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SESSION 2010

MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION


Durée de l’épreuve : 3 heures - coefficient : 1

Document autorisé :
Liste des comptes du plan comptable général, à l’exclusion de toute autre information.
Matériel autorisé :
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission,
à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN
n° 42).
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 6 pages numérotées de 1/6 à 6/6.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.

Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants


Page de garde ………………………………………………………………………………………….. page 1
Présentation du sujet ......................................................................................................................…… page 2
DOSSIER 1 : Le projet ERP ................................................................................................. page 3
DOSSIER 2 : La gouvernance du système d'information ...................................................... page 3
DOSSIER 3 : L’alignement du système d'information.......................................................... page 3
________________________________________________________________________________________________

Le sujet comporte les annexes suivantes

Annexe 1 : Périmètre et cartographie du système d'information cible réalisée par


l'auditeur interne....................................................................................................................... page 4
Annexe 2 : Recommandations de l'auditeur interne à l’attention de la direction
générale .....................................................................................................................................page 5
Annexe 3 : Note du responsable de la production à la direction générale .................................page 5
Annexe 4 : Organigramme général de l’entreprise ARV ..........................................................page 6

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,
il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

DSCG 2010 UE5 – Management des systèmes d'information 1/6


SUJET

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.


Toute information calculée devra être justifiée.
Les écritures comptables devront comporter les numéros et les noms des comptes et un libellé.

Le cas ARV
L’entreprise ARV est spécialisée dans la production et la fourniture de pièces outillées pour le secteur de
l’articulation et du verrouillage industriel. Elle est devenue un des principaux acteurs européens dans le
domaine de la réalisation sur mesure. Elle s’appuie pour cela sur les fabrications réalisées dans son usine
de Normandie.

Le chiffre d’affaires du groupe en 2009 était de l’ordre de 25 millions €, dont plus de 30% réalisés à
l'exportation, soit directement, soit par l'intermédiaire de deux filiales situées au Royaume-Uni et au
Danemark et couplées à un réseau d'agents exclusifs et de distributeurs.

Le groupe emploie aujourd’hui 160 collaborateurs :


- 43 travaillent sur le site de Pontoise (siège social) : Direction générale, Direction financière,
Direction commerciale, Direction des achats, Bureau d’études, Service qualité.
- 117 travaillent sur le site de Vernon (usine) : activités de réception, fabrication, stockage des
produits de négoce et des produits fabriqués, production et expédition, bureau des méthodes,
service qualité.

L’entreprise ARV a connu une croissance rapide depuis 10 ans et se pose désormais des questions à la
fois sur l’adéquation et la qualité de son système d’information (SI). Son marché étant international, elle
se doit de plus de se conformer aux divers cadres réglementaires auxquels elle est confrontée.

Pour mener à bien une démarche d’audit de son système d'information, le directeur général a recruté une
collaboratrice expérimentée (Mme Pierre) en charge de réaliser un audit interne. Mme Pierre a dans un
premier temps rédigé un audit de l’existant. cet audit met en lumière certaines faiblesses du système
d'information actuel.

Mme Pierre insiste notamment sur l’hétérogénéité du système informatique qui implique des saisies
multiples et des recherches d’information récurrentes. Elle souligne également que le modèle
d’organisation actuel compense le cloisonnement manifeste de son système d’information par
l’expérience et l’expertise du personnel. Elle note également les risques importants suivants :

- Arrivée en « fin de vie » d’un ERP, installé au siège social depuis l’an 2000 pour traiter
l’administration des ventes et la comptabilité, dont la pérennité de l’éditeur n’est pas garantie et
dont l’intégration avec l’environnement bureautique pose problèmes ;
- La gestion de la production est assurée par le logiciel GPROD (également en fin de vie) qui est le
seul logiciel indépendant de l’ERP à communiquer correctement avec celui-ci ;
- Cohabitation de multiples autres logiciels indépendants (gestion de la relation client, paye, gestion
des immobilisations, gestion des emplacements) non intégrés à l’ERP ;
- Problèmes fonctionnels pour l’ordonnancement de la production, pour l’organisation de la force
de vente mais également pour la maintenance du système d'information.

