Vous êtes sur la page 1sur 43

Comment organiser

la gestion
du changement ?
PRATIQUES DES ENTREPRISES
ET SOLUTIONS DISPONIBLES
AVANT PROPOS
Le monde change de plus en plus vite. L’intensi- Pour répondre à ces interrogations, nous nous changement. Sa particularité  : basée sur un
fication de la concurrence dans une économie sommes efforcés de synthétiser les princi- serious game et une application en ligne, cette
mondialisée, les changements de comportement paux enseignements des recherches acadé- solution peut être utilisée à toutes les étapes
des consommateurs et la mutation digitale, entre miques, des études et des enquêtes réalisées du projet. Elle permet en effet à la fois de réa-
autres, imposent aux organisations des évolu- sur le sujet. Nous avons également interviewé liser un état des lieux des usages, d’offrir une
tions majeures et de plus en plus fréquentes. La des entreprises, grands groupes ou PME, pour vision claire et partagée des processus impac-
transformation digitale, en particulier, oblige à re- mieux cerner leurs problématiques, ainsi que tés par la transformation, et d’accompagner le
penser non seulement les méthodes de travail et les méthodes et les outils qu’elles utilisent pour changement par la diffusion de quiz personna-
les process de collaboration, mais également les conduire le changement dans leur organisation. lisés valorisant les ressources de formation.
métiers, le management, l’organisation et même Nous avons aussi sollicité l’expertise de sociétés
la culture de l’entreprise. de conseil, qui accompagnent au quotidien les Choix d’aborder le changement par les usages,
entreprises dans leurs transformations. association des collaborateurs dès le début du
Mais tous ces projets de transformation ne projet, dimension ludique facilitant la libération
peuvent réussir sans l’adhésion des collabora- Benchmark des outils de la parole dans les ateliers, et donc le recueil
teurs. C’est la mobilisation et l’engagement des Dans sa deuxième partie, ce Livre blanc présente des besoins réels des utilisateurs, formalisation
acteurs qui, seuls, vont permettre de «  mettre un « focus » sur les principaux outils disponibles des bonnes pratiques et du patrimoine informa-
en mouvement » le changement et de faire évo- pour faciliter l’accompagnement du changement. tionnel de l’organisation… Kairos Transformation a
luer réellement les pratiques. Dans un contexte Quiz et baromètres, réseaux sociaux et espaces été conçu avec des consultants et des entreprises
d’adaptation permanente, l’accompagnement collaboratifs, nouveaux formats de communica- pour répondre aux enjeux actuels du change ma-
du changement devient donc, plus que jamais, tion et de formation… Les nouveaux outils digitaux nagement.
un élément clé de la compétitivité et de la perfor- font désormais partie de l’arsenal de nombreuses
mance des entreprises. entreprises. Des éditeurs vont aujourd’hui plus loin Bien au-delà de la seule présentation des so-
et développent des solutions plus « globales », plu- lutions de Kairos Transformation, j’ai souhaité
tôt destinés à la phase amont (pour le diagnostic que ce Livre blanc apporte à chaque lecteur
Quelles sont aujourd’hui les pratiques des une vision de synthèse significative (il est difficile
et le cadrage), à la phase aval (pour le pilotage et
entreprises en matière d’accompagnement la mesure de l’adhésion), à l’appui au déploiement d’être exhaustif sur un tel sujet) et pour cette
du changement ? Quels sont les outils dis- ou à l’ancrage du changement. raison, j’ai confié cette mission à Michel Bazan,
journaliste professionnel et indépendant.
ponibles sur le marché pour les aider dans
cette démarche ? Telles sont les deux ques- Kairos Transformation fait partie de ces outils
qui émergent actuellement pour faciliter et Hervé Bébin

2
tions centrales qui ont présidé à la réalisa-
tion de ce Livre blanc.
rendre plus efficace l’accompagnement du fondateur de Kairos Transformation
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES
Vers un accompagnement du changement agile et participatif

Changer de plus en plus et de plus en plus vite .................................................................... 6


Quels types de changements, pour quels impacts ? .......................................................... 8
Comment organiser la gestion du changement ?

La transformation digitale, un enjeu stratégique ................................................................. 9


La transformation collaborative, pivot de la transformation digitale ? .................... 10
Le facteur humain, facteur limitant ? ........................................................................................... 11
Surmonter l’éternelle résistance au changement ................................................................ 12
SOMMAIRE 1/2

Pas de changement réussi sans adhésion ................................................................................ 14


Les différentes phases de la conduite du changement .................................................... 15
Privilégier l’expérience, les usages et la participation ........................................................ 17

Cas d’entreprises
Société Générale : une méthodologie et une boîte à outils internes ........................................... 19
Covéa : Aqueduc, une démarche unifiée pour MAAF, MMA et GMF ........................................... 20

Le change management à l’ère digitale ..................................................................................... 21

Cas d’entreprises
France Active : une cellule « change » pour coordonner les changements ........................... 26
Ieseg : réussir sa transformation collaborative .................................................................................................. 27
Passerelle : bien négocier le virage du digital ................................................................................................... 28
LES OUTILS DISPONIBLES
Une offre foisonnante en quête de maturité

Les outils digitaux au service de l’accompagnement au changement ................... 30


Comment organiser la gestion du changement ?

Des solutions dédiées à l’accompagnement au changement ...................................... 32


Les outils dédiés à la formation ...................................................................................................................................... 33
Les outils dédiés à la mesure des usages .............................................................................................................. 34
SOMMAIRE 2/2

Les outils dédiés à l’ancrage .............................................................................................................................................. 35


Les outils dédiés aux soft skills ........................................................................................................................................ 35

KAIROS TRANSFORMATION
l’accompagnement au changement par les usages et par les processus ............. 36
Kairos, le jeu ..................................................................................................................................................................................... 38
Ils ont utilisé Kairos, ils en parlent ................................................................................................................................. 39

Remerciements ........................................................................................................................................ 41
Bibliographie .............................................................................................................................................. 42
LES PRATIQUES
DES ENTREPRISES
PARTIE Vers un accompagnement du changement
agile et participatif

1
PARTIE

«  Rien n’est permanent, sauf le chan-


gement  », écrivait le philosophe grec
Héraclite il y a 2 600 ans. « Il n’existe rien
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

de constant, si ce n’est le changement  »,


affirmait Bouddha à peu près à la même
époque. Vieux de quelque vingt-six siècles,
ce constat n’a pourtant jamais semblé
aussi actuel.

Certes, de nombreuses générations ont


déjà eu le sentiment que le monde était
en train de changer comme jamais aupa- Multiplication et
ravant. Mais aujourd’hui, l’accélération accélération des changements Les process, les modes d’organisation et les
et la multiplication des transformations Changer de plus en plus structures se transforment plus souvent et
– géopolitiques, économiques, technolo- plus rapidement. Autrement dit, il faut changer
giques, sociétales, environnementales – et de plus en plus vite de plus en plus, et de plus en plus vite, pour
paraissent réellement sans précédent. faire face à l’accélération du monde.
Le changement, la capacité à innover, à
Dans ce contexte extrêmement mouvant, s’adapter aux évolutions des marchés et des Selon une enquête CSA pour Alter&Go1,
les entreprises n’ont d’autre choix que technologies, a toujours été au cœur de la société de conseil spécialisée dans l’accom-
d’adapter leur business model en perma- dynamique de l’économie, selon le fameux pagnement au changement (groupe Mazars),
nence, pour suivre le rythme très soutenu principe de la «  destruction créatrice  » de 86 % des dirigeants français jugent ainsi que
imposé notamment par l’intensification l’économiste autrichien Joseph Schumpeter. leur entreprise a besoin de changer plus vite
de la concurrence dans une économie Mais aujourd’hui, dans un monde qui bouge et plus souvent qu’il y a cinq ans. Et c’est,
mondialisée, la mutation digitale, les chan- de plus en plus vite, les entreprises doivent selon les chefs d’entreprise, plus l’accroisse-
gements de comportement des consom- se réinventer en permanence et faire preuve ment de la pression économique (64 %) que
mateurs et les évolutions réglementaires. d’une agilité toujours plus grande. Les cycles la nécessité de s’adapter aux évolutions tech-
d’innovation deviennent de plus en plus courts. nologiques (16 %) qui dicte cette accélération.
6 1. Alter&Go, Le livre blanc de la conduite du changement en entreprise, Étude et analyse de l’accompagnement du changement en France, 2013
PARTIE

1
Le changement permanent

Dans l’entreprise, un changement succé- Le changement devient donc un processus


dant à un autre, la transformation tend continu qui s’inscrit dans le quotidien Richard Collin, Nextmodernity
ainsi à devenir non plus un moment excep- des collaborateurs, des managers et des
tionnel, délimité dans le temps, marquant directions générales. Pour bien gérer ces
«  le passage d’une situation à une autre  », évolutions continuelles, de nombreuses
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

d’un point A à un point B, mais plutôt entreprises s’efforcent aujourd’hui d’in-


un état permanent ou un mouvement tégrer et d’ancrer une culture du chan-
constant, le changement perpétuel s’impo- gement au cœur de l’entreprise. La mise
sant comme un impératif pour garantir la en pratique des techniques de conduite
performance et la pérennité de l’entreprise. du changement, d’accompagnement au
«  Les organisations doivent aujourd’hui changement ou de change management
inventer dans un monde qui se trans- devient ainsi un élément clé du dispositif
forme en permanence, où les contextes d’innovation et du mode de management
métiers et concurrentiels changent tout le des entreprises.
temps. Elles doivent évoluer pour être plus
efficaces collectivement, plus innovantes,
plus aptes à favoriser l’engagement et la
motivation des collaborateurs, et à adopter
de nouvelles approches managériales et de
nouveaux modes d’organisation et d’appren-
tissage », souligne ainsi Richard Collin, ex-di- Notre vision est de
recteur de la chaire de l’Institut de l’entreprise mettre en mouvement
2.0 de Grenoble Ecole de Management
(GEM) et président de Nextmodernity, l’ensemble de l’organi-
société de conseil accompagnant les orga-
nisations dans leur transformation digitale.
sation pour que tous
«  Notre vision est de mettre en mouvement les collaborateurs
l’ensemble de l’organisation pour que tous les
collaborateurs deviennent des « entrepreneurs
deviennent des « entre-
de transition » ». preneurs de transition ».
7
PARTIE

