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Economie et Finance

Impact du contrôle interne sur la performance


Disponible en
financière des entreprises publiques: cas du port mode multipage
autonome de Cotonou ( Bénin ).
 ( Télécharger le fichier original )
par Domahouton Julien DENAGBE 
Université d'Abomey- Calavi (Bénin ) - Maà®trise en science de gestion 2005
  

INTRODUCTION
Dans les rapports qu'entretiennent les Hommes entre eux, tant sur le plan
professionnel que privé, la confiance est une des données de base. Cette confiance
doit être renforcée par un contrôle afin d'une part, de rassurer les individus ou parties
en présence et d'autre part, de procéder à l'évaluation des performances. Le couple
`'confiance - contrôle'' est donc nécessaire et indispensable.

Le contrôle n'est utile et efficace que lorsque la politique générale de l'entreprise est
clairement définie et les objectifs qui lui sont assignés précis. Cela suppose une
analyse assez pointue de l'entreprise dans toutes ses composantes internes et dans ses
interactions avec son environnement.

Comment ce concept est né ? Les premières formalisations du contrôle remontent à


la fin du XIXe siècle et surtout au début du XXe siècle en Europe et aux Etats-Unis.
Le contrôle a d'abord concerné l'activité de production et s'est développé pour
répondre à l'évolution technique et économique de l'entreprise1(*).
Ainsi le contrôle n'a plus exclusivement un but plus ou moins coercitif mais exprime
une volonté de maîtrise de soi ou d'une organisation. La gestion ne se limite plus à un
arsenal de règles de maximisation des objectifs quantitatifs mais prend davantage en
compte la dimension humaine des organisations, la rapidité de réaction face à un
environnement changeant.

Le contrôle interne constitue donc une pierre de touche permettant de porter un


jugement de valeur sur la qualité de la gestion et d'une manière générale, sur le bon
fonctionnement des différents services de l'organisation.

Il est alors évident que les contrôles réalisés au sein d'une entreprise doivent revêtir
des aspects multiples, tendant vers la recherche d'une saine gestion, dans la double
optique d'un contrôle de fond et d'un contrôle de forme ; à cet égard, il s'agit de :

- s'assurer que l'action de la direction générale traduit une activité collective, normale
et justifiée ; c'est le contrôle de l'opportunité.

- s'assurer, sous l'angle des charges et de l'exécution des dépenses, que les contrats et
engagements sont conformes aux lois, ordonnances, décrets, arrêtés et autres
réglementations appliqués aux opérations de la nature d'activité concernée.

- s'assurer que les dirigeants à divers niveaux se sont toujours préoccupés de la


gestion saine des biens de l'organisation.

De ce qui précède, il apparaît une différence très importante entre le contrôle de fond
et celui de la forme. Le contrôle de fond vise à aborder l'intention du décideur, au
point de vue finalité des décisions. Par contre, le contrôle de forme s'intéresse à la
régularité en la forme de l'acte.

Dans la mesure où le contrôle interne permet d'identifier, de corriger et/ou de limiter


le laxisme dans la gestion de l'entreprise, nous tenterons d'analyser sa contribution
dans l'amélioration de la gestion financière du Port Autonome de Cotonou. Les
insuffisances relevées pourraient ouvrir la voie aux recommandations dans le sens
d'améliorer l'existant et l'avenir.

Au cours de nos recherches, l'objectif n'a pas été de faire une étude exhaustive du
contrôle interne et de la gestion financière, mais d'examiner les structures de contrôle
en place, leur fonctionnement et d'apprécier leur contribution dans les résultats
obtenus.

Dans ce cadre, le travail sera présenté en trois chapitres :

- le premier chapitre présente le cadre théorique et la méthodologie de recherche de


manière à amener le lecteur à se situer par rapport à ce travail.

- le deuxième chapitre quant à lui, présente les résultats des différentes enquêtes
réalisées.

- le troisième chapitre fait une analyse assez pertinente des résultats et


éventuellement des propositions.

CHAPITRE I

PROBLEMATIQUE, REVUE DE
LITTERATURE ET
METHODOLOGIE DE
RECHERCHE

CHAPITRE I :
PROBLEMATIQUE, REVUE DE
LITTERATURE ET
METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Ce chapitre présente :

- dans sa première section, le cadre et l'intérêt de l'étude ; les objectifs et les


hypothèses qui permettent de poser le fondement de notre étude.

- dans sa deuxième section, la revue de littérature et la méthodologie de recherche.

Section 1 : Cadre, intérêt et objectifs de l'étude.

Nous parlerons sous cette section du port de Cotonou sur le plan historique et
juridique, de ses activités et des raisons qui nous ont motivé à cette recherche.

Paragraphe 1 : Cadre de l'étude

A - Historique du Port Autonome de Cotonou (PAC)

Avant le Port de Cotonou et jusqu'à la fin du XIXe siècle, les échanges commerciaux


maritimes se faisaient en deux (02) points du littoral : Grand - Popo et Ouidah. En
ces deux points, l'embarquement et le débarquement des marchandises et des
passagers s'effectuaient par transbordement sur les pirogues qui assuraient la liaison
entre les navires mouillant en rades foraines et le rivage. On enregistrait alors
beaucoup de pertes (y compris celles en vies humaines) et d'avaries.

Le wharf construit en 1890 a subi des améliorations successives en 1910, 1926, 1928
et 1950. Avec l'évolution rapide du trafic, l'idée de construction d'un port en eau
profonde s'imposa et devint une réalité le 1er Août 1965, date d'inauguration de la
première partie du port. Les travaux d'extension démarrèrent en 1979 et prirent fin en
1983.2(*) (voir la photo du wharf en annexe)

B - Cadre juridique

Le PAC au Capital de 16.571.055.784 F CFA, est un établissement public, à


caractère industriel, et commercial. Il est créé par la loi n°64 - 39 du 31 Décembre
1964, modifiée par l'ordonnance n°76 - 65 du 11 Octobre 1976.

Ces deux textes définissent le régime administratif et financier du PAC et par-là


même, son fonctionnement.

Seulement, il y eut en avril et mai 1996, deux décrets renforçant l'autorité au PAC du
point de vue dynamisme, gestion et entretien de cet important espace.

En 1989, les pouvoirs publics ont approuvé par décret n° 89-306 du 28 juillet 1989,
les statuts de cet établissement public. Dès lors le PAC est devenu une entreprise
publique devant assurer l'entretien et l'exploitation des installations portuaires, gérer
le domaine du port, exercer les travaux d'amélioration et d'extension nécessités par
les besoins du trafic et coordonner les actions de toutes les organisations qui
interviennent dans l'exploitation dudit port.

Le PAC est placé sous la tutelle du Ministère des Travaux Publics et des Transports
et soumis au contrôle financier du Ministère des Finances et de l'Economie.

C - Présentation sommaire des activités du PAC

Les activités du Port Autonome de Cotonou (PAC) peuvent être regroupées en quatre
(04) catégories :

- Les services liés aux navires : il s'agit des taxes de pilotage, taxes de remorquage,
taxe d'amarrage, cession d'eau douce aux navires, veille sécurité remorqueur, séjour
navire, etc...

- Les services liés aux marchandises : nous pouvons citer ici la taxe de port sur
marchandises, taxe de passage sur marchandises, surtaxe de stationnement, taxe de
gardiennage, la redevance pont - bascule etc...

- Les services liés au domaine portuaire : il s'agit ici de la location des éléments tels
que les terrains, le terre-plein, les hangars, les points de vente aménagés, les
magasins etc...
- Les prestations diverses :en dehors des prestations citées ci-dessus, d'autres
prestations sont également offertes à la clientèle. Il s'agit de la cession d'eau, la
cession d'électricité, des redevances de passages véhicules.

D - Organisation et fonctionnement du PAC

1) Organisation

La gestion du PAC est assurée par trois (03) organes à savoir :

- Le Conseil d'Administration

- Le Comité de Direction

- La Direction Générale

Le Conseil d'Administration est composé de sept (07) membres et compte en


son sein trois (03) représentants respectifs du Mali, du Niger et du Burkina-
Faso. Ces représentants sont étroitement associés à la prise des principales
décisions concernant la politique portuaire.

Ce Conseil d'Administration délègue son pouvoir à un autre organe qu'est le


Comité de Direction. Ce dernier est en effet l'organe de décision entre deux
réunions du Conseil d'Administration. Ces membres sont nommés par décret
pris en Conseil des Ministres sur proposition des administrations ou
organismes qu'ils représentent après enquête de moralité.

La Direction Générale quant à elle, est confiée à un Directeur Général


nommé par décret pris en Conseil des Ministres. Ce Directeur Général est
d'après l'article 18 de l'ordonnance 76 - 55, un agent d'exécution du Conseil
d'Administration et du Comité de Direction dont il reçoit délégation. Il exerce
une action sur les services publics relevant directement de l'exploitation du
port et détient les prérogatives des pouvoirs publics en ce qui concerne les
règles de gestion du domaine portuaire.

2) Fonctionnement

Le Port Autonome de Cotonou ( PAC) comprend :

· La Direction Générale

Elle est chargée de contrôler les informations sur les activités des directions
techniques et d'exercer un contrôle de régularité sur toutes les opérations
effectuées au sein de l'entreprise. Elle fait des approvisionnements de toutes
sortes, lance des appels d'offres ainsi que des consultations et procède à des
négociations, gère les magasins de stocks. Tous les contrats et marchés sont
centralisés au niveau de cette direction. Elle s'occupe en outre de l'accueil de
la presse, des relations publiques, du système informatique et de la gestion
domaniale.

Six (06) services sont directement rattachés à la direction générale. Il s'agit


du :

- Secrétariat particulier,

- Secrétariat administratif général,

- Service de l'approvisionnement,

- Service de l'exploitation du domaine portuaire,

- Protocole et relations publiques,

- Département gestion et organisation.