Face à ce constat alarmant, la direction générale a décidé de faire appel à un cabinet d’audit externe pour
réaliser une analyse sur la gouvernance, l’architecture et l’alignement de son système d'information.

DSCG 2010 UE5 – Management des systèmes d'information 2/6


DOSSIER 1 : LE PROJET ERP

Travail à faire

Question 1 : A partir de la cartographie réalisée par Mme Pierre et proposée en annexe 1, lister et
commenter les principaux axes d’amélioration du système d'information de ARV que l’on peut attendre
du nouvel ERP.

Question 2 : Les recommandations de Mme Pierre (annexe 2) entre en contradiction avec le point de vue
du responsable de la production (annexe 3). Dans un contexte de raréfaction du budget système
d'information, doit-on suivre les préconisations de l’auditeur ou celles du responsable de la production ?
Argumentez votre propos.

Question 3 : En considérant que la direction générale choisit de suivre les préconisations de l’auditeur
interne (Mme Pierre), quels sont les deux principales priorités que la direction générale doit maintenant
prendre en charge ?

DOSSIER 2 : LA GOUVERNANCE DU SYSTÈME D'INFORMATION

Travail à faire

Question 1 : Quel commentaire peut-on faire à la lecture de l’organigramme de l’entreprise (annexe 4) en


matière de management du système d'information ?

Question 2 : L’auditeur externe a rendu un rapport très défavorable en mettant en évidence des
dysfonctionnements organisationnels en matière de gouvernance du système d'information. Quels sont,
selon vous, les principaux reproches mis en avant par l’auditeur externe dans son rapport ?

Question 3 : Que faudrait-il selon vous modifier dans l’organigramme pour mieux répondre aux défis en
termes de système d'information auquel doit faire face cette grande entreprise ?

DOSSIER 3 : L'ALIGNEMENT DU SYSTÈME D'INFORMATION

Travail à faire

Question 1 : Une partie du rapport de l’auditeur externe propose la création d’un groupe d’experts et d’un
groupe de pilotage. Indiquer, selon vous, le rôle et l’utilité de ces deux groupes et proposez un mode de
régulation entre ces groupes et la direction générale et les directions métiers.

Question 2 : Le projet ERP va permettre un gain en matière de remontée d’information et de mise en


œuvre d’un tableau de bord. Expliquer pourquoi.

Question 3 : En quoi le nouveau système d'information (via l’ERP) permettra-t-il de mieux répondre aux
cadres légaux ? Lesquels ?

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Annexe 1

Périmètre et cartographie du système d'information cible réalisée par l'auditeur interne

Le périmètre fonctionnel du système d'information cible concerne les 10 domaines suivants :

1. comptabilité générale, paye et tiers


2. comptabilité analytique et budgétaire
3. gestion des ventes
4. gestion des achats et des fournisseurs (SRM)
5. gestion des stocks
6. gestion de la production
7. ordonnancement à capacité finie
8. préparation des commandes et expédition
9. gestion de la relation client (CRM)
10. gestion des immobilisations

La cartographie ci-dessous présente ces 10 domaines au travers de 3 processus type : processus de


management, processus de réalisation et processus support.

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Annexe 2

Recommandations de l'auditeur interne à l’attention de la Direction générale

Des efforts particuliers doivent être réalisés pour répondre aux exigences multiples de nos clients en termes
de modèles spécifiques de produits, de volumes, de délais. Pour assurer le développement du groupe, les
efforts stratégiques devront être portés prioritairement sur :
- L’investissement dans un nouvel ERP de 3ème génération (Intégrant des outils décisionnels et des
modules de type CRM et SRM) supportant la cartographie cible du système d'information ;
- La mise en place d’une démarche ITIL et SLA (Service Level Agreement) ;
- L’amélioration de l’environnement utilisateur : flexibilité, convivialité, fonctionnalités disponibles ;
- L’optimisation du fonctionnement opérationnel de l’entreprise avec la mise en œuvre d’une saisie
par code à barres ;
- L’assurance de la pérennité des partenaires extérieurs et des logiciels utilisés ;
- L’optimisation de l’organisation des échanges intra et inter-groupe.

