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Logistique & Management

Mondialisation de la production
et de la logistique et reconceptualisation
du rôle des technologies de l’information

Anne GRATACAP
Maître de Conférences, Université de Paris XI, P.E.S.O.R. - L.A.S.I.
Pierre MEDAN
Maître de Conférences, Université de Paris I, L.A.S.I.

Depuis le début des années 80 le développement des technologies de l’information


(T.I.) et la globalisation économique conduisent l’entreprise à modifier considéra-
blement son organisation productive, logistique et commerciale. Cette reconfigura-
tion en faveur d’une structure plus globale favorise l’émergence de potentialités
stratégiques nouvelles pour les T.I.
Cet article analyse les conditions dans lesquelles la reconceptualisation du rôle des
T.I. peut avoir lieu. Notre hypothèse est que le caractère éminemment stratégique
de ces dernières n’apparaît que dans le cadre d’une organisation clairement iden-
tifiée - la firme globale - et pour certaines fonctions critiques que sont la fonction de
production et la logistique.

Introduction industriel et commercial (globalisation éco-


nomique, changements sociaux). De même,
Au cours des années 80, de nouvelles formes les évolutions rapides des Technologies de
d’organisation du travail et de gestion de l’Information et de la Communication
l’entreprise sont apparues. Le système for- (TIC) constituent un facteur majeur du
diste qui avait dominé la production indus- passage à une organisation intégrée et
trielle pendant de nombreuses générations flexible de type toyotiste. Ainsi, depuis
connaît des difficultés à partir des années 60 l’invention du télégraphe, les technologies de
aux Etats-Unis, et du début des années 70 dans l’information et de la communication révolu-
le principaux pays de l’OCDE. Il laisse pro- tionnent la façon de communiquer et de tra-
gressivement la place au modèle intégré vailler dans l’organisation. Du téléphone à la
toyotiste qui accroît la flexibilité et la qualité télécopie, de la tabulatrice à l’ordinateur mo-
de la production, tout en gardant les princi- derne... les opportunités offertes par ces tech-
paux avantages de la standardisation. Les sys- nologies -abolition du temps et de la distance-
tèmes de production à flux tendus, intégrant favorisent une intégration croissante des pro-
des contrôles qualité d’un type nouveau, exi- cessus industriels de production et de distribu-
gent des formes de coopération très étroites tion au sein d’une économie mondiale.
entre l’entreprise et ses partenaires sous-trai-
tants et fournisseurs. Parallèlement au passage d’un système for-
diste à un système toyotiste, l’organisation
Ce premier type de transformation de connaît un second changement de nature com-
l’organisation productive répond aux pres- plémentaire, qui se traduit par l’émergence
sions et aux instabilités de l’environnement d’une nouvelle forme d’entreprise : la firme

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globale. En effet, la mondialisation de DELAPIERRE, C. MILELLI, 1993). Les TIC


