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Article paru dans Hors série Progiforum de la revue Echanges

Pour plus d’informations


Laurent Ravignon
Alpha Cen
lravignon@alphacen.fr
01 43 20 06 08

Un Balanced Scorecard chez Smith Nephew France


Méthodes, intérêts et apports

Laurent Ravignon, gérant, Alpha Cen et Thierry Sarda, directeur de la business unit
Wound Management,Smith Nephew France.

Le concept du Balanced Scorecard se révèle être un outil de


management et de communication efficace, comme l’atteste ce
retour d’expérience vécu chez Smith Nephew France.

Les résultats d’une organisation, d’une entreprise, dépendent de plusieurs facteurs


au-delà des seuls critères financiers classiques. Le potentiel humain, le bon
fonctionnement des processus internes sont des éléments clés de l’atteinte des
objectifs. Ils n’ont pas été suffisamment pris en compte à ce jour.

Pour une entreprise comme Smith Nephew, qui est dans une période de
changements profonds, la mise en place d’indicateurs qui prennent en compte toutes
les dimensions de l’organisation est décisive pour s’assurer que l’entreprise est sur le
bon cap. Ses principes de management reposent sur une transparence à tous
niveaux, sur des objectifs et des enjeux partagés. Pour cela, chacun doit mesurer en
quoi son travail personnel contribue à la stratégie globale de la division qui, elle-
même, s’inscrit dans la stratégie globale de la business unit et du groupe.

Pour toutes ces raisons, le Balanced Scorecard (BSC) a été choisi comme outil
d’appropriation de la stratégie suivant quatre dimensions :
 Les indicateurs financiers : les résultats sont-ils à la hauteur de ce que
souhaite la maison mère ?
 L’axe clients : les avantages que l’entreprise leur apporte sont-ils
différenciant ?
 L’axe processus internes : la qualité et l’efficacité de ceux-ci sont-elles
excellentes ?
 L’axe d’apprentissage de l’organisation (ressources humaines : gestion des
compétences, mise en action des compétences…) : l’entreprise est-elle
capable d’apprendre plus vite que ses concurrents ?

L’aspect nouveau et primordial du Balanced Scorecard est que ce tableau de bord


met en relation (« balance ») ces quatre dimensions interdépendantes de
l’entreprise. Ainsi, comment réaliser ses objectifs de ventes et de profit si on est
incapable de satisfaire ses clients ? Quels sont les processus / mode d’action
internes qui doivent nous permettre de satisfaire nos clients ? Quelles compétences
les collaborateurs doivent-ils avoir pour améliorer ces processus internes ? Chacun
de ces aspects, s’il est clé dans la mise en place de la stratégie, doit être mesuré et
suivi par un indicateur.
Plus concrètement, est-il juste de mesurer uniquement les critères financiers sans
mesurer des critères logistiques comme les ruptures de stock et leur influence sur les
ventes, sur la satisfaction des clients et sur la motivation des collaborateurs ? C’est
ce que le Balanced Scorecard aide à faire. Il ne s’agit pas ici de mettre en place
quatre tableaux de bord pour quatre interlocuteurs différents (actionnaires,
commerciaux, responsables de services et de la qualité, ressources humaines et
systèmes d’information).

Comment nous avons mis en place ce système de pilotage ?

Sur les quatre axes mentionnés plus haut, nous avons développé, dans chacun des
services de la division ainsi que dans les services partagés avec les autres divisions,
nos propres indicateurs de succès et nous avons défini comment ils interagissent les
uns avec les autres.
Ce travail a été coordonné par un groupe de pilotage composé des directeurs des
services commerciaux, client, informatique, marketing et ressources humaines. La
production n’est pas représentée dans cette liste car notre division est une filiale de
distribution.
Pour mener à bien ce projet nous avons utilisé le journal interne pour donner une
information régulière sur l’avancement du projet.

La cohérence de nos projets : le Balanced Scorecard et les autres projets de


l’entreprise

Un premier projet nous avait permis de travailler sur les attentes de nos clients et leur
niveau de satisfaction, sur les processus de ventes et sur les compétences
associées. Nous avons mis en place un certain nombre d’étapes clés dans notre
approche vente et des critères de succès. Nous les avons utilisés pour identifier des
indicateurs que nous avons inclus dans le BSC.
Nous avons également investi dans un outil informatique destiné à mesurer/qualifier
nos activités et d’être par là même la source d’indicateurs pour la vente et le
marketing.
Le BSC est un catalyseur pour insérer l’ensemble des plans d’action dans une
perspective globale, donner de la cohérence, et montrer que la direction prise est
unique. Les projets ne se concurrencent pas ; le BSC a plutôt mis en évidence leur
complémentarité, donc a contribué à clarifier les messages.

Vers une optimisation dans la synergie de nos objectifs personnels et un


alignement de chacun sur la stratégie d’entreprise

Prochaine étape, le BSC doit favoriser une nouvelle approche des objectifs
individuels (hors objectifs quantitatifs des délégués). Cette nouvelle approche tentera
de prendre en compte la contribution et le niveau de responsabilité de chacun dans
la mise en place de notre stratégie. Elle doit aboutir à encore plus de transparence,
de communication et de compréhension des objectifs stratégiques et des plans de la
direction pour y parvenir. La figure 1 ci-dessous montre un extrait d’une maquette
présentant la stratégie de l’entreprise et les liens de cause à effet clairement
identifiés. Ils indiquent les enchaînements les plus sûrs entre leviers de performance
et résultats de cette performance. Les liens incertains ont été exclus de cette
maquette. Elle est à ce jour présentée à l’ensemble de l’entreprise sous forme de
fichier HTML, disponible sur l’Intranet à l’aide de différents codes d’accès. Aucun
papier n’est plus diffusé.

