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La fonction Ressources Humaines

Professeur M. BAYAD

« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau c’est


l’homme » dit le proverbe arabe. Il peut être transposé au monde
économique : la différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui
végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la capacité
de sa fonction ressources humaines à créer de la valeur. Les
contraintes que les entreprises doivent intégrer sont aujourd’hui plus
nombreuses, plus complexes, plus aiguës. Une GRH performante et
adaptée permet seule de répondre aux défis des années 2000 en
mobilisant pleinement les « Ressources Humaines ». Parler de
« Ressources Humaines », ce n’est pas considérer que les Hommes
sont des ressources, mais que les Hommes ont des ressources
(Jean-Marie PERETTI1).

1 lignes extraites de « TOUS DRH » sous la direction de Jean-Marie PERETTI (aux éditions
d’organisation)

1
Quelques définitions préalables

 Organiser : combiner, disposer pour fonctionner.

 Organiser une entreprise : constituer les services d’une entreprise, en donnant à


chacun l’importance qu’il doit avoir, de façon qu’elle dispose, en temps voulu et au
moindre coût , de tout ce qui est utile à son fonctionnement.

 Organisation : 3 cas :

- entité : le mot « organisation » peut être envisagé en tant qu’entité et


s’appliquer à tout regroupement permanent visant à la réalisation d’objectifs
déterminés (ex : une entreprise est une organisation, autant qu’un syndicat)
- structure : unités administratives visibles dans un organigramme, qui
répartit les tâches, les pouvoirs et les responsabilités.
- fonction administrative : processus d’action mettant en interrelation les
personnes et les tâches à accomplir en fonction d’un objectif précis et d’une
structure donnée.

 Gérer : administrer pour son propre compte ou pour le compte d’une autre
personne.

 Gestion : action de gérer, administration.

 Stratégies : (dans l’organisation) ce sont les plans d’actions des organisations. Art
de diriger un ensemble de dispositions.

 Ressources humaines : capital humain (différent du capital financier ou technique),


ensemble des ressources humaines = ensemble des salariés d’une entreprise, de
l’équipe dirigeante aux salariés de base.

2
1. Définition et évolution de la GRH dans l’entreprise

1.1. Définition de la GRH


La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités
(recrutement, …) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une
performance optimales de la part des employés et de l’entreprise.

INDIVIDU ORGANISATION

ACTION
GRH ACTION
INDIVIDUELLE COLLECTIVE
EFFICACE EFFICACE

Approche Approche Approche


Instrumentale Managériale Contradictoire

La GRH joue donc un rôle primordial dans l’entreprise car une bonne pratique de la
GRH pourrait donner une meilleure efficacité de travail des employés, et renforcer ainsi
la position de l’entreprise sur le marché. Cependant, ce rôle primordial peut prendre
trois formes différentes dans les organisations :

- Approche instrumentale : le lien entre action individuelle efficace et action


collective efficace est avant tout une affaire d’outils et d’instruments de GRH pertinents
(« Bests Practices »). Cette approche est fondamentalement universaliste et
hiérachique. Les ressources humaines y sont généralement vues comme un coût.

- Approche managériale : le lien entre action individuelle efficace et action


collective efficace est avant tout une affaire de comportement qui relève des managers
de proximité. Cette approche est fondamentalement contingente et partagée Elle a
une forte orientation individuelle et considère les personnes comme une ressource
plutôt comme un coût. Elle fait du partage de la fonction RH une priorité.

3
- Approche des contradictions : le lien entre action individuelle efficace et action
collective efficace est avant tout une affaire de compromis car les intérêts des individus
et ceux de l’organisation sont contradictoires.

Ces trois approches sont datées historiquement . Afin de mieux les comprendre, il
est nécessaire de retracer rapidement l’évolution de la GRH dans les entreprises.

1.2. Evolution de la GRH dans l’entreprise

On peut dire que depuis la révolution industrielle (invention de la machine à vapeur


en 1850), de nombreuses machines ont vu le jour, engendrant d’importants
regroupements de salariés dans des usines.
Ce phénomène industriel a permis de fabriquer en plus grande quantité et à plus bas
prix, d’abord

 en Angleterre, puis
 en Europe de l’Ouest et plus tard
 en Amérique du Nord,

tout en changeant considérablement la nature du travail.


En effet, les tâches devenaient répétitives et s’exécutaient souvent dans un
environnement malsain. En revanche, elles ne nécessitaient que peu de compétences
de la part de l’ouvrier !
Les employeurs, dès la seconde moitié du 19 ème siècle, ayant pris conscience des
problèmes sociaux générés par cette industrialisation, décidèrent d’offrir une aide à
leurs salariés pour régler leurs problèmes personnels. C’est ainsi qu’est né dans les
usines le poste de « secrétaire au bien-être ».

- Les secrétariats sociaux

Ils apparaissent comme les premiers services en GRH : leur rôle consistant surtout à
gérer et contrôler l’ensemble des salariés, tout en décourageant la formation de
syndicats.

Jusqu’en 1880 :

 le rendement de la main d’œuvre était faible :

- les méthodes de travail empiriques


- les employeurs embauchant une main-d’œuvre non spécialisée, mais
nombreuse.

C’est à cette époque que TAYLOR propose une approche originale de la division du
travail en s’intéressant à l’augmentation de la productivité. En parcellisant les tâches
et en montrant au travers de ses études qu’un ouvrier « spécialisé » et donc « bien

4
formé » concourrait à une meilleure efficacité dans le travail : il a donné naissance à
« l’organisation scientifique du travail » (OST) basée sur l’analyse des temps
(chronomètre), complétée quelques décennies plus tard par FAYOL et ses « quatorze
principes d’efficacité » (dont l’unité de commandement et l’approche PODC) .

- Les services de personnel

Ils font suite aux secrétariats sociaux, probablement vers 1912, en raison des
développements du « taylorisme » et des débuts de la syndicalisation , leurs
principales tâches étant :
- d’entretenir des relations avec les syndicats
- d’administrer les droits des salariés
- de veiller à leur adaptation aux progrès technologiques (formation)
- de régler les problèmes :
- d’évaluation (compétences)
- de rémunération
- de communication
Malgré leurs nombreuses activités, les services du personnel de l’époque ne jouaient
qu’un rôle mineur dans l’organisation, essentiellement un rôle :

- administratif
- disciplinaire.

L’organisation scientifique du travail, atteindra son apogée entre1920 et 1950. En effet,


le souci majeur des employeurs étant la chaîne de production, au détriment souvent de
l’ouvrier. C’est à cette époque (1930) qu’Elton MAYO, psychologue américain,
s’intéresse à l’influence des conditions de travail sur la productivité. Ces travaux le
conduiront à la conclusion suivante :

« Ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que


l’attention aux conditions humaines qui permet l’accroissement de la
productivité ».

Les études de MAYO remirent en cause la vision réductrice de la motivation au travail


et donnèrent naissance au courant des « relations humaines », en réfutant la
« philosophie taylorienne » de l’intérêt personnel. Elles ont surtout eu une influence
profonde sur la GRH.

Parallèlement, suite à la crise économique de 1929 (la « grande dépression »), l’Etat
jusqu’alors non-interventionniste, se met à agir directement dans la satisfaction des
besoins sociaux des travailleurs et instaure une « législation sociale de l’Etat ». Ces
mesures auront une incidence considérable sur la GRH et seront à l’origine de sa
réorientation, surchargeant les charges des Services de personnel qui mettront l’accent
cette fois sur :

- le perfectionnement des méthodes de sélection

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- la formation des salariés.

Enfin, entre 1940 et 1960, le phénomène de la syndicalisation massive des salariés


impose une nouvelle réalité et une nouvelle mission aux Services de personnel : celui
des « relations privilégiées » avec les représentants syndicaux. Des spécialistes des
relations collectives de travail intègrent les Services de personnel.

– Les Services RH

Les travaux de MAYO, poursuivis par de nombreux chercheurs tels que MASLOW et
HERZBERG (école des « relationnistes ») permettent aux services de personnel
d’évoluer pour devenir des « services RH ».

Après 1950, ces services prêtent plus d’attention :

- aux motivations des salariés


- aux besoins de satisfaction de l’individu au travail (pyramide de
MASLOW)
- à la santé psychologique
- à la communication
- à la participation.

Le développement de la « législation sociale » et l’action des syndicats sont à l’origine


d’une rapide expansion des avantages sociaux : programmes de bien-être, plans de
retraite, vacances, qui concourent également à une évolution des services RH.
A partir des années 1970, on commence à avoir des « spécialistes en RH » qui
souhaitent être formés pour leur permettre d’assumer au mieux leurs responsabilités
devenues plus « lourdes » avec le temps. On parle de « professionnalisation » de la
fonction RH.
En effet, en plus des tâches jusqu’alors exécutées, les « gestionnaires » des RH
subissent de nouvelles contraintes, qui viennent « alourdir » encore leur quotidien :
- l’aménagement du temps de travail
- l’intervention plus poussée des gouvernements
- les restructurations des systèmes de production
- l’approche systémique des organisations
- le développement des outils de gestion
- l’influence de l’environnement, …
La structure des organisations change ; l’importance des RH s’impose : « le concept
de culture » voit le jour ! Il grandit dans les années 1980 et permet de « faire passer
l’humain avant la structure ».

– La GRH

Bien sur, les aspects techniques de la gestion du personnel (GP) font encore référence,
mais l’on s’oriente surtout vers la Gestion des Ressources Humaines (GRH) qui

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accorde une place importante au management culturel et aux dimensions
psychosociologiques de l’organisation .
Le service des RH ces 20 dernières années a pris dans la structure organisationnelle, le
même statut que d’autres fonctions, telles que la Production, les Finances, …
La GRH et son rôle « stratégique » dans l’organisation actuelle sont reconnus avec
de nouvelles notions à son actif :
- planification stratégique
- qualité de vie au travail
- partenariat
- flexibilité
- culture de l’entreprise, …

Même si de nombreuses stratégies de restructurations des coûts dans les organisations


(le « downsizing », le « reingeniering »), ces deux dernières décennies, ont entaché
l’image des responsables de GRH en leur donnant un rôle d’exécutant de décision, doté
de peu d’influence, plutôt que celui d’acteur stratégique, auquel ils auraient pu
prétendre : on peut affirmer aujourd’hui, que la GRH a atteint sa maturité par
« l’innovation ».