Annexe 3

Note du responsable de la production à la direction générale

La gestion de la production répond à des contraintes très strictes en matière de gestion des flux. L’outil de
suivi de la production GPROD a presque 10 ans d’âge mais son intégration avec l’ERP existant est tout à
fait robuste et opérationnelle. De ce fait, GPROD continue de remplir parfaitement les tâches et les
missions qui lui sont affectées.
Si le projet d’évolution du système d'information est bien entendu intéressant, le moment nous semble
mal choisi pour un changement d’ERP incluant la problématique de la production. Nous sommes en effet
actuellement dans un contexte de contraintes renforcées sur la production et d’augmentation des ventes.
Une très grande prudence semble donc requise avant tout investissement et d’autres études préalables sont
nécessaires en matière de gestion de la période de transition.
De plus, nous voudrions être associés aux choix des progiciels futurs et avoir le temps de tester les
différentes solutions envisagées. Enfin, j’attire votre attention sur le fait que nos équipes, engagées au
quotidien dans la bonne marche de l’outil productif, accepteraient mal qu’il ne soit pas tenu compte de
leur point de vue d’utilisateurs.

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Annexe 4

Organigramme général de l’entreprise ARV

Le directeur administratif et financier a un rôle important dans le pilotage du système d'information suite
à une mission qui lui a été confiée par la direction générale. Cette mission consiste notamment à piloter
l’audit interne et externe du système d'information existant. Ce directeur a donc transmis à l’auditeur
externe un compte-rendu dans lequel il détaille la gouvernance de l’entreprise et plus particulièrement du
système d'information.
Dans ce compte-rendu il explique notamment que la gestion du système d'information est prise en charge
par des effectifs situés au plus près des équipes métiers : un correspondant informatique travaille ainsi à la
direction administrative et financière, deux autres à l’usine, et des missions sont externalisées auprès de
trois prestataires spécialisés respectivement dans la gestion des infrastructures, la maintenance du parc
matériel, la gestion du parc applicatif. Le suivi des travaux réalisés par ces prestataires est pris en charge
par les différentes directions impactées.

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SESSION 2010

UE5 - MANAGEMENT DES SYSTÈMES


D'INFORMATION

DSCG 2010 - UE5 Management des systèmes d'information CORRIGÉ INDICATIF 1/4
f

Première partie : Le projet ERP


Corrigé question 1 :

L’analyse comparée de la cartographie et du constat sur le système d'information existant


permet de faire ressortir les principaux axes d’évolution par le nouvel EPR qui sont :
- La productivité : une meilleure intégration de l’ensemble des processus (et pas
seulement les processus de production et d’administration de ventes) va permettre un
gain de productivité général pour l’ensemble de l’entreprise
- La flexibilité : le client étant dans le système d'information cible intégré en amont et
en aval des processus de production, une plus grande flexibilité du système est
possible. En effet la capacité de l’entreprise à répondre à des demandes de « sur
mesure » (activité cœur de métier) des clients sera améliorée
- La convivialité : le nouveau système d'information d’information rassemble autour de
lui tous les acteurs internes et notamment la direction générale, les responsables RH,
les acheteurs, les responsables qualité, les partenaires extérieurs (CRM, SRM) qui
étaient exclus dans le système d'information précédent
- L’intégration des infrastructures : le nouveau système d'information assure
l’intégration applicative des infrastructures et de leur maintenance
- L’homogénéité des interfaces : le problème des interfaces tend à disparaître au profit
d’une interface unique et de liens facilités avec l’environnement bureautique des
utilisateurs;
- Un meilleur partage de l’information : l’utilisation d’un système centralisé en temps
réel autour d’une base de données unique garantit un meilleur partage de l’information

Corrigé question 2 :