1
Chez Kairos,
C’est quoi, le changement ?
d’un nouveau service, adoption d’un nouveau nous considérons comme
Quels types de changements, modèle de gestion et de pilotage, intégration essentiel de pouvoir
pour quels impacts ? de nouveaux outils informatiques, numé-
cibler le change selon
riques ou collaboratifs, mise en place d’un
système de management de la qualité, exter- les populations et
Il serait toutefois excessif de prétendre pour nalisation de certaines activités, introduction
autant que tout change tout le temps dans de nouvelles manières de travailler et de les processus concernés
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

l’entreprise. Même dans un contexte d’adap- nouvelles pratiques managériales... par la transformation. »
tation permanente, l’entreprise va connaître,
au cours de son cycle de vie, des moments
de changement plus importants que d’autres. Le changement, une rupture ?
Elle va mettre en œuvre des projets de trans- impliquant un effort d’adaptation des colla-
formation précis dont la nature, l’ampleur, le Selon David Autissier, directeur de la chaire borateurs et de l’organisation. Il rend obso-
périmètre et les enjeux vont varier, certains du changement de l’ESSEC, et Jean-Michel lète une partie significative de l’existant au
affectant plus en profondeur que d’autres Moutot, professeur à Audencia Business profit d’une nouvelle manière de travailler
l’organisation et le positionnement de l’en- School2, auteurs de plusieurs ouvrages apportant une amélioration, ce progrès
treprise. « Cette réalité nécessite de conduire de référence sur le sujet et qui ont accom- justifiant les efforts d’adaptation. Mais le
des programmes de changement ponctuels à pagné des dizaines de grandes entreprises changement ne prendra corps que par l’adhé-
périmètre délimité en parallèle de programmes dans leurs projets de transformation, le sion et la mise en mouvement des acteurs.
« permanents » », souligne Hervé Bébin, fonda- changement marque une rupture dans le
teur de Kairos Transformation. « Chez Kairos, fonctionnement lorsque certains éléments Comme le souligne également le cabinet de
nous considérons comme essentiel de pouvoir sont transformés  : les pratiques (manières conseil Sopra Steria Consulting3, toute trans-
cibler le change selon les populations et les de faire), les conditions de travail (environne- formation agit donc à la fois sur la structure
processus concernés par la transformation ment matériel), les outils (informatiques et de formelle de l’entreprise (son organisation,
(formation, relance par quiz…). » gestion), l’organisation (les zones de pouvoir ses processus, ses systèmes, son business
et les délimitations fonctionnelles), le métier model), mais aussi sur sa structure «  infor-
Le changement peut prendre de multiples (le savoir-faire de l’entreprise), la stratégie (les melle  »  : les pratiques professionnelles, les
formes  : fusion-acquisition, restructuration, finalités collectives poursuivies et envisa- compétences, les valeurs, la culture, l’identité
déménagement, adaptation à un nouveau gées), la culture (le système de valeurs). même. Une deuxième dimension du chan-
cadre réglementaire, développement à l’inter- gement moins visible et moins facilement
national, évolution de marque ou de business Le changement suppose donc une rupture maîtrisable, qui rend l’exercice de la transfor-
model, lancement d’un nouveau produit ou significative des modes de fonctionnement, mation d’autant plus délicat.
8 2. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Méthode de conduite du changement, Dunod, 4e édition, 2016
3. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire et réussir les grandes transformations d’entreprises, L’art de la transformation
PARTIE

1
Le changement dans un monde
numérique le partage des connaissances, mais aussi la
La transformation digitale, sécurisation et la centralisation des informa-
tions stratégiques. Ils permettent de casser le
un enjeu stratégique travail « en silos » et d’améliorer la réactivité.
Le traditionnel mode de management vertical
Aujourd’hui, parmi les principaux change- cède progressivement la place à une organi-
ments auxquels sont confrontées les entre- sation plus horizontale, laissant plus d’auto-
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

prises, la transformation digitale représente nomie et de responsabilité aux collaborateurs.


un enjeu majeur : selon une étude du pôle de
compétitivité Cap Digital, elle fait partie des
axes stratégiques à moyen terme pour 57 % Une transformation profonde
des entreprises françaises de plus de 200
salariés. C’est pourquoi la transformation digitale
désigne surtout aujourd’hui le processus qui
De manière générale, la transformation digi- permet aux entreprises d’intégrer ces tech-
tale englobe l’ensemble des changements nologies au sein de leurs activités afin d’amé-
associés à l’intégration des technologies liorer leurs performances. Ainsi pour l’AFNET
numériques dans tous les aspects de la (Association Francophone des utilisateurs
société humaine. Internet, mail, réseaux du Net), c’est «  la transformation de toutes
sociaux, messageries, smartphones aux les composantes de l’entreprise (processus,
applications multiples, outils collaboratifs… métiers, culture, organisation, etc.) sous l’in-
L’explosion de nouveaux moyens d’informa- fluence des technologies de l’information et
tion et de communication transforme radica- de la communication ».
lement nos usages.
donc aussi en profondeur les modes de On parle en particulier de transformation
Avec une instantanéité et une réactivité incon- consommation et viennent bousculer les digitale (mais aussi de «  transformation
nues jusqu’ici, ces technologies numériques modèles économiques. collaborative  ») au sujet de l’évolution des
permettent notamment de communiquer, dispositifs intranet vers une dynamique
d’accéder à une multitude d’informations et L’irruption dans l’entreprise de ces techno- collaborative d’espaces de travail partagés,
de les partager, d’échanger des avis ou des logies digitales fait également évoluer l’or- de réseaux sociaux d’entreprise, d’innovation
connaissances, de comparer les prix et de ganisation et les méthodes de travail. Les participative et ouverte, d’entreprise appre-
faire ses achats à distance… Elles modifient nouveaux outils facilitent la collaboration et nante et d’intelligence collective.
9
PARTIE

Nouvelles pratiques
La transformation
collaborative, pivot de la
transformation digitale ?
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

« Nous avons la conviction que le collaboratif (incluant clients, fournisseurs, sous-traitants


est le pivot de la transformation digitale des et partenaires). Le collaboratif favorise aussi
entreprises  », affirme ainsi Xavier Gendron, l’innovation participative, y compris avec les
président fondateur de BeWe, une start-up clients, grâce à des espaces de co-création et
lilloise qui se positionne comme un « accé- d’intelligence collective ».
lérateur de transformation collaborative  ».
«  Lorsqu’une entreprise met en place des Les usages collaboratifs ont aussi des
pratiques et des outils collaboratifs, elle enre- effets positifs sur l’engagement des colla-
gistre des gains de productivité : plutôt que de borateurs. Lorsqu’une entreprise met en
s’envoyer des e-mails et des pièces jointes, on place des outils de type réseau social
laisse le document à un seul endroit, on fait d’entreprise ou communauté de travail ou
de la co-création synchrone, la messagerie d’échanges, elle donne la parole à tous les
instantanée et la visioconférence permettent salariés, y compris à ceux qui sont sur le
de limiter les déplacements... ». terrain et dont le poste de travail n’est pas
informatisé. Elle améliore ainsi la moti-
vation et le sentiment d’implication des
Co-création et intelligence collective personnes. La mise à disposition d’outils
digitaux et collaboratifs au sein de l’en-
«  Le collaboratif facilite également l’agilité treprise devient également une condition
et la mise en réseau d’équipes situées dans pour attirer et fidéliser les jeunes généra-
différents services ou agences… Il facilite la tions Y et Z qui utilisent déjà de manière
collaboration, le partage des documents et intensive ces outils digitaux dans leur
la communication, non seulement en interne sphère personnelle.
mais aussi dans «  l’entreprise étendue  »
10
Xavier Gendron, BeWe
PARTIE

1
Selon le « Chaos Report 2015 » de Standish que les différentes parties concernées adhèrent
Pourquoi les projets de Group, seuls 29 % des projets de développe- au changement », soulignent les auteurs.
transformation échouent ment logiciel peuvent ainsi être considérés
Le facteur humain, comme des réussites, tandis que 52  % Pour le cabinet de conseil Sopra Steria3, les
dépassent les délais ou le budget et que 19 % causes majeures d’échec récurrentes dans
facteur limitant ? sont purement et simplement abandonnés. les grands projets de transformation résultent
Qu’ils soient directement liés ou non à Deux autres études de 2016 montrent égale- de quatre grandes problématiques. D’abord,
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

la transformation digitale, des projets de ment que le taux d’échec des transformations les grandes transformations intègrent des
transformation complexes sont aujourd’hui digitales est très élevé : 60 % pour Forrester projets multiples, complexes et multidimen-
imposés aux entreprises par le contexte Consulting et 66 % pour Consultancy.uk. Le sionnels, souvent mal maîtrisés par l’entre-
concurrentiel. À cette complexité, tant sur Project Management Institute (2017) estime prise (coordination, mode projet, allocation de
le plan des processus que des relations pour sa part que 28  % des grands projets ressources). Ensuite, les organisations doivent
humaines, s’ajoutent généralement des informatiques stratégiques sont des échecs. évoluer à marche forcée dans des contextes
exigences fortes et des délais courts. Mais mal préparés au changement (prise en
ces projets de transformation, aussi néces- compte insuffisante des repères culturels de
saires et bien conçus soient-ils, peuvent L’enjeu de l’adhésion l’entreprise, sous-estimation des résistances
échouer sans un accompagnement efficace au changement, insuffisance de l’implication
des collaborateurs. Beaucoup d’entreprises Principaux facteurs d’échec selon David du top management et de la mobilisation du
ont pu le vérifier par l’expérience. Autissier et Jean-Michel Moutot2  : le manque management intermédiaire). Souvent, la cible
d’adhésion des principaux acteurs et de compré- visée par la transformation s’avère trop impré-
hension de ce qui est attendu des différentes cise, entraînant une incompréhension des
parties prenantes, la mauvaise formalisation opérationnels sur les objectifs et la pertinence
des livrables, le manque d’informations sur les des changements. Enfin, le tempo est souvent
modalités opérationnelles du projet, la sous-es- mal adapté : trop rapide ou trop lent.
timation de l’inertie des structures, l’absence de
vision et de résolution des problèmes posés, Le facteur humain représente ainsi la principale
29 % des projets de l’insuffisance de la formation des personnes cause d’échec des projets de changement.
développement logiciel concernées, l’absence d’outil de pilotage en Au-delà de la réussite technique d’un projet,
termes de compréhension et d’acceptation. « Ce le succès de la transformation passe en effet
peuvent ainsi être travail d’analyse des facteurs d’échec montre nécessairement par l’adhésion des publics
considérés comme l’importance que revêt la dimension de commu- impactés et par l’appropriation du changement
nication, d’explication et de participation pour par l’ensemble des utilisateurs concernés.
11 des réussites
PARTIE

1 L’écoute et la collaboration
«   L’ a c c e p t a t i o n d u c h a n g e m e n t des utilisateurs dans
ne va pas de soi » pas compte de leurs craintes et de leurs
suggestions et 63  % affirment ne pas avoir la phase d’analyse sont
Surmonter l’éternelle l’occasion de s’exprimer sur le changement. fondamentales et néces-
résistance au changement
sitent de faire émerger
Le changement amène souvent son lot de Accompagnement de proximité les cas d’usages métiers
frustrations, d’oppositions et de résistances.
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

D’autant que les collaborateurs de l’entre- Selon cette enquête, pour s’engager pleinement réellement pertinents
prise vivent aujourd’hui dans un contexte dans les changements, les salariés demandent
de changements successifs, rapides, voire plus de temps pour intégrer le changement,
sur le terrain »
permanents, qui génèrent de la fatigue, des un accompagnement de proximité pour expli-
inquiétudes et des incompréhensions. quer le changement et les aider à l’intégrer, la
formation au changement des salariés et des
Selon l’étude IFOP « Baromètre sur l’accompa- managers, ainsi qu’une communication régu-
gnement humain au changement » (2016) pour lière et précise sur le changement. « L’écoute et
le cabinet Empreinte Humaine4, 50 % des sala- la collaboration des utilisateurs dans la phase
riés estiment que les changements sont trop d’analyse sont fondamentales et nécessitent de
nombreux, trop fréquents et même «  inquié- faire émerger les cas d’usages métiers réelle-
tants », les changements les plus marquants ment pertinents sur le terrain », considère ainsi
étant les réorganisations structurelles, les Hervé Bébin (Kairos Transformation).
réductions d’effectifs et les changements dans
les processus et les méthodes de travail. Une enquête Ipsos menée pour Logica
Business Consulting et la Chaire ESSEC
«  Le changement n’est pas vécu comme du changement auprès de 1 000 salariés
un vecteur d’amélioration pour le salarié  », en France (2012) allait déjà dans le même
souligne cette étude : 74 % considèrent que sens, avec un nombre moyen de change-
le changement n’a pas amélioré leur bien- ments simultanés par personne de 2,5 et une
être au travail et 68 % qu’il n’a pas permis de augmentation de la fréquence des change-
rendre leur travail plus efficace. Pire, 46  % ments pour 70  % des répondants. Environ
considèrent que ceux qui conduisent les 60 % des salariés estiment ainsi qu’il y a trop
changements connaissent mal leur activité, de changements et 76  % déclarent ne pas
67  % considèrent que la direction ne tient toujours bien comprendre leur nécessité.
12 4. Empreinte humaine, Baromètre sur l’accompagnement humain au changement, mai 2016
PARTIE

1
Une étude IFOP sur les processus de chan- dans le changement. Il passe par différents
gement publiée dans le journal La Tribune états au cours desquels il fait à la fois le deuil
mentionne de son côté que 53 % des personnes de l’existant et l’expérimentation du gain futur.
concernées par un changement optent pour « L’acceptation du changement ne va pas de soi.
une posture d’adhésion molle, 24 % résistent par C’est un processus complexe d’interrogations et
principe, 12 % sont en situation de rejet et seule- d’expérimentations, nourri de craintes et d’envies,
ment 11 % développent une adhésion forte. qu’il faut accompagner pour créer de l’engage-
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

ment et de l’adhésion », résument ces auteurs.