De 1850 à nos jours : les « caps » franchis par la GRH


Pour synthétiser l’historique de la GRH, je vous propose en annexe 1, une sorte de
« tableau », qui reprend les phases importantes de la GRH dans le temps. 2
Enfin, je ne veux pas dévoiler dans ce paragraphe, ce qu’est la GRH aujourd’hui, ni
même ce qu’elle pourrait devenir demain, mais propose d’expliquer quelles sont ses
missions dans le chapitre suivant …

2 inspiré de la figure intitulée « Fonction RH à travers le temps » de l’ouvrage GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES (aux éditions De Boeck Université - 2ème édition)

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De 1850 à nos jours : les “caps” franchis par la GRH

1900 - Fonction « personnel » non-formalisée


- Le « patron » de l’entreprise assure le recrutement
- Avec la « révolution industrielle » : problèmes sociaux importants
pour les employeurs
- Apparition de la fonction « secrétaire social »

- Fonction « personnel » reconnue officiellement dans l’organisation


- Le « secrétariat social » se mute en « service de personnel » (SP) 1900
- Le statut des SP n’est que mineur
- Les tâches des SP concernent la rémunération, le recrutement et l’évaluation des RH,
relations avec les salariés
- Le travail des SP améliore l’environnement et la satisfaction des salariés
- Les travaux deTaylor et Mayo renforcent les besoins de SP

- Montée du « syndicalisme de masse »


1940 1960 - Nécessité d’avoir dans l’organisation des spécialistes pour entretenir des relations
privilégiées avec les représentants syndicaux (relations industrielles = RI)
- Evolution et restructuration de la « fonction personnel » en Gestion du Personnel (GP)
- Professionnalisation et apparition de « spécialistes » en RH
- Syndicalisme & intervention de l’Etat concourent au développement de la Formation et
des avantages sociaux

- Evolution de la fonction RH et diminution du pouvoir de l’activité RI


- Développement de la législation du travail
1960
- Tâches facilitées par outil informatique et traitement de la paye
- Professionnalisation des gestionnaires en RH (GRH), nouvelles compétences
- La GRH bénéficie des sciences comportementales pour améliorer les relations
humaines
- L’approche systémique transforme la GRH

- Reconnaissance de la fonction RH dans l’organisation, au même titre


1980 1990
que la Production, les Finances, … Le responsable devient Directeur des
Ressources Humaines (DRH)
- Evolution de la GRH avec de nouveaux problèmes au travail : retraite
anticipée, gestion de la carrière, motivation, emploi, productivité,
changements technologiques, recyclage, santé et sécurité, etc…
- Recours parfois à la sous-traitance (exemple : recrutement, paye), permet à
la GRH de se consacrer à des tâches plus stratégiques.

1990 20..
2. Proposition d’un
- Remise modèle
en question d’analyse
des rôles de la GRH de la GRH
- Redéfinition des compétences des responsables de GRH
- Partage de la GRH ?
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Les activités de la GRH peuvent être regroupées en 5 grandes stratégies RH que
l’on peut qualifier de modèle ARDAN :

 Acquisition des RH : planification RH, recrutement, sélection, intégration


 Rétribution des RH : rémunération, évaluation des emplois, appréciation
 Développement des RH : formation, mobilité, gestion des carrières
 Animation des RH : communication, qualité de vie au travail
 Négociation des RH : relations professionnelles, discipline, gestion des conflits

Les activités de GRH doivent être élaborés pour aider les gestionnaires des RH à
réaliser les objectifs de l’entreprise et des employés. Les objectifs sont aussi des
standards par rapport auxquels le succès des décisions des gestionnaires est évalué.
Quatre grands ensembles peuvent concourir à englober les objectifs des services des
ressources humaines :

- individu : satisfaction au travail, motivation


- groupe : leadership, métier, dynamique de groupe
- organisation : culture d’entreprise, changement organisationnel
- société : responsabilité sociale, image sociale

C’est à travers le degré d’atteinte de ces objectifs que la GRH contribue à la


performance globale de l’organisation.

Modèle ARDAN
ACTIVITES RH OBJECTIFS RH RESULTATS RH

 Acquisition des RH
Société
 Rétribution des RH
Organisation Performance
 Développement des RH globale
Groupe
 Animation des RH
Individu
 Négociation des RH

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2.1. Les domaines d’intervention et les activités de GRH
2.1.1. Stratégie d’acquisition

La planification des effectifs : (ou l’inventaire présent des RH et leur prévision


future en fonction des besoins de l’organisation)
Elle consiste à :

- collecter les données sur les RH disponibles


- déterminer l’écart entre les effectifs requis et les effectifs disponibles
- mettre sur pied des plans d’action.

La planification des Ressources Humaines c’est l’activité de base qui


regroupe l’ensemble des activités permettant aux dirigeants d’une
organisation, en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux
hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en
effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux
objectifs particuliers des salariés à travers des stratégies à court, moyen et
long termes . Cette planification est souvent qualifiée de « gestion
prévisionnelle des RH ».

La définition même du terme « planifier » permet de bien comprendre


l’importance capitale que revêt cette activité : planifier, « c’est regarder vers le
futur afin de le cerner de la manière la plus réaliste possible ».

L’analyse des emplois

L’analyse des emplois précède l’évaluation des emplois. Elle est le processus
par lequel s’effectue la description des tâches et le profil des qualifications, en
fonction des objectifs fixés par l’organisation.

Cette activité doit répondre à 4 questions fondamentales :

- Que fait le salarié ?


- Comment le salarié fait-il son travail ?
- Pourquoi le fait-il ? (identifier les objectifs à atteindre)
- Qu’implique le travail ? (déterminer le profil d’exigences pour le poste :
connaissances, habiletés, aptitudes spécifiques requises, …)

Le recrutement

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Il consiste à :

- rechercher des individus compétents, qui peuvent devenir membres de


l’organisation (touche à toutes les questions de l’offre d’emploi)
- distinguer le recrutement interne du recrutement externe
- utiliser des techniques de recrutement (CV, lettres de motivation, …)
- utiliser des modes de recrutement :
 interne : affichages, notes de service, journal interne,

externe : relations professionnelles, agences de placement,
« chasseurs de tête », annonces, Internet,
- mettre en place un processus cohérent.

Le recrutement des RH s’avère de plus en plus une opération complexe,


longue et coûteuse !

De nos jours, les connaissances et capacités intellectuelles deviennent


effectivement de plus en plus la matière première n° 1 des organisations qui
veulent demeurer concurrentielle . C’est pourquoi « recruter » implique la mise
en œuvre de techniques et procédures pour examiner « à la loupe » les profils
des candidats.
On parle aussi de « politique de recrutement », liée étroitement avec la
stratégie de développement de l’organisation, qui pour être considérée comme
bonne doit définir et prévoir des actions permettant à l’organisation de :
- favoriser les promotions internes
- donner des possibilités aux candidats locaux d’être les premiers recrutés
- définir clairement les préalables de recrutement
- offrir des avantages « alléchants » (ex : retraite complémentaire pour les plus
âgés, une participation à « l’actionnariat » pour les plus jeunes)
- organiser une procédure rigoureuse d’évaluation (qui permette de découvrir
les lacunes dans l’activité de recrutement).

La sélection

Elle consiste à :
- choisir le candidat qui répond le mieux aux exigences du poste à combler
- utiliser un certain nombre de techniques : entrevues, tests, centre
d’évaluation, …

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- mettre en place un processus qui aboutit à l’embauche d’un candidat
Pour la sélection de candidats, l’organisation utilise le plus souvent les 2 moyens
que sont la documentation (reçue du candidat : son CV, ses diplômes, certificats,
…) et les critères de sélection (pour évaluer le candidat, les comparer entre eux )
liés au poste à combler.
Parmi les techniques utilisées, on peut citer : l’entrevue, les tests, les centres
d’évaluation, l’utilisation de questions situationnelles (insérées dans une entrevue
ou posées par écrit), ...

Quel que soit « l’instrument de sélection » utilisé, il doit être « rentable » pour
justifier de son utilisation et répondre à deux conditions primordiales : la
« fidélité » (c’est à dire rendre l’authenticité des échanges entre les évaluateurs
et les candidats) et la « validité » (c’est à dire permettre de prédire de façon
satisfaisante les critères de rendement au poste de travail).

2.1.2. Stratégie de rétribution

L’évaluation des emplois

Elle consiste à comparer les exigences pour les différents emplois et à aboutir
à une classification des emplois.

L’évaluation des emplois part de l’analyse des emplois, pour évaluer les
différentes tâches des postes de travail afin de déterminer, aussi
rationnellement que possible, le niveau de rémunération qu’il convient
d’assigner à ces tâches.

Cette démarche ne se soucie pas du titulaire de l’emploi, mais plutôt des


exigences (aptitudes, capacités, habiletés, …) nécessaires à l’emploi et aux
conditions de travail.

Elle a un but fondamental : « elle permet l’établissement d’une politique


équitable, objective , contrôlable et cohérente des salaires ». Elle sert à
de multiples usages.

La rémunération directe
Elle représente :

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- la partie de la rétribution globale que reçoit le salarié en retour de son
travail dans l’entreprise (établie à partir de plusieurs critères) : elle
comprend les paiements en espèces et en nature gagnées par les salariés
et les gains résultant d’autres systèmes de rémunération, comme les
régimes d’incitation et d’intéressement, les heures supplémentaires, … :
tous les paiements qui ont généralement un rapport direct avec le travail
accompli
- la suite logique de la description et de l’évaluation des emplois
- ce qui permet de développer la notion de structure salariale (en
fonction de la taille de l’entreprise, de sa capacité de payer, …) : plusieurs
niveaux de salaires pour une même catégorie d’emploi.
Les principaux objectifs d’une structure salariale étant :
- d’acquérir des RH compétentes (en attirant par une bonne rémunération, les
« meilleurs »), de conserver les RH performantes (éviter la concurrence avec
les autres organisations)
- de prévenir la discrimination (salaire fonction du poste et non du salarié).
- de motiver les RH (primes d’incitation, d’intéressement pour œuvrer dans le
sens des objectifs de l’organisation)
- de respecter la législation et la rationalisation (législation de l’état, respect
des contrats signés avec les syndicats, …, respect de la rationalisation des
coûts de l’organisation).

