Consultoría de Operaciones

 La consultoría de operaciones ayuda a los clientes a:

 desarrollar estrategias de operación (analizar las
capacidades de las operaciones en concordancia con la
estrategia competitiva de la empresa).
 mejorar procesos de producción.
 El consultor de operaciones debe tener la capacidad
de:
 asistir a la gerencia en la comprensión de las diferentes
habilidades y enfoques de operaciones y
 definir la combinación más efectiva de tecnología y sistemas
para ejecutar una estrategia.
 En el mejoramiento de los procesos, el enfoque está
en el empleo de las herramientas y los métodos
analíticos para ayudar a los gerentes de operaciones
a mejorar el desempeño de sus departamentos:
 refinar/revisar los procesos,
 revisar las actividades,
 reconfigurar los flujos,
 revisar las políticas/procedimientos,
 cambiar las salidas y
 re alinear la estructura.
 La industria de la consultoría gerencial puede
dividirse en tres categorías:
 por tamaño,
 por especialización y
 por consultoría externa o interna.
 ¿Cuándo es necesaria la consultoría?
Las áreas de consultoría en el sector manufacturero son (5 P’s):

 La planta: Agregar y ubicar nuevas plantas, expandiendo, contrayendo

o reenfocando las instalaciones existentes.
 Las personas: Mejoramiento de la calidad, normas de trabajo de
estructuración/revisión, análisis de la curva de aprendizaje.
 Las partes: Decisiones sobre hacer o comprar, decisiones sobre la
selección de proveedores.
 Los procesos: Evaluación de la tecnología, mejoramiento de los
procesos, reingeniería.
 Los sistemas de planeación y control: gerencia de la cadena de
suministros, MRP, control de área del taller, almacenamiento y
distribución.

Algunos de esos temas están interrelacionados y exigen soluciones

globales.
Con relación a los servicios, las áreas de consultoría son:

 Servicios financieros (dotación de personal, automatización y

estudios sobre calidad)
 Cuidados de la salud (dotación de personal, facturación
procedimientos de oficina, respuesta telefónica, distribución de
planta).
 Transporte (programación de rutas y embarque logístico para
los transportadores de bienes, sistemas de reservas y manejo
del equipaje para las aerolíneas).
 Hospitalidad (reservaciones, dotación de personal, contención
de costos y programas de calidad)

Sin duda alguna, el área principal de énfasis en la consultoría de

operaciones es la reingeniería.
El proceso de consultoría de operaciones
Sigue en general los mismos pasos que la consultoría
gerencial.
Las diferencias son:

 Naturaleza del problema a analizar

 Métodos analíticos usados para resolver el problema.
 Lleva a cambios en los procesos físicos o de información, cuyos
resultados son medibles a corto plazo, en cambio la gerencial
requiere cambios de actitud y cultura, cuyos resultados son
medibles a largo plazo.

Las similitudes son:

 Enfoque en el nivel estratégico o en el táctico

 Se requiere llevar a cabo extensas entrevistas con los
empleados, gerentes y clientes

Un atributo que debe poseer el consultor de operaciones es el de

ser capaz de deducir “quién lo hizo” con la más insignificante de
las pistas
 Pasos de una consultoría
1. Ventas y desarrollo de la propuesta
A. Obtenga datos del cliente: informes anuales, gráficas organizacionales
y de procesos, cartas de quejas de los clientes, encuestas a empleados
y literatura sobre el producto.
B. Lleve a cabo una investigación de los antecedentes, que incluya:
 Análisis de la industria (tendencias/tecnología)
 Posición del cliente en la industria
 Análisis de los proyectos pasados y presentes
C. Desarrolle un entendimiento compartido de la necesidad del cliente
(real vs. percibida). Esta es la base de la propuesta.
D. Desarrolle la propuesta que incluya:
 La situación enfrentada por el cliente y los resultados deseados por el cliente
 Las premisas de planeación (incluyendo posibles complicaciones)
 La formulación de los problemas específicos
 Las hipótesis iniciales
 El plan de trabajo
 El alcance del proyecto
 La identificación de los miembros del equipo del proyecto y las capacidades de apoyo
 La estructura de honorarios y el programa de pagos
 La especificación de los aspectos precisos de la garantía del servicio (si se utiliza)
2. Ejecutar el análisis del problema

