de pouvoir de la direction informatique qui peut contester les décisions d’externalisation.
- Résistance au changement : potentiellement tout acteur peut résister au changement pour divers motifs, la
conduite du changement sera donc fondamentale.
- Enchaînement logique : les profils de poste vont changer ce qui entraîne une redistribution des modes de
communication, des habitudes de travail et donc de la répartition du pouvoir, d’où une tension dans les relations
humaines qui se traduit par la résistance au changement.

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