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Source : « Votre équipe a du talent, libérez-le » Editions d’organisation coécrit par Jacqueline Renaud et

Laurent Ravignon – www.alphacen.fr 00 33 1 43 20 06 08

Pourquoi une perspective apprentissage dans le BSC ?


Nos réflexions sur la mesure de performance du potentiel humain nous ont amené à le mettre au même
niveau que tous les autres facteurs sur lesquels il convient d’agir pour rendre l’ensemble de l’entreprise
performante. Des propositions ont déjà été faites dans ce sens, dont la plus connue est dénommée « balanced
scorecard » ou « tableau de bord prospectif ». Tous les auteurs s’accordent pour dire que la performance de
l’entreprise est multicritères et qu’on ne peut pas ramener cette performance à un indicateur de résultat.
Mais il ne faut pas s’enfermer dans un modèle et l’entreprise doit faire la construction de son tableau de
bord qui laissera une part essentielle à la mesure du potentiel humain. Le schéma n°2 présente le modèle
d’indicateurs proposé par Kaplan et Norton.

Schéma n°2 : Les 4 piliers du balanced scorecard ou du tableau de bord prospectif

Cette proposition est très intéressante pour notre sujet car elle inclut dans la dimension traduite par
« apprentissage organisationnel » les 3 éléments suivants : le système d’information, les compétences du
personnel et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés.

En résumé, l’approche de ce tableau de bord est de dire :


• Les indicateurs financiers vont permettre le suivi de la politique financière et des objectifs des
actionnaires en termes de niveau d’activité, de productivité globale, et de rentabilité des capitaux.
Pour que les résultats de l’entreprise correspondent à ses objectifs, il convient de suivre les 3 autres
piliers.

• L’axe clients est très important car la réponse précise à ce que les différentes catégories de clients
réclament peut donner un avantage concurrentiel à certaines entreprises par rapport à d’autres.
Autrement dit, la qualité perçue des produits ou des prestations par les clients fait prendre des parts
de marché à certains concurrents par rapport à d’autres. Cela nous amène naturellement vers des
enquêtes de satisfaction des clients mais aussi vers des efforts de créativité, d’imagination très
importants pour construire sans cesse ce produit ou cette prestation qui ajoutera une réponse à un
besoin qui n’était pas encore identifié et auquel personne ne répondait. Ce raisonnement montre un
lien évident entre la satisfaction des clients et les compétences du personnel. Un autre lien est
apporté au niveau de la démarche commerciale, dans laquelle les entreprises font un parallèle de plus
en plus fort entre épanouissement de leurs salariés et satisfaction des clients.
1
• L’axe processus est également très important dans la mesure où l’entreprise travaille de plus en plus
en flux tendus pour répondre à des exigences de rapidité de ses clients. La performance de
l’organisation résulte de la performance de ses processus. Cette idée fait remettre en cause des
organisations trop hiérarchisées, trop cloisonnées dans lesquelles la multiplication des départements
favorise la multiplication des territoires et le pouvoir du chef alors que chacun devrait tendre à la
réalisation la plus rapide, la moins coûteuse et la plus qualitative des processus organisés pour la
satisfaction des clients. Là encore, ce contexte économique nécessite l’acquisition de nouvelles
compétences techniques et managériales pour les employés.

• Dés lors, il devient indispensable de mettre dans le système de pilotage de l’entreprise un chapitre à
part entière sur les ressources humaines. Kaplan et Norton l’ont inclus dans un chapitre intitulé
« apprentissage organisationnel » qui englobe les 3 éléments précités : le système d’information, les
compétences du personnel et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Le système
d’information doit répondre à des questions de plus en plus précises telles que la rentabilité des
produits et des clients en mettant par exemple en œuvre des analyses ABC (Activity based costing)
ou ABM1 (activity based management).