Les avantages sociaux


Ils représentent la partie de la rétribution globale que ne reçoit pas
directement le salarié, et un impact financier parfois très lourd . Ce sont les
rémunérations qui s’ajoutent au salaire direct sous formes d’indemnité et
d’autres services que les organisations ou l’Etat accorde aux individus.
Souvent pour les organisations, les avantages sociaux jouent un rôle
essentiel dans la conduite des relations humaines.

Ainsi, ils peuvent permettre d’aider à :

- recruter de meilleurs salariés (par l’attrait qu’ils représentent)


- satisfaire davantage les attentes
- diminuer le taux d’absentéisme
- maintenir le stress à un niveau acceptable pour optimiser la
performance

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- réduire au minimum le coût du temps supplémentaire
- influencer la perception du public, …

Enfin, les avantages sociaux permettent la création d’un climat favorable à la


performance et à la bonne entente entre salariés en suscitant un sentiment
d’appartenance plus étroit avec l’organisation et donc plus de satisfaction dans
le travail.

L’évaluation de la performance

- consiste à juger de la performance du salarié (jugement global et objectif)


durant une période de temps donnée
- suppose une formation adéquate chez les évaluateurs
- vise une grande efficacité, car la formation des salariés en dépend
- implique l’utilisation d’une méthode et l’établissement d’un processus
- permet aux services de RH des organisations de déterminer différents plans
de formation des salariés, de prendre plus efficacement des décisions
administratives (promotion, rémunération, …).

Même si le simple fait de parler « d’évaluation de la performance » (souvent


associée au contrôle) provoque de l’anxiété ou de l’inconfort, on peut reconnaître
sa nécessité, puisqu’elle :

- correspond à une nécessité au plan économique (la pression du marché


exige une qualité de produit et une productivité élevée pour rendre
l’organisation rentable)
- représente une nécessité au plan organisationnel (permet de juger de la
plus ou moins bonne adaptation des salariés à leurs tâches)
- répond à un besoin humain (se voir progresser dans son travail, être
remarqué pour ses compétences : permet de motiver les salariés).

2.1.3. Stratégie de développement

La formation
- consiste à fournir des connaissances et des habiletés nécessaires pour que
l’individu s’adapte mieux à son travail
- suppose une identification précise des besoins, et l’établissement de
programmes de formation et d’encadrement

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- repose sur des supports, des techniques et la formation des formateurs
Les politiques des organisations face à la formation sont différentes selon la
taille, le secteur d’activité, la situation économique, …
En revanche, quelle que soit l’organisation, la formation représente un
« investissement ».

La gestion des carrières


- offre l’opportunité au salarié de se développer de façon progressive à
l’intérieur d’un plan de carrière personnel
- suppose la prise en charge par l’employeur du développement de ses
salariés
- incite le salarié à prendre conscience des bienfaits et des limites de la
gestion de sa carrière
- favorise des démarches de construction de carrières sur mesure
Si le mot « carrière » au sens strict, peut être défini par « l’ensemble des emplois
qu’un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une
rétribution » ; on peut dire que la « gestion des carrières » a un sens plus large.
En effet, on peut la définir comme « un ensemble d’activités entreprises par une
personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en
dedans ou en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre de développer
pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences ».
La gestion des carrières résulte d’une démarche qui s’étend sur une longue
période.

 Pour l’individu, « c’est considérer son avenir professionnel comme un


patrimoine », autrement dit, s’en occuper activement, faire des choix
organisés et articulés en fonction de ses aptitudes, de ses aspirations
personnelles, de ses habiletés, de ses compétences actuelles et de son
potentiel. C’est ce qui va l’aider à progresser dans sa vie professionnelle.

 Pour l’organisation la gestion des carrières est utile, car elle permet de :

- développer des RH qualifiées pour des promotions


- réduire le roulement des ressources
- favoriser la croissance de l’individu et de l’organisation
- diminuer le risque de sous-utilisation ou de « mal-utilisation » des RH

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- satisfaire les besoins des ressources humaines (reconnaissance,
accomplissement, …)
- soutenir des programmes d’équité mis en place.

La gestion des emplois

Pour la définir, on peut dire que la gestion des emplois consiste en la promotion
et le soutien du développement des salariés dans leur travail, tout en
satisfaisant l’offre et la demande des effectifs dans les organisations.

La gestion des emplois c’est en quelque sorte la stratégie visant à considérer les
organisations comme un patrimoine collectif (en tout cas, c’est ce que
souhaitent les partenaires sociaux). Les organisations pourraient ainsi,
promouvoir de meilleures conditions de vie, puisque celles-ci dépendent très
largement des stratégies qui entourent les pratiques en gestion des emplois.

L’évolution du travail, le changement, l’automatisation sont autant d’éléments qui,


s’ils favorisent souvent la rentabilité, « inquiètent » véritablement les salariés qui
se sentent « menacés » dans leur emploi (peur, méfiance, déqualification,
progressive disparition, chômage, …).
Ce phénomène provoque des réactions de « résistance au changement ».

C’est en réponse à cette « inquiétude » que la GRH tient un rôle majeur, en


aidant le changement, en impliquant le personnel. Cette implication permet à
l’employeur de mieux prévoir l’avenir, car les individus résistent ou acceptent
l’automatisation selon qu’ils la perçoivent comme un facteur de gain personnel ou
non.
Pour l’aider dans cette démarche, la GRH réajuste ses pratiques et utilise des
méthodes comme la planification des effectifs, les stratégies du maintien en
emploi, …

Cependant, elle a de plus en plus souvent recours à des formes alternatives de


temps de travail (emploi à temps partiel, sous-traitance, poste temporaire, …),
considérées par les syndicats comme des emplois « précaires » et sources de
nombreuses mésententes dans le dialogue social.

2.1.4. Stratégie d’animation

La communication

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La communication est en quelque sorte :

« la réponse de l’organisation au besoin d’information des


salariés » !

Elle existe à divers niveaux (formelle, informelle, de qualité, interpersonnelle,


intra personnelle, …) et peut revêtir de multiples formes (écrite, verbale, non-
verbale). Son utilisation est rendue intensive grâce aux supports modernes
(vidéo, Internet, Intranet, …)
Une bonne communication devient de plus en plus essentielle pour maintenir
un climat de travail productif et satisfaisant pour tous, notamment en
permettant de contourner des obstacles, tels que les rumeurs, la désinformation,
les interprétations, les préjugés, …

« La communication est une façon primitive d’échange de signes et de valeurs


qui fonde la société et définit l’être social ». C’est aussi le « fondement des
relations dans le milieu de travail » puisqu’elle permet de transmettre des
renseignements sur les objectifs à atteindre, d’expliquer les tâches aux salariés,

Enfin, comme l’a indiqué Lyette CHARTRAND 3:

« plus le salarié est informé , plus il développe un sentiment


d’appartenance et meilleure est sa performance » !

La santé et sécurité
On regroupe sous ces deux termes : l’ensemble des conditions existant dans
l’environnement de travail (conditions de travail, équipement, présence de
risques chimiques, biologiques, mécaniques…) et affectant les salariés
(accidents du travail, maladies professionnelles ou « occupationnelles »).
La GRH joue un rôle prioritaire dans ce domaine, notamment lors du
recrutement de ressources humaines, en évaluant lors des entretiens
d’embauche ou lors de recherches dans les antécédents du candidat, ses
capacités à exécuter son futur travail sans accident majeur.
Enfin, la GRH est appelée à élaborer des règles de sécurité, à mettre sur pied
des programmes de santé et de sécurité, voire à implanter une culture de
prévention.

La gestion du stress

Le mot « stress » est synonyme d’effort intense, de tension. On dit d’un individu
qu’il est « stressé », lorsqu’il est tendu, surmené, fatigué, sous pression, … Il

3dans LA COMMUNICATION : UN IMPORTANT OUTIL DE GESTION (Avenir - 1990)

17
peut également l’être à la suite d’un gain au jeu, d’un coup de foudre amoureux,
d’un bonheur qu’il n’attendait pas … Les réactions au stress peuvent donc être
positives ou négatives.
Quoiqu’il en soit des études prouvent aux dires de Sylvie LEMIEUX que
« l’absence de stress est tout aussi néfaste pour l’être humain que sa
surcharge » 4

En effet, l’être vivant a besoin d’un minimum de stimulation pour améliorer sa


performance.

C’est l’aspect négatif du stress qui préoccupe l’employeur. Celui-ci ayant


des conséquences sur le travail :
Pour tenter de « l’enrayer », de nombreuses organisations mettent en place des
programmes de contrôle du stress, dans lesquels la GRH joue un rôle de premier
plan.

2.1.5. Stratégie de négociation

Les rapports collectifs de travail


C’est l’ensemble des relations régissant salariés et employeurs et plus
précisément « la gestion des mésententes au travail ». En effet, les rapports
collectifs de travail sont générateurs de mésententes car très souvent, ils mettent
en opposition :
- l’efficacité nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation
- le besoin de sécurité des salariés
- les législations adoptées par l’état.
Le but des « rapports collectifs » n’est pas d’éviter les manifestations de ces
mésententes (grève, manifestations, …), mais de les orienter davantage vers
la négociation collective au niveau d’une organisation. C’est ainsi qu’avec les
« rapports collectifs » sont apparus : les mouvements de solidarité, les
associations et les syndicats (de travailleurs comme de « patrons » !).

Les contrats de travail


Il s’agit de la détermination des conditions de travail des salariés à l’intérieur
d’accords :

- conclus entre individus : contrats individuels de travail


- avec intervention de représentants syndicaux : contrats collectifs

4 DOUBLE TACHE, DOUBLE STRESS – « l’essentiel » vol 1 – sept 1989

18
La GRH intervient notamment lors des négociations de contrats ( individuels,
collectifs) et dans leurs gestions.

La gestion de la discipline

« La discipline est un ensemble de normes et de règles préalablement établies,


régissant les membres d’une organisation et par laquelle l’employeur peut faire
régner l’ordre et diriger la conduite au sein du milieu de travail ». On peut
également dire que c’est l’encadrement des salariés par des mesures
disciplinaires, avec un encadrement juridique de la discipline (contractuel) visant
à réduire l’absentéisme, les retards, les agressions et violences, le non respect
des normes de sécurité, la toxicomanie, les vols, l’insubordination, …

Une discipline efficace repose sur un objectif éducatif et correctif plutôt


que punitif.