«  Ce n’est pas le changement qui fait peur
aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font  », disait Richard Collin (Nextmodernity) souligne
Sénèque. Le changement fait peur car il également la nécessité d’incarner le chan-
nécessite de faire le deuil d’un fonctionne- gement et de mobiliser le management  :
ment connu et maîtrisé, assurant un certain « La transformation ne fonctionne que si les
confort et une certaine sécurité, pour un futur gens s’embarquent. Tout le monde peut s’ap-
a priori prometteur mais incertain. « On sait ce proprier la doxa de la transformation mais le
que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver », problème, c’est de passer de la parole aux
dit l’adage populaire. Ce sont cette prise de actes : le fameux « walk the talk ». Il faut faire
risque et ce saut dans l’inconnu, inhérents bouger le management et sortir de l’incanta-
au changement, qui génèrent des réflexes tion verbale, car c’est l’incarnation qui compte.
anxiogènes. D’autant que ce passage exige C’est la mobilisation et l’articulation des
un effort d’adaptation et d’apprentissage. talents, le choix des acteurs de s’engager, qui
vont permettre de réussir la transformation ».

Embarquer les collaborateurs «  Si cette nécessité d’embarquer les collabo-


rateurs peut assez facilement convaincre la
La communication d’un changement ne plupart des managers, vient ensuite la problé-
suscite pas instantanément une adhésion. matique des outils et des méthodes à utiliser
Selon les travaux de la psychiatre Elisabeth pour y parvenir : non seulement pour atteindre
Kübler Ross, cités par David Autissier et les utilisateurs finaux mais également pour
Jean-Michel Moutot5, l’individu a besoin d’un s’assurer du concours du management inter-
temps entre l’annonce d’un changement qui médiaire et disposer d’indicateurs de pilotage »,
provoque un choc et le moment où il s’engage précise Hervé Bébin (Kairos Transformation).
13 5. David Autissier, Jean-Michel Moutot, La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2016 (disponible sur le site e-marketing.fr)
PARTIE

1
Pourquoi faut-il accompagner
le changement ? Conduite ou accompagnement
Pas de changement réussi du changement ?
sans adhésion
Cette nécessité incontournable d’accompa- Les deux termes sont couramment utilisés, le plus souvent de
gner le changement est née dans les années
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

manière interchangeable, comme des synonymes, mais parfois


1990 avec les grands projets informatiques.
aussi en considérant l’accompagnement du changement comme
Suite à l’échec de bon nombre d’entre eux,
l’une des parties de la conduite du changement, ou encore en faisant
imputé le plus souvent à la difficulté à faire
adhérer les acteurs, «  la conduite ou l’ac- de ces deux notions les parties d’un même tout. Pour certains, cette
compagnement du changement est apparue question de terminologie n’est pas neutre...
comme une solution aux problèmes d’adhé-
sion, de communication, de formation et de Le mot « conduite » a une connotation plus active et plus directive.
préparation aux transformations », expliquent Il sous-entend un objectif à atteindre, des délais à respecter, des
David Autissier et Jean-Michel Moutot2.
moyens et des méthodes, des outils de mesure... Il s’agit de piloter
des actions et un projet, avec l’idée de maîtriser les processus de
Elle s’est ensuite professionnalisée avec la
gestion des projets. Les entreprises se sont transformation, de les anticiper et de les organiser.
également intéressées de plus en plus aux
conditions d’adhésion des acteurs et de trans- Le mot « accompagnement » met en avant la dimension humaine de
formation réelle des pratiques. La commu- proximité, d’assistance, d’aide. Il fait référence à un travail collectif
nication et la formation ont été notamment entre accompagnateur et accompagné. Il se traduit par de l’expli-
complétés par des études d’impacts et des
cation, de la formation, des conseils, des réponses à des interroga-
plans d’accompagnement du changement.
tions… Il ouvre la possibilité d’une co-construction des processus
La conduite du changement ou l’accompagne- qui favorisera la participation et l’adhésion.
ment du changement peut donc se définir, de
manière large, par l’ensemble des méthodes, Les Anglo-Saxons ne s’embarrassent généralement pas de ces
des techniques et des moyens mis en œuvre subtilités sémantiques et parlent de « change management », que
par une entreprise pour accompagner une l’on peut traduire en français par « management du changement »
transformation dans des conditions optimales.
14 (ou « gestion du changement » pour les puristes).
PARTIE

1
Pour être efficace, l’accom-
Diagnostic, déploiement, pagnement du changement
pilotage d’acceptation et résistances des acteurs,

Les différentes
délais de mise en œuvre, etc. Ce cadrage doit faire partie intégrante du
permet également de choisir et de dimen-
phases de la conduite sionner les leviers les plus pertinents à projet. Le rôle de pilote de l’ac-
actionner (formation, communication, compagnement du changement
du changement accompagnement) et les modalités de leur
déploiement. doit donc être porté et identifié
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

Selon David Autissier et Jean-Michel


Moutot2, la synthèse de différentes « Pour être efficace, l’accompagnement du
à l’intérieur de chaque projet »
approches et les retours d’expérience ont changement doit faire partie intégrante du
permis de développer des dispositifs de projet. Le rôle de pilote de l’accompagne-
«  conduite du changement instrumenta- ment du changement doit donc être porté Jean-Christophe Bejannin, Covéa
lisée » plus ou moins « standardisés », géné- et identifié à l’intérieur de chaque projet  »,
ralement décomposés en trois phases  : estime Jean-Christophe Bejannin, de
diagnostic et cadrage, déploiement des l’Agence des transformations du groupe
leviers d’accompagnement (communica- Covéa (MAAF-MMA-GMF), qui a déve-
tion et formation) et pilotage. loppé depuis 2014 une démarche interne
de conduite du changement (lire l’encadré
p. 20). « Cette intégration doit commencer
En amont, la nécessité d’un dès l’avant-projet, dès les études de faisabi-
diagnostic et d’un cadrage lité précédant le lancement du projet. Cette
prise en compte précoce est très impor-
L’expérience a montré que le déploiement tante pour deux raisons. D’abord, parce
standardisé des leviers de la communi- que certaines options prises dès l’avant-
cation et de la formation ne suffit pas à projet concernent directement l’accompa-
obtenir l’adhésion et l’appropriation du gnement au changement (rythme, pilote,
changement par les acteurs. Il est indis- charges, etc.). Ensuite, parce que les ques-
pensable d’introduire en amont une phase tions posées en amont sur le pourquoi et le
de diagnostic qui permet d’identifier préci- comment du projet sont aussi les questions
sément le périmètre du changement  : auxquelles il faudra répondre ensuite pour
usages et processus concernés, struc- communiquer auprès des collaborateurs ».
tures et populations impactées, degré
15
PARTIE

En aval, un pilotage indispensable les collaborateurs sur ce qu’ils pensent du Au cœur de la démarche,
projet et sur leurs besoins d’information. le déploiement des leviers
L’absence de pilotage et de contrôle du chan- Nous réalisons ce baromètre à un rythme et des actions
gement est également une cause bien iden- régulier, par exemple tous les trois mois,
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

tifiée d’échec des projets de transformation. pour mesurer l’évolution de l’appropriation Entre le diagnostic en amont et le pilo-
C’est une phase essentielle, trop souvent du changement par les équipes. Cela nous tage en aval, la phase d’accompagnement
négligée par les entreprises, notamment permet, si besoin, de réajuster le tir et de du changement proprement dite, la plus
parce qu’il est difficile d’évaluer un niveau mener par exemple des actions spécifiques centrale, est celle de la planification et de
de transformation. Il est pourtant indispen- auprès de certaines populations. Cette la mise en œuvre des leviers de la conduite
sable de mesurer au moyen d’indicateurs mesure de l’efficacité est très importante du changement (communication, forma-
les résultats des actions de conduite du et souvent très sous-estimée par les entre- tion, etc.). Le dimensionnement de ces
changement pour connaître le taux d’ad- prises, notamment parce que cela prend du actions dépendra en particulier du nombre
hésion au projet, savoir si les personnes temps et exige des outils spécifiques ». de collaborateurs concernés par le projet
participent, sont suffisamment informées, de transformation et du taux d’adhésion de
acquièrent les compétences attendues... départ, donc des études d’impacts réali-
Ce pilotage permet également, si besoin, de sées en amont.
recalibrer ou de redéployer certaines actions
d’accompagnement. Sopra Steria Consulting3 estime que 40  %
des causes d’échec des projets résultent
«  Il est très important de mesurer l’effica- d’un déploiement de la transformation mal
cité des actions de conduite du change- maîtrisé : « Le déploiement est l’étape la plus
ment. Il ne suffit pas de s’assurer que nous critique : c’est « l’art » de rendre tangible la
avons formé la totalité des personnes que transformation en traduisant les ambitions
nous devions former, il faut également originelles du projet en actions concrètes
mesurer la vision des collaborateurs sur sur le terrain. Mal préparé, mal anticipé, mal
le projet, estime ainsi Jean-Christophe piloté, mal géré, le déploiement ne permet
Bejannin (Covéa). C’est pour cela que nous pas d’ancrer les changements dans la durée
utilisons des baromètres tout au long du et d’obtenir les résultats escomptés ». 

projet. Dès le lancement, nous sondons
16
PARTIE

1 L’agilité ne doit pas être


« Changement agile »
confondue avec l’absence
de capitaliser les besoins et les réponses, les
Privilégier l’expérience, cas d’usages et les bonnes pratiques ».
de vision ou le manque de
les usages préparation »
Plutôt que de parler du changement, de
et la participation l’expliquer longuement de manière théo-
Avec la multiplication et l’accélération du rique, il s’agit de le mettre immédiatement
changement, les entreprises ne peuvent plus en pratique et de l’expérimenter avec les
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

se permettre de conduire le changement sur parties prenantes. «  Selon le nouveau para-


des cycles de temps longs comme elles le digme expérientiel du changement, le plus
faisaient il y a une dizaine d’années. Elles important, dans un projet de changement,
doivent se montrer beaucoup plus réactives est de proposer des expériences au cours
et sont donc à la recherche de méthodes plus desquelles les personnes comprennent,
« agiles » pour accompagner le changement, manipulent et projettent le changement dans
afin de réduire le temps d’apprentissage et leurs pratiques quotidiennes  », soulignent
de récolter le plus tôt possible les bénéfices David Autissier et Jean-Michel Moutot6.
du changement.