Nous arrivons à la conclusion que le tableau de bord des ressources humaines doit constituer une part
essentielle du système de pilotage de l’entreprise, quelque soit la forme sous laquelle il est exprimé. En
effet, les qualités demandées des managers comme des opérationnels sont maintenant de mettre en œuvre la
créativité, l’imagination, l’autonomie. Ce raisonnement est schématisé sous la figure n°3.

1
Cf « la méthode ABC/ABM – rentabilité mode d’emploi » Ed d’organisation auteurs Laurent Ravignon ; Pierre-Laurent Bescos
2
Figure n°3 liens entre les exigences des clients et de l’organisation sur les compétences du personnel à
acquérir

Etre Cela signifie Cela exige de développer


performant le potentiel humain
Pour ses • Améliorer la réponse aux besoins exprimés
clients en qualité, délai, fonctionnalités
• Répondre aux besoins non exprimés
• Connaître précisément la rentabilité des
produits et des clients
• … Nouvelles compétences
Dans la • Réduire le nb d’échelons hiérarchiques requises du personnel
réalisation • Réduire le nombre d’opérations pour Autonomie, initiative,
des accélérer les processus créativité, imagination
processus • Améliorer les processus créateurs de valeur
de pour les clients
l’entreprise • Réduire le coût des processus non créateurs
de valeur
• …

Ces réflexions préalables nous amènent à étudier 3 points :


- le lien entre compétences et facteurs clès de succès,
- les compétences élément indispensable de la stratégie,
- les compétences pour faire évoluer les réponses aux attentes des clients

3
Faire évoluer les compétences pour répondre aux facteurs clés de succès

La réflexion stratégique de toute entreprise l’a amené à segmenter son offre, c’est-à-dire à identifier les
différents champs de bataille caractérisés par les éléments ci-dessous :
• Un process technologique spécifique,
• Des produits vendus à différentes catégories de clients,
• Des besoins satisfaits et des critères d’achat clairement définis.

Sur chacun de ces segments, l’analyse stratégique nous apprend que le compétiteur qui se crée un avantage
par rapport à ses concurrents est celui qui répond le mieux aux attentes de ses clients. Cela revient à
répondre à ce que les stratèges appellent « les facteurs clés de succès ». On parle aussi d’avoir la meilleure
qualité perçue de ses produits ou prestations. Le terme utilisé ici de qualité perçue est très important, car
toute qualité qui ne le serait pas constitue en fait une réponse inutile aux attentes des clients, aux facteurs
clés de succès et ne contribue pas à la création d’un avantage concurrentiel.

En fonction de l’âge de vie du secteur, les attentes des clients évoluent. Elles induisent la nécessité de faire
évoluer les compétences. Toutes ces évolutions doivent être anticipées par les responsables des ressources
humaines dans leur politique de recrutement, voire de départ et surtout d’acquisitions de compétences de
ceux qui restent et qui vont devoir faire face à ces évolutions.

En parlant de compétences stratégiques à acquérir, on entendra bien sûr toutes les compétences techniques
relatives par exemple aux technologies, aux matériaux, à la recherche, mais aussi des compétences relatives
à l’imagination, à la créativité.

• Exemple tiré d’une activité de service de proximité :

Depuis les années 1980, de nombreux nouveaux intervenants se sont spécialisés dans le secteur de la
réparation automobile rapide (vidange, échappement, plaquettes de freins). Ils sont soit indépendants, soit
liés aux pétroliers, soit liés à la grande distribution et ont pris plus d’un tiers du marché. Récemment, les
concessionnaires automobiles ont réagi en créant des points de réparation rapide dans leurs concessions.

Quels sont les facteurs clés de succès de cette activité ?


 La proximité des lieux de passage,
 Prestation sans rendez-vous,
 prix affiché à l’entrée,
 devis avant toute intervention,
 plus un accueil sympathique, voire le café pour attendre.