En effet, nous avons suffisamment de recul aujourd’hui pour savoir qu’une


discipline punitive est souvent à l’origine d’un climat de travail négatif,
engendrant de l’apathie, de l’absentéisme, de la crainte, …, occasionnant des
relations tendues dans le milieu du travail et nuisant à la productivité.

En revanche, une discipline efficace a pour objectif de prévenir les problèmes


et de favoriser un rendement et un comportement productifs.

Il existe différents types de sanctions disciplinaires, allant du simple


avertissement oral jusqu’au licenciement disciplinaire, en passant par
l’avertissement écrit, la suspension, la rétrogradation ou encore la suspension
avant licenciement.
Le tout selon des modalités et des procédures légales à respecter !

Face aux salariés indisciplinés, la GRH joue le rôle capital de « bougie de


dépistage et d’allumage », en montant des dossiers préventifs sur les cas
disciplinaires. En d’autres termes, la GRH doit dépister, gérer et aider les
salariés dits « à problèmes ».

La gestion des dysfonctionnements

C’est la mise en place « d’indicateurs » de problèmes pour mesurer


l’absentéisme, le roulement du personnel (turn over), les conflits. C’est

19
également la recherche des causes pour ces trois phénomènes et
l’élaboration de solutions pour ces formes de dysfonctionnements.
Parmi les solutions existantes, on peut citer :

 pour l’absentéisme :

le fait d’établir des normes, d’affecter les salariés au bon endroit, d’agir
lors de l’embauche, de reconnaître la contribution individuelle, de mettre
en place un mécanisme d’appréciation, de conserver un bon climat de
travail, d’assainir les conditions de travail, d’établir un contrôle, …
la « règle d’or étant de ne pas laisser l’absentéisme s’installer » !

 pour le roulement du personnel :

le fait de donner aux travailleurs des salaires et descriptions de tâches jugés


équitables, de s’intéresser au développement des talents des salariés, de
donner aux salariés la liberté de prendre leurs propres décisions au travail, au
lieu d’imposer de manière directive, enfin, de fournir aux salariés des
avantages sociaux, … le tout dans le but de conserver « les plus
performants », d’éviter les « fuites » vers la concurrence.

 pour les conflits :

le fait de véritablement les gérer (surtout ne pas les supprimer ou les


« étouffer » mais les gérer !), d’intégrer les divergences (sans les masquer),
d’en tirer des leçons, de bien en identifier la nature (même si c’est une
tâche souvent difficile), de redorer l’image de soi (renvoyer une image
positive : « gagnante »), … enfin, ne pas ignorer que les conflits font partie de
l’environnement du travail dans les organisations, et admettre que : s’ils
sont inévitables, ils sont en revanche contrôlables !

2. 2. Les objectifs de la GRH : attentes et besoins de ses clients

Parler d’objectifs exige d’identifier les clients de la GRH qui sont :

 Les Femmes et les Hommes de l’entreprise


 Les équipes : départements, unités, services, équipes projets,..
 L’organisation : la Direction de l’Entreprise, les autres services

20
 Les « externes » à l’entreprise : les clients de l’entreprise, les fournisseurs de
l’entreprise, les différentes Administrations publiques, les « futurs » employés …

Chaque « famille de clients » (salariés, équipes, organisation, externes) a ses propres


attentes, ses propres besoins.

2.2.1. L’organisation

Pour accomplir sa mission de production avec un niveau de performance satisfaisant,


un certain nombre de conditions dépendant d’une bonne Gestion des Ressources
Humaines sont nécessaires à une entreprise.

 Conditions nécessaires à une bonne progression et liées à une bonne


gestion des RH :

- progresser en matière de qualité et de satisfaction des clients


- optimiser les coûts, dont les coûts salariaux et générer des gains de
productivité
- développer une capacité d’adaptation rapide à un environnement en
évolution
- faire face aux évolutions techniques et s’adapter à de nouvelles
technologies
- pouvoir compter sur son personnel

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive.

 Besoins de l’organisation :

- disposer du personnel compétent, motivé et au bon moment


- employer les personnes au mieux de leurs compétences
- prévenir les risques d’inadaptation
- prendre appui sur un encadrement et une organisation qui répondent
aux besoins de l’établissement et des agents : c’est à dire avoir un
management qui favorise l’implication des hommes dans le travail,
l’esprit d’équipe, l’innovation
- avoir un bon climat social et des relations constructives avec les
partenaires sociaux
- disposer d’une administration du personnel efficace, qui assure le
respect des règles et de la législation sociale.

Parmi les rôles joués par les DRH, on peut citer celui qui consiste à répondre
prioritairement à celui des besoins et attentes des organisations. Après analyse, les
besoins de toute organisation vis à vis de la GRH sont triples :

1. besoin de concordance entre les politiques du service des RH et les


enjeux de l’organisation

21
2. besoin de support logistique, faisant appel au service des RH en
tant que fonction
3. besoin de service, c’est à dire reliant les clients internes de
l’organisation au service des RH

A ces besoins correspondent des attentes :

1. de cohérence
2. d’expertise
3. de savoir agir interpersonnel, de la part des professionnels en RH.

Ainsi, vis à vis de l’organisation, la GRH devient :

 un partenaire stratégique et un agent de changement : elle encourage les


comportements nouveaux plus efficaces et met en place une culture de
changement et de transformation.

 un expert fonctionnel : elle améliore la qualité de son engagement avec le


recours aux technologies de l’information, lui laissant ainsi plus de
disponibilités pour s’attaquer à des problèmes plus complexes comme
l’évaluation des compétences, la gestion des carrières, … De cette manière,
la GRH peut témoigner de sa valeur ajoutée et de sa contribution à la
performance de l’organisation.

 un « champion » des clients internes : elle se place en tant que


conseillère des autres membres de la Direction, dans le but de faciliter le
meilleur fonctionnement possible. La GRH devient le « consultant » actif, pour
résoudre des problèmes particuliers en collaboration avec d’autres cadres de
direction.

Le travail de la GRH en réponse aux attentes et besoins de l’organisation n’a cessé de


se modifier, d’évoluer pour « coller » à la réalité des changements qui s’opèrent sans
cesse dans les organisations à l’interne, l’obligeant à se dépasser constamment.

Si par le passé, il existait souvent une incompatibilité entre les objectifs économiques et
les objectifs sociaux de l’organisation, aujourd’hui, le potentiel humain est de plus
en plus considéré comme un atout essentiel pour l’organisation. C’est là que la
GRH interprète son plus grand rôle en opérant sur la ressource rare de notre époque :
le capital humain.

Devant l’accroissement de la concurrence entre les employeurs désireux d’attirer les


« bons candidats » et la nécessité de conserver à leur service« les meilleurs salariés »,
la GRH en tant que « fournisseur » de l’organisation doit faire du recrutement une
véritable priorité dans le futur.

22
2. 2. 2. Le groupe

Le groupe, c’est un ensemble des personnes ayant des caractéristiques communes,


au plan individuel ou organisationnel, qui contribuent à l’atteinte des objectifs fixés.

Un individu n’est jamais seul dans l’entreprise. Il cherche toujours à intégrer au


moins dans un groupe (professionnel, intérêts, projet,…) où il se trouve à l’aise. En
général, selon les modes de comportement entre les individus dans un groupe, sil
existe deux types de groupe : formel et informel.

- Groupe formel : c’est le groupe dont la structure est déterminé par des tâches
et le fonctionnement du groupe dépend des règles hiérarchique et de l’autorité.
- Groupe informel : se base sur des caractéristiques plutôt psycho-logiques afin
de répondre aux besoins individuels.

Les pratiques de GRH, parmi lesquelles la communication implique fortement le


comportement des membres du groupe formel et/ou informel. La GRH est intimement
liée au leadership et à la culture de travail au sein des groupes.

 Leadership

Le leadership est défini comme la capacité d’une personne d’influencer les autres pour
se comporter différemment en les orientant vers la réalisation des objectifs du groupe et
de l’entreprise.

Rôles du leader :

- fournir les informations nécessaires à chaque membre


- préciser les finalités du travail à travers des objectifs claires et précises
- établir des communications efficaces et de bonne relations de travail
- vivre avec son équipe en employant le langage du groupe
- intervenir rapidement en cas de conflits

 Culture au travail

La « culture », de manière générale : c’est l’ensemble de valeurs, d’attitudes et


de comportements partagés par des individus et des groupes fondant leurs
acquis sur des perceptions inconscientes et profondes . Ces perceptions
acquises tout au long d’une vie ont un impact sur le fonctionnement des êtres
humains au travail. Ainsi, dans l’environnement du travail, il n’est pas rare de
constater des individus qui « peinent » à s’intégrer dans une équipe, simplement
pour un motif « culturel ».

2. 2. 3. Les salariés

23
Les femmes et les hommes au travail sont devenus beaucoup plus exigeants
qu’auparavant. Ces derniers, comme toute clientèle ne cessent d’avoir de
nouveaux besoins, de nouvelles attentes, … Sans doute à l’origine de l’évolution de la
GRH !

Le rôle social de la GRH auprès des salariés (et leurs syndicats) consiste à connaître
leurs besoins (équité, employabilité, éthique, …) et leurs attentes , à être sensible à
leurs problèmes (précarisation des emplois, diminution de leurs possibilités de
développement personnel, individualisme croissant, …) et à éviter de prendre des
positions à l’encontre de leurs intérêts.
Si les besoins du personnel varient d’un individu à l’autre, globalement on retrouve un
certain nombre de facteurs que la GRH doit s’attacher à prendre en compte.

 Qualité de vie au travail, sécurité et stabilité :

- disposer de conditions de travail qui conviennent en termes d’hygiène,


sécurité, horaires, rythmes ;
- avoir un emploi stable.

 Rémunération :

- avoir un travail équitablement rémunéré avec des possibilités


d’évolution

 Appartenance :

- faire partie d’un ensemble solidaire et reconnu par les autres fonctions.
- s’identifier à une équipe, en partager les objectifs, avoir la visibilité de
ses résultats.

 Reconnaissance :

- être reconnu par sa hiérarchie et par l’entreprise ;


- être écouté, être représenté, avoir un recours.
- avoir un dirigeant bien identifié et disponible.
- participer, pouvoir s’exprimer.