En privilégiant les usages, l’expérience et les Mettre en pratique le changement


ateliers participatifs, le « changement agile »
vise à accélérer les pratiques de conduite Concrètement, la phase de cadrage et de
du changement instrumentales classiques. diagnostic est accélérée, centrée sur l’ana-
Cette nouvelle approche de la conduite du lyse des impacts et des risques majeurs. La
changement s’applique bien, en particu- phase d’accompagnement proprement dite
lier, aux nouveaux enjeux de la transfor- utilise des boucles très itératives, fondées sur
mation digitale, du travail collaboratif et de l’expérience et l’expérimentation, au cours
l’innovation. desquelles sont mises en œuvre diverses
actions d’accompagnement du changement,
«  L’agilité ne doit pas être confondue avec visant à mobiliser et à impliquer un maximum
l’absence de vision ou le manque de prépara- de personnes dans le changement. L’impact
tion », précise toutefois Hervé Bébin (Kairos de ces actions est piloté dans la durée afin
Transformation). « Il n’est pas inutile non plus de pouvoir ajuster l’accompagnement de
lors de la mise en œuvre de méthodes agiles manière agile.
17 6. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Le changement agile : se transformer rapidement et de manière durable, Dunod, 2015
PARTIE

1
« L’analyse d’impacts continue tout au long du Dans ce contexte, les ateliers participa- Intelligence collective
projet, dans une logique d’agilité permanente, tifs constituent une précieuse ressource,
de manière à pouvoir réajuster, si besoin, les mobilisable à différentes étapes du chan- L’atelier « speed boat », utilisé par les équipes
supports de formation et de communication, gement : en amont pour préparer et cadrer Société Générale, consiste par exemple, en
afin qu’ils collent le plus possible aux besoins le changement, durant la phase de déploie- mode collaboratif, à définir, pour un projet, la
réels des collaborateurs  », précise Jean- ment pour l’implémenter et le manager, et cible du changement, les bénéficiaires, les
Christophe Bejannin (Covéa). en aval pour le soutenir et l’ancrer. résistances, les irritants, les opposants et les
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

éléments accélérateurs du projet. Il permet


«  Outre la formation et la communication, ainsi de réaliser un diagnostic du changement
deux leviers essentiels de la conduite du en une demi-journée. Un travail qui néces-
changement, nous utilisons également, siterait une dizaine de jours s’il devait être
depuis trois ou quatre ans, des leviers plus réalisé à partir des interviews des personnes
participatifs, comme les ateliers partici- concernées.
patifs (au sens large) et l’animation de
communautés sur les réseaux sociaux de «  Quel que soit leur objectif, catharsis, team
l’entreprise », explique ainsi Jean-Pierre Le building, brainstorming ou mise en action, les
Cam, responsable de la practice conduite ateliers participatifs permettent avant tout
du changement de la Société Générale, un d’écouter les gens et de faire jouer l’intelligence
groupe qui a développé une méthodologie collective, estime Jean-Pierre Le Cam. À chaque
et une boîte à outils internes de conduite étape du projet, nous allons choisir le parcours
du changement baptisée Covali (lire l’en- d’ateliers qui correspond le mieux aux besoins.
cadré p19). «  Nous sommes passés d’une À côté des ateliers participatifs classiques,
époque où les changements étaient plutôt nous organisons aussi par exemple des « boot-
«  mécaniques  », changements d’outils camps » ou des « hackathons » d’innovations
informatiques ou réingénierie de processus managériales et de co-construction de déploie-
assez classiques, à des transformations ment des changements. Depuis quelques
plus complexes, impliquant notamment des années, nous vivons un virage de la conduite
changements de pratiques managériales, et du changement «  instrumentée  » classique,
pour lesquels il faut vraiment aller chercher utilisant les outils traditionnels de la formation
l’adhésion des acteurs ». et de la communication, vers un « change » plus
agile, faisant appel aux formats participatifs et
aux réseaux sociaux ».
18
Jean-Pierre Le Cam, Société Générale
PARTIE

1
CAS D’ENTREPRISE

Société Générale : une méthodologie


et une boîte à outils internes
Au cours des années 2000, la société Générale est et certification ; coaching et appui expert  », précise
amenée, comme d’autres entreprises, à répéter le Jean-Pierre Le Cam.
déploiement de plusieurs grands programmes de
transformation impactant à la fois les outils, les orga- « Aujourd’hui, six ans plus tard, les différentes business
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

nisations et les pratiques. Au fil de ces programmes, units du groupe Société Générale sont désormais
les équipes capitalisent et écrivent des best practices formées et autonomes sur les principaux outils de
de conduite du changement… En 2012, le groupe conduite du changement. Nous sommes aujourd’hui
décide d’aller plus loin et de se tourner vers le marché dans une deuxième phase consistant à aider les BU à
afin d’enrichir ses bonnes pratiques et ses propres personnaliser les outils Covali en fonction de la nature
retours d’expérience. et de la complexité de leurs programmes de transfor-
mation, et à les assister sur les changements ou les
«  L’appel d’offres a été remporté par le cabinet de résistances les plus critiques ».
conseil animé par David Autissier, avec lequel nous
avons bâti une vraie méthodologie et une vraie boîte à «  Outre le virage vers un «  change  » plus agile, plus
outils de conduite du changement adaptées aux orga- participatif, nous vivons en effet actuellement un
nisateurs et chefs de projet de la Société Générale », deuxième grand virage en termes de rôles et de
explique Jean-Pierre Le Cam, responsable de la prac- responsabilités de la conduite du changement  : les
tice conduite du changement de la Société Générale. chefs de projet et les organisateurs, traditionnellement
en première ligne, devront progressivement autono-
Cette méthodologie interne, baptisée Covali, décline miser le middle management. Petit à petit, celui-ci
un certain nombre de principes et d’étapes, et recense va prendre en charge lui-même la conduite du chan-
les outils les plus adaptés à chacune de ces étapes, gement des projets sur les aspects les plus « transfor-
donc à la fois des diagnostics, des leviers de conduite mants », comme les nouvelles pratiques au travail. Cela
du changement et des outils de pilotage. La concep- nécessite de sélectionner et d’adapter les leviers et
tion de cette méthode a été couplée à un programme les outils proposés aux managers intermédiaires pour
de formation, de mise en autonomie et de certifica- accompagner le changement dans leurs équipes car
tion des principaux organisateurs et chefs de projet les middle managers ne sont pas des professionnels
de la Société Générale. « Nous avons donc développé des projets ».
19 un triptyque : méthodologie et boîte à outils ; formation
PARTIE

1 CAS D’ENTREPRISE

Covéa : Aqueduc, une démarche unifiée


pour MAAF, MMA et GMF
« La mise en place d’une démarche unifiée de conduite par le projet, et pas uniquement de la population cœur
du changement au sein de Covéa est née de la néces- de cible, en n’oubliant personne. Le deuxième est
sité pour les services informatiques de mettre en place de veiller à garder une cohérence de l’ensemble des
des projets transversaux impliquant les trois marques actions menées (communication, formation, etc.) vers
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

du groupe, MAAF, MMA et GMF  », explique Jean- chacune des populations ».


Christophe Bejannin, Agence des transformations,
direction de la dynamique collective de la direction «  Concrètement, la démarche est plutôt classique,
générale des coopérations humaines du groupe indique Jean-Christophe Bejannin. Nous créons
Covéa (MAAF-MMA-GMF). Cette démarche, d’abord une note de cadrage, présentée ensuite à une
appelée Aqueduc, a été construite en 2014 en rete- réunion de lancement à laquelle sont présents tous
nant des bonnes pratiques de chacune des trois les contributeurs du projet. Nous élaborons ensuite un
entités, en les harmonisant, et en bénéficiant aussi plan d’accompagnement du changement dans lequel
d’apports extérieurs, et notamment du travail avec nous écrivons de façon détaillée toutes les actions qui
la chaire ESSEC du changement pour la formation vont être menées pour chacune des populations, avec
des équipes et leur certification. le calendrier. Nous allons jusqu’à préciser quel sera le
nombre de sessions de formation, qui va les concevoir,
« L’animation de la démarche Aqueduc d’accompagne- qui va les animer, sur quel site, avec quel matériel, etc.
ment au changement, qui dépendait auparavant de la Une fois le plan d’accompagnement du changement
DTSI, est depuis septembre 2018 dévolue à la direc- validé dans le cadre du pilotage et de la gouvernance
tion générale des coopérations humaines, donc plus du projet, nous mettons en œuvre les actions : commu-
orientée « RH – communication ». C’est une forme de nication, formations, outils de découverte ou de test,
reconnaissance de la nécessité d’accompagner tous quiz pour mesurer l’efficacité des actions... ».
les projets, pas uniquement leur composante SI  »,
estime Jean-Christophe Bejannin. L’équipe d’accompagnement au changement de
la DTSI de Covéa, composée de six personnes, ne
« La démarche Aqueduc repose sur deux grands prin- pouvant être présente sur tous les projets, la logique
cipes, explique l’expert de Covéa. Le premier consiste du groupe est de disposer d’un « réseau d’acteurs

20 à se préoccuper de toutes les populations impactées du changement » dans les équipes métiers.
PARTIE

1
Transformation collaborative
la nécessité de changer… Mais les gens ne
Le change management changent que s’ils y ont un intérêt. Il s’agit donc
à l’ère digitale de leur montrer qu’ils ont un réel intérêt indivi-
duel à changer, que ces nouvelles manières de
travailler apportent plus de capacités, plus de
La transformation digitale implique de consi- sens, plus d’opportunités ».
dérer les technologies non pas sous l’angle
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

du simple choix d’outils mais comme un «  La collaboration, c’est l’affrontement perma-


véritable enjeu stratégique. Il s’agit donc de nent entre des logiques individuelles et collec-
dimensionner et d’accompagner la mutation tives et entre des contraintes directives et
liée à la mise en place des technologies en participatives, souligne Gregor Maciak, direc-
intégrant les notions de maîtrise des usages, teur Solutions digitales innovantes chez
de conduite du changement, de gouver- Econocom, groupe européen qui accompagne
nance, de formation, etc. la transformation digitale des entreprises en
proposant des solutions complètes en mode
Pour réussir cette transformation, l’accompa- redevance. «  Pour réussir une transformation
gnement au changement est incontournable. collaborative, il ne suffit pas de l’imposer, il
Car la transformation digitale ne se résume faut faire appel à l’intelligence collective. C’est
pas à la création d’une plateforme web ou d’un souvent cette dimension essentielle qui est
réseau social et collaboratif d’entreprise. Elle oubliée et qui cause l’échec des projets ».
oblige à repenser non seulement les méthodes
de travail et les process de collaboration, mais Ici, peut-être encore plus qu’ailleurs, l’utilisateur
également les métiers, le management, l’orga- doit donc être placé au centre de la démarche
nisation et même la culture de l’entreprise. et au cœur des préoccupations. Il s’agit de
tenir compte de ses attentes et de ses besoins,
«  Comment mieux faire travailler les gens d’encourager son implication et sa créativité,
ensemble avec les technologies de partage de favoriser son apprentissage permanent.
documentaire, de construction de documents Pour accompagner cette démarche, les outils
collectifs, de mobilité ? Le sujet est complexe, digitaux favorisant les échanges, les interac-
estime Richard Collin (Nextmodernity). Il faut tions, le partage des bonnes pratiques et des Gregor Maciak, Econocom
à la fois choisir, déployer, former, faire en sorte savoir-faire, sont bien entendu les bienvenus.
que les gens comprennent les enjeux, mesurent
21
PARTIE