Figure 1 : extrait d’une des maquettes de BSC

NOTRE MISSION

• Être …
• Développer …
• Apporter des solutions …
• Utiliser nos compétences …

NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES ET LEUR MESURE


Rentabilité et Bénéfice brut
croissance
% croissance des ventes

PDM
Clients

Nb participants
formation

Processus OTIF

Nb UV / contacts
Échantillons / CA

Ruptures

Apprentissage
Implication

Légende :
PDM : Parts de marché
OTIF : On Time In Full
UV : Unité de vente

Timing

Le groupe de pilotage s’est réuni plusieurs fois pour vérifier l’avancement des
premières maquettes. Ce groupe s’est appuyé sur les réflexions de 50% de l’effectif.
Des réunions de groupes transversaux se sont déroulées sur une période de trois
mois afin d’identifier des indicateurs clés. Trois niveaux de BSC ont été définis :
• Un BSC pour un groupe de dix managers,
• Un BSC pour nos deux marchés, qui peuvent être déclinés en BSC régionaux,
• Trois BSC pour des groupes de travail transversaux : service client et
logistique, marketing et commercial, services partagés.
Apports de la méthode

Les réunions d’identification des indicateurs ne peuvent pas être menées trop
rapidement. Elles constituent un moment où chaque participant répond aux
questions suivantes :

• Quelle est la performance de mon service ?


• Sur quels éléments doit-il être performant pour contribuer aux objectifs
stratégiques ?

Ces questions peuvent aboutir à des remises en cause collectives. C’est en quoi le
BSC n’est pas qu’un tableau de bord. Cet aspect n’est qu’un prétexte. Son intérêt est
d’aboutir à des remises en cause, à des réorientations qui apparaissent en se posant
les questions ci-dessus. Ces remises en cause ou réorientations proviennent du
décalage entre la définition implicite de la performance qui est véhiculée par les
managers dans leurs décisions quotidiennes et la définition claire, collective et
cohérente de la performance que nous appelons « atteindre ses objectifs
stratégiques ».

Prenons trois exemples :

• Pour les directeurs commerciaux, les vendeurs doivent être sur le terrain. La
performance implicite et non écrite est que maximiser son temps de visite aux
clients est primordial et que tout temps autre doit être réduit. En répondant aux
deux questions ci-dessus, il apparaît que l’implication des vendeurs provient
de leur sentiment d’appartenance à une équipe. Tous les moyens permettant
la communication entre vendeurs, tous les temps de regroupement,
d’échanges sont donc les bienvenus.
Questions :
Mesure-t-on ce sentiment d’appartenance à une équipe ? Existe-t-il des
différences d’une équipe à l’autre qu’il faut identifier et niveler par le haut ?
Les budgets consacrés aux moyens de communication sont-ils suffisants ?
Les temps de regroupement donnent-ils autant d’importance aux discussions
du bas vers le haut ? Ou bien ne sont-ils que des temps d’information de haut
en bas ?

• Pour le service marketing, la performance implicite est la quantité de


plaquettes livrées en essayant d’y inclure le plus grand nombre de messages
reçus des vendeurs et des concepteurs de produits. La réflexion sur la
performance stratégique a permis de constater que la gamme de produits
subit deux influences : elle est de plus en plus large et elle est constituée de
produits de plus en plus sophistiqués. La tâche des vendeurs devient de plus
en plus technique.
Questions :
Faut-il multiplier les plaquettes au risque de ne plus avoir d’idée claire de leur
étendue dans tout le réseau commercial ou faut-il modifier les manières de
travailler ?
Doit-on apprendre à présenter de manière simple une gamme de produits
complexe ? Peut-on le mesurer ?
• La notion de prévision et de budget est intimement ancrée dans les esprits
des commerciaux. En conséquence, alimenter les prévisions dans le BSC est
chose facile pour eux. En revanche, cela n’est pas du tout le cas pour les
autres services. Ainsi, le BSC révèle que la gestion des ressources par les
services n’est menée qu’au plan financier et que la charge de travail n’est pas
suffisamment gérée en lien avec l’évolution des ventes que nous enregistrons.
La notion d’objectifs et de prévisions va donc envahir de nouveaux services.

Le BSC constitue un outil de management pour focaliser les actions, les


projets et les outils de mesure sur la stratégie, pour en accélérer la mise en
oeuvre

Le tableau de bord France de Smith Nephew sera naturellement intégré au tableau


de bord de la business unit. Cela doit permettre à celle-ci de « lire » plus directement
en quoi les performances de la France influencent les résultats globaux. A l’inverse,
ce sera également l’occasion de comprendre en quoi les performances de la
business unit au niveau central influencent notre activité. On doit en attendre une
meilleure réactivité et une prise en compte des problèmes locaux par le siège.

La mise en place d’un tel projet nécessite un travail important, mais cet
investissement a débouché sur une meilleure visibilité des performances de tous,
niveau par niveau, vers une meilleure réactivité au marché, ce qui dans le contexte
de développement choisi, est vital. L’importance du travail est d’ailleurs une excuse
qu’il faut balayer. La vraie performance n’est pas seulement la charge de travail que
les clients insufflent dans l’entreprise, elle est de définir plus clairement la répartition
entre ce qui correspond à la satisfaction quotidienne des clients et ce qui correspond
aux actions de progrès que la compétition et l’atteinte des objectifs stratégiques
exigent. Le BSC est plus qu’un tableau de bord, c’est un outil de management et de
communication. Mais derrière un concept intéressant, les entreprises doivent
construire leur propre méthode de compréhension, de partage et d’application de la
stratégie.

Thierry Sarda Laurent Ravignon

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