A. Desarrolle una estrategia de recopilación de datos

B. Recopile datos de múltiples fuentes
C. Ejecute un análisis del objetivo, simplificando hasta
donde sea posible
D. Diseñe y desarrolle soluciones alternativas basadas
en un análisis de hecho
E. Aplique las herramientas y los métodos apropiados,
simular y refinar soluciones
3. Diseñar, desarrollar y probar soluciones alternativas

A. Verifique la condición de razonable

B. Verifique la consistencia y sinergia entre las
recomendaciones
C. Pilotee la prueba y depure después
D. Dé prioridades a las recomendaciones (algunas firmas de
consultoría recomendaban poner en ejecución algunas
soluciones piloto en esta etapa para lograr una pronta
respuesta de compra del cliente).
4. Desarrollar medidas de desempeño sistemáticas

A. Desarrolle una familia de medidas que vinculen claramente el

éxito del compromiso con el éxito comercial del cliente (refinar
el costo inicial, la calidad, las medidas de tiempo).
B. Las medidas deben evaluar el desempeño en los procesos y la
producción. Unas buenas medidas de desempeño deben:
 Alinearse con las misiones y los objetivos corporativos
 Enfocarse en los deseos del cliente final
 Equilibrarse con respecto al costo, la calidad y el tiempo
 Ser poco numerosas
Las buenas medidas de los procesos deben:
 Ser claramente entendibles
 Estar orientadas hacia el proceso y no hacia las personas
 Ser desarrolladas por personas que estén haciendo el trabajo
5. Presentar el informe final al cliente

A. Elaborar un informe final. Formato típico: Resumen ejecutivo,

antecedentes de la compañía y de la industria, análisis,
recomendaciones, plan de implementación escalonada,
contingencias y apéndice (Notas: explique claramente cada
cálculo en los cuadros y pídale al cliente que haga una lectura
preliminar antes de la presentación formal).

6. Poner en ejecución los cambios (tal como se ha acordado)

A. Permítale al cliente ejecutar cambios importantes

B. Desarrolle un plan de comunicación con la gerencia para
garantizar que todos los socios estén conscientes de lo que
ocurre
7. Garantizar la satisfacción del cliente

A. Continúe con el manejo de las relaciones. Permanezca en

contacto con el cliente después del compromiso para garantizar
que todo se haga a satisfacción del cliente
B. Realice un seguimiento de todos los compromisos mediante un
cuestionario de retroalimentación enviado al cliente. No hay
sustituto para el envío de un cuestionario a todos y cada uno de
los contactos al final de cada proyecto del cliente. La ventaja de
esto es que es más sistemático que las visitas ocasionales a los
socios, los informes rendidos, etc.

8. Ensamblar los aprendizajes del estudio

A. Agregue notas del compromiso a la base de datos de la

compañía de consultoría
B. Formalice/estandarice buenas ideas para proyectos futuros
 Herramientas para la consultoría

División Herramientas
Definición del Encuestas a Análisis de las Encuestas a Modelo de las 5
problema clientes discrepancias empleados fuerzas

Recopilación de Recorridos/audit Muestreo del Gráficas de flujo Gráficas

datos orías de planta trabajo organizacionales

Análisis de Análisis del Análisis de los Simulación por Herramientas

datos y problema cuellos de botella computador estadísticas
desarrollo de (Herramientas
las soluciones SPC)
Impacto del Árboles de Sistema de Análisis de los
costo y análisis decisión indicadores de socios
de los gestión
resultados (Balances
Scorecard)

Puesta en Gráficas de Técnicas de

ejecución responsabilidad gerencia de
proyectos
1. Herramientas para la definición del problema

Encuestas a clientes

Una utilización clave de las encuestas a clientes es el análisis de

su lealtad, ya que la lealtad captura la esencia de qué tan bien se
está desempeñando una organización de acuerdo con tres
medidas críticas del mercado: la retención de clientes, la cuota de
cartera y la sensibilidad de los precios con relación a los
competidores.

Análisis de discrepancias

El análisis de discrepancias o brechas se utiliza para evaluar el

desempeño del cliente con relación a las expectativas de sus
consumidores o con relación al desempeño de sus competidores.
Factores Desempeño real vs. Desempeño deseado
críticos de éxito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nivel de
servicio
Calidad
Desempeño a
gusto del
cliente
Disponibilidad
Tiempo de
respuesta
Resolución en
una llamada
Encuestas a los empleados

Estas encuestas varían desde las de satisfacción de los empleados hasta

las de sugerencias. Si el consultor las solicita, la información debe ser
cuidadosamente evaluada y la gerencia debe actuar en consecuencia, ya
que si no lo hace, los empleados tendrán una sensación de descontento.