1
L’accompagnement, cadrés. Dans d’autres cas, l’outil mis en place
un impératif trop souvent négligé ? n’a jamais été utilisé. Le premier objectif de
l’accompagnement du changement est donc
Or, encore aujourd’hui, plus de la moitié des aujourd’hui de permettre le bon déploiement
salariés français (55 %) estiment ne pas être de ces nouveaux outils, en toute sécurité et
bien accompagnés dans cette transforma- pour des usages adaptés au contexte de
tion digitale, à la fois en termes d’appropria- l’entreprise ».
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

tion des outils et de conduite du changement,


si l’on se fie au baromètre Digital Workplace « On assiste aujourd’hui à une vraie prise de
2018 du cabinet de conseil Julhiet Sterwen, conscience des entreprises de l’importance
réalisé par l’IFOP auprès d’échantillons de l’accompagnement du changement.
représentatifs de 1 000 collaborateurs et de Longtemps reléguée, dans les appels d’offres,
300 managers d’entreprises de plus de 500 loin derrière la dimension technique, l’accom-
salariés. Un chiffre en augmentation par pagnement devient aujourd’hui la partie la
rapport à 2017, en particulier chez les mana- plus importante du projet. Cela représente un
gers. Selon cette étude, les collaborateurs budget, mais c’est un élément indispensable
souhaitent un accompagnement individua- pour éviter les dérives ou l’utilisation défi-
lisé qui parte de leur niveau de compétences ciente des outils ».
et intègre leurs spécificités métier, avec des
modalités sur-mesure.
Garder toujours en tête le
« Les entreprises ont longtemps négligé l’ac- « pourquoi » et penser surtout
compagnement du changement  », confirme au « comment »
Samir Amara, directeur d’IT Systèmes, ESN
spécialisée dans la transformation numé- «  On ne fait pas du collaboratif simplement
rique des entreprises. « Elles ont mis en place pour se faire plaisir. Le collaboratif n’est pas
des outils sans toujours s’interroger sur leurs une fin en soi, il est au service de la stratégie
usages et parfois sans consulter les utilisa- et des objectifs de l’entreprise, souligne
teurs sur leurs besoins, qu’elles pensaient bien Gregor Maciak (Econocom). L’organisation
connaître. Résultat  : ces outils ont souvent souhaite généralement améliorer l’efficacité
été déployés de manière anarchique, créant de ses équipes et son excellence opération-
des brèches de sécurité ou des usages non nelle. Elle doit souvent aussi gagner en agilité
22
PARTIE

1
et en réactivité pour adapter son business collaborateurs sont alors submergés et perdus.
model à l’évolution d’un marché mondialisé. C’est pour cela qu’il faut partir des besoins des
C’est cet objectif stratégique qui doit guider utilisateurs et des usages plutôt que des outils,
toute la phase de transformation ». et qu’il faut ensuite intégrer ces besoins et ces
usages dans des process bien identifiés. Or on
«  Il est donc important de partir du besoin constate souvent un manque de gouvernance
de l’entreprise : « pourquoi on fait ce change- dans la transformation et dans l’organisation
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

ment ». C’est le « Why » du « Golden Circle » de de l’entreprise, parce que les process ne sont ni
Simon Sinek (Why, How, What). La première écrits ni publiés et qu’il n’y a pas eu de véritable
question, c’est «  pourquoi on veut y aller  »… accompagnement au changement ».
Et la deuxième, qui vient immédiatement
après, c’est « comment on veut y aller ». Les «  Nous avons la conviction que les projets
entreprises ont trop tendance à se focaliser de transformation digitale et en particulier
sur le « What » (« où on veut aller »). Le plus les projets collaboratifs, qui visent à remettre
important n’est pas le point d’arrivée mais la l’utilisateur au centre, doivent absolument être
manière d’amener cette transformation ». abordés par les usages et non par les outils »,
confirme également Xavier Gendron (BeWe).

Aborder la transformation par les «  Grâce aux solutions cloud, les entreprises
usages plutôt que par les outils ont accès aujourd’hui à des outils puis-
sants prêts à l’emploi, comme Teams. Mais
«  Les entreprises ont tendance à aborder le pour les utiliser, elles doivent raisonner en
sujet de la transformation par les outils. Elles termes d’usages, souligne Samir Amara (IT
mettent en place des outils collaboratifs Systèmes). Car si elles ne le font pas, au bout
performants, mais sans toujours savoir pour- de quelques années, plus personne n’utilisera
quoi elles le font », constate Frédéric di Gleria, les mêmes process. Ces outils sont assez
sales specialist chez Econocom, consultant faciles à prendre en main, d’autant que nous
et enseignant. « Très souvent, les entreprises les utilisons déjà, pour beaucoup, dans notre
négligent l’accompagnement au changement, sphère personnelle. Ce n’est donc pas la diffi-
pensant que la simple mise à disposition culté technique qui impose l’accompagnement
Frédéric di Gleria, Econocom de ces outils suffira à générer leur adop- du changement, c’est la nécessité d’accompa-
tion. Les outils peuvent ainsi s’empiler et les gner les nouveaux usages ».
23
PARTIE

1
Réaliser d’abord une photographie et que ceux-ci n’ont pas été impliqués dès le
des usages et une étude des besoins début du projet de transformation. Il s’agit de
faire parler les collaborateurs, de les écouter,
« La première action à mener dans un projet de savoir comment ils travaillent, quels sont
collaboratif est de réaliser une photogra- leurs besoins... Et ensuite de co-construire
phie des pratiques collaboratives en place cette transformation avec eux, plutôt que
dans l’organisation et dans son écosystème d’adopter une démarche descendante. Les
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

(clients, fournisseurs, etc.). Ce qui couvre une utilisateurs impliqués dès le début du projet
très grande diversité d’usages, estime Gregor (qui doivent constituer un groupe repré-
Maciak (Econocom). sentatif et significatif) seront ensuite les
«  ambassadeurs  » de la transformation lors
« La première étape d’un plan d’accompagne- des phases suivantes d’accompagnement du
ment du changement est l’étude des besoins changement ».
de l’entreprise, de son organisation et des
outils existants. Dans cette phase, il faut «  Le change management ne doit pas être
absolument donner la possibilité aux colla- abordé en aval du projet, une fois que les outils
borateurs de s’exprimer et d’exposer leurs sont en place, mais commence dès le début
besoins réels  », confirme Samir Amara (IT du projet, confirme Xavier Gendron (BeWe). Il
Systèmes). s’agit d’impliquer le plus tôt possible un panel
représentatif d’utilisateurs dans la définition
des usages et dans la co-création de la plate-
Impliquer les utilisateurs dès forme. C’est vraiment là que l’essentiel se joue,
le début et co-construire notamment dans le choix des «  ambassa-
avec les « ambassadeurs » deurs » qui seront ensuite les relais du change-
ment auprès de l’ensemble des utilisateurs ».
«  L’un des points clés d’une transformation
réussie, c’est l’implication des utilisateurs « Ce qui est très important dans ce type de
dès le début du projet, souligne également projet, c’est d’embarquer les «  leaders  ». Il
Frédéric di Gleria (Econocom). Toutes les s’agit donc d’abord d’identifier ces leaders
entreprises ont vécu l’expérience d’un projet («  les champions  ») au sein de l’entreprise,
« génial techniquement » qui a échoué parce car ceux-ci vont être formés de manière un
qu’il n’a pas été adopté par les utilisateurs peu plus intensive que les autres, afin de
24
Samir Amara, IT Systèmes
PARTIE

1
favoriser ensuite l’adoption des outils par globale par la collaboration, de mesurer l’effi- partage des connaissances entre les diffé-
l’ensemble des collaborateurs  », confirme cacité collaborative, la performance financière rents hypermarchés, en particulier la théâtra-
Samir Amara (IT Systèmes). et la cohérence d’ensemble avec la trajectoire lisation de soixante-cinq rayons poissonnerie
de l’entreprise. Je ne partage pas le point de en période promotionnelle. Cette expérimenta-
Mesurer l’efficacité et le retour vue de ceux qui pensent que le retour sur tion, aujourd’hui généralisée, a démontré que
sur investissement investissement de ces changements ne se le partage des connaissances et de la passion
mesure pas. Ce n’est pas toujours très simple qui anime les vendeurs générait un chiffres
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

«  Le retour sur investissement est un point mais c’est possible ». d’affaires additionnel significativement supé-
très important pour toutes les entreprises, rieurs à celui des magasins témoins qui
souligne Gregor Maciak (Econocom). Dans «  Pour Auchan par exemple, j’ai accom- étaient restés aux anciennes pratiques colla-
un projet collaboratif par exemple, il s’agit pagné la mise en place de communautés boratives », illustre Gregor Maciak.
de mesurer l’amélioration de la performance de pratiques collaboratives pour favoriser le

25
PARTIE

1 CAS D’ENTREPRISE

France Active : une cellule « change »


pour coordonner les changements
France Active est un réseau associatif qui accom- collaborateurs le plus en amont possible du projet de
pagne et finance les entrepreneurs engagés dans transformation. Il s’agit également de prévoir à quel
un processus de transformation sociale, sur une moment nous allons mobiliser les différentes parties
thématique liée à l’environnement, à l’emploi ou à prenantes et quels messages nous allons adresser à
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

la gouvernance. Composé d’une association natio- nos différents publics (présidents des associations
nale et de 42 associations situées sur les territoires, locales, directeurs, managers, conseillers, etc.), afin
le réseau compte 650 salariés et 2 500 bénévoles. que chacun ait, au bon moment, le juste niveau d’infor-
mation dont il a besoin ».
«  De nombreux projets de transformation de l’organi-
sation sont aujourd’hui engagés », explique Florence Dans ce contexte, la direction du développement
Rigault, directrice de l’organisation et de la transfor- de France Active a mis en place une cellule interne
mation numérique de France Active. « Ils concernent dédiée à la conduite du changement. Sa mission :
le numérique mais aussi la création d’une nouvelle offre coordonner les différents changements, les planifier,
de services qui s’accompagne de changements dans le et mener une réflexion transverse en intégrant les
métier des conseillers présents sur les territoires. Les fonctions communication, formation, RH et anima-
métiers changent, l’offre change, les outils et la manière tion terrain. Aujourd’hui, cette cellule « change » se
de travailler évoluent également. Nous nous sommes réunit une fois par semaine. « Elle est composée de
donc interrogés sur la manière d’accompagner au la directrice du développement, du responsable des
mieux les salariés des associations sur le terrain pour formations, du directeur de la communication, de la
qu’ils intègrent l’ensemble de ces changements ». responsable de la communication interne, de la DRH,
du responsable de l’animation territoriale, en lien avec
« Il n’est pas facile d’ordonner et d’organiser ces diffé- les 42 associations, et de moi-même, précise Florence
rents changements, ni de faciliter leur appropriation par Rigault. Depuis deux mois, une personne est chargée de
les collaborateurs, souligne Florence Rigault. Nous l’animer et de formaliser les échanges. Nous sommes
avons donc souhaité pouvoir planifier la mise en œuvre toujours dans une phase de construction ».
progressive des différents chantiers avec tous les
outils que nous utilisons pour conduire le changement «  Aujourd’hui, nous mettons également en place une
(réunions, newsletter, formations, tests, etc.). plateforme sous Office 365, qui va modifier notre
manière de communiquer et de collaborer, et aura aussi

26 Nous réalisons que nous devons mobiliser les des effets sur la conduite du changement ». Florence Rigault, France Active
PARTIE