 Responsabilité :

- avoir des possibilités d’initiative, bénéficier d’un minimum d’autorité


- comprendre son propre rôle dans la chaîne des activités
- avoir des objectifs avec des délégations clairement définies

 Réalisation de soi :

24
- avoir un travail intéressant et valorisant
- pouvoir créer, faire des propositions innovantes
- avoir la possibilité d’évoluer dans son activité et dans sa carrière,
pouvoir être formé en conséquence

 Information :

- être informé des événements influençant la vie de l’établissement


- être informé des politiques de l’entreprise et des projets pouvant avoir
une incidence à court ou moyen terme sur la vie professionnelle ou
privée.

Dans la relation « clients - fournisseurs » qui lie la GRH aux salariés, diverses
interrogations se posent. Notamment lorsqu’on admet l’idée qu’aujourd’hui, on tend de
plus en plus vers une « individualisation », non seulement des rémunérations, des
plans de formation ou de carrière, mais aussi dans le traitement des attitudes et des
comportements au travail ce qui signifie pour la GRH :

« qu’il ne s’agit plus de gestion des ressources humaines,


mais de gestion des personnes » comme l’a indiqué M.
THEVENET.5

2.2.4. Les « externes à l’entreprise »

Lors du 8ème congrès mondial de gestion des ressources humaines, organisé à Paris en
mai 2001, Jeffrey JOERRES, Président et CEO de MANPOWER a effectué la
présentation d’une étude internationale dont le principal enseignement est « qu’il existe
un véritable consensus sur la fonction stratégique du DRH dans l’entreprise du XXIème
siècle ». Sur les tendances de fond qui s’imposeront aux entreprises dans les années
qui viennent, J. JOERRES a insisté sur les liens entre l’entreprise et son
environnement. Il a ainsi déclaré :

« Toute entreprise est impliquée dans une communauté plus large


et dans la société. Cela suppose que la culture de l’entreprise
corresponde à celle de la communauté et s’y intègre de façon
positive. Les relations entre l’entreprise et la société à laquelle elle
appartient constituent désormais une mission de première
importance qui revient aux DRH ».

Cette citation me permet d’expliquer que les relations qu’une entreprise entretient avec
la société (en général) ou plus précisément avec ses fournisseurs, ses clients, et les
différentes administrations (notamment l’inspection du travail , les instances juridiques
ou sociales, les élus locaux, …) sont d’une importance capitale.

5 dans l’article : LE RETOUR DU TRAVAIL ET LA FIN DES RESSOURCES HUMAINES - la revue


française de gestion de nov./ déc. 99).

25
Certes, selon l’organisation, l’entreprise dispose quelquefois d’un service logistique ( ou
« achats » vis à vis des fournisseurs), d’un service « clientèle » (spécialisé dans l’après-
vente vis à vis des clients de l’entreprise), d’un service commercial important (pour
toute la partie « ventes » vis à vis de la clientèle) ou encore d’un service
« communication » (chargé des relations publiques) ; et dans ce cas, les « clients
externes » à la GRH ne sont pas « légions».
En revanche, lorsque de tels « départements » n’existent pas, le « relationnel » est
souvent assuré par le « responsable du personnel ».

Quelle que soit l’organisation mise en place, on peut dire que dans ce domaine, la GRH
tient un rôle important, ne serait-ce qu’au niveau du choix des salariés. En effet, lors
des recrutements, dans les profils mis en place pour telle ou telle fonction, si la
sélection des candidats est bien effectuée, le client « final » s’en trouvera
satisfait.

Enfin, il est une clientèle « externe » identifiable qui dépend directement de la GRH : les
candidats potentiels, les « futurs » salariés !

Pour cette catégorie de personnes, on peut parler de véritables attentes et besoins,


que seule une bonne GRH peut satisfaire, permettant ainsi à l’entreprise de cultiver
une bonne image de marque.

 Attentes et besoins des candidats (« clients externes ») :

Ils tournent essentiellement sur :

 une forte demande de renseignements :

- sur le poste à pourvoir (responsabilités, conditions de travail, évolution


de carrière, …)
- sur la « santé » de l’entreprise (position par rapport à la concurrence,
stabilité de l’emploi dans l’entreprise, …)
- sur les procédures de sélection, de recrutement, d’intégration
- sur la rémunération et les avantages sociaux propres à l’entreprise

 le respect de l’équité dans le traitement des différentes candidatures


(notamment : l’impartialité du recruteur)

 l’observation d’une réelle « transparence » sur les profils recherchés

 la réponse dans un délai « raisonnable » sur la suite réservée à la


candidature, accompagnée d’un éventuel « feed back » par rapport aux
entretiens.

26
Pour « l’image » de l’entreprise, il est indispensable que la GRH effectue son
recrutement en observant les besoins qui viennent d’être listés, et en s’efforçant de les
satisfaire : c’est un paramètre déterminant pour pouvoir espérer un flux constant de
candidats, parmi les « meilleurs ».

Nous venons de montrer que la GRH en tant que fournisseur de services sert un certain
nombre de clients « internes » essentiellement, mais aussi « externes » à l’entreprise.

1 La performance globale : une conception à quatre dimensions

La performance d’une organisation ne saurait se limiter à son seul succès économique,


ni à la satisfaction de sa clientèle. Cette critique s’attaque à la conception
prédominante de la performance qui s’est longtemps focalisée sur les seuls indicateurs
financiers, comptables et boursiers.

Bien qu’il existe en littérature, de nombreux essais et classifications 6 de la performance


et de ces déterminants, la typologie présentée par Morin et al. (1994) a le mérite de
recouper les diverses conceptions et dimensions de la performance.

Dans le but de présenter le plus exhaustivement possible 7 l’état actuel des


connaissances sur le concept de la performance, les auteurs, ont proposé une typologie
en quatre dimensions : économique, sociale, politique et systémique que nous
reprenons ci-après.

2.3.1. Dimension économique (Organisation)

La dimension économique a longtemps été la dimension dominante dans la mesure de


la performance. Elle se rapporte à l’échange des ressources qu’emploient
l’organisation ; il s’agit donc d’évaluer la qualité et la quantité des ressources acquises
et épargnées, nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation.
Cette dimension regroupe à la fois des indicateurs financiers liés aux marché boursier
(valeur boursière et sa variation ; Q de Tobin8 ; valeur actualisée des revenus futurs…)
et des indicateurs opérationnels.

6 A l’exemple de la typologie proposée par Louarn et Wils (2001) : une école de pensée économique et
une école de pensée organisationnelle ou de la typologie développée par Martory (2001) : performance à
court et à plus long terme ; intrinsèque et extrinsèque ; apparente et réelle ; individuelle et collective…
7 Du moins du point de vue des gestionnaires. Sur ce point les auteurs affirment que « les quatre
conceptions constituent à notre connaissance, le seul inventaire exhaustif des théories, des objectifs et des
critères de l’efficacité organisationnelle fondée sur les représentations fonctionnalistes de l’organisation. »
8 ce ratio peut être calculé en rapportant la valeur estimée d’une firme (par le marché) au coût de
remplacement de ces actifs (Lindberg et Ross, 1981 ; Blose et Shieh, 1997)

27
Parmi ces indicateurs opérationnels de la performance organisationnelle relatifs à la
conception économique, on peut retenir :

 la productivité qui peut être définie comme la quantité de production du bien


principal rapportée à une unité individuelle, groupale ou organisationnelle ;
 la production ou la capacité de livrer de façon constante et prévisible les
produits ;
 l’efficience qui désigne le rapport issu de la comparaison d’un certain aspect
d’une unité de performance avec les coûts qui y sont associés ;
 le profit qui peut être calculé par la somme des revenus des ventes diminuée des
coûts à payer et des obligations à remplir ;
 la qualité qui correspond aux attributs du produit principal de l’organisation,
mesurés en terme de rendement, de taux de rejet ou de rebut, de pertes etc.
 la croissance qui peut être évaluée par le taux d’accroissement de la main
d’œuvre, des installations, des actifs, des ventes, ou des profits…

2.3.2. Dimension sociale (Salariés)

La conception sociale de la performance suppose une forte corrélation 9 entre la façon


de traiter le personnel et la performance de l’organisation. Il s’agit de chercher à
s’approcher le plus possible de la cohésion sociale qui caractérise l’équilibre de la
structure organisationnelle.

Appelée également « valeur des ressources humaines », la dimension sociale traduit la


contribution du personnel à la valeur de l’organisation : il s’agit d’évaluer le degré
auquel le personnel est travailleur (rendement), le degré auquel le personnel est
intéressé par son travail (mobilisation), le degré auquel le personnel est compétent
(développement), la qualité du climat et la satisfaction du personnel (moral).

Ces différents indicateurs de la conception sociale des objectifs de l’organisation ont été
résumés par les quatre critères:

 le moral qui indique la disposition des membres de l’organisation à investir un


effort supplémentaire dans le travail ; il inclut l’implication, l’engagement,
l’adhésion ; il transparaît dans la mesure du climat, de la satisfaction et de
l’engagement ;
 la cohésion par laquelle une organisation réunit ses individus qui s’apprécient
mutuellement, travaillent bien ensemble, communiquent ouvertement et
coordonnent leurs efforts de travail ;

9 Comme l’affirme Morin, la relation quasi linéaire testée n’a pu être validée « attendue mais non
démontrée »

28
 le conflit qui permet de caractériser une organisation sujette à des affrontements
verbaux et physiques, une faible coordination et une mauvaise communication ;
 la compétence des RH qui reflète le degré de formation et de développement
qu’ont connu les RH quant à leurs habiletés techniques, interpersonnelles et à
caractère organisationnel (politiques, culturelles).

2.3.3. Dimension politique (Légitimité de l’organisation auprès des groupes


externes)

Dans la conception politique, la performance est optimale lorsque l’organisation arrive à


dégager une plus-value suffisante pour que chacun des différents éléments de son
environnement (ou partenaires externes) puisse trouver son compte.

La légitimité d’une organisation lui permet de mettre en oeuvre ses stratégies pour
atteindre ses objectifs sans s’opposer à une grande résistance de son environnement.
Elle permet également à l’organisation de traverser les périodes difficiles ou de crise
grâce au soutien des éléments de son environnement.

Evaluer la légitimité de l’organisation dans son environnement revient souvent à évaluer


:

 la satisfaction des bailleurs de fonds ;


 la satisfaction de la clientèle ;
 la satisfaction des organismes régulateurs et
 la satisfaction de la communauté.