· La Direction Administrative et Ressources Humaines

Cette direction comprend quatre (04) services à savoir :

- Le service administratif et des affaires juridiques,

- Le service de gestion des carrières et de la formation,

- Le service des archives et de la documentation,

- Le service de la paye.

La Direction Administrative et des Ressources Humaines a pour mission de


gérer les ressources humaines de la société par une rationalisation de
l'utilisation des moyens humains. A ce titre, elle est chargée notamment de
gérer la carrière du personnel du PAC selon les textes en vigueur ; elle
s'occupe de l'amélioration et de l'application des plans de formation du
personnel en liaison avec les autres directions techniques.

Elle assure l'administration générale du PAC. A cet effet, elle prépare,


suivant les directives de la direction générale, les ordres du jour et les
comptes rendus des réunions internes de gestion et d'administration (réunion
des directeurs, du comité de direction et du conseil d'administration).

En outre, elle établit des dossiers préparatoires de différentes réunions, sur


toutes les questions d'ordre juridique ou de contentieux dans lesquelles
l'entreprise est impliquée.

· La Direction du Développement Commercial et de la Planification

Elle assure pour le PAC une mission d'exploitation commerciale des


installations (terre-plein, hangars, installations spécialisées etc...), de
marketing et de promotion commerciale ainsi que d'études économiques. Elle
participe à la représentation du PAC à toutes les rencontres à caractère
promotionnel (expositions, foire etc...).

Quatre (04) services sont rattachés à cette direction :

- le service des statistiques, des études économiques et d'exploitation ;

- le service facturation ;

- le service marketing ;

- le service contrôle des opérations commerciales.

· la Direction Technique

La Direction Technique a pour mission d'assurer l'entretien et la maintenance


de toutes les installations et équipements portuaires en vue de sauvegarder le
patrimoine et de maintenir l'outil portuaire en état de bon fonctionnement à
tout moment.

A ce titre, elle est notamment chargée d'assurer l'inspection régulière de tous


les ouvrages et équipements portuaires, de programmer, d'exécuter ou de
faire exécuter tous les travaux relatifs à la maintenance des infrastructures et
équipements portuaires, d'initier des actions dans le cadre de l'exécution du
budget d'entretien et suivre son exécution en liaison avec la direction chargée
de la gestion financière, de suivre et de contrôler l'exécution des contrats et
marchés de travaux d'entretien et de maintenance, de proposer les
programmes de formation et de recyclage pour le personnel chargé de
l'entretien et de suivre les applications en liaison avec la direction chargée de
la gestion du personnel.

· La Direction de la Capitainerie et de la Sécurité

Elle est notamment chargée de :

- l'application technique et de la réparation du matériel flottant (remorqueurs,


pilotins, vedette, amarrage etc..)

- l'exploitation technique des quais ( placement des navires...)

- la consommation radio et service d'information nautique.

- la sécurité des biens et des personnes dans l'enceinte portuaire et sur les plans d'eau.

Les services qui la composent :

- le service matériels flottants


- le service police et sécurité

- le service pilotage des navires

- le service contrôle des accès

· La Direction Financière

Elle est au centre des principales décisions de l'entreprise dans la mesure où elle est
impliquée dans tous les emplois et les entrées de fonds. C'est elle qui fait connaître
l'entreprise à travers les travaux de synthèse et les autres états annexés.

Elle analyse en permanence l'environnement financier du PAC. Elle assure la


prévision de trésorerie, la mobilisation des ressources, la gestion des valeurs
disponibles, la détermination des coûts, le contrôle des coûts, les prévisions des
profits...

Le Directeur Financier du PAC est aidé par les quatre (04) services suivants :

- le service de la comptabilité générale

- le service de la comptabilité analytique

- le service du recouvrement et de la trésorerie

- le service gestion des stocks.

(Voir organigramme en Annexe)

Paragraphe 2 : Problématique, Objectifs et hypothèses de

recherche

A - Problématique

Nous évoquerons dans un premier temps le problème et dans un second temps,


l'intérêt de l'étude.

1) Problème

Le Port de Cotonou est une vaste aire économique où interviennent diverses


structures : les sociétés de transit, de consignation, de manutention et autres
administrations de l'Etat. Il est quasiment à égale distance des ports de Lagos
(Nigeria) 125 km et de Lomé( Togo) 135 km.

Le port de Cotonou qui ne desservait que le Bénin et le Niger, a vu apparaître


aussi, au fil des ans, un trafic à destination de Burkina-Faso, du Nigeria, du
Mali...

En effet, `'le Trafic marchandise'' du PAC est passé de 1485785 tonnes en


1991 à 2.219.813 tonnes en 1996, soit un accroissement de 49,4% en cinq
(05) ans.

De 1996 à 1998, le trafic est passé de 2.219.813 tonnes à 2.385.000 tonnes,


soit un taux d'accroissement, de 7,44 %. En 2000, `'le trafic marchandise'' est
de 3.074.000 tonnes, soit un taux d'accroissement de 28,88 % par rapport à
19983(*).

Au plan financier, le chiffre d'affaires réalisé par le PAC est passé de


3.438.398.594 F CFA en 1991 à 6.264.527.093 en 1996, soit un taux
d'accroissement de 82 % en cinq (05) ans. De 1996 à 2000 le chiffre d'affaires
est passé à 10.821.257.628 F CFA, soit un taux d'accroissement de 72,74 %
en quatre ( 04) ans.

Malgré ces progrès, le PAC a dégagé un résultat net déficitaire de


2.435.978.309 F CFA en 1997. En 2000, la situation du PAC s'est améliorée
passant du déficit de 1997 à un profit de 1.487.567.753 F CFA en trois (03)
ans.

Aussi , l'exercice clos au 31 décembre 2003 a été marqué sur le plan


commercial par une évolution assez significative du volume des activités du
port de Cotonou . Cette évolution concerne aussi bien le trafic marchandises
que le trafic navires.

Ainsi au niveau des marchandises, le trafic est passé de 3 469 912 tonnes en
2002 (3 007 727 tonnes à l'import et 462 185 tonnes à l'export) à 4 278 286
tonnes en 2003 ( 3 808 869 tonnes à l'import et 469 417 tonnes à l'export),
soit un accroissement de 23,30%. L'accroissement a été de 4,83% entre 2001
et 2002.

Au niveau des navires, le trafic général est passé de 1307 navires en 2002 à
1539 navire en 2003, soit un accroissement de 17,75% pour une
augmentation en valeur absolue de 232 navires. S'agissant du trafic particulier
des navires de commerce, l'évolution est de 1098 navires en 2002 contre 1121
en 2003, soit un taux d'accroissement de 2,09%.

Ces évolutions favorables du trafic n'ont pas été suivies d'effets positifs
conséquents au plan financier et comptable. En effet le chiffre d'affaires, le
résultat net et la trésorerie ont évolué de la manière suivante :

Tableau N° 1  : Evolution du chiffre d'affaires , de la trésorerie et du résultat


net de 2001 à 2003

2001 2002 2003 Variations Chiffre


Eléments 2002/2003 d'affaires
12.785.449.247 12.458.049.481 12.195.562.484 - 2,11
% Total des
13.448.468.478 14.387.495.814 14.409.179.509 produits
0,17
11.935.451.839 13.201.466.330 13.529.264.078 % Total des
charges
1.513.016.639 1.183.029.484 879.915.431 2,48
% Résultat net
5.541.639.807 5.498.949.112 3.992.574.032
- Trésorerie
25,62
%

-
27,39
%
Source :Par nous - même à partir des données du rapport de gestion

De 2003

Le résultat de l'exercice 2003, bénéficiaire de 879.915.431 francs CFA a


enregistré une diminution de 25,62 % par rapport à celui de l'exercice
précédent (1.183.029.484 F CFA)

Dans ce contexte bien difficile, en quoi le contrôle interne peut-il contribuer à


l'amélioration des performances financières du PAC ?

Comment se rendre compte de cette amélioration de performance ?

2) Intérêt de l'étude

Dans le rapport du séminaire de formation des cadres du Ministère des


Enseignements Supérieurs et de la Recherche Scientifique(MESRS) en 1994, le
constat suivant a été notifié : `'le peuple, les parlementaires, les fonctionnaires
veulent savoir de plus en plus si les fonds publics sont gérés conformément aux lois
et règlements. Ils veulent savoir aussi si les organisations du secteur public atteignent
les buts pour lesquels les programmes ont été notifiés et les ressources accordées et si
ces programmes sont exécutés avec économie et efficacité''4(*).

Cette étude pourra alors servir de cadre d'information sur les réalités financières et
organisationnelles du PAC.

Notre étude verra dans quelle mesure le contrôle interne pourra contribuer à
l'amélioration des performances du Port Autonome de Cotonou.

B - Objectifs poursuivis

Notre recherche sera axée sur un objectif général et des objectifs spécifiques.
1) Objectif général

L'objectif général de notre recherche est d'étudier le contrôle interne en


relation avec la performance financière du PAC.

2) Objectifs spécifiques

Les principaux objectifs poursuivis dans cette étude sont les suivants :

- Susciter la redynamisation du contrôle interne au PAC

- Etudier la relation entre le contrôle interne et la situation financière du PAC

- Dégager les conditions d'amélioration de la situation financière du PAC.

C - Hypothèses de recherche

Sur la base des objectifs spécifiques, les hypothèses suivantes ont été dégagées :

Hypothèse 1 :Le détournement de certains Services de leur fonction fondamentale,


rend difficile le contrôle interne.

Hypothèse 2 : Le largesse dans la gestion financière du PAC , fragilise certains


agrégats financiers.

Hypothèse 3 : Les changements successifs des Directeurs Généraux, fragilisent la


permanence du contrôle interne.