1
CAS D’ENTREPRISE

IESEG School of Management :


réussir sa transformation collaborative
Ecole de commerce post-bac en cinq ans propo- L’idée n’était pas d’imposer les outils, mais plutôt
sant également des masters spécialisés et située d’écouter et d’identifier les usages et les besoins des
sur deux campus, à Lille et à Paris, l’IESEG a vu utilisateurs. Ces verbatims ont été recueillis de manière
le nombre d’étudiants qu’elle accueille passer en ludique, en utilisant le jeu de Kairos Transformation.
vingt ans de 500 à 5 500. «  Cette forte croissance Econocom a ensuite réalisé un mapping qui mettait en
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

nous a amené à revoir notre organisation », explique évidence les outils les plus utilisés et ceux qui posaient
Cédric Malvache, responsable informatique de problème, puis nous a aidés à choisir le bon outil pour
l’IESEG. « Nous avons lancé il y a deux ans un audit chaque usage ».
sur le système d’information, et plus précisément sur
ce qu’on appelle le Student Information System, un ERP L’école a ainsi identifié cinq grands chantiers à
dédié à la scolarité. Cet audit a montré qu’un véritable mener. Le premier concerne les «  processus  ».
« Shadow IT » s’était créé au sein de notre organisa- Maintenant qu’elle a une bonne vision des usages,
tion, avec notamment beaucoup de fichiers Excel ». l’objectif est de lister et de modéliser les processus
métiers correspondant à ces différents usages.
Au-delà de la recherche d’un nouvel ERP permettant Le deuxième est celui de la GED (gestion électro-
de combler ces manques, l’IESEG a intégré à cette nique de documents), l’objectif étant de migrer
occasion la nécessité d’une part de pérenniser et vers une GED optimisée et sécurisée dans Office
de « patrimonialiser » l’information (pour éviter par 365. Troisième chantier : mettre en place un portail
exemple de perdre un fichier important, resté dans appelé à devenir l’intranet/extranet de l’IESEG,
la boîte mail d’un collaborateur qui aurait quitté avec la possibilité d’effectuer des recherches par
l’entreprise), et d’autre part de réapprendre à ses mots clés dans la GED et d’avoir accès à une FAQ.
collaborateurs à utiliser les outils dont elle dispose, Quatrième chantier  : intégrer des outils collabo-
et notamment ceux de Microsoft Office 365. ratifs complémentaires à Office 365. Enfin, le
cinquième chantier est celui de l’accompagnement
Pour cela, avec la société Econocom, six ateliers au changement. « L’idée est d’accompagner les colla-
ont été organisés, auxquels ont participé une borateurs au quotidien, au moins une fois par semaine,
quarantaine de personnes. « Nous avons mixé diffé- avec des ateliers et des questionnaires, assortis éven-
rents types de populations (étudiants, professeurs, tuellement de challenges, souligne le DSI de l’IESEG.
personnes de différentes fonctions support) ayant des Car l’accompagnement sera la clé de la réussite de ce
besoins différents, afin d’obtenir la plus large palette changement ».
27
Cédric Malvache, IESEG
possible des usages, explique Cédric Malvache.
PARTIE

1
CAS D’ENTREPRISE

Passerelle : bien négocier le virage du digital


L’association Passerelle a pour mission d’organiser numérique de l’association et le suivi des pros-
le Concours Passerelle, commun à treize grandes pects tout au long du processus. Au début, du
écoles de management et ouvert aux étudiants fait de fortes résistances au changement en
venant d’autres horizons que les classes prépas. interne, Passerelle a dû se contenter d’évolutions
« Le nombre de places ouvertes par cette voie d’admis- mineures. Mais « depuis plusieurs mois, l’équipe est
LES PRATIQUES DES ENTREPRISES

sion parallèle s’est considérablement accru, car dans un mobilisée pour perfectionner les techniques d’acquisi-
contexte de forte concurrence, les écoles cherchent à tion de candidats via le digital », se félicite la déléguée
accroître et à diversifier leurs promotions d’étudiants », générale.
souligne Catherine Gautier, déléguée générale de
l’association Passerelle. L’association a également basculé sur Office 365,
avec l’objectif de casser les habitudes de travail
« Quand je suis arrivée dans l’association, en 2014, le en silos et d’inciter à des pratiques collaboratives
nombre de candidats inscrits au concours stagnait et en interne. «  Avant d’intégrer ces outils, nous avons
rien n’était fait pour optimiser la chaîne de traitement mené des ateliers de brainstorming avec les équipes
des prospects, du premier contact initié avec Passerelle pour analyser et classer les usages, souligne Catherine
jusqu’à l’arrivée effective de l’étudiant dans une école, Gautier. Nous avons pu ainsi identifier les usages et les
en passant par son inscription au concours et le améliorations attendues par tous les collaborateurs.
passage des épreuves écrites, puis orales, explique- Aujourd’hui, le changement se fait très progressive-
t-elle. Les équipes travaillaient « en silos », les diffé- ment mais cette logique de partage des documents
rents logiciels utilisés ne communiquaient pas entre commence à bien fonctionner et à porter ses fruits ».
eux, et les échanges de données se faisaient de façon
archaïque via des transferts de fichiers Excel plus ou La troisième transformation en cours pour
moins justes. Résultat  : la consolidation des chiffres Passerelle est la construction pour 2019 d’un
était approximative et ne permettait pas d’optimiser les concours «  zéro papier  », grâce une plateforme
actions l’année suivante ». proposée par la start-up TestWe, qui permet de
passer des examens ou des concours avec un ordi-
Un mini-audit a alors été réalisé par la société de nateur et sans nécessiter de connexion internet
conseil Infortive, qui a ensuite proposé un « schéma durant le déroulement de l’épreuve. Une première
cible client centré » pour assurer la transformation en France.

28
Catherine Gautier, Passerelle
LES OUTILS
DISPONIBLES
PARTIE Une offre foisonnante en quête de maturité

29
PARTIE

2
Agilité, participation,
collaboration Quiz et baromètres : recueillir les
besoins et mesurer l’efficacité
Les outils digitaux au
service de l’accompagne- Outils de veille et d’enquête, les baromètres
et les questionnaires en ligne (quiz) tendent
ment au changement à s’imposer comme des outils incontour-
nables de la conduite du changement.
Pour mener un accompagnement agile, les Facilitant l’écoute active et l’interaction, ainsi
entreprises privilégient les outils, notamment que le recueil des perceptions et des besoins,
digitaux, qui permettent à la fois de créer ils permettent ainsi de piloter et d’ajuster les
l’expérience du changement et de favoriser actions. Parmi les outils les plus utilisés, selon
le travail collaboratif et participatif. Des outils Sopra Steria  : Change Readyness Assessor
LES OUTILS DISPONIBLES

qui permettent également de travailler plus (une application pour smartphone et tablette
rapidement et avec des populations éven- pour évaluer le niveau d’acceptation du chan-
tuellement dispersées sur plusieurs sites. gement sur un projet), Doodle (pour faire voter
des participants pour des tendances ou des
À côté des outils « verticaux » de la commu- options), Google Forms (un questionnaire en
nication et de la formation classiques, les ligne facile et intuitif, pour administrer des
entreprises font ainsi de plus en plus appel baromètres d’acceptation du changement en
à des outils «  horizontaux  » d’échange, de ligne de manière anonyme) et U-STON/HR
personnalisation du changement et de (écoute sociale en mode 2.0).
mise en pratique  : ateliers participatifs,
e-workshops, travail collaboratif, coaching, Dans sa démarche de conduite du change-
réseaux sociaux d’entreprise, seminars et ment, le groupe Covéa utilise des quiz pour
webinars, baromètres et questionnaires en mesurer l’efficacité des actions. Tout au
ligne (quiz), serious games… long du projet de changement, des baro-
mètres sont réalisés tous les trois mois afin
Un « point de vue » de Sopra Steria Consulting7 de mesurer l’appropriation du changement
détaille ainsi «  les nombreux apports des par les équipes et d’ajuster les actions si
outils digitaux  » à l’accompagnement au besoin. Pour cela, le groupe utilise différents
changement. outils d’enquête comme Qualtrics ou Survey
Monkey.
30 7. Sopra Storia Consulting, Point de vue, Conduire le changement
dans les transformations 3.0
PARTIE

2
e-workshops : organiser des ateliers Réseaux sociaux et outils De nouveaux formats pour la
participatifs à distance collaboratifs : faciliter et accélérer communication et la formation
le changement
Les e-workshops, ateliers participatifs digi- Le développement du e-learning et les
taux, sont également de plus en plus en Les réseaux sociaux d’entreprise et les espaces nouveaux formats digitaux ont également
vogue dans les entreprises, en particulier de travail collaboratifs (communautés, blogs, modifié en profondeur les modes de forma-
dans celles dont les collaborateurs sont wikis, chats) deviennent aussi des outils stra- tion. Les MOOC (Massive Open Online
dispersés sur plusieurs sites. Le groupe tégiques pour la communication et la forma- Courses), classes virtuelles, webinars et
Covéa organise ainsi des ateliers ou des tion. Le digital working facilite également autres serious games font une entrée en
réunions en présentiel ou à distance en utili- l’accompagnement du changement  : c’est le force dans les entreprises. L’utilisateur peut
sant un outil comme Klaxoon, qui permet de cas en particulier des outils de visioconférence ainsi se former à distance, de façon interac-
créer des présentations, d’intégrer des quiz, comme Skype ou de partage des documents tive et au moment où il le souhaite, en mode
LES OUTILS DISPONIBLES

de faire voter les gens, de créer des anima- comme Google Drive ou OneDrive. Afin de synchrone ou asynchrone. Le digital favorise
tions et de faire du brainstorming. limiter les déplacements entre ses nombreux une pédagogie ludique et interactive. Ces
À côté des ateliers classiques, le groupe sites disséminés en France, le groupe Covéa, outils contribuent également à créer des
Société Générale utilise également des outils par exemple, a développé une utilisation géné- communautés d’apprenants, et ainsi à accé-
d’ateliers participatifs comme Klaxoon, ralisée de Skype Entreprise. lérer et à ancrer les apprentissages.
Wisembly ou encore Workshop Factory, qui Sur la forme, qu’il s’agisse de formation ou
regroupe des dizaines de e-workshops parti- Le crowdsourcing, ou production partici- de communication, les formats digitaux s’im-
cipatifs et digitaux, des quiz, et un livetweet pative utilisant la créativité, l’intelligence et posent également par leur caractère attractif
permettant à un groupe de commenter et de les connaissances d’un grand nombre de et impactant. « L’accompagnement au chan-
poser des questions en live. personnes, est aussi, selon Sopra Steria, une gement doit être «  digital  » et «  sympa  » et
solution permettant aux collaborateurs de les gens préfèrent voir des animations vidéo
devenir acteurs du changement et facilitant plutôt que des Powerpoint, souligne ainsi
la phase d’adoption des nouveaux usages. Jean-Christophe Bejannin (Covéa). Les
formes numériques sont donc privilégiées ».