Les fondateurs de la conception politique de la performance, définissent la performance


comme le degré de satisfaction des besoins des constituants dans leurs transactions
avec l’organisation. Ils proposent trois grands critères pour évaluer la performance :

 la rentabilité de l’organisation
 le degré de satisfaction de ses membres
 la valeur que lui accorde la société à laquelle elle appartient

2.3.4. Dimension systémique (groupes)


Comme son nom l’indique, cette approche conçoit l’organisation comme un système
composé de sous-systèmes (groupes), doté d’objectifs ou de finalités, interagissant
avec un environnement interne et externe avec lequel il échange et transforme des

29
ressources. Cette conception de la performance renvoie à la capacité d’adaptation des
équipes de l’organisation à leur environnement qui est à l’origine de sa pérennité.

Pour mesurer les déterminants de la performance selon la conception systémique


(adaptation, efficience, légitimité, complémentarité), cinq indicateurs peuvent être
utilisés :

1. la flexibilité qui permet de mesurer la capacité des équipes à introduire des


changements dans ces procédures suite à des changements dans son
environnement ;
2. la promptitude est un jugement global sur la probabilité que les équipes de
l’organisation peuvent accomplir avec succès certaines tâches si on les leur
demande ;
3. la qualité issue des interfaces entre les équipes et qui réunit les attributs du
principal produit de l’organisation.

La performance peut être également exprimée dans cette conception à l’aide d’autres
critères :

 la productivité des équipes qui signifie progrès dans l’atteinte des objectifs ;
 la flexibilité des équipes synonyme de capacité à s’adapter aux changements
internes et externes.
 l’absence de tension ou de conflits d’équipes à l’intérieur de l’organisation qui
renseigne sur la capacité à résoudre les problèmes.

La typologie de la performance selon les quatre dimensions peut être assimilée à un


modèle générique permettant de mieux comprendre les différents déterminants de ce
concept. A cet égard, on peut affirmer que les quatre dimensions seules, constituent
autant de cadres de référence partiels pour juger de cette efficacité mais qui, ensemble,
couvrent la surface connue de la performance globale.

30
Conception
systémique
pérennité

flexibilité

productivité
qualité du
utilité de
produit
l’organisation adaptation de
utilité du
l’organisation à compétitivité
produit
son environnement
efficience contrôle
légitimité de rentabilité
Conception satisfaction des l’organisation financière satisfaction des Conception
jugement
politique constituants de intérêts des économique
l’environnement ouverture sur propriétaires
externe l’environnement
productivité
conformité
satisfaction
du personnel rendement
justice
sociale
moral
compétence
mobilisation

cohésion

Conception
sociale

Figure XX : Les différents indicateurs de la performance d’unerganisation


o : adapté de (Morin et al., 1994)

Les différents indicateurs de la performance d’une organisation ; adapté de


(Morin et al., 1994)

3. Rôle et contexte de la GRH

L’ensemble du modèle ARDAN se déploie dans le cadre de l’environnement de


l’entreprise à la fois externe et interne selon les objectifs fixés. Ces objectifs sont

31
déterminés par la stratégie de l’entreprise. Autrement dit, il s’agit d’intégrer les
stratégies de GRH à la vision stratégique de l’organisation. Ainsi, la GRH doit à la fois
établir des liens stratégiques avec les autres fonctions dans l’entreprise : financières,
techniques et commerciales et des rapports étroits entre une gestion à court terme
(tâches courantes, suivi administratifs) et des orientations à plus long terme (prévisions,
projets, mise en œuvre de changements organisationnels).

3.1. Le rôle de la GRH

La finalité de la GRH est d’assurer une bonne adéquation entre les moyens
humains et les besoins de l’organisation : adéquation en effectifs, en compétences
et mises en place en temps voulu.

La GRH s’attache également à créer les conditions de motivation et d’implication


du personnel. Elle contribue à satisfaire les aspirations des salariés dans leur
travail ainsi que l’ensemble des parties prenantes de l’organisation.

Elle assure la prise en compte du facteur humain dans l’Entreprise en associant progrès
économique et progrès social.

Pour bien la définir, on peut dire que la GRH consiste en un ensemble de techniques
et de processus d’intégration des individus (RH) dans la conduite et la réalisation
des objectifs de l’organisation tout en considérant les personnes comme une
ressource et non comme un coût.

Proactif

RELATIONS HUMAINES RESSOURCES HUMAINES

PERSONNEL

Minimisation Optimisation
(coûts) (ressources)
RELATIONS SOCIALES

DEVELOPPEMENT SOCIAL

32
ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Réactif

3.1.1. Rôle et position dans l’organisation

L’évolution de la fonction RH dans l’entreprise nécessite d’élaboration d’un service RH


dans l’organigramme d’entreprise car il est nécessaire de :

- Spécifier les tâches qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise


- Regrouper ces tâches sous des postes dans le cadre d’une méthode ou d’une
structure logique
- Pourvoir ces postes par des personnes qui possèdent des compétences pour
exécuter le travail et leur déléguer de l’autorité ainsi que des responsabilités
attachées à chacun des postes.

La figure suivante illustre le rôle à la fois d’appui, d’assistance et de pilotage du service


RH dans une entreprise de grande taille.

Direction générale

Direction des achats Direction marketing Direction finance comptabilité Direction


ressources humaines

Direction des opérations pour les établissements

Etablissement A Etablissement B Etablissement C

Service achat - vente Service RH


33
Position hiérarchique
Position d’état major
Position de spécialité

Dans les PME, les modes de prise en charge de la fonction GRH varient en fonction du
degré d’implication du dirigeant et du degré de formalisation organisationnel en matière
de GRH :

Formel

MODELE DU PARTENAIRE MODELE HIERARCHIQUE


(50 à 100 salariés) (100 à 150 salariés)

Implication Délégation

MODELE DE L’ACTEUR ASSISTE


(10 à 20 salariés)

MODELE DE L’ACTEUR CENTRAL MODELE DU TECHNICIEN


( < à 10 salariés) (20 à 50 salariés)
Informel

3.1.2. Rôle et compétences nécessaires d’un responsable du SRH (manager


des RH)
A partir de la complexité de la fonction ressources humaines dans l’entreprise, le
responsable des RH doit assumer des rôles spécifiques comme suit :

34
* Le manager des RH collabore avec la direction dans :

- renforcement de la compétitivité par des stratégies claires sur ressources


humaines
- construction des objectifs en RH dans le plan général
- application de nouvelles approches en RH qui donnent des bénéfices pour
l'entreprise

* Le manager des RH assiste d'autres managers pour :

- rendre conscience de leur responsabilités dans la gestion des employés


- identifier les problèmes de management qui peuvent être résolus par le
renforcement de l'efficacité de la GRH
- travailler avec d'autres pour développer des disciplines homogènes et efficaces
- fournir assistance dans recrutement, promotion et résolution des problème

* Le manager des RH assiste les employés pour :

- assurer que les règlements reliés à la gestion du personnel sont appliqués


régulièrement
- gérer les politiques sociales
- résoudre des problèmes affectant leur efficacité
- assurer un bon environnement de travail

Pour bien assumer ces rôles et responsabilités, le manager des ressources


humaines doit acquérir les connaissances et compétences suivantes :

Au niveau de la formation, il doit avoir des connaissances solides en gestion des


ressources humaines ou en relations industrielles,
Au niveau de l’expérience, il doit avoir une bonne expérience dans le secteur
d’activité de l’entreprise
Au niveau des qualités personnelles, il doit posséder des aptitudes pour
communiquer une vision, influencer et persuader ; avoir des habiletés au plan de
la communication, de la conceptualisation et de la créativité ; avoir un sens de
l’éthique, de la confiance en soi, de l’enthousiasme et de l’initiative.

3.1.3. GRH et environnement

La GRH évolue dans un environnement interne & externe qui l’influence inévitablement.

a) environnement interne

Pour ce qui concerne l’environnement interne, les thèmes principaux qui le constituent
sont :

35
- les caractéristiques générales et orientations prises par l’organisation : les
performances, missions, objectifs, stratégies, politiques, …
- la Direction générale : le dirigeant, l’équipe de direction, le style de
« leadership », …
- la culture d’entreprise : les valeurs, l’histoire, les orientations, …
- les Ressources Humaines : dans leur ensemble, les groupes de travail, la
présence ou pas de syndicats, …

b) environnement externe

De la même manière, l’environnement externe revêt une importance capitale pour la


GRH. On peut citer entre autres l’aspect :

- économique : le contexte, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt, la


fiscalité, la concurrence, …
- socioculturel : la démographie, la place de la femme professionnellement, le
système de valeur, les convictions, …
- politico-juridique : le gouvernement, les lois et règlements, le rôle de l’état,
les contrats avec les salariés
- technologique : innovations et recherches, effets de l’automatisation
ENVIRONNEMENTS
- éthique, normes de conduite : sociales, personnelles, organisationnelles.
INTERNE EXTERNE
C’est donc dans cet environnement que la GRH intervient et doit assurer ses activités.
. caractéristiques . économique
. orientations ORGANISATION . socioculturel
. direction L’environnement de la GRH . politico-juridique
. culture d’organisation . technologique
. ressources humaines . éthique

INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS


(ressources) (résultats)

.. Activités de GRH
. Planification des effectifs
. Objectifs de l’organisation à réaliser . Analyse des emplois . Objectifs organisationnels réalisés
. Evaluation des emplois
. Salariés avec leurs attentes, leurs motivations et leurs capacités
. Rémunération directe. Salariés motivés et satisfaits
. Tâches avec leurs exigences et leurs rémunérations . Avantages sociaux . Tâches exécutées
. Supérieurs immédiats avec leur style de leadership . Recrutement . Supérieurs immédiats avec un style de leadership adéquat
. Sélection . Image sociale de l’organisation
. Evaluation de la performance
. Formation
. Gestion des carrières
. Rapports collectifs
. Contrats de travail
. Gestion du temps
. Santé et sécurité
. Motivation, leadership
. Communication
. Gestion de l’équité
. Gestion de la discipline
. Gestion du stress
. etc. …
36
Rétroaction
& réajustement
3.1.4. GRH et intégration stratégique

Chaque organisation, chaque entreprise, pour réaliser son objet social, arrête une
stratégie générale, à partir de ce qu’elle veut faire ( le plan) et de ce qu’elle veut être
( le projet), qui prend corps grâce aux ressources humaines.
Le but fondamental de la GRH est donc de faire en sorte que ces ressources
prennent en charge la stratégie, de sa conception à la production du résultat
attendu.