Arguments forts de la production : Pourquoi changer un système qui fonctionne ? Nécessité


de bien gérer la transition entre le nouvel ERP et l’ancien.
Arguments forts de l’audit : Mise en lumière de l’obsolescence de l’ancien système et des
trous fonctionnels qu’il présente.
Position de la DG : L’auditeur doit être suivi dans ces choix puisqu’il a été choisi par la DG
pour faire l’analyse du système. Remettre en question ses conclusions contestées par un seul
acteur (fut-il très puissant) n’est pas recevable.
Arguments pour la DG : Le système fonctionne mais seulement pour la production et en
évinçant toutes les autres parties prenantes ; ce n’est pas acceptable. La bonne
gestion de la transition ne doit pas se traduire par un report du projet même en période de
forte hausse des ventes (et donc de la production). La gestion de la transition peut faire l’objet

DSCG 2010 - UE5 Management des systèmes d'information CORRIGÉ INDICATIF 2/4
d’un financement particulier sur lequel un retour d’investissement devrait être rapide puisque
la croissance de l’entreprise est forte.

Corrigé question 3 :

La gestion des ressources humaines : On voit bien que les équipes de production sont
hostiles au nouveau projet système d'information. La priorité principale de la DG est de faire
accepter le projet en le faisant connaître à l’ensemble des utilisateurs. L’objectif est bien
entendu d’assurer une bonne conduite du changement.
La gestion des ressources financières : L’opposition exprimée par la production et la
demande d’études supplémentaires et de bonne gestion de la transition suppose une prise en
compte budgétaire sur le projet par l’addition de plusieurs postes dont communication interne,
accompagnement des équipes, pilotage décentralisé des projets….

Deuxième partie : La gouvernance du système d'information


Corrigé question 1 :

La direction du système d'information est visiblement absente et les acteurs du système


d'information sont fonctionnellement et géographiquement séparés ce qui ne contribue pas à
la bonne marche du système

Corrigé question 2 :

Le rapport de l’auditeur externe sur la gouvernance a dû mettre en évidence les points


suivants :
- La direction administrative et financière joue (de fait) le rôle de direction du système
d'information parce que la direction générale a encore pour l’instant une approche
essentiellement budgétaire du pilotage du système d'information ;
- Éclatement des équipes système d'information qui manquent par conséquent de
cohérence dans le travail qu’elles réalisent collectivement ;
- Pas de gestion centralisée des achats et d’analyse des besoins. Incapacité à collecter
l’ensemble des événements et des problèmes survenant sur le système d'information et
donc incapacité d’y répondre de manière professionnelle ;
- Absence de capitalisation des connaissances.

Corrigé question 3 :

Il conviendrait par exemple de créer une direction du système d'information rattachée à la


direction générale et de nommer des correspondants pour la direction du système
d'information dans chacun des métiers identifiés dans l’organigramme.

DSCG 2010 - UE5 Management des systèmes d'information CORRIGÉ INDICATIF 3/4
Troisième partie : L’alignement du système d'information
Corrigé question 1 :

Le groupe d’experts : Composés d’experts métiers internes/externes, il a pour fonction de


garantir au projet EPR son adéquation avec les différents métiers et d’assurer la légitimité du
nouveau système d'information. Les membres de ce comité pourront être aussi de bons
prescripteurs en interne.
Le groupe de pilotage : Composés d’acteurs internes/externes, il se différencie du groupe
précédent par sa plus grande implication dans le projet et sa prise en charge au quotidien pour
trancher les questions relevant de son orientation. Il a donc un pouvoir décisionnel supérieur
au groupe d’experts .
Le mode de régulation : Le groupe d’expert et de pilotage ne sont pas suffisant en eux-
mêmes. Il faut donc penser un mode de régulation entre eux et les autres parties prenantes qui
peut passer par la mise en place d’un groupe projet. Ce dernier assure la réalisation du
projet : avancement fonctionnel et technique et renvoie pour aval et décision vers les groupes
précédents .

Corrigé question 2 :
Le gain peut s’expliquer notamment par :
- L’unicité de l’accès aux données qui permet une plus grande rapidité de traitement et
une ouverture large du périmètre des requêtes ;
- La possibilité de gérer du décisionnel dans les ERP de 3ème génération.

Corrigé question 3 :

Les ERP récents de 3ème génération intègrent dans leur cahier des charges la prise en compte
des normes réglementaires internationales.
Les cadres légaux internationaux sont régis par la loi de sécurité financière (LSF) en France et
Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis.

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