«  Pour la communication, nous privilégions les


vidéos explicatives animées : des formats courts,
Pour la communication, nous privilégions les vidéos impactants, de moins de deux minutes, qui
explicatives animées : des formats courts, impactants, permettent de faire passer des messages clairs »,
souligne également Xavier Gendron (BeWe).
31 de moins de deux minutes, qui permettent
de faire passer des messages clairs »
PARTIE

2
Benchmark
Des solutions dédiées à
Avec Kairos l’accompagnement au
Transformation, nous changement
utilisons des catalogues Outre tous ces outils digitaux, dont les d’autres encore sont des outils d’appui au
de cas d’usages conçus apports sont indéniables, on voit aussi déploiement ou permettent de répondre à
apparaître sur le marché des solutions des problématiques spécifiques comme
à partir de l’expérience des plus spécifiquement dédiées à l’accompa- la formation. A la marge de l’accompa-
consultants et des utili- gnement du changement, qui peuvent être gnement au changement proprement dit,
utilisées à différentes étapes du projet de il existe également différentes solutions
sateurs qui seront utiles
LES OUTILS DISPONIBLES

transformation. de modélisation de processus, mais qui


à toutes les phases présentent le défaut d’être peu accessibles
«  L’enjeu, c’est le passage à l’échelle, au-delà du cercle des informaticiens.
du projet : analyse de explique Richard Collin (Nextmodernity).
l’existant, formalisation Aujourd’hui, le défi de la transformation est «  Avec Kairos Transformation, nous utili-
de faire bouger ensemble et vite l’ensemble sons des catalogues de cas d’usages
des bonnes pratiques, des collaborateurs. C’est évidemment plus conçus à partir de l’expérience des consul-
accompagnement du difficile pour une organisation de 10 000 tants et des utilisateurs qui seront utiles
personnes. Il faut donc trouver des solu- à toutes les phases du projet  : analyse
changement. Tous tions qui vont mobiliser et encourager les de l’existant, formalisation des bonnes
collaborateurs, favoriser leur adhésion, pratiques, accompagnement du chan-
les acteurs du projet etc. Les entreprises de conseil s’efforcent gement  », explique par exemple Hervé
gagnent en efficacité donc de développer des outils d’accom- Bébin (Kairos Transformation).«  Tous les
pagnement qui favorisent ce passage à acteurs du projet gagnent en efficacité et
et l’entreprise rend l’échelle ». l’entreprise rend formel son patrimoine
formel son patrimoine informationnel ».
Certains outils sont plutôt destinés à
informationnel. » la phase amont, pour le diagnostic et le
cadrage, d’autres à la phase aval, pour
le pilotage et la mesure de l’adhésion,
32
PARTIE

2
DES OUTILS DÉDIÉS À LA FORMATION
« Grâce à de l’intelligence artificielle, le MOOC
MANDARINE ACADEMY Office 365 est désormais capable d’analyser
la plateforme d’e-learning de référence le graphe social d’Office 365 des différents
pour Office 365 utilisateurs et de proposer des contenus et
des parcours de formation personnalisés,
Mandarine Academy se positionne sur adaptés aux usages de chaque utilisateur  »,
l’édition de contenus de formations online, indique Xavier Gendron (BeWe).
dédiées notamment à l’univers Microsoft.
Mandarine est en particulier l’éditeur du
MOOC Office 365, plateforme d’adoption EMS CONSEIL
de référence pour faciliter les usages colla- un MOOC gamifié et haut de gamme
pour Office 365
LES OUTILS DISPONIBLES

boratifs des outils d’Office 365. Une plate-


forme incluant des sessions de formation
en webconférence, des situations d’usages EMS Conseil édite également une plate-
et de nombreux tutoriels vidéo. forme d’e-learning, baptisée Skillisy, dédiée à
l’adoption des technologies Microsoft Office
«  Mandarine propose une plateforme de 365. Une plateforme qui met à disposition
e-learning très efficace, associant de la des supports innovants tels que le learning
vidéo et de la formation active en ligne  », game ou le social-learning et automatise la
souligne Samir Amara (IT Systèmes). planification des formations.
« Grâce à sa capacité à proposer des forma-
tions sous forme de MOOC autour des outils, « La plateforme de e-learning d’EMS Conseil est
avec des supports multi-formats et notam- plutôt positionnée sur le très haut de gamme,
ment vidéos pour faciliter l’apprentissage, avec l’intégration d’une dimension ludique, la
Mandarine est une solution performante possibilité de personnaliser le contenu et de
pour la phase finale de l’accompagnement travailler en plusieurs langues, précise Samir
au changement, lorsqu’il s’agit de transférer Amara (IT Systèmes). Mandarine détient la
les connaissances », estime Gregor Maciak majorité du marché pour les TPE et les PME
(Econocom). de moins de 2 500 utilisateurs, tandis que la
plateforme d’EMS Conseil est plutôt utilisée
par les grandes entreprises ».
33
PARTIE

2
DES OUTILS DÉDIÉS
de «  dashboards de succès  » mesure de
À LA MESURE DES USAGES
«  Kimind est un outil intéressant  : grâce à manière partagée les usages individuels et
des agents intelligents, il permet de regarder collectifs. Un moteur de gamification permet
KIMIND comment les gens travaillent, quel niveau de de créer des règles du jeu et des challenges.
un outil pour mesurer les compétences pratique ils ont atteint, etc. C’est un très bon Un moteur de recommandation personnalise
digitales et collaboratives thermomètre, même s’il coûte un peu cher », l’apprentissage. La plateforme génère aussi
estime Gregor Maciak (Econocom). des notifications «  call-to-action  » automa-
L’outil développé par Kimind Consulting, baptisé tiques et personnalisées, et permet d’iden-
Collaboration Index, se présente comme une «  La plateforme de Kimind s’appuie sur le tifier et d’animer les «  ambassadeurs  » du
plateforme de «  digital empowerment  » en graphe social d’Office 365. Elle permet d’ana- changement. Cette plateforme est toujours
mode SaaS, basée sur l’approche du « quanti- lyser les pratiques collaboratives, de fixer en évolution et intègre progressivement de
fied self », permettant à chacun de mesurer ses des objectifs, collectifs ou individuels, et nouveaux modules.
LES OUTILS DISPONIBLES

données personnelles, de les analyser et de les de mesurer les évolutions, explique Xavier
partager. « Elle redonne la main à chacun des Gendron (BeWe). Cette solution a du sens «  InsideBoard est une plateforme très inté-
collaborateurs pour piloter sa transformation pour les grandes entreprises comptant ressante d’appui au déploiement de solu-
en prenant conscience du niveau de ses usages plusieurs milliers d’utilisateurs, mais pour les tions technologiques », estime Richard Collin
et de sa progression, grâce à un indice confi- PME et les ETI, elle est un peu chère. D’autant (Nextmodernity). «  Nous avons regardé de
dentiel de mesure et à un coach virtuel couplé que le graphe social d’Office 365 permet déjà, très près InsideBoard, c’est un outil que nous
à un système de ludification qui lui envoie des en mode standard, d’obtenir de nombreuses préconisons mais qui n’est pas encore utilisé
recommandations personnalisées  », explique statistiques pour mesurer l’usage et l’adop- par la Société Générale, indique pour sa part
l’éditeur sur son site. tion au sein de l’entreprise ». Jean-Pierre Le Cam (Société Générale). De
manière plus générale, je pense que le marché
k Objectif  : améliorer les compétences INSIDEBOARD n’est pas encore suffisamment mature sur ce
digitales des collaborateurs, à très grande de la mesure des usages sujet des outils digitaux dédiés à l’accompa-
échelle, et suivre au quotidien l’adoption à l’animation du changement gnement du changement ».
des bonnes pratiques dans l’entreprise. Des
tableaux de bord permettent à l’entreprise La plateforme InsideBoard se positionne Signalons également qu’avant de pouvoir être
d’obtenir des remontées statistiques sur le également comme une solution SaaS de utilisés, les outils orientés tracking, comme
niveau des usages par site, par direction, par conduite du changement dédiée à l’adop- Collaboration Index ou InsideBoard, doivent
service ou par équipe, même si les données tion et à la performance des équipes. Cette être « branchés » sur les postes de travail et sur
personnelles de chaque collaborateur restent plateforme, qui se veut « all-in-one », intègre chaque logiciel ou application, ce qui nécessite
anonymisées. différentes solutions innovantes. Un moteur donc une mise en place informatique préalable.
34
PARTIE

2
sur la durée, plutôt qu’au travers d’actions avons estimé qu’il fallait aller vers une solu-
DES OUTILS DÉDIÉS À L’ANCRAGE lourdes mais ponctuelles et que l’ancrage tion qui permette, à grande échelle, de faire
des nouveaux savoirs est davantage une émerger, de faire comprendre et de déve-
2SPARK question de répétition que d’intensité. Une lopper ce que l’on appelle les «  soft skills  »,
le daily management du changement tendance que Vincent Autissier et Jean- c’est-à-dire les talents comportementaux ».
à base de quiz Michel Moutot5 appellent le « daily manage-
ment  ». Il s’agit d’informer et de former de « Aujourd’hui les connaissances formelles ne
Éditeur de logiciel spécialisé dans la manière progressive et répétée, par petites durent pas longtemps mais chacun d’entre
conduite du changement, la start-up 2Spark touches et de manière régulière, en distillant nous a un patrimoine de talents particu-
se présente comme une plateforme dotée aux managers ou aux collaborateurs, chaque liers (qu’il connaît ou qu’il ne connaît pas)  :
d’une application mobile qui permet d’em- jour ou chaque semaine, des contenus d’in- capacité de résilience, d’empathie, de créa-
barquer le plus grand nombre de collabora- formation ou de formation. Une logique tivité, de leadership de soi, d’autonomie, de
LES OUTILS DISPONIBLES

teurs dans les projets de transformation sur également utilisée par de nouveaux outils dialogue, d’écoute, d’attention, de confiance,
la durée. Comment ? En les mobilisant tous comme Kairos Transformation (lire p. 36). de respect... Tout un ensemble de soft skills
les jours, à raison d’une minute par jour, pour qui doivent être révélés et renforcés ».
répondre à deux questions.
La plateforme Nowdge permet de sortir du
L’objectif est de faciliter l’ancrage par la DES OUTILS DÉDIÉS AUX SOFT SKILLS cadre habituel des formations de trois jours
répétition et par la construction de parcours pour favoriser la mise en mouvement des
adaptés à la vitesse de changement de NOWDGE collaborateurs sur la connaissance de leurs
chacun, dans une logique d’apprentissage une solution pour développer les talents soft skills. Une plateforme actuellement
permanent. Sur un mode ludique, la plate- comportementaux déployée notamment chez Axa. «  Notre
forme permet de choisir son mode de jeu conviction est qu’une entreprise ne pourra
préféré («  battle  », quiz ou entraînement) «  La solution Nowdge, développée par pas se transformer si elle ne transforme pas
et de défier ses collègues en challenge par Nextmodernity, n’est pas dans une logique aussi ses collaborateurs, en faisant émerger
équipe. Elle permet également d’adapter le d’outil. Elle part du principe que l’on ne pourra la capacité de chacun d’être un «  entrepre-
parcours des questions à la progression de pas transformer une organisation sans trans- neur de transition » », souligne Richard Collin.
chaque utilisateur. former les collaborateurs, précise Richard
Collin. Nous nous sommes penchés sur cette
Cette solution repose sur l’idée que le question depuis longtemps dans le cadre de
changement peut être mieux conduit en nos réflexions académiques sur les neuros-
utilisant de micro-événements quotidiens, ciences et les sciences cognitives. Nous
35
PARTIE

2
KAIROS TRANSFORMATION 
l’accompagnement au changement
par les usages et par les processus

Kairos Transformation fait partie des Les bénéfices d’un état des lieux
nouveaux outils qui émergent actuellement fondé sur les usages
pour faciliter et rendre plus efficace l’accom-
pagnement au changement. Sa particularité : Pourquoi réaliser un état des lieux fondé sur
basée sur un serious game et une application les usages ? Parce que les pratiques sont
en ligne, cette solution de cadrage et d’ac- diverses selon les services et les profils,
compagnement des projets de transforma- que les outils existants sont plus ou moins
LES OUTILS DISPONIBLES

tion peut être utilisée à toutes les étapes de adaptés et plus ou moins utilisés, et que
l’accompagnement du changement. certains utilisateurs ou départements ont
tendance à créer des solutions parallèles
Elle permet en effet à la fois : (shadow IT).

kken amont du projet, de réaliser un Après sélection des usages et des outils,
état des lieux des usages et de bâtir l’animation d’ateliers participatifs en présen-
un cahier des charges orienté usages ; tiel, avec accès à l’application Kairos, permet
d’obtenir un reporting d’usages automatisé.
kk au cours du déploiement, d’of- Utilisant des cas d’usage, cette démarche
frir une vision claire et partagée des donne aux collaborateurs une vision
processus impactés par la trans- concrète de la transformation. Elle favo-
formation (grâce à la modélisation rise les échanges et l’expression sincère de
et à la publication des processus) ; tous les collaborateurs, dont l’engagement
augmente grâce à la dimension ludique.
kken aval du projet, d’accompagner le Quant au reporting automatisé, il garantit
changement par la diffusion de quiz l’exhaustivité et la productivité.
personnalisés valorisant les ressources
de formation.