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie


de recherche

Nous aborderons dans un premier temps, les réflexions menées par certains auteurs
sur les performances financières et le contrôle interne ; et dans un deuxième temps,
notre méthode de collecte d'informations.

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Les études ou recherches antérieures sur le Port Autonome de Cotonou se sont axées
sur la gestion et plus particulièrement la gestion financière. Sur la base des états
financiers (1997 à 2001) du PAC , les auteurs dont les noms suivent ont fait des
analyses très pertinentes. Il s'agit de : 

- Emmanuel ATINDEHOU ;

- Marc BAMAHOSSOVI ;
- HANS KWETEVIE Rock ;

- Joël GUEDE et Thierry LOHOUNME .

En effet , Emmanuel ATINDEHOU5(*) après l'analyse de la situation patrimoniale du


PAC à travers l'étude de l'évolution des grandes masses du bilan financier sur les
années 1997, 1998, 1999 et le calcul de certains agrégats et ratios, a dégagé les forces
et faiblesses du Port Autonome de Cotonou.

Ainsi les faiblesses essentiellement relevées se résument en quatre ( 04 ) points à


savoir :

*Problèmes d'organisation au niveau du service de recouvrement ;

*Délai de crédit client généralement dépassé, soit parce que les factures ne sont pas
envoyées à temps aux clients, soit parce que les relevés de comptes accusent de
retard pour parvenir aux clients ;

*Capacité d'endettement saturée à cause de l'importance des dettes financières ; ce


qui explique la croissance du besoin en fonds de roulement ( BFR) ;

*Augmentation des charges de personnel d'année en année malgré la réduction du


nombre de personnel.

Les forces constatées sont de deux ( 02 ) sortes :

*Le fonds de roulement est demeuré positif sur toute la période (1997 à 1999) ;

*La trésorerie est restée excédentaire sur cette même période.

Aussi Marc BAMAHOSSOVI 6(*) a-t-il procédé d'une part, à l'étude de la structure


financière du PAC et d'autre part, à l'analyse dynamique de la valeur ajoutée , de
l'excédent brut d'exploitation , de l'évolution des charges et produits et de la
trésorerie. Les faiblesses relevées sont :

- La médiocrité du ratio de solvabilité ;

- La dégradation de la situation financière du PAC en 1997 due à l'intervention


intempestive du pouvoir public dans le processus de gestion ;

- Le retard dans le recouvrement dû au non respect des délais de paiement des


clients.

HANS KWETEVIE Rock7(*),après l'analyse financière du PAC constate que malgré


l'évolution favorable de l'exploitation , la dépendance financière du PAC vis à vis de
ses créanciers est considérable ; ce qui porte atteinte à son autonomie financière. En
effet, le ratio d'autonomie financière n'a pas varié de 1999 à 2001 et de surcroît
inférieur à 0,5 . De ce point de vue, il ressort simplement que le PAC n'est pas
financièrement autonome.
Par ailleurs, la masse des créances clients accroît celle de l'actif circulant et
augmente de ce fait les besoins à financer. Cette situation découle du fait que le délai
crédit client n'est jamais respecté. En outre, la rentabilité financière doit être
améliorée car elle est restée stationnaire.

De l'analyse de Joël GUEDE et Thierry LOHOUNME8(*), il apparaît que la gestion


du PAC telle qu'elle est faite aujourd'hui, recèle de nombreuses insuffisances ; ceci
se justifie par le résultat qu'il a enregistré en 1997 et la faiblesse de la croissance de
son résultat net observé en 1998, 1999 et 2000. Les défis du troisième millénaire qui
interpellent tous les acteurs du Port et la concurrence déjà forte des autres Ports de la
sous-région, sont autant de facteurs qui justifient la nécessité d'une organisation
rationnelle et efficace du PAC afin d'accroître sa compétitivité et augmenter sa
rentabilité.

Pour ceux-ci, les résultats obtenus en matière de performance du PAC sont très peu
brillants. Au terme de leur étude, ils sont parvenus à la conclusion que le Port de
Cotonou n'est pas financièrement équilibré ; car, outre la couverture des actifs
immobilisés par les ressources longues, le PAC n'arrive pas à dégager suffisamment
de fonds propres pour financer le développement de l'entreprise. Une amélioration de
la gestion interne s'impose en vue de la maîtrise des charges d'exploitation.

L'hebdomadaire français `'Le Marin `'9(*), au terme de ses investigations fait la


conclusion suivante : `' le trafic du Port croît d'année en année. Pourtant de l'avis
général, les performances peuvent être encore améliorée. Et la corruption reste, sur
les quais, un problème de fond.`'

Pour ALAO Chèrifatou10(*), les institutions béninoises disposent de tous les organes
pouvant leur permettre de mener à bien l'exercice de contrôle de la gestion.
Cependant, il en résulte des déficiences notoires dues à une définition erronée ou
imparfaite de l'organisation et des modalités envisagées sous le double aspects
techniques et politiques ; ce qui exerce une influence sur la mise en oeuvre du
contrôle et les résultats obtenus.

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.

Pour atteindre les objectifs fixés et vérifier les hypothèses posées, nous procéderons
à des entretiens directs avec certains agents de la direction financière et comptable du
PAC.

Nous consulterons aussi des documents comptables et financiers [bilan, comptes de


gestion, tableau financier des ressources et emplois (TAFIRE) etc...].

Toutefois, nous ne pourrons pas annexer lesdits documents à notre mémoire ; c'est
une recommandation reçue des autorités portuaires.

Pour mieux analyser ces informations, nous consulterons des ouvrages et mémoires
abordant les questions de nos recherches et visiterons des sites de recherche tels que :
www.google.com ; www.altavista.com ...
CHAPITRE II

CONTROLE INTERNE ET
PERFORMANCE FINANCIERE
AU PAC

CHAPITRE II : CONTROLE


INTERNE ET PERFORMANCE

FINANCIERE AU PAC.

Ce chapitre comporte les


résultats des enquêtes réalisées
sur le contrôle interne et la
performance financière du PAC.

Section 1 : Organisation du contrôle interne au


PAC

Au cours de notre recherche, nous avons consulté le manuel de procédures du PAC


et avons eu d'entretien avec certains responsables. Les résultats obtenus sont
énumérés dans les paragraphes qui suivent :

Paragraphe 1 : Le manuel de procédures .

Le PAC dispose d'un manuel de procédures dont la dernière mise à jour a lieu le 13
Juillet 2000. C'est un document largement vulgarisé par le service Gestion et
Organisation sur décision de la Direction Générale.

Aussi, le service gestion et organisation veille à la mise en application effective du


manuel de procédures par tous les agents du PAC. Le non respect de ce document
entraîne des sanctions telles que : mutation de poste, radiation etc...

Il importe de savoir ce qu'est un manuel de procédures et son rôle dans une


entreprise.

A - Définition

Ce manuel constitue la description ordonnée et formelle d'une série d'opérations et


d'instructions de travail destinée à rendre cohérent, partagé, fiable, crédible et
pertinent le système d'informations du PAC. Il précise en particulier :

* Les différentes tâches et leurs modalités d'exécution

* Les responsabilités respectives des différents intervenants ou opérateurs

* Les procédures d'établissement des différents documents nécessaires à la gestion


administrative, financière, comptable, opérationnelle et technique

* Les modalités de contrôle à chaque stade du système d'informations.

B - Fonctions

De tout ce qui précède, le manuel de procédures constitue plusieurs référentiels


parmi lesquels on peut citer :

1) Un référentiel de communication.

Par sa conception, il permet à chaque intervenant ou opérateur d'agir avec une


parfaite connaissance et compréhension des contraintes et responsabilités des
opérateurs précédents et suivants et de traiter ainsi les documents selon des
normes et des procédures comprises et acceptées par tous.

2) Un référentiel de formation

Il constitue en effet un outil de formation efficace pour les personnes


nouvellement recrutées, mutées ou affectées temporairement à une fonction
qui peuvent ainsi aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités
et disposer d'un support écrit pour l'exécution de leurs tâches quotidiennes.

3) Un référentiel de gestion

Il permet d'avoir une vision globale de tous les aspects de la gestion du PAC
et de la totalité des composantes élémentaires de son système d'information.
Il remplit à cet effet un rôle de planification, de supervision et de contrôle de
la délégation de responsabilité du sommet à l'échelon le plus bas de
l'organigramme.
4) Un référentiel de contrôle

Il aide, dans le diagnostic, l'analyse de l'existant et l'évaluation des procédures de


contrôle interne et des documents de gestion produits. L'application des instructions
de la Direction Générale et le respect, par chaque opérateur, de sa responsabilité de
contrôle et d'exécution des tâches qui lui sont dévolues seront ainsi plus aisés aussi
bien pour les organismes de contrôles internes qu'externes.

Paragraphe 2 : Le système de contrôle de gestion au PAC

La mise en place d'un système de contrôle de gestion doit reposer sur une bonne
comptabilité analytique, une bonne gestion budgétaire et le tableau de bord de
gestion.

A - La comptabilité analytique

Elle a pour objet, le calcul des coûts dans une entreprise. C'est un instrument d'aide à
la décision ; il est un outil indispensable au contrôle de gestion. Chaque entreprise
doit concevoir et organiser son système de comptabilité analytique en fonction de ses
propres besoins.

Au PAC, la comptabilité analytique a du mal à s'imposer comme outil d'aide à la


décision. Mais malheureusement nous n'avons pas eu les informations concernant les
coûts de chaque prestation au cours de notre recherche. Des travaux préparatoires
sont en cours pour une redynamisation de la comptabilité analytique au PAC.
Actuellement le service de la comptabilité analytique s'occupe de la gestion des
immobilisations.

B - La gestion budgétaire

1) Le budget

Au PAC, les budgets sont construits de façon classique où il est demandé à


chaque centre de responsabilité d'exprimer ses besoins pour l'année à venir ;
ensuite des arbitrages sont effectués pour parvenir à un budget global.