Modelo de 5 fuerzas

Sirve para evaluar la posición competitiva de la compañía de acuerdo a la

estructura de su industria. Son: El poder de comprador, los competidores,
los proveedores, los productos sustitutos y los rivales de la industria.

La cadena de valores se utiliza con frecuencia con el modelo de las 5

fuerzas. Esta cadena provee una estructura para capturar el
eslabonamiento de las actividades organizacionales que crean un valor
para el cliente y utilidades para la firma.
 Otra herramienta es el análisis DOFA, que es un método algo
más general de evaluación de una organización y consiste en:
debilidades del cliente, sus oportunidades, sus fortalezas en la
industria y las amenazas de los competidores o del medio
económico y de mercado
2. Recopilación de datos
Recorridos/auditorías de planta

Se clasifican en recorridos/auditorías de fabricación y de las instalaciones de

servicios.

Las auditorías totales de fabricación son una gran empresa que implica la medición
de todos los aspectos de las instalaciones y los procesos de producción, al igual
que de las actividades de apoyo (mantenimiento e inventario de las existencias).
Esto requiere varias semanas y utilización de listas explícitas.

Los recorridos de planta son menos detallados y se hacen en medio día, ya que su
propósito es lograr una comprensión general del proceso antes de enfocarse en un
área problemática. Estos recorridos usan listas de control genéricas.

Las auditorías completas de las instalaciones de servicio son también una gran
empresa, y se centran en la experiencia del cliente y la utilización de los recursos.
Se ven el tiempo de servicio, la limpieza de las instalaciones, la determinación del
tamaño del personal y la satisfacción del cliente. Un recorrido por las instalaciones
de servicio puede hacerse como un comprador misterioso, donde el consultor
realmente participa del servicio.
Muestreo del trabajo

Se realizan observaciones de muestras aleatorias de las

actividades de trabajo, diseñadas para lograr significancia
estadística de la forma de cómo un trabajador utiliza su tiempo y
equipo.

Gráficas de flujo

Se utilizan para rastrear los flujos de materiales, de información y

de personas.

Gráficas organizacionales

Es el reporte gráfico de líneas y jerarquías de mando y de reporte.

3. Análisis de datos y desarrollo de las soluciones
Análisis del problema (herramientas SPC)

Las 7 herramientas para mejorar la calidad: diagrama de flujo de procesos, hojas de

ruta, análisis de Pareto, diagrama de Ishikawa o de esqueleto de espina de
pescado, diagrama de dispersión, histograma de frecuencia y gráficas de control,
son herramientas fundamentales en todo proyecto de mejoramiento permanente.

Análisis de los cuellos de botella

El analista deberá saber identificar de manera precisa los cuellos de botella de los
recursos de una empresa, para así poder eliminarlos.

Simulación

El análisis de datos y situaciones que se dan en la empresa mediante simulación se

ha convertido en una herramienta muy común.

Herramientas estadísticas

Los consultores de operaciones a menudo usan muchas herramientas estadísticas

como el análisis de regresión y correlación, pruebas de hipótesis, teoría de colas.
4. Impacto del costo y análisis de los resultados

Árboles de decisión

Son ampliamente usados en el análisis de las inversiones en la planta y equipo, y

en los proyectos de Investigación y Desarrollo.

Análisis de los tenedores de participantes

Los proyectos de consultoría impactan a 5 participantes: clientes, accionistas,

empleados, proveedores y comunidad. Es importante considerar los intereses de
todos los participantes, porque suministrará orientación a los consultores en la
formulación de sus recomendaciones.

Sistema de indicadores de gestión

Para reflejar las necesidades particulares de cada grupo de participantes en un

sistema de medición del desempeño, se ha desarrollado un sistema de indicadores
de gestión equilibrado.
5. Implementación

Gráficas de responsabilidad

Se usa en la planeación de la responsabilidad de una tarea en un

proyecto. Tiene forma de matriz en incluye en la parte superior una lista de
tareas y la inferior el nombre de los equipos de proyectos. El objetivo es
señalar en cada una de las celdas qué tarea tiene asignada cada una de
las personas.

Técnicas de gerencia de proyectos

Se usa el PERT/CPM y las gráficas de Gantt para planear y monitorear

tanto la totalidad del portafolio de compromisos de consultoría de la firma
como cada proyecto por separado.