VISION
RESSOURCES
BESOINS
STRATEGIE

PLAN PROJET

Activités
Résultats

RESSOURCES
ORGANISATION HUMAINES
PROCESS

EMPLOIS

ECARTS ECARTS
PRODUITS Production Exigences COMPETENCES

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CHARGES Coûts Postes EFFECTIFS
Les raisons d’une intégration des ressources humaines dans la stratégie

Elles sont nombreuses et identifiables :

- les exigences croissantes de qualité et de service client


- l’adaptation permanente des structures de fonctionnement en raison de
l’évolution des attentes des clients
- l’accélération de l’innovation technologique ou de la réglementation
- l’ajustement indispensable de la ressource la plus importante, la
Ressource Humaine, au plan quantitatif comme à celui du niveau des
qualifications
- la réduction des coûts de production ou l’approche du marché
- la turbulence et l’imprévisibilité de l’environnement
- etc…

Conséquences et enjeux de cette intégration

Dés lors qu’une entreprise modifie sa stratégie, son organisation ou ses


méthodes de production/ventes, des interactions existent (voir schéma page
précédente).

L’incidence provoquée sur les activités influence directement la gestion des


ressources humaines (nouvelles exigences en matière de qualification et de
postes de travail).

A l’inverse, la réflexion stratégique peut s’appuyer sur les ressources


humaines disponibles ou potentielles de l’entreprise, porteuses de
compétences et de motivations pour en déduire un aménagement de ses
choix stratégiques ou organisationnels.

Généralement, les deux approches sont mises en œuvre de façon itérative


pour faire émerger les réponses les plus pertinentes face aux problèmes
posés.

Dans cette logique, une part importante de l’action de gestion des


Ressources Humaines, consiste à piloter et gérer les écarts quantitatifs et

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qualitatifs par la mise en œuvre d’une politique globale de GRH assortie
d’objectifs par domaine d’action.

Administrer et gérer dans le cadre d’une politique cohérente

Administrer le personnel c’est appliquer la loi, la réglementation et les


dispositions contractuelles (paie, congés, …). Cette approche administrative a
longtemps prévalu. Elle demeure nécessaire, mais ne suffit plus.

Gérer les ressources humaines c’est exercer les différentes missions de la


gestion des ressources humaines (différentes démarches de recrutement,
d’appréciation, de formation, de rémunération, …) dans le sens des
orientations politiques choisies. Le droit du travail (et éventuellement les
conventions collectives) détermine le cadre général de cette gestion.

La politique de gestion des Ressources Humaines définit les grands axes qui
orientent les choix de gestion. Elle permet aussi de les coordonner, évitant
que les choix en matière de recrutement ne viennent contredire les choix en
matière de classification ou de rémunération, etc… La politique explicite le but
unificateur des actes multiples de la gestion, elle en fonde la cohérence (voir
schéma ci- après).

Fonctions - Recrutement - Rémunération - Départs naturels


de la GRH - Accueil - Affectation - Licenciements
- Formation - etc…
- Organisation du travail
- etc …

ENTREE SORTIE
VIE DANS L’ENTREPRISE

- P. d’emploi - P. de mobilisation - P. d’incitation à la sortie


Politique - P. d’insertion - P. de développt - P. de fidélisation
de GRH - P. d’image sur le du potentiel
marché du travail - etc …

Pour obtenir l’adéquation quantitative et qualitative de la RH aux besoins

En tant que moyen, la ressource humaine doit correspondre aux besoins


induits par la stratégie adoptée pour aborder le marché. Chaque entreprise

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doit donc définir une politique d’adéquation quantitative et qualitative des
ressources humaines. Elle se concrétise généralement dans une démarche
de gestion des emplois et des personnes ; l’enjeu étant la performance
économique et l’adaptation de la réponse aux marchés de l’entreprise.

Pour obtenir un comportement entrepreneurial des RH

Cette ressource a la particularité (et non l’inconvénient !) d’être humaine,


c’est à dire sujet de ses actes, plus ou moins motivée, plus ou moins
impliquée, plus ou moins désireuse de prendre en charge la stratégie de
l’entreprise pour laquelle elle travaille.

Cette dimension est capitale dès lors que le travail consiste :

- à réagir rapidement aux sollicitations du marché


- à prendre des initiatives d’utilisation du système d’information
- à participer à l’élaboration de la stratégie

La nature nouvelle du travail exige l’implication, car il faut désormais savoir


convaincre pour vendre et reconnaître qu’il n’existe plus de situation
acquise.
L’engagement commercial d’une entreprise devient déterminant, face à une
clientèle qui sait comparer entre elles les différentes entreprises d’un même
secteur, après avoir appris à les fréquenter (absence de fidélité).

Chaque entreprise cherche donc à stimuler cette implication en définissant sa


politique de dynamisation des énergies ; la préoccupation d’adéquation
d’une ressource n’ayant pas de sens si l’entreprise omet la
préoccupation de développement entrepreneurial.

3.2. Les conditions de mise en œuvre pour une GRH réussie

Pour une entreprise, la mise en œuvre réussie et performante de sa gestion des


ressources humaines passe tout d’abord par une parfaite maîtrise des activités
d’administration du personnel (paie, gestion du temps, traitements sociaux et
déclarations obligatoires …).

En effet, la fonction « Personnel » aurait des difficultés à établir et conforter son rôle
dans la gestion sociale et humaine de l’entreprise, si elle ne se montrait pas capable,
aux yeux de l’ensemble des acteurs internes, de maîtriser les fondements de sa
mission dans le domaine de l’administration du personnel.

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Au delà de ce premier niveau de maîtrise, la GRH en entreprise s’appuie généralement
sur deux leviers pour accroître à la fois la pertinence de ses objectifs et l’appropriation
réelle des réponses apportées :

 le partage de la « fonction personnel »


 une politique de communication interne renforcée

3.2.1 Pour une GRH résolument partagée

La gestion des femmes et des hommes d’une entreprise ne se cantonne pas à la


mission exclusive de la seule Direction des Ressources Humaines. Sa responsabilité
est de créer les conditions pour que les responsables opérationnels gèrent, le plus
largement possible, les aspects Ressources Humaines de leurs équipes.

A titre d’illustration de ce partage entre la hiérarchie et les gestionnaires de personnel,


le schéma (page suivante) présente la répartition des rôles généralement recherchée
dans le cadre d’un système d’appréciation et d’évolution professionnelle.

Le système d’appréciation constitue souvent la pierre angulaire du


dispositif global de connaissance et de gestion des personnes. C’est à
l’évidence du rôle de la hiérarchie d’exercer cette responsabilité.
Le rôle de la DRH consiste à assister la hiérarchie dans cette mission par
la mise à disposition des outils et des procédures, par la formation des
responsables aux objectifs de ces entretiens et à la manière pertinente de les
conduire .

Il appartient ensuite à la DRH, en concertation avec les responsables


hiérarchiques de mettre en œuvre les parcours professionnels aptes à
conforter le développement des expériences et des compétences du plus
grand nombre et de faciliter ainsi la sélection et la promotion des talents
internes.

Au delà de ce lien de co-responsabilité dans la GRH, les gestionnaires des RH


peuvent promouvoir des dispositifs s’adressant directement aux salariés,
indépendamment du rôle et de la disponibilité de la hiérarchie directe. Il s’agit alors de
systèmes d’orientation professionnelle, de conseil en formation, dans lesquels les
salariés peuvent s’inscrire et trouver l’opportunité d’une réelle écoute et ainsi être mieux
informés des possibilités et des contraintes de l’entreprise face au projet professionnel
qu’ils expriment.

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HIERARCHI

Appréciation Appréciation
Des De la
potentiels performance

GESTIONNAIRES
SALARIES
DES RH

Appréciation
De la
Capacité prouvée

GESTION PREVENTIVE
Aspects Aspects
ET ANTICIPATRICE
collectifs individuels
de la GRH de la GRH
En plus de cette « co-responsabilité » évoquée précédemment, on peut affirmer sans
trop de risques, que la « décentralisation » de la fonction GRH vers les managers
opérationnels est devenue nécessaire.

L’école de Harvard, qui la première en a pris conscience, part du constat suivant : « le


travail (intelligent et complexe) que font quotidiennement les spécialistes de la fonction
RH n’a rien à voir avec les besoins véritables de GRH et les décisions qui ont une
véritable influence sur les RH ne sont jamais prises par les DRH mais le sont par les
opérationnels ».

Pour eux la GRH n’est plus l’ensemble délimité par les sous fonctions classiques
d’administration, de gestion et de développement : c’est « la gestion du lien entre
l’individu et l’organisation ».

Enfin, J. IGALENS :10 n’a-t-il pas écrit en parlant des besoins des ressources
humaines :

« Besoin de sens, besoin d’objectif, besoin de feed-back,


besoin d’encouragement et besoin d’aide »
10 dans AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES aux éditions Liaisons/ Collection Option
Gestion/1994 - 2ème édition

42
Il s’agit bien là de nouveaux besoins fondamentaux que seul un management de
proximité peut prendre en charge.

3.2.2. Une politique de communication interne renforcée

Pour répondre aux questions fondamentales sur les orientations stratégiques de


l’entreprise et expliquer davantage son propre avenir, chaque salarié doit pouvoir se
situer dans l’évolution de l’entreprise et cibler ses efforts, comprendre les enjeux et
le sens des actions à mener.

C’est l’objet de la communication globale et plus particulièrement de la


communication interne de répondre de manière efficace et authentique à ces
préoccupations.

Les entreprises mettent en œuvre des moyens et des techniques d’information et de


communication, relayés par l’encadrement , qui cherchent à :

- faire partager un même projet, et partagé par tous


- réaliser la convergence des volontés
- persuader, faire agir, mobiliser sur les enjeux
- échanger et être à l’écoute.

La communication interne est alors au service de la direction dans le


développement de sa stratégie sociale et de ses objectifs.

Elle est d’une part un état d’esprit, un climat quotidien de confiance, de dialogue et
d’échange, qui concerne tous les acteurs de l’entreprise. Mais elle est aussi une
fonction, une série d’actions qui s’intègrent dans la stratégie globale.

La communication, parce qu’elle permet la participation, devient un outil de


management.

L’encadrement, dans cette conception participative, voit son rôle évoluer. Sa position
hiérarchique et son double champ d’action (l’équipe et l’entreprise) en font un acteur
clé de la GRH.