36
Hervé Bébin, Kairos Transformation
PARTIE

2
Les bénéfices de la modélisation Une application qui s’adapte
des processus Kairos contient une au contexte de l’entreprise
méthodologie qui permet
La modélisation des processus est néces- Kairos s’adapte à tout projet de transforma-
saire pour réfléchir à l’organisation visée et de modéliser rapide- tion, qu’il concerne l’univers collaboratif et
aux logiciels pertinents. Elle permet d’im- documentaire (Office 365, G-Suite), le modèle
pliquer tous les collaborateurs tout au long
ment un processus, en économique (fusion, acquisition), la relation
de la démarche et de rendre les processus mode atelier, avec les client (CRM, tunnel des ventes), le marketing
accessibles à tous. (lancement d’un nouveau produit, marketing
personnes concernées. automation), les fonctions support (ERP,
Kairos contient une méthodologie qui permet SIRH) ou l’informatique (sécurité, RGPD).
de modéliser rapidement un processus, en Ses catalogues d’usages et de quiz sont
LES OUTILS DISPONIBLES

mode atelier, avec les personnes concer- personnalisables au contexte de l’entreprise.


nées. Une grille Excel pré-formatée permet spécialistes de l’accompagnement du chan-
à un animateur de saisir les actions, les gement réalisent également que pour ancrer Kairos est aussi totalement indépendant
acteurs et les logiciels qui composent le le changement, il faut solliciter chaque acteur du système d’information de l’entreprise et
processus. Kairos transforme au cours de régulièrement et asseoir les processus sur ne nécessite pas de connexion obligatoire
l’atelier les éléments saisis en une repré- les usages quotidiens. avec les logiciels. Il s’adresse à la fois aux
sentation compréhensible par tous. Les entreprises, aux sociétés de service et aux
processus ainsi générés peuvent être publiés Kairos permet de créer et d’envoyer pério- cabinets de conseil qui accompagnent le
dans Kairos et sont accessibles depuis une diquement à chaque utilisateur des quiz changement, mais aussi aux éditeurs de
cartographie. Grâce à cette représentation autour des usages, conçus pour être traités logiciels et aux consultants experts.
compréhensible et appropriable par tous, en quelques minutes. Les réponses à ces
les collaborateurs deviennent réellement quiz rappellent également les processus Afin de garantir l’homogénéité de la pres-
acteurs du changement. disponibles sur le sujet et fournissent des tation des consultants utilisant Kairos
liens vers les ressources de formation. En Transformation, ceux-ci sont formés et certi-
sollicitant de manière ludique les collabora- fiés. Les entreprises utilisatrices peuvent
Les bénéfices d’un accompagnement teurs sur un rythme adapté (tous les jours ou également former des animateurs et devenir
par des quiz réguliers toutes les semaines), Kairos Transformation autonomes dans la mise en œuvre de la
contribue ainsi à ancrer le changement dans solution. Kairos est proposé en mode loca-
Alors que les formations traditionnelles la durée. tion (SaaS), le temps nécessaire à la réalisa-
montrent leurs limites, les entreprises et les tion du projet.
37
PARTIE

2
(web, tablette et smartphone), chaque équipe route ou un plan d’actions. Les programmes
Kairos, le jeu peut sauvegarder ses notes, ses choix, et peuvent être dupliqués pour d’autres sessions
L’atelier Kairos s’appuie sur un parcours ludique contribuer ainsi au processus de la transfor- ou transformés de programmes d’analyse en
utilisant un plateau de type « jeu de l’oie » qui mation digitale de l’entreprise. A l’issue de l’ate- programme de formation.
apporte une animation conviviale. Les partici- lier, les participants peuvent, via une connexion
pants sont confrontés à des usages réels et Internet, compléter le programme jusqu’à la Ce serious game permet ainsi d’engager les
pertinents dans leur domaine ainsi qu’à des clôture de la session par l’animateur. participants par la dimension ludique et de
outils informatiques disponibles dans le parc travailler en ateliers interactifs, mais aussi
applicatif de l’entreprise ou parmi les solutions À l’issue de la session, les données du de faciliter et d’accélérer la transition entre
du marché validées par l’entreprise. programme peuvent être extraites et alimenter les phases d’analyse et de formation.
un cahier des charges, un rapport dédié à l’ac-
Grâce à l’application Kairos Transformation compagnement au changement, une feuille de
LES OUTILS DISPONIBLES

38
PARTIE

2 Ils ont utilisé Kairos,


ils en parlent…

Cédric Malvache Samir Amara


responsable du service Xavier Gendron directeur d’IT
informatique de l’IESEG président Systèmes
fondateur de BeWe
« Nous avons utilisé le jeu de plateau de Kairos « Kairos est très utile pour l’étude
pour recueillir, lors de six ateliers, les verbatims «  Cette plateforme recoupe des besoins de l’entreprise et
sur les usages et les besoins des utilisateurs beaucoup des concepts sur des outils existants  : il donne la
dans le cadre de notre transformation digitale. lesquels s’appuie BeWe comme possibilité aux collaborateurs
Le côté ludique permet de libérer la parole en la définition des usages et l’im- de s’exprimer sur leurs besoins
LES OUTILS DISPONIBLES

atelier, et apporte une autre intensité et une plication précoce des utilisateurs réels et permet de comprendre
autre vision. Nous allons également utiliser les par les usages. Cette plate- le contexte et l’organisation de
quiz de Kairos : l’utilisateur reçoit une question forme gamifiée est un moyen l’entreprise. Avec cet outil, on
différente chaque jour et y répond en quelques ludique d’animer les ateliers de peut également toucher un grand
minutes. Il a également la possibilité d’accéder à cadrage d’usages et de définition nombre de collaborateurs sans
l’usage et au processus concernés par la ques- des processus. Et en aval, elle avoir à mener des interviews
tion, ainsi qu’à une ressource associée. Cela permet d’organiser une partie de avec de nombreux salariés, ce
permet de rappeler le bon usage et de faciliter le l’adoption ». qui permet de gagner du temps.
quotidien des collaborateurs ». Kairos permet ensuite, dans
un second temps, de former
les collaborateurs sur des cas
d’usages. Ce type de formation
ludique fonctionne mieux que les
sessions plénières car les gens
Olivier Cocqueel veulent être projetés dans un
directeur de Ciuch Industrie usage et dans un contexte ».

« Cet outil nous a beaucoup aidés à représenter les processus de façon


homogène, lisible et en lien avec une cartographie. C’est parfait ! »

39
PARTIE

2 Ils ont utilisé Kairos,


ils en parlent…

Frédéric di Gleria
Gregor Maciak sales specialist chez Econocom,
directeur Solutions digitales innovantes consultant et enseignant
chez Econocom

«  Nous sommes régulièrement confrontés à des audits « Kairos couvre le périmètre complet d’une trans-
et nous rencontrons de nombreux freins humains. Les formation. Les banques de données d’usages et
collaborateurs s’enferment souvent dans une attitude la patrimonialisation des pratiques rendent les
dite « reptilienne » : ils restent sur leurs gardes, font très missions plus rapides et moins gourmandes en
LES OUTILS DISPONIBLES

attention à ce qu’ils disent et ne répondent pas toujours nombre de jours de consulting, avec, à la clé, un gain
avec sincérité. L’approche gamifiée de Kairos permet de économique pour le client.
solliciter la partie créative et sincère du cerveau des utili-
sateurs et donc de réaliser une photographie réelle des De plus, Kairos permet de démocratiser la compré-
usages et des besoins ». hension des processus collaboratifs, loin des jargons
élitistes de nombreux consultants spécialisés. Une
«  Les verbatims de recueil des besoins sont ainsi beau- compréhension qui facilite la co-construction des
coup plus fiables. De plus, les données brutes étant processus avec les utilisateurs. La publication de ces
conservées et l’exercice pouvant être rejoué à volonté, processus contribue également à leur adoption et donc
il permet de patrimonialiser les usages et les pratiques à leur mise en pratique ».
dans la durée et de voir leur évolution ».

« Il est également important pour nous de travailler avec


un éditeur qui certifie les consultants utilisant leur plate-
forme, afin que le résultat ne soit pas dépendant de la
qualité du consultant. Il est essentiel pour nous de fiabi-
liser les risques des trajectoires de transformation car
nous devons maîtriser les engagements, à un tarif forfai-
taire, que nous prenons vis-à-vis du client ».

40
Remerciements Samir Amara, directeur d’IT Systèmes Xavier Gendron, président fondateur de BeWe

Nous tenons à remercier toutes celles et Jean-Christophe Bejannin, Agence des Jean-Pierre Le Cam, responsable de la prac-
ceux qui nous ont accompagnés dans la transformations du groupe Covéa tice conduite du changement de la Société
réalisation de ce Livre blanc, en acceptant (MAAF-MMA-GMF) Générale
de répondre à nos interviews et de partager
leurs expertises, leurs expériences et leurs Richard Collin, président de Nextmodernity Gregor Maciak, directeur solutions digitales
connaissances (les propos généraux tenus et ex-directeur de la chaire de l’Institut innovantes chez Econocom
dans ce Livre blanc n’engageant bien sûr que de l’entreprise 2.0 de Grenoble École de
leurs auteurs). management Cédric Malvache, responsable informatique
de l’IESEG
Frédéric di Gleria, sales specialist chez
Econocom, consultant et enseignant Florence Rigault, directrice de l’organisation
et de la transformation numérique de France
Catherine Gautier, déléguée générale du Active

41 concours Passerelle
2. David Autissier, Jean-Michel Moutot, 5. David Autissier, Jean-Michel Moutot, La boîte
Méthode de conduite du changement, Dunod, à outils de la conduite du changement, Dunod,
4e édition, 2016 2016 (disponible sur le site e-marketing.fr)

Bibliographie 3. Sopra Storia Consulting, Point de vue, 6. David Autissier, Jean-Michel Moutot, Le
Conduire et réussir les grandes transforma- changement agile  : se transformer rapide-
tions d’entreprises, L’art de la transformation ment et de manière durable, Dunod, 2015
1. Alter&Go, Le livre blanc de la conduite du
changement en entreprise, Étude et analyse de 4. Empreinte humaine, Baromètre sur l’ac- 7. Sopra Storia Consulting, Point de vue,
l’accompagnement du changement en France, compagnement humain au changement, mai Conduire le changement dans les transfor-
2013 2016 mations 3.0

42
Pour aller plus loin dans la transformation