l’économie conduit à une intensification des modifient la façon de produire et minimisent
relations entre firmes au sein du système éco- les effets du temps et de l’espace. En ce sens,
nomique, et au développement d’organisa- elles contribuent à reconfigurer la fonction
tions en réseau au sein duquel les firmes de production dans son ensemble, ainsi que
globales jouent un rôle croissant. Ces organi- la logistique d’entreprise, afin d’assurer la
sations en réseau prennent souvent la forme cohérence entre l’organisation de la fonc-
d’une « firme-réseau » qui se caractérise par tion de production et de distribution et le
une centralisation accrue de quelques fonc- nouvel environnement concurrentiel de la
tions clés de gestion par la firme globale (pi- firme.
vot du réseau), et par l’établissement de
relations de partenariat entre la firme globale En assurant cette harmonie, ces technologies
et des unités de production décentralisées, ont donc un impact sur la compétitivité de la
géographiquement dispersées. Les TIC auto- firme. Mais, N. VENKATYRAMAN (1995)
risent cet étroit degré de coordination -voire remarque qu’un accroissement régulier
d’intégration- entre les différentes unités. On d’applications informatiques sur de nombreu-
parle alors de « quasi-intégration électro- ses activités de gestion, conduisent à parler
nique » des transactions. abusivement de systèmes d’information stra-
tégique ou de système d’information compéti-
Mais, cette densification des relations entre tive. Ainsi, en gestion de la production, les
unités autour de la firme globale touche exemples les plus connus en sont les systèmes
aussi les différentes fonctions de la firme de prise de commande, les systèmes de ges-
globale, fonctions séparées dans le cas de la tion des clients, la conception-fabrication in-
firme multinationale traditionnelle. En tégrée par ordinateur, les systèmes de gestion
effet, on assiste aujourd’hui à un décloisonne- des stocks en Juste à Temps. Selon l’auteur «
ment des différentes activités de la firme aucun système n’est stratégique sous sa forme
globale : les processus de développement, générique ». Il nous paraît important d’insister
d’industrialisation (de commercialisation sur cette conception. En effet, notre hypo-
aussi) sont gérés de façon transversale, thèse est qu’un système d’information
presque continue, au sein des différentes uni- particulier ne peut acquérir un rôle straté-
1 – D’une manière générale, tés de production qui se trouvent pourtant géo- gique significatif que dans un certain
R. REIX définit le système graphiquement dispersées au niveau de la contexte économique et dans une structure
d’information comme « un en- planète. On peut opposer à cette vision celle organisationnelle clairement identifiée.
semble d’éléments (matériels, de la firme multinationale, caractérisée par
logiciels, personnels) permettant Ainsi, les systèmes de prise de commande ne
d’acquérir, traiter, mémoriser, une forte autonomie de différents systèmes sont pas tous stratégiques, même si certains
communiquer des informa- productifs locaux et une discontinuité mar- constituent une source importante d’avan-
tions ». On peut aussi retenir la quée du processus de production entre les dif- tages en terme de coût pour l’entreprise. Le
définition suivante de G.B. férentes unités.
DAVIS « le système secteur dans lequel évolue l’entreprise, la
d’information sera considéré L’accent est donc mis ici sur l’importance nature de la concurrence, mais surtout la
comme un système « utilisa- structure organisationnelle de l’entreprise
teur-machine » intégré qui stratégique que revêt l’information au sein
produit de l’information pour de la firme globale et des structures produc- sont selon nous autant de critères suscepti-
assister des êtres humains dans tives en réseau. La mondialisation semble bles d’identifier clairement la reconception
les fonctions d’exécution, de faire de l’organisation de la firme un facteur du rôle du SI et des TIC. C’est donc
gestion et de prise de décision »
dans Système d’information majeur de compétitivité et ce à travers le l’environnement critique du système
pour le management, G.B. rôle joué par le système d’information de d’information qui déterminera sa dimen-
DAVIS, l’entreprise. Le système d’information et plus sion stratégique et non la nature de
M.M. OLSON, J. AJENSTAT, l’application générique. L’étude de la struc-
J.L. PEAUCELLE,
largement les technologies de l’information ne
Economica, Paris, 1986 constituent plus un simple support des activités ture de la firme globale évoluant dans un
productives de la firme mais un nouvel outil de contexte de concurrence mondiale permet de
2 – Pour BAKOS (85), gestion stratégique pour l’organisation. valider cette hypothèse.
BRETON (87), CARRE (90) et
GENTHON (86), les TIC En effet, le système d’information (R. REIX, A partir d’une analyse de la firme en terme
1
« constituent un ensemble de 1986) de la firme globale et plus largement les systémique, nous verrons donc, d’une part,
ressources non humaines dé- nouvelles Technologies de l’Information et de que d’un point de vue théorique, le système
diées au stockage, au traitement la Communication2 qui y sont associées, per- d’information prend une place toute particu-
et à la manipulation
d’informations. Elles compren- mettent de gérer et d’agencer de façon optimale lière lors de l’élaboration de la stratégie glo-
nent également les principes les différents éléments d’un système de pro- bale de la firme notamment par rapport à la
d’organisation en systèmes de duction et de distribution intégré, basé sur des stratégie multinationale ou multidomestique.
ces ressources et les règles pratiques originales de type combinatoire (M. D’autre part, une application à la firme multi-