Ces compétences n’ont aucun lien avec la technique. Sur ce segment de marché, la technique ne permet pas
de gagner, car elle est répandue et les clients attendent plus que la qualité technique de la prestation, ce sont
les facteurs clés de succès que nous avons vu. Certains ont déplacé des mécaniciens dans ces points de
réparation rapide et ont constaté un moindre succès. Les stratèges auront vite fait l’interprétation : les
compétences requises par le marché ne sont pas uniquement celles des mécaniciens, mais en plus celles de
personnes sachant accueillir des clients. Nous avons tous en tant que consommateur, quelle est la différence
entre être bien accueilli chez un prestataire ou être mal accueilli. Cela ne se produit pas 2 fois pour une
prestation aussi simple qu’une vidange. Si le prestataire s’organise pour ne pas garder notre voiture plus
d’une demie-heure, respecter un prix identique pour tous les clients et nous accueillir de manière
sympathique, nous reviendrons. Nous ne reviendrons pas si une personne dont les compétences sont
essentiellement techniques n’a pas les compétences pour nous informer, nous rassurer, nous expliquer, etc.

4
La compétence est bien au cœur de la stratégie de l’entreprise.

Savoir la faire évoluer et mesurer ses progrès vers l’atteinte d’objectifs est bien un élément indispensable de
la conduite du changement, de ce que Kaplan et Norton appellent une « strategy focused organisation »,
c’est-à-dire une entreprise tournée vers le déploiement de sa stratégie.

• Autre exemple tiré d’une activité d’une grande entreprise dans la haute technologie

Le secteur est cette fois-ci un secteur de haute technologie, puisque l’entreprise fabrique des PABX, c’est-à-
dire des centraux téléphoniques d’entreprises. Le constat fait par les dirigeants est celui-ci. Les compétences
techniques des opérationnels ne sont pas exploités par le middle management ; constat brutal que l’on peut
étayer de la manière suivante :

• les cercles de qualité, les boîtes à idées et autres systèmes mis à disposition des salariés pour
exploiter toutes les bonnes idées que ces techniciens peuvent avoir n’ont pas de résultat efficace. Ces
idées débouchent trop peu souvent sur des applications concrètes, d’où la mise en évidence d’un
savoir-faire inexploité.

• A la décharge du middle management, il faut mettre les éléments suivants :


- Une pression forte pour saturer l’outil de production, ce qui laisse peu de place à l’écoute et à
l’empathie des cadres envers leurs techniciens,
- L’existence d’échelons hiérarchiques nombreux, même entre managers et opérationnels
favorisant une culture où chacun défend son carré et n’écoute pas, n’analyse pas, ne reçoit
pas les initiatives des autres.

Ce constat nécessite bien un plan d’action spécifique pour évaluer les idées émises par les salariés à l’aune
de la productivité ou de la satisfaction des clients et ensuite s’assurer que les idées sélectionnées par le
comité de direction sont bien menées à leur terme avec les moyens nécessaires. La méthodologie suivante a
été élaborée : chaque idée sélectionnée est construite, améliorée par ses auteurs dans un groupe de réflexion
qui travaille plusieurs jours sur le sujet. A l’issue de ce travail de mise en forme et d’amélioration, la
direction générale décide de mettre en œuvre ou non le projet si ses enjeux sont importants.
Le savoir-faire, les bonnes idées des salariés sont ainsi exploités. Il n’y a plus de séparation entre la
direction générale et les opérationnels qui mettent en œuvre ces bonnes idées. Cela éveille chez le middle
management la nécessité de mieux écouter les opérationnels et d'éviter cette déperdition d'idées.