Il faut noter que les informations parviennent au Département Gestion et


Organisation avec un retard considérable.

2) Contrôle budgétaire

La démarche budgétaire est complète lorsqu'elle s'achève par un contrôle budgétaire


qui permet à la direction de vérifier si les budgets ont été respectés par les centres de
responsabilité. Le contrôle budgétaire est donc une procédure qui compare à
posteriori les réalisations avec les prévisions des centres de responsabilité. Dans le
cadre du contrôle de gestion, le contrôle budgétaire implique deux (02) notions :
· La notion de vérification qui correspond à un aspect statique, c'est-à-dire la
comparaison à posteriori des réalisations aux prévisions,

· La notion d'actions correctives qui correspond à un aspect dynamique.

Au PAC, il y a un problème puisque très souvent, les différentes lignes budgétaires


allouées aux responsables ne sont pas toujours respectées.

En effet les rubriques ci-après ont enregistré des dépassements dans


les proportions suivantes au 31 décembre 2003:

- Transport ........................ +22,47%

- Autres charges.................. +105,67%

- Dotation aux amortissements.. +16,77%

Dans le même temps les objectifs n'ont pas été atteints au niveau de certains
produits :

- Droit de port............................. -22,47%

- Produits divers........................... - 92,88%

- Produits accessoires.....................- 48,67%

- Services rendus aux tiers.................... -99,82%

C - Le tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion est un ensemble d'informations présenté de façon


synthétique et destiné au pilotage de l'entreprise et de ses centres de responsabilité.

En effet, le 15 janvier 2004, une lettre de Mission a été remise au Directeur Général
du PAC par le Ministre des Travaux Publics et des Transports. Elle fait obligation au
Directeur Général du PAC d'élaborer un plan d'action à soumettre au Conseil
d'Administration dans les soixante jours qui suivent sa prise de fonction . Cette lettre
de mission définit de façon claire, les objectifs ainsi que les résultats tangibles que le
Gouvernement Béninois attend de la gestion du nouveau Directeur Général.

Le présent plan d'actions est une véritable fédération des attentes de toute la
communauté portuaire. Il a pour objectif de :

· Traduire en actions concrètes et cohérentes les objectifs fixés par le


Gouvernement à travers la lettre de mission du 15 Janvier 2004.

· Programmer la mise en oeuvre de ces actions et fixer les idées des différents
responsables et du personnel du PAC sur les échéances à venir ainsi que sur
la responsabilité qui incombe à chacun d'eux.

· Mettre en oeuvre un nouvel outil de gestion, la gestion par objectifs,


véritable boussole qui permet d'éviter des décisions hasardeuses,

Ainsi les objectifs assignés à la Direction Financière et Comptable du PAC sont :

- Assurer le recouvrement des créances du PAC

- Produire dans les délais prescrits les états financiers et les budgets
prévisionnels

- Mettre en place une comptabilité analytique visant une maîtrise des coûts.

- Réaliser les audits annuels des comptes de l'entreprise

- Veiller à une administration plus rigoureuse du PAC, à la maîtrise et à la


réduction des charges d'exploitation en pratiquant entre autres, une politique
responsable des achats pour en réduire le coût sans entamer la qualité.

- Pour atteindre ces objectifs le plan d'actions a énuméré les actions à mener
dans des délais précis et les indicateurs de suivi évaluation comme l'indique
le tableau en annexe. 

L'exercice 2004 n'étant pas encore clos lors de notre recherche, nous n'avons pas pu
avoir les éléments d'appréciation du degré d'exécution dudit plan d'actions.

Nous constatons toutefois que jusqu'en Janvier 2OO5, toutes les opérations
commerciales et financières n'ont pas encore été informatisées. En exemple on peut
citer le reçu qui est encore manuscrit.

Paragraphe 3 : Organisation des principales fonctions du


PAC

A - Facturation et comptabilisation

1) Facturation aux clients

Deux (02) tâches sont successivement exécutées :

- Le contrôle des dossiers du client

- La distribution des factures.

Après le dépôt par le client du dossier au guichet du service de facturation, ce


dernier se charge de :
- contrôler l'authenticité du cachet du transitaire

- vérifier qu'il est agréé

- viser le connaissement ou le bon à enlever

- s'assurer de l'exhaustivité du dossier

- envoyer les dossiers à la facturation

Une fois la facture établie en trois (03) exemplaires, le service facturation la


remettra au Service de Recouvrement et de la trésorerie par cahier de
transmission. Ce dernier à son tour aura la charge de :

- décharger le cahier de transmission du service facturation

- répartir les factures comme suit :

· Original et un exemplaire au client en y apposant le cachet


« PROFORMA »

· Un exemplaire dans le dossier du client au service du recouvrement et de la


trésorerie

· Un exemplaire à la comptabilité client.

- faire décharger le client sur le bordereau, en portant la date de réception.

- Classer le bordereau dans le dossier du client correspondant.

On pourra alors entamer les procédures comptables.

2) Comptabilisation

A la réception d'exemplaires de chaque facture client, l'agent du service de la


comptabilité générale a pour tâche de :

- Saisir les factures reçues du service financier

- Editer les brouillards à partir des écritures « importées » à partir du système


de facturation automatisé

- Contrôler les brouillards avec les factures reçues pour s'assurer de


l'exhaustivité

- Relever toutes les anomalies nées de l'opération de transfert d'écritures :


· Les doubles emplois,

· Les factures non prises en compte,

· Les mauvaises imputations

- Se rapprocher de ce système pour rapprochement ou complément de


transfert d'écriture

- Contrôler la saisie sur les factures manuelles

- Préparer les écritures d'opérations diverses à soumettre au visa du chef


comptable

- Saisir les règlements des clients par chèque.

- Editer les comptes individuels des clients et les produire tous les mois.

- Analyser les comptes individuels :

· par lettrage automatique

· par justification du solde

- Editer les situations individuelles des clients à remettre au Service de


Recouvrement et de la Trésorerie pour recouvrement.

B - Encaissements

Les encaissements observés au cours de notre stages sont :

- encaissement par espèce

- encaissement par banque.

1) Encaissement par espèce

L'encaissement par espèce est réalisé par le caissier, agent du Service de


Recouvrement et de la Trésorerie. Ainsi, à la présentation du client avec les éléments
de règlement, ce dernier aura pour tâche de :

· Réclamer la proforma au client ;

· Sortir les factures concernant le client se trouvant à son niveau et visé par le
Service de Facturation (SF),

· Encaisser le montant en espèces ou le chèque certifié en contrôlant ce


dernier,

· Etablir un reçu, le signer,

· Apposer le cachet «payé» sur les factures et le reçu, et les viser,

· Inscrire les références du reçu ou du chèque sur les exemplaires de la


facture,

· Garder le double de la facture et la souche du reçu pour justification ;

· Renseigner le brouillard de caisse,

· Enregistrer en fin de journée dans le manifold en double les opérations du


jour

· Récapituler chronologiquement dans le manifold les numéros reçus au


comptant en classant les règlements selon leur nature.

· Envoyer, par cahier de transmission les pièces comptables (reçus, copies des
factures et original du manifold) à la comptabilité pour imputation ;

· Enregistrer les chèques dans le cahier prévu à cet effet et les transmettre au
SRT à l'agent chargé de la remise des chèques en banque.

2) Encaissement par la banque

L'opération d'encaissement par la banque n'est pas effectuée par un seul agent. Les
formalités de l'encaissement par la banque sont effectuées par le Service de
Recouvrement et de la Trésorerie et le Directeur Financier. Le processus est indiqué
par le schéma ci-après.

Schéma : Processus d'encaissement par la banque

Opérateur :

Secrétariat du DF

Tâche

Enregistrer dans le registre ouvert à cet effet, les chèques reçus

Opérateur :

Agent du SRT
Tâche

Enregistrer les chèques reçus et les regrouper par banque

Opérateur :

Chef SRT

Tâche

Etablir les bordereaux de remise et les viser

Opérateur :

Directeur Financier

Tâche

Contrôler et viser les bordereaux de remise

Opérateur :

Agent du SRT

Tâche

Remettre à l'encaissement

Source Etablir par nous-même à partir des informations du PAC

Il faut noter que dès son retour de la banque, le bordereau sera enregistré dans le
cahier pour transmission au service de la comptabilité générale (cellule comptes
généraux) pour comptabilisation. Une photocopie du bordereau reçu de la banque
sera alors classée dans les archives du Service de Recouvrement et de la
Trésorerie(SRT).

C - Le décaissement

Sept étapes caractérisent la procédure de règlement au PAC :

1ère étape : Le contrôle des éléments de règlement.

A la réception des éléments de règlement (facture, ordre ou bon de paiement etc ...)


accompagnés des justificatifs (lettre ou bon de commande etc ...), le SRT aura pour
tâches de :

- Contrôler l'authenticité et la conformité de ces documents :

· Signatures autorisées

· Conformité des prix unitaires, quantités, montants, calculs etc...

· Régularité des documents.

- Viser les documents

- Enregistrer la date d'arrivée, le nom du bénéficiaire et le montant sur l'état


de programmation

- Transmettre à l'agent du SRT chargé de préparer les règlements, les


éléments suivants :

· Pièces de règlement (facture, ordre...)

· Les justificatifs

· Copie de l'état de programmation.

2e étape : Préparation des règlements.

A cette étape, l'agent SRT préposé aux règlements a pour mission de :

- Classer les pièces de règlement (factures, ordres de paiement ...) dans les
classeurs «échéanciers»

- Transmettre au Chef SRT, par parapheur, les ordres de virement, ordres de


paiement et pièces justificatives pour contrôler et viser.

- Etablir les chèques et ordre de virement à l'échéance en fonction de l'état de


programmation

3e étape : Contrôle des titres de paiement.

Le chef SRT, à la réception des titres de paiement et des autres pièces


justificatives de règlement,

- contrôle la concordance entre les titres de paiement établis, les pièces


justificatives et les bénéficiaires

- vérifie la situation des banques de règlement


- s'assure du respect de l'échéance par rapport à l'état de programmation

- vise et transmet au Directeur Financier.

4e étape : Contrôle et visa des titres de paiement

Dès réception des titres de paiement, le Directeur Financier à son tour va :

- Vérifier le visa du chef SRT sur les documents reçus

- Vérifier la concordance entre :

· le montant des titres de paiement et les pièces justificatives

· le bénéficiaire du titre de paiement et les pièces justificatives

· Titres de paiement et justificatifs

- S'assurer du respect de l'échéance

- Viser les titres de paiement, les documents et les transmettre au Directeur


Général.

5e étape : Autorisation du règlement.

Avant d'autoriser le paiement, le Directeur Général va à son tour :

- Vérifier le visa du Directeur Financier,

- S'assurer de la régularité du règlement

- Signer les titres de paiement (chèques, ordres de virement, ordres de


paiement, etc...)

- Faire transmettre les documents au Service Recouvrement et Trésorerie par


l'intermédiaire du Secrétariat de la Direction Financière.

6e étape : Remise des titres de paiement

les tâches à exécuter par l'agent SRT préposé aux règlements sont :

- Préparer les lettres de transmission signées par le Directeur Financier pour


les chèques à envoyer aux bénéficiaires en quatre (04) exemplaires :

· un exemplaire au Directeur Financier

· un exemplaire au SRT
· un exemplaire au SCG/CG.

- Faire décharger, sur le registre ouvert, les bénéficiaires qui viennent retirer
leurs chèques (exiger une pièce d'identité)

- Etablir le relevé des chèques payés par les banques en deux exemplaires et
le transmettre à la cellule des comptes généraux avec les codes des
bénéficiaires

- Transmettre à la caisse les bons de paiement, pour les paiements en espèce,

- Transmettre à la cellule des comptes généraux les copies des ordres de


virement

- Classer les chéquiers et le relevé de chèques payés, les copies des ordres de
virement.

7e étape : Comptabilisation du règlement.

Enfin, à la réception du relevé des chèques, le Service de la Comptabilité


Générale se chargera de :

- Saisir les règlements grâce aux relevés des chèques payés reçus du SRT ;

- Classer les relevés des chèques et les avis de débit dans le dossier de la
banque concernée.

Paragraphe 4 : Autres résultats

Nos recherches nous ont permis d'obtenir d'autres informations non moins
importantes qui seront énumérées dans le présent paragraphe.

1. En ce qui concerne les différents Directeurs Généraux qui sont restés à la


tête du Port Autonome de Cotonou de 1997 à 2005, on note :

- LEMON W. Idelphonse : 1997 - 1997

- ADANLE Justin (intérimaire) : 1997 - 1998

- GOUDJO S. Ginette : 1998 - 1999

- ASSOGBA Dognon Ferdinand : 1999 - 2003

- YACOUBOU Mohamed (intérimaire) : 2003 - 2004

- DANDJINOU H. Jérôme : 2004 - 2004


- CHAFFA Joseph (intérimaire puis confirmé par la suite) : 2004 à nos jours.

Soit au total sept (07) Directeurs généraux en huit (08) ans environ, avec une
moyenne de treize (13) mois de longévité par Directeur.

Ce qui ne garantit pas une certaine stabilité dans la gestion quotidienne du


PAC, surtout face aux décisions à moyen et long terme à prendre.

2. Le PAC dispose d'un Département Gestion et Organisation qui exerce


entre autres activités :

- la vérification de la vraisemblance des documents liés aux comptes et


tableaux de suivi budgétaire, aux statistiques commerciales, à l'état des
stocks, à la tarification, à l'endettement, à la répartition et à l'affectation des
emprunts ;

- l'exécution des tâches d'optimisation des dépenses et des recettes ;

- l'exécution des contrôles spécifiques à la demande du Directeur Général.

- L'élaboration du budget général du PAC et le contrôle de l'exécution dudit


budget,

- L'informatique ...

3. Le compte « Client administration » présente un solde débiteur de

92 588 889 et le compte « Client société d'Etat » un solde de

1 261 717 815 en 2003. Nous pensons que les efforts de recouvrement ne se font pas
à l'endroit de ces clients car les soldes débiteurs desdits clients ne font qu'augmenter
d'un exercice à l'autre.

4. Au 31 décembre 2003, le compte 6582 « Dons » présente un solde de 104 451 797
soit 8,56%0 du chiffres d'affaires. Cela nous paraît exorbitant et nous recommandons
au PAC de prendre des dispositions pour revenir à des proportions raisonnables.

Section 2 : Les performances financières du PAC.

Paragraphe 1 : Situation patrimoniale et compte de


résultat.

A - Situation patrimoniale du PAC.

Il s'agit des emplois et ressources dont dispose le Port Autonome de Cotonou durant
cinq (05) exercices consécutifs (1999 à 2003) .

Tableau n° 2 : Bilans financiers condensés du PAC de 1999 à 2003 en milliers de


francs CFA

1999 2000 2001 2002 2003


Montant Montant Montant Montant Montant
Eléments % % % % %
s s s s s
Actif 24 105 72 24 399 66 24 114 61 23 047 57 21 156 55
387 822 157 471 641
Actif 19 24 25 29 35
immobilisé 6 269 8 820 9 761 11 546 13 485
(AI) 170 9 461 10 479 14 598 14 225 10

Actif 2 895 3 525 5 541 5 541 4 042


circulant 873 219 747 959 681
(AC)

Tresorerie-
actif (AT)
33 270 36 745 39 417 40 136 38 684
Total Actif 100 100 100 100 100
430 502 383 028 547
Passif 11 122 33,4 12 231 33 12 905 33 14 675 37 15 992 41
235 211 492 692 632
Capitaux 62,4 61 59 52 48
Propres(CP) 20 750 22 488 23 506 20 946 18 543
637 4 412 6 640 8 727 11 010 11
Dettes
financières(D 1 326 0,2 2 025 0 3 005 0 4 470 0 4 073 0
F) 051 772 144 600 581

Passif 71 507 107 107 43 009 75 324


circulant (PC)

Tresorerie-
Pssif (TP)
33 270 36 745 39 417 40 136 38 684
Total Passif 100 100 100 100
430 502 383 028 547
Source : Etabli par nous-même à partir des états financiers du PAC de 1999 à 2003.

Suite à l'examen des informations présentées dans le tableau n°2, il ressort que le
PAC accroît chaque année son degré de dépendance vis à vis des tiers en augmentant
les dettes à long terme. Cette situation a heureusement commencé par s'améliorer dès
2002.

Toutefois, la décomposition du patrimoine d'une entreprise ne suffit pas pour cerner


à fond les difficultés financières auxquelles elle se trouve confrontée.

B- Evolution du compte de résultat et du chiffre

d'affaires

Tableau n° 3  : Chiffre d'affaires hors taxe et résultat net

Résultat net
Eléments Chiffre d'affaires

Année (en milliers de francs) (en milliers de francs)


1997 6.431.696 - 2.435.978

1998 6.989.764 298.095

1999 9.553.307 571.977

2000 10.821.258 1.487.568

2001 12.785.449 1.513.016

2002 12.458.049 1.183.029

2003 12.195.562 879.915


Source : Service de comptabilité générale du PAC

CA
RN

Graphique n° 1 : Evolution du chiffre d'affaires hors taxe (CAHT) et du résultat net
(RN) de 1997 à 2003

Nous constatons que de 1997 à 2001 le chiffre d'affaires hors taxe et le résultat net se
sont accrus pour commencer par décroître en 2002.

Paragraphe 2 : Indicateurs de performance financière

La mise en place du système d'évaluation de la performance au PAC remonte vers


les années 80 . Mais ce n'est après deux (02) décennies que le système a été
véritablement installé dans le cadre du crédit Projet Sectoriel des Transports financé
par International Developpement Association (IDA).

Les indicateurs de performance constituent un extrait de tout un ensemble


d'indicateurs élaborés afin de mieux organiser la filière des services portuaires et de
la gérer efficacement.

Concernant le PAC , ils sont regroupés en trois (03) catégories :

- les indicateurs opérationnels ,

- les indicateurs de gestion financière,

- les indicateurs de gestion globale et technique.

Dans le cadre de notre étude, nos recherches ont été axées sur les indicateurs de
gestion financière.

A - Les indicateurs de gestion financière

1) Pourcentage d'investissements financés sur fonds propres (PIFFP)

Cet indicateur informe sur la proportion dans laquelle le PAC contribue au


financement de l'ensemble des investissements réalisés pour une année
donnée.

La valeur ciblée par le Projet Sectoriel des transports (PST) est de 10%.

Investissement sur fonds propres

PIFFP=

Investissement total

2) Entretien courant et périodique des infrastructures (ECI)


Il indique les ressources affectées à l'entretien des infrastructures du PAC
pour une année. Le montant fixé par l'IDA dans le cadre du crédit PST est de
150.000.000 F CFA.

3) Taux de rentabilité des immobilisations (TR)

Ce ratio mesure l'efficacité économique des immobilisations. Il a une


périodicité annuelle.

Résultat d'exploitation

TR = X 100

Immobilisation opérationnelle

L'immobilisation opérationnelle ou capital économique est constitué par les


immobilisations brutes d'exploitation augmentées du besoin en fonds de
roulement d'exploitation. Prenant en compte les amortissements, ce ratio rend
mieux compte du rendement réel de l'actif économique.

Il exprime la performance de l'exploitation et doit permettre des


comparaisons dans le temps et dans l'espace.

4) Taux d'endettement total (TET)

L'orthodoxie financière accorde une importance considérable à la proportion


qui existe entre les capitaux propres et les dettes financières. La règle est que
le montant des dettes financières n'excède pas le montant des capitaux
propres. Ce taux doit être inférieur à 1.

Dans le cas où les dettes seraient supérieur aux capitaux propres , les prêteurs
supporteraient la majeure partie du risque de l'entreprise ; ce qui les inciterait
à ne pas rester neutre à l'égard de la gestion du PAC. Ce dernier perdrait alors
son autonomie.

La valeur de ce ratio influence la rentabilité financière à travers l'effet de


levier. Ce dernier étant l'incidence de l'endettement de l'entreprise sur la
rentabilité de ses capitaux propres.

Le taux d'endettement total (TET) se calcule de la manière suivante :

Dettes à court et à long terme

TET =

Capitalisation totale

5) Gestion des comptes clients et rattachés (GCCR)


La gestion des comptes clients est primordiale pour toute entreprise et se calcule de
la manière suivante :

365 X clients TTC

GCCR =

Chiffre d'affaires TTC

B - Mise en application

Tableau n°4  : Evolution des indicateurs de gestion financière du PAC de 2000 à


2003.

2000 2001 2002 2003


Eléments
212 jrs

58,46 %

9,44 %

100 %

214 jrs

62,93 %

76,45 %

64,25 %
=

49,58 %

123 jrs

65,41 %

16,22 %

12,67 %

144 jrs

12,65 %

34,84 %

PIFFP

ECI

TR

TET

GCCR

1 049 470 489 1 070 363 948 1 799 726 752 1 737 191 537

3 012 087 128 2 158 852 780 2 354 148 661 1 737 191 537

1 008 516 958 628 965 215 868 269 686 558 174 247
2 183 342 831 2 884 704 120 2 195 651 266 1 513 966 883

17 261 941 068 17 784 313 985 17 226 336 817 16 040 629 162

24 687 115 82 25 511 784 216 25 417 327 571 22 616 591 070

37Source
834 580 706
  : Rapport de40gestion
530 317 184du PAC
2003 40 390 731 075 38 684 557 958

L'observation de ce tableau nous montre qu'en ce qui concerne le PIFFP et l'ECI, le


PAC a largement dépassé le quota retenu dans le cadre du Projet Sectoriel des
Transports financé par l'IDA.

C- Autre indicateur : délai de crédit fournisseur

Tableau n°5  : Evolution du délai de crédit fournisseur.

2000 2001 2002 2003


Eléments
Crédit fournisseurs 62 jours 80 jours 89 jours 93 jours

Source  : Rapport de gestion du PAC de 2003

Afin d'avoir une facilité de trésorerie, la politique commerciale du PAC doit


consister à accorder par rapport aux crédits obtenus des fournisseurs, un délai de
paiement relativement court aux clients ; ceci augmenterait le rythme d'encaissement
des créances et permettrait aussi à l'entreprise d'honorer ses engagements vis-à-vis
des fournisseurs.

Section 3 : Relation entre le contrôle interne et la


performance

financière

`'Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de


l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l'information d'une part, et de l'autre, l'application des instructions de la
direction et de favoriser l'amélioration des performances''11(*).

Le contrôle interne présente donc deux (02) aspects essentiels : la fiabilisation des
informations et la protection du patrimoine.

Paragraphe 1 : Système d'information

La performance financière d'une entreprise se détermine à partir des informations


comptables et financières. Pour éviter une erreur d'appréciation, l'information doit
être sincère et réelle. Le contrôle interne rend fiable l'information comptable et
financière au sein d'une entreprise.

Mais, la fiabilité seule ne suffit pas. L'information doit parvenir à tant au centre de
décision pour permettre une prise de décision rapide face à un environnement
changeant. La manière dont l'information circule peut donc influencer la vie de
l'entreprise.

Paragraphe 2 : Protection des actifs du patrimoine et des

Ressources de l'entreprise.

La protection du patrimoine concerne aussi bien la bonne conservation physique des


biens, que la prévention des erreurs, de fraude, de négligence....

A - Conservation physique des biens

Il s'agit essentiellement des matériels et des stocks. La non protection de ces derniers
entraînerait leur dégradation précoce ; ce qui affecterait l'actif immobilisé (pour les
matériels) et l'actif circulant (pour les stocks). La performance financière serait alors
entamée.

Pour éviter cette situation, le contrôle interne vient donc favoriser le suivi régulier
des biens et la bonne conservation de ceux-ci.

Au PAC, le suivi des immobilisations est effectué par le Service de la Comptabilité


Analytique et celui des stocks par le Service Gestion de Stocks.

B -Prévention des erreurs, fraudes, négligences...

La bonne séparation des fonctions, favorise l'auto- contrôle et la rectification des


erreurs. Ainsi pour l'encaissement par exemple, quatre services seront concernés :
Service de la Facturation, Service de la Comptabilité Générale, Service de
Recouvrement et de la Trésorerie et le Directeur Financier.

Ainsi, le contrôle interne prévenant les fraudes, les erreurs et les négligences,
contribue donc à l'obtention de l'image réelle de l'entreprise et à l'amélioration de sa
performance financière.

En résumé, la relation entre le contrôle interne et la performance financière est


aperçue à travers le schéma ci- après :

Schéma :Relation entre contrôle interne et performance financière.

Procédure de contrôle interne pour atteindre les objectifs de performance.

Autres procédures

Procédures administratives et financières

Nécessaires pour l'amélioration des performances

Ex :Commande, Réception des commandes

Nécessaires pour l'image fidèle

Qui contribuent à l'élaboration des comptes

Qui contribuent à l'efficacité et à la réduction des charges

Source :Réalisé par nous- même.

Les risques généraux inhérents à l'exploitation et évités par le contrôle interne sont
liés à l'existence quotidienne de l'entreprise ; à titre d'exemple on peut citer :

- les moyens matériels de protection (magasins de stockage, parking) évitent


l'insécurité (vol, destruction .....)

- les procédures d'enregistrement adaptées et une supervision hiérarchique


permanente évitent une comptabilité mal tenue

- la procédure d'approbation et du suivi de commandes fournisseurs évite de payer


trop cher des marchandises et des services, ou de payer deux fois, et évite également
la conclusion de contrats inutiles et coûteux.

- le suivi de l'utilisation des immobilisations, en particulier celui des automobiles,


des mobiliers et matériels de bureau, évite aussi bien le vol que l'acquisition
d'immobilisation qui s'avèrent en définitive inadaptées aux besoins ou inutiles.

- la procédure de suivi des décisions permet de vérifier que tel choix de gestion a
réellement été respecté.

Paragraphe 3 : Vérification des hypothèses.

*La comptabilité analytique, instrument d'aide à la décision, a pour objectif, la


détermination des coûts dans une entreprise. C'est donc un instrument d'aide à
l'élaboration de la politique commerciale ; de ce fait, elle renforce le contrôle interne.
Aussi, le Département Gestion et Organisation qui a pour mission l'informatisation
des opérations, n'a pas encore installé le logiciel établissant les reçus. Le PAC se fie
donc à la bonne foi des caissiers, ce qui n'est pas prudent.

De tout ce qui précède, l'hypothèse 1 est vérifiée.

*En 2003, le PAC a accordé des dons s'élevant à 8,56%0 du chiffre d'affaires.

Aussi les efforts de recouvrement des créances ne se font pas. Les soldes débiteurs
desdits clients ne font qu'augmenter d'un exercice à l'autre. Le délai crédit-clients, sur
plusieurs exercices, dépasse largement le délai crédit-fournisseurs.

Ces informations sont entre autres les causes de la fragilité des agrégats financiers.
Elles confirment donc la véracité de l'hypothèse 2.

*L'arrivée d'un nouveau Directeur Général entraîne l'introduction de nouvelles


réformes dans l'entreprise. Lorsqu'un Directeur Général doit faire treize (13) mois à
la tête du PAC, les mesures qu'il aura à prendre ne seront que précaires. On assistera
à un éternel recommencement.

L'hypothèse 3 est donc vérifiée.

CHAPITRE III

ANALYSE DES TENDANCES


DEGAGEES ET
RECOMMANDATIONS

CHAPITRE III : ANALYSE DES


TENDANCES DEGAGEES
ET RECOMMANDATIONS

Au cours de notre recherche au PAC, nous avons eu des informations très


pertinentes. Après une analyse minutieuse des grandes tendances dégagées sur le
contrôle interne et la performance financière, des recommandations seront faites en
vue de corriger les insuffisances constatées.
Section 1 : Analyse du contrôle interne au PAC

Le contrôle interne, outil de maîtrise de l'organisation, embrasse la protection du


patrimoine, la régularité et la sincérité de l'information.

Paragraphe 1 : Contrôle interne comme mesure de


protection

du patrimoine.

Au PAC, les principales fonctions ayant trait au patrimoine sont : la gestion des
immobilisations et des stocks, la facturation, la comptabilisation, l'encaissement, le
décaissement....

L'analyse abordera les forces constatées, mais surtout les faiblesses au niveau des
différentes fonctions principales au Port Autonome de Cotonou (PAC).

En effet les différents contrôles effectués lors de la facturation et de la


comptabilisation contribuent à la fiabilisation de l'information et à la prévention des
erreurs.

La conservation et la gestion des immobilisations et des stocks ne souffrent


d'inconvénients majeurs. Des inventaires et suivis réguliers sont effectués pour
limiter les fraudes.

On note également au PAC une bonne conservation des pièces comptables et autres
pièces justificatives.

Cependant on note une insuffisance remarquable du nombre d'agents exerçant à la


Direction Financière ; ceci contribue aux lenteurs constatées.

Aussi l'opération d'encaissement au PAC comporte un risque de fraude : les reçus


sont établis à la main (reçus manuscrits). Les agents du Service de Recouvrement et
de la Trésorerie pourraient distribuer aux clients des reçus falsifiés, ou se garder de
déclarer la totalité des espèces encaissées.

En effet depuis plusieurs années, le compte «clients au comptant» qui, en principe


devrait présenter un solde nul en fin d'exercice, laisse apparaître des soldes à la
nature des prestations (marchandises à enlever contre quittance de paiement)
portuaires. Ces soldes dont le montant ne cesse de croître d'un exercice à l'autre
cumulent à 591.670.939 F CFA au 31 décembre 2003. Le contrôle interne comme
outil de maîtrise de soi devrait permettre de vite appréhender cette situation et d'y
remédier. Ainsi la situation financière du PAC trouverait une bouffée d'oxygène.

Aussi, le caissier a la possibilité d'utiliser les espèces du PAC pour ses propres
besoins, faute de contrôle.

Paragraphe 2 : Contrôle interne comme mesure de


régularité

et de sincérité de l'information.

Ce paragraphe nous permet d'apprécier la manière dont l'information circule au PAC


puis, la régularité et la sincérité de celle-ci.

A - Circulation des informations

Une entreprise est un système ou un ensemble d'éléments interdépendants. Pour que


le processus systémique puisse fonctionner dans les meilleures conditions,
l'information, comme du sang, doit circuler dans toute la structure pour nourrir le
contrôle.

La circulation de l'information est considérée de nos jours comme étant une


communication de nouvelles aussi rapides, complètes, claires et aussi abondantes que
possible, qui renseignent une personne au sujet d'une question donnée.

Le véritable problème qui se pose au niveau du système d'information du PAC est le


retard croissant qu'accusent les informations pour être transmises aux centres de
responsabilité destinataires. Il faut noter que des insuffisances subsistent dans la mise
en application du manuel de procédures. Le service des statistiques a une large part
de responsabilité car elle ne produit pas les statistiques en temps opportun. Or, une
information qui n'est pas fournie en temps opportun, ne sert plus à rien car les actions
correctives ne peuvent plus être menées.

Cette situation bloque les autres centres de responsabilité dans l'orientation qu'ils
doivent donner à leurs décisions.

Au niveau de la Direction Financière, il se pose le problème de la rétention des


informations. En effet, le système informatique du PAC est en réseau et il suffit pour
le Département Gestion et Organisation (DGO) de disposer du mot de passe pour
avoir accès aux informations comptables et financières de la Direction Financière
(DF). Mais force est de constater que cette dernière, en dépit de multiple relances
faites par le chef du DGO, ne fournit toujours pas les informations.

En somme, le système d'informations du PAC comporte des failles qu'il convient de


corriger pour un meilleur pilotage de la performance.

B - Régularité et sincérité des informations

Le contrôle interne doit permettre de s'assurer que les enregistrements à l'origine des
comptes annuels répondent aux critères ci-après : existence, exhaustivité, propriété,
évaluation, comptabilisation....

En effet, lors de l'établissement de la facture, l'agent du service de la facturation


s'assure de l'exhaustivité du dossier et de l'authenticité du cachet du transitaire.

L'agent chargé de la comptabilisation à son tour, contrôle les brouillards avec les
factures reçues pour s'assurer de son exhaustivité ; puis relève et corrige les
anomalies nées du transfert d'écriture.

Ces différentes dispositions permettent au PAC de :

- s'assurer que toutes les prestations dont le client a bénéficié ont été facturées ;

- éviter les doubles emplois, les factures non enregistrées, les erreurs
d'enregistrements....

Aussi, avant le décaissement proprement dit, des contrôles non moins importants
sont effectués :

- contrôle de l'authenticité et de la conformité des éléments de règlements (factures,


bons de paiement...) et les pièces justificatives (bons de commande...) : signature
autorisée, conformité des prix, quantités, montants, calculs...

- vérification de la situation des banques de règlement,

- vérification de l'identité du bénéficiaire...

Il est à noter que tous les décaissements au PAC sont autorisés par le Directeur
Général après visa du Directeur Financier.

Section 2 : Analyse de la performance financière


du PAC

Cette section aborde dans un premier temps l'analyse des indicateurs de gestion
financière étudiés (pourcentage d'investissements financés sur fonds propres,
entretien courant et périodique des infrastructures, taux de rentabilité des
immobilisations etc...) et, dans un second temps d'autres indicateurs financiers tels
que : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie nette.

Paragraphe 1 : Les indicateurs de gestion financière

Sur les cinq (05) indicateurs de gestion financière, notre étude révèle qu'ils sont tous
assez significatifs et constituent des facteurs clés d'analyse pour le PAC.

Au regard des différents indicateurs, on peut affirmer que le PAC éprouve de


sérieuses difficultés pour atteindre certains objectifs. A titre d'exemple, la gestion du
compte client et rattaché dont le délai maximum est de 60 jours, est largement
dépassé.

Les immobilisations sont de moins en moins rentables. Le taux de rentabilité des


immobilisations passe de 16,22% en 2001 à 9,44% en 2003.

Le pourcentage d'investissements financés sur fonds propres est un indicateur


pertinent dans la mesure où il montre une capacité d'autofinancement. Mais le
recours intempestif à l'autofinancement n'est pas une bonne chose puisque
l'entreprise peut parfois recourir à l'emprunt pour bénéficier de l'effet de levier
dégager par l'endettement. Ainsi le PAC en recourant à l'emprunt pourrait utiliser ses
fonds à d'autres fins plus rentables.

L'indicateur « Entretien courant et périodique d'infrastructure » permet au PAC de


connaître le montant affecté à l'entretien des infrastructures pour une année donnée.
Le PAC étant une entreprise prestataire de services portuaires fonctionnant 24h/24 en
ce qui concerne les activités opérationnelles, ses infrastructures et ses équipements
sont exposés aux embruns marins et de ce fait , doivent être en parfait état de
fonctionnement.

Ceci montre bien l'importance de cet indicateur dont la valeur ciblée est de 150 000
000 F CFA. Ce montant doit à priori évoluer en fonction du niveau d'investissement
du PAC.

Le taux d'endettement total permet également de mesurer la capacité de résistance de


l'entreprise aux aléas conjoncturels susceptibles d'affecter sa rentabilité. Cette
résistance est naturellement proportionnelle à l'importance relative des capitaux
propres par rapport aux dettes financières.

La valeur de ce ratio influence la rentabilité financière à travers l'effet de levier. Ce


dernier étant l'incidence de l'endettement de l'entreprise sur la rentabilité de ses
capitaux propres. Le PAC, compte tenu de son importance dans l'économie
nationale, doit disposer d'une certaine autonomie financière afin de pourvoir résister
aux perturbations conjoncturelles.

Pour approfondir notre analyse, nous calculerons d'autres indicateurs financiers non
moins importants.

Paragraphe 2 :Autres indicateurs.

Le fonds de roulement net (FRN), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la


trésorerie nette (TN) feront l'objet de notre analyse.

* Fonds de Roulement Net (FRN)

C'est la différence entre les ressources stables et les actifs stables, ou, étant donné
l'égalité entre le total actif et le total passif, il est aussi égal à la différence entre les
actifs circulants et les passifs circulants.

Tableau n°6  : Evolution du fonds de roulement du PAC de 1999 à 2003 en milliers


de francs CFA.

1999 2000 2001 2002 2003


Eléments
Capitaux propres (I) 11 122 235 12 231 211 12 905 492 14 675 692 15 992 632
Dettes financières (II) 20 750 637 22 488 412 23 506 640 20 946 727 18 543 010
Actifs immobilisés (III) 24 105 387 24 399 822 24 114 157 23 047 471 21 156 641
FRN=I+II-III 7 767 485 10 319 801 12 297 975 12 574 948 13 379001
Source  : Par nos soins à partir des données du tableau n° 1

Il convient d'observer le graphique ci-dessous pour mieux suivre l'évolution du FRN

Graphique n° 2 : Evolution du FRN

L'observation du tableau montre que le FRN est positif et croissant sur toute la
période. Ceci indique un excédent de ressources permanentes à la disposition de
l'entreprise, après financement des actifs fixes . Cet excédent peut être utilisé pour
financer d'autres besoins de l'entreprise, notamment le cycle d'exploitation.

Aussi les dettes financières excèdent de façon consistante les capitaux propres ; ce
qui compromet l'avenir du PAC car il dépend de façon accrue des tiers.

* Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

C'est la différence entre l'actif d'exploitation (actif circulant excepté les valeurs
disponibles) et le passif d'exploitation (dettes à court terme excepté les dettes
financières à court terme).
Tableau n°7  : Evolution de BFR du PAC de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA

1999 2000 2001 2002 2003


Eléments
Actif d'exploitation (I) 6 269 170 8 820 461 9 761 479 11 546 598 13 485 225
Passif d'exploitation (II) 1 326 051 2 025 772 3 005 144 4 470 600 4 073 581
BFR= I - II 4 943 119 6 794 689 6 756 335 7 075 998 9 411 644
Pour mieux comprendre l'évolution du BFR, il convient d'observer le graphique ci-
après :

Source  : Par nos soins à partir des données du tableau n°1

Graphique n° 3 : Evolution du BFR

Le BFR est positif et, en dehors de l'année 2001, il est sans cesse croissant. Cette
situation se justifie car le délai crédit client est supérieur au délai crédit fournisseur.

* Trésorerie Nette (TN)

La trésorerie nette est la différence entre le fonds de roulement net et le besoin en


fonds de roulement net ou la différence entre les valeurs disponibles et les dettes
financières.

Tableau  n°8  : Evolution du TN de 1999 à 2003 en milliers de francs CFA.

1999 2000 2001 2002 2003


Eléments
FRN (I) 7 767 485 10 319 801 12 297 975 12 574 948 13 379 001
BFR (II) 4 943 119 6 794 689 6 756 335 7 075 998 9 411 644
TN = I - II 2 824 366 3 525 112 5 541 640 5 498 950 3 967 357
Source : Par nous - même.

Voyons à travers ce graphique, l'évolution de la trésorerie nette.

Graphique n° 4 : Evolution du TN

Pour mieux apprécier la situation financière de l'entreprise nous avons dans le


graphique ci-après, l'évolution du FRN, BFR, TN et du CA.

Graphique n°5 : Evolution du FRN, BFR, TN, CA de 1999 à 2003

La trésorerie nette s'est accrue de 1999 à 2001, pour décroître à partir de 2002.

Le BFR exprime le besoin net de financement provenant des opérations liées au


cycle d'exploitation. Il est l'élément clé de la gestion financière du cycle
d'exploitation.

Une croissance rapide du chiffre d'affaire exige au préalable des mises de fonds
importantes pour les fournitures et le stockage. Le BFR en prend donc un coup ; d'où
une relation très étroite entre le BFR et le CA.

De ce qui précède, le PAC devra adapter les coûts d'exploitation à la baisse du


chiffre d'affaires (CA) constatée.

Enfin la baisse du chiffre d'affaires et l'augmentation du besoin en fonds de


roulement ne laissent pas présager un meilleur lendemain au Port Autonome de
Cotonou.

Section 3 : Relation entre les tendances dégagées


et

recommandations

Paragraphe 1 : Relation entre les tendances dégagées

L'objectif de cette section, c'est de montrer comment les tendances dégagées au


niveau du contrôle interne justifient celles dégagées au niveau de la performance
financière.

L'étude faite nous permet d'énoncer ce qui suit :

1 - Les lenteurs observées lors de l'établissement et la distribution des factures


entraînent les règlements tardifs des clients. D'un autre point de vue, elles
découragent les clients qui préfèrent le port de Lomé en cas d'opérations urgentes.
Dans ces conditions, on ne peut qu'assister à la baisse du chiffre d'affaires.

2 - Les retards qu'accusent les informations pour parvenir aux centres de


responsabilité concernés, font partir des causes de dépassements budgétaires
exorbitants constatés au niveau des charges, et les objectifs non atteints en ce qui
concerne les produits.

3 - La mission du service de la comptabilité analytique est la fixation des coûts à


partir de la politique commerciale du PAC ; ceci conduit logiquement à
l'augmentation du chiffre d'affaires. On constate malheureusement que ce service
n'est véritablement pas fonctionnel ; c'est l'une des causes de la décroissance du
Chiffre d'affaires.

4 - Pour un meilleur pilotage de l'entreprise, le PAC dispose d'un plan d'actions par
Direction. Ce plan d'actions recommande à la Direction Financière et Comptable
l'établissement des états financiers dans les délais. Ainsi à partir de ces états
financiers, cette direction détermine les agrégats financiers tels que : le pourcentage
d'investissements sur fonds propres, l'entretien courant et périodique des
infrastructures, le taux de rentabilité des immobilisations ; le taux d'endettement
total, la gestion des comptes clients et rattachés.

Paragraphe 2 : Recommandations


A l'issue de nos analyses, nous formulons les recommandations suivantes à la
direction du Port Autonome de Cotonou :

1- Eviter les retards observés lors de l'établissement des factures en :

* procédant au recrutement de nouveaux agents ;

* revoyant à la hausse le nombre d'ordinateurs établissant les factures ;

* fixant un délai raisonnable et connu de tous pour l'établissement et la distribution


des factures.

2- A l'instar des factures, il faudra installer un logiciel qui puisse établir les reçus ;
ceci permettra de prévenir le risque de falsification des reçus et de détournement des
fonds encaissés.

3- Pour l'utilisation judicieuse des espèces en caisse, le PAC devra initier des
comptages périodiques et à l'improviste des espèces par une personne ne manipulant
et ne comptabilisant pas des espèces. Le PAC doit également limiter par une
réglementation, le montant d'espèce à détenir en caisse.

4- Le Service de Recouvrement et de la Trésorerie (SRT) doit davantage jouer son


rôle en amenant les clients à respecter le délai de 60 jours fixé pour le règlement des
créances.

5- Aussi, nous recommandons vivement la dépolitisation du PAC. Pour y parvenir, il


faut par exemple fixer par une loi, le mandat du Directeur Général.

6 - Au regard des problèmes relevés au niveau du système d'informations du PAC,


nous proposons une intégration des systèmes d'informations des différentes
directions, donc un progiciel.

Un progiciel est un ensemble de logiciels standards. Un progiciel intégré propose des


logiciels qui s'articulent pour enchaîner plusieurs traitements dans un même système.

Ce progiciel prendra en compte la gestion intégrale de l'entreprise incluant la gestion


comptable et financière, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative
et la gestion commerciale.

Ceci favorisera une meilleure productivité, la flexibilité, l'anticipation dans la prise


de décisions au regard des tendances que vont révéler les informations disponibles en
temps opportun.

Le contrôleur de gestion sera , après intégration du réseau, relié à l'ordinateur central


afin d'obtenir des informations sur l'ensemble du PAC.

La cellule informatique doit veiller au bon fonctionnement et à l'entretien périodique


du réseau afin de prévenir d'éventuelles pannes qui risqueraient de paralyser les
activités du PAC.

Pour assurer la fiabilité de ces différentes informations, un travail préliminaire mérite


d'être effectué. Il consistera à sensibiliser tous les chefs des centres de responsabilité
pour la mise à jour des statistiques utiles à la confection du tableau des indicateurs de
performance.

7- Enfin le PAC doit revoir sa politique commerciale afin de corriger le chiffre


d'affaires qui évolue à la baisse depuis 2002.

Section 4 : Attentes à court, moyen et long terme.

Le PAC, en prenant en compte nos recommandations, obtiendrait des changements


non négligeables dans différents domaines.

Paragraphe 1 : A court et moyen terme.

L'installation du progiciel faciliterait au Directeur Gestion et Organisation, le


contrôle budgétaire. Ainsi le problème de dépassement budgétaire considérable des
charges et les objectifs non atteints au niveau des produits serait résolu.

Aussi les différents centres de responsabilité pourraient aisément prendre des


décisions pertinentes et dans un délai relativement court.

La trésorerie du PAC se serait accrue si le Service de Recouvrement et de la


Trésorerie (SRT) procédait au recouvrement des créances. Le PAC disposerait donc
de fonds pour mettre en oeuvre sa politique.

Les détournements, les fraudes et les négligences seraient quasiment bannis et ceci,
au grand bonheur de la performance financière du PAC.

Paragraphe 2 : A long terme.

A long terme on observerait une amélioration progressive du Résultat Net et du


Chiffre d'Affaires.

En procédant au recouvrement de ses créances, le Port Autonome de Cotonou


pourrait donc réduire son degré de dépendance.

Le calcul échelonné du Fonds de Roulement Net (FRN), du Besoin en Fonds de


Roulement (BFR) et de la Trésorerie Nette (TN), serait une source d'inspiration lors
de l'élaboration de sa politique prospective. Il aiderait également à la prise de
décision à long terme.

Lorsqu'on fixe par une loi le mandat du Directeur Général, ce dernier, s'il veut être
reconduit, serait tenu de faire preuve d'une bonne gestion à la tête du Port Autonome
de Cotonou.

Le taux de rentabilité des immobilisations pourrait accroître d'année en année. On


pourrait également recruter de nouveaux agents pour palier au manque cruel de
personnels au niveau des services portuaires.

L'indicateur `'gestion des comptes client et rattaché'' serait revenu à 60 jours comme
prévu initialement.

CONCLUSION
Au terme de notre étude, il se révèle une relation très étroite entre le contrôle interne
et la gestion financière. Cette dernière, instrument d'aide à la décision, nous permet
d'apprécier la performance financière d'une entreprise.

Ainsi un contrôle interne bien organisé, influence positivement la performance


financière ; dans le cas contraire, cette dernière en prend un coup.

On peut donc retenir que l'objectif principal du contrôle interne en tant que élément
de sécurité est de prévoir une entreprise permettant l'enregistrement fidèle des
opérations économiques et juridiques vécues. Tous les autres objectifs qui peuvent
être assignés au contrôle interne découlent de cet objectif :

- protéger le patrimoine de l'entreprise,

- faciliter l'élaboration des comptes annuels et des documents de gestion,

- favoriser l'application des instructions de la direction générale etc...

Aussi le contrôle interne a un coût qui peut être analysé comme celui de l'assurance.
Il est appliqué par les agents de l'entreprise et de ce fait, nécessite l'adhésion de ceux-
ci.

Cependant une préoccupation importante demeure : comment combiner le coût du


contrôle interne et le problème humain qu'il peut engendrer pour améliorer la
performance financière de l'entreprise ?

* 1 Cours de contrôle de gestion du Dr. Airy TONATO, 2004.

* 2 Journal français `'Le Marin`' n°2841 du vendredi 21 Décembre 2001.

3
 Journal'' le Martin'' n°2228 du 04 décembre 2001
* 4 Pratique de l'audit : les fondements de la nécessité d'un audit des organismes de lutte, 1994.

* 5 Emmanuel ATINDEHOU `' Organisation financière du PAC `',2000.

* 6 Marc BAMAHOSSOVI `'Diagnostic financier et problématique de la trésorerie dans une entreprise


de

prestation de service :cas du PAC'', 2000.

* 7 HANS KWETEVIE Rock `'Contribution à l'analyse de la situation financière du PAC `', 2003.

* 8 J. GUEDE & T. LOHOUNME `'Etude sur la gestion d'une entreprise portuaire en Afrique de

l'Ouest :Cas du PAC `', 1999.

* 9 Le Marin n°2841 du vendredi 21 décembre 2001.

* 10 Alao chèrifatou `' Le contrôle de la gestion des finances publiques au Bénin `', 1990.

* 11 Le contrôle interne, Ordre des Experts Comptables 1977.

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