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nationale Philips et à la firme globale Whirl- l’idée que les TIC doivent s’appréhender en
pool nous permettra d’illustrer le processus de ajoutant une perspective de gestion générale à
reconceptualisation du SI et des TIC au sein leur perspective traditionnelle de fonction
de cette nouvelle structure organisationnelle. « support ». L’hypothèse correspondante est
qu’une exploitation efficace de la puissance
des TIC et de leurs fonctionnalités pourrait
1. L’évolution de rôle des impliquer d’importants changements dans les
technologies de l’information : processus de production et de distribution,
T.I.C. et reconfiguration changements impossibles à réaliser dans un
du système productif et logistique perspective classique de type fonctionnelle.
de l’entreprise Dans un deuxième temps, il faut déplacer les
Démarche méthodologique TIC vers des secteurs et des fonctions de
l’entreprise où elles pourront jouer un rôle
Le plus souvent, la recherche dans l’élévation critique dans la définition et la mise en
du rendement de la production et de la logis- place de la stratégie. Pour répondre à cet ob-
tique grâce à l’informatisation des processus jectif, le champ d’étude que sont la fonction
de gestion donne lieu à une approche assez de production et la fonction logistique de la
parcellaire de nature plus technique que ma- grande firme industrielle nous paraît parfai-
nageriale (S. MORTON, 1995). D’excellentes tement indiqué. En effet, d’une part, l’évo-
études ont déjà traité des économies dans la lution des différents impératifs de la gestion
distribution physique grâce aux progiciels de production - coûts, délais, qualité, flexibili-
d’optimisation de transports routiers utilisés té...- laisse apparaître un certain nombre de
pour la localisation des entrepôts, l’organi- paradoxes (voir le dilemme productivité-
sation des tournées... donc pour la gestion et la flexibilité par exemple) que les nouvelles
distribution physique ; d’autres ont montré la technologies permettent de résoudre en partie.
maîtrise et la réduction des stocks par applica-
tion informatisée des techniques quantitatives D’autre part, la fonction logistique prend une
ainsi que l’automatisation des manutentions place croissante au sein du système productif
en production et en distribution. moderne. En effet, si l’évolution des impé-
ratifs de la gestion de production conduisent à
Notre analyse se démarque de ce courant tra- l’origine à ne rechercher la productivité que
ditionnel car elle ne repose pas sur une dé- par la baisse des coûts (D. TIXIER,
marche technique. Elle est complémentaire à H. MATHE, J. COLIN, 1996), on s’est aperçu
cette première approche en abordant le rôle par la suite, que le concept dominant de « qua-
des TIC sous l’aspect « management straté- lité totale » en gestion de production impli-
gique » de la production et de la logistique. quait une sécurité logistique totale. De plus,
Elle privilégie pour cela une logique organisa- l’évolution de la concurrence conduit au-
tionnelle, manageriale et informationnelle. jourd’hui à la mise en place de structures pro-
Sachant que « la fonction logistique dans ductives extrêmement flexibles nécessitant
l’entreprise a pour but d’assurer au moindre « l’excellence logistique ».
coût la coordination de l’offre et de la de-
mande, aux plans stratégique et tactique, ainsi La fonction logistique apparaît donc, en
que l’entretien à long terme de la qualité des quelque sorte, comme l’élément fédérateur
rapports fournisseurs / clients qui la concer- des différents impératifs de la gestion de
nent » (D. TIXIER, H. MATHE, J. COLIN, production moderne. Parmi les diverses com-
1996) et que « cette coordination nécessite no- posantes de « l’excellence logistique » (parte-
tamment des échanges d’information dont nariat client/fournisseur, planification à long
l’importance va croissante » on perçoit bien terme, intégration des fonctions, progrès
l’enjeux stratégique lié aux SI et TIC dans un continu, mobilisation du personnel...) D.
système de production mondial. TIXIER, H. MATHE, J. COLIN (1996) souli-
gnent le rôle du système d’information inté-
Afin de déterminer les conditions d’appli- gré. En conséquence, le choix de la fonction
cation de la dimension stratégique des TIC et de production et de la fonction logistique pour
du SI, il faut selon nous, adopter une dé- illustrer la reconfiguration stratégique et orga-
marche de recherche en trois étapes. Dans un nisationnelle permise par les technologies de
premier temps, comme le suggère MORTON, l’information nous semble pertinente.
un repositionnement des TIC s’impose
pour les éloigner de leur fonction tradition- Enfin, nous avons déjà précisé que si l’orga-
nelle de soutien. Ainsi, notre étude part de nisation veut tirer partie des technologies dis-

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ponibles, elle doit agir en cohérence avec le veaux : l’entreprise considérée dans son en-
contexte concurrentiel, et