5
Faire évoluer les compétences pour mieux orienter l’organisation de l’entreprise vers ses clients

Il n’est plus question de nos jours de parler d’organisation sans envisager celle-ci sous l’angle transversal :
l’entreprise réalise des processus, composés eux-mêmes d’activités, d’opérations ou de tâches qui
s’enchaînent les unes derrière les autres, et dont l’objectif est de répondre de la manière la plus efficace
possible aux attentes des clients. Cette notion de transversalité et de processus se retrouve dans toutes les
techniques modernes de management, que ce soit la qualité, l’activity based management, le benchmarking,
le reengineering, etc. Cette notion de processus lié à la stratégie de l’entreprise est particulièrement
intéressante, car elle permet de hiérarchiser les processus selon leur importance. Le critère utilisé ici est
celui de la valeur créée pour le client, les réponses aux facteurs-clés de succès (voir tableau n°4 – liens entre
clients et processus). On peut distinguer les processus2 :

 Stratégiques : ils créent de la valeur en répondant aux facteurs-clés de succès :


Innovation, livraison, promotion, achats
Si la réponse est correcte, le processus contribue à créer l’avantage concurrentiel

 Non stratégiques mais exigeant la suppression de la non-qualité : les clients ne nous choisissent pas en
fonction de ces processus, ils exigent que ces processus soient sans défaut et ils nous quittent en cas
d’insatisfaction :
Facturation client, prise de commande, approvisionnement.

 Importants pour le pilotage de l’entreprise :


Si l’entreprise développe des compétences dans les domaines suivants : analyse de rentabilité


produits/clients, élaboration d’un tableau de bord stratégique, elle prendra de meilleures décisions
pour développer sa stratégie,

 Obligatoires et à réaliser au moindre coût :


Production des documents comptables et fiscaux, juridique, gestion de la paie.


Ce classement doit être manié avec précaution, car il implique l’idée que l’utilité de la personne dépend du
poste qu’il occupe dans un processus. Cela a toujours été vrai, mais ne doit pas déconsidérer des postes non
stratégiques.

tableau n°4 – liens entre clients et processus

Source de la performance
Type de processus Effet ou résultat
du processus
Mieux répondre à un
Stratégique facteur-clé de succès que Avantage concurrentiel
ses concurrents
Non stratégique Qualité du processus Conservation des clients
Qualité des décisions
Important pour la qualité Compétences, capacités à
(investissement, politique tarifaire,
du pilotage de l’entreprise progresser
actions de progrès)
Obligatoire Organisation efficace Réduction de coût

Exemple de processus stratégiques :


• Innovation, et particulièrement l’étude du marché avant la conception du produit,
• La planification de la production car elle maîtrise le taux d’occupation des machines,

2
in séminaire créé par Carla Mendoza et Laurent Ravignon sur le balanced scorecard
6
• Organiser l’atelier et les méthodes car ils sont responsables de la durée des cycles de production,
• Le temps d’attente d’un client pour les services de réservation, voire de réclamation,

Chacun de ces exemples vient compléter la réflexion sur la mesure de performance du potentiel humain. Le
personnel de l’entreprise a-t-il les compétences que requièrent les processus stratégiques ?
Et dans une plus grande mesure, ces compétences sont-elles meilleures que celles des concurrents ?

En guise de conclusion sur la place des indicateurs humains dans les tableaux de bord, le schéma n°5
exprime toute la problématique telle que les stratèges peuvent la voir. Le chapitre 6 tentera ensuite de faire
le lien entre les attitudes des managers et le développement du potentiel humain de l’entreprise.

Schéma n°5 lien entre les compétences humaines et le cycle de vie de l’entreprise

Emergence Croissance Maturité Déclin


Taux de Faible et de plus Très élevé Faible Négatif
croissance du en plus élevé
secteur
Facteur clé de Offre technique Offre orientée
succès Approche commerciale client
agressive peu segmentée Productivité

Compétences Technologie Qualité des


techniques Organisation de l’outil process
primordiales
Compétences Autonomie,
managériales responsabilité,
imagination

Cette dernière analyse montre le lien entre le cycle de vie du secteur d’activité et les compétences des
salariés. Ces compétences sont techniques mais aussi de plus en plus managériales afin de répondre aux
exigences du contexte économique des années 2000.