43
QUESTIONS DE SYNTHESE

1. Définissez en vos propres mots en quoi consiste la GRH :

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2. Définissez ce qu’est un service des RH par rapport à la fonction RH :

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3. Identifiez les facteurs qui influencent l’évolution d’un service des RH :

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CAS Sté DANCING
Sylvie JEAN, 31 ans, dirige depuis 8 ans l’entreprise qu’elle a fondée à sa sortie de
l’université. Titulaire d’une maîtrise en sciences de gestion (spécialité marketing), Sylvie
voulait mettre ses connaissances au service de sa passion : la danse. Elle a en effet
pratiqué cette discipline pendant près de 15 ans et a participé à de nombreuses
manifestations renommées. Après ses études en gestion, elle a décidé d’ouvrir un
magasin d’articles de danse spécialisé dans l’équipement des amateurs exigeants
(tenues, chaussures, diététique, ouvrages, musiques,…). Sylvie met un point d’honneur
à ne vendre que des produits de qualité et insiste sur l’excellence de ses services : ses
vendeurs, tous des passionnés de danse et de sport, sont très compétents et peuvent
conseiller finement les clients. Cette recherche de qualité tant en ce qui concerne le
service que les produits a permis à Sylvie de se tailler une part appréciable du marché,
et d'ouvrir 11 autres magasins en France.

Sylvie JEAN est à présent à la tête d’un groupe de 179 personnes. L’expansion de
l’entreprise est allée de pair avec une diversification des produits offerts : les magasins
offrent désormais de l’équipement pour d’autres sports (gymnastique, fitness,…) mais la
politique se rapportant à la qualité des produits et services est demeurée la même.

Pourtant, cette croissance fulgurante n’a pas été sans heurts et, depuis quelques mois,
Sylvie constate un certain mécontentement parmi son personnel. Dans 3 magasins, le
turnover est extrêmement élevé. Les transferts d’un magasin à un autre sont difficiles
car les pratiques – notamment en ce qui concerne les horaires de travail – ne sont pas
uniformes. Les avantages dont bénéficient les employés – en particulier les réductions
de prix sur le matériel – ne sont pas non plus identiques dans tous les magasins.

De même, le domaine des rémunérations paraît manquer d’une logique générale.


Ainsi : d’une part, certains collaborateurs occupant des postes au contenu semblable et
ayant la même ancienneté n’ont pas le même niveau de salaire de base (hors primes
de performance) ! Certains s’en sont aperçu, et Sylvie n’a pas pu faire autrement que
d’aligner les salaires des plaignants sur ceux des mieux lotis… D’autre part, lors d’un
recrutement, le salaire proposé ne repose sur aucune base commune, et chaque
magasin continue à déterminer les rémunérations des nouveaux indépendamment des
autres. Sylvie s’est encore aperçu dernièrement que deux nouveaux collaborateurs
embauchés à quelques jours d’intervalle ne reçoivent pas le même salaire – à
qualification, expérience et poste équivalents, et sans que les candidats n’aient
« marchandé » leur salaire !

Ces phénomènes commencent à être connus de tous les employés, ce qui entraîne à la
fois de nombreux mécontentements et revendications. A tel point que, la semaine
dernière, le gérant d’un de ses plus gros magasins (26 employés) a appelé Sylvie pour
la prévenir que le personnel parlait sérieusement de se mettre en grève !

Sylvie veut à tout prix que cette situation s’arrête et fait appel à vous pour l’aider à
trouver une solution. Elle vous demande en particulier d’étudier la possibilité de créer
un service des ressources humaines centralisé.

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1. Pourquoi faudrait-il créer un tel service ? Est-ce indispensable ?

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2. Quels seraient le rôle et les missions de ce service ?

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3. Quelle serait sa place dans le structure organisationnelle ?

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3. Quel serait le profil du directeur de ce service ?

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CAS Sté LUXINVEST

LUXINVEST est une société de conseil en investissements qui emploie 86 personnes.


Ce secteur est l’un des plus dynamiques au Luxembourg, notamment pour une
entreprise privée. L’activité de cette société répond aux besoins et aux exigences réels
des investisseurs locaux et étrangers. Avec l’importante ouverture économique du
Luxembourg, de plus en plus d’entreprises étrangères viennent s’y installer. Le nombre
croissant de projets d’investissements fournit aux sociétés de conseil un marché
prometteur en matière de recherche de partenariats, d’études de faisabilité, de
renseignement sur les procédures juridiques et d’autres services concernant les
activités d’investissement.
Bien formé en management, Benoît KLEIN, directeur de la société, voudrait
gérer LUXINVEST de manière professionnelle. Il trouve que la seule stratégie de
marché possible, dans un environnement concurrentiel et changeant, est d’assurer la
qualité des services de conseil de la société. Ainsi, offrir des services de grande qualité
au bon moment devient un des objectifs stratégiques de Benoît KLEIN. De plus, avec
l’avantage de flexibilité d’une entreprise privée, LUXINVEST, peut fournir des services
de bonne qualité avec rapidité et à un prix raisonnable. l’objectif de Benoît KLEIN est de
« devenir une des sociétés leaders au Luxembourg dans les services de conseil en
investissements». Ainsi, « Qualité – Rapidité – Prix raisonnable » est le crédo de
Benoît KLEIN.
Cependant, les ressources humaines de LUXINVEST restent un grand défi pour
réaliser ses objectifs. En tant que société de conseil, LUXINVEST a besoin de
personnes compétentes en matière de projets d’investissements, d’analyse des
marché, de culture d’entreprise, de fiscalité et de relations avec les autorités. Ces
personnes qualifiées ne sont pas faciles à trouver pour toute société de conseil, plus
particulièrement pour une petite société comme LUXINVEST. La croissance des
investissements étrangers crée des opportunités pour cette société mais aussi des
soucis : « les entreprise étrangères et les entreprises locales peuvent offrir des salaires
plus élevés et de meilleures conditions de travail que notre société. C’est pourquoi,
elles attirent la majorité des personnes qualifiées. Nous ne pouvons pas concurrencer
avec elles » souligne Benoît KLEIN. Il ajoute: « Nous avons actuellement plusieurs
clients et des projets en attente de traitement. Mais nous n’avons pas suffisamment de
personnes capables d’y répondre. Il nous arrive des fois de refuser des commandes et
notre réputation se dégrade progressivement. Je ne sais pas quel sera l’avenir de notre
société si cette situation persiste ».
A la question, « pourquoi votre société rencontre-t-elle des difficultés en matière
de ressources humaines alors que le Luxembourg est considéré avoir un marché du
travail dynamique dans la région Sar-Lor-Lux et que le nombre des diplômés augmente
régulièrement ? », Benoît KLEIN répond : « oui, nous ne manquons pas de ressources
humaines. Nous avons beaucoup de candidats pour nos offres d’emploi. Cependant,
les personnes vraiment qualifiées dont nous avons besoin se comptent sur le bout des
doigts ». Après de nombreux essais de résolution de ces problèmes avec son directeur
administratif et financier, Benoît KLEIN se déclare dépité : « pour plusieurs personnes,
des entreprises comme la nôtre ne sont qu’un abri temporaire. Plusieurs diplômés qui

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n’ont pas d’expériences acceptent de travailler dans notre société pour renforcer leurs
connaissances et compétences. Mais dès qu’ils estiment que leur qualification est
suffisamment bonne, ils quittent notre société sans nous dire un mot ».
Benoît KLEIN veut remédier à cette situation et fait appel à vous pour l’aider à trouver
une solution. Il vous demande en particulier de l’aider à monter un plan global de
gestion des ressources humaines.

1. Quels sont les défis que doit relever cette entreprise en matière de gestion
ressources humaines ?

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2. Si vous étiez Benoît KLEIN, que feriez - vous pour surmonter ces défis ?

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3. Quelles seraient les pratiques de GRH requises pour permettre à LUXINVEST
d’atteindre ses objectifs ?

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4. Discutez de la faisabilité de votre plan global de GRH (obstacles de mise en œuvre,


…)

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INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

All managers in the organization are vitally concerned with human resource
management. They must achieve organizational goals through other peopIe’s
efforts. Personnel managers normally act in an advisory (staff) capacity when
working with other managers. They have the primary responsibility of
coordinating the firm’s human resource management activities. The personnel
or human resource manager is at the heart of a human resource management
system.

In order to fulfill the firm’s personnel and human resource needs, the personnel
manager must perform tasks in a wide variety of functions. These include:

(1) human resource planning, recruitment, and selection;


(2) training and development;
(3) compensation and benefits;
(4) communication, safety and health;
(5) employee and labor relations;

The personnel department has had to respond in a positive manner to the major
changes on the business scene in recent years. Line management increasingly
needs and expects greater support from Personnel.

Within Personnel there are various classifications that should be understood. An


executive is a top level manager. Generalists are people who perform tasks in a
wide variety of personnel-related activities. Specialists are concerned with but
one of six functional areas. Many of these personnel people have progressed to
their firm’s top level managerial position.

A profession exists when there is a common body of knowledge and there is a


procedure for certifying members of the profession. In Personnel, there are
several well-known organizations. Among the more prominent are the American
Society for Training and Development, the American Compensation Association,
the American Society for Personnel Administration, the International Association
for Personnel Women, the Personnel Accreditation Institute, and the
International Personnel Management Association.

Human resource managers interact with other managers as they strive to


achieve the goals of the organization. In a real sense, all managers are

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managers of human resources. Personnel’s job is not accomplished in a
vacuum. Many interacting factors affect the performance of specific tasks and
can be grouped under two primary headings:

(1) the external environment;


(2) the internal environment.

The external environment consists of those factors that affect a firm’s human
resources from outside organizational boundaries. Major external factors
include: legal considerations, customers, unions, society, technology, the labor
force, competition, and stockholders. The primary internal factors include
company mission, company policies, and corporate culture. In addition,
personnel professionals constantly work with people from other functional areas
such as marketing, production, and finance. They must understand the different
perspectives of people from various disciplines in order to perform their tasks.

Understanding the many interrelationships involved in human resource


management is quite important as the personnel professional works with other
managers to assist them in resolving their daily problems. The effect of a
particular act must be considered in light of its impact on the entire organization.
This framework emphasizes the big picture rather than concentration on a
narrow phase of the company’s operations.

The basic tasks assigned the personnel activity remain essentially the same
regardless of the impact exerted from either the external or internal
environments. However, the manner in which they are accomplished may be
altered substantially. None of the personnel functions should be studied without
considering the results of a decision on each of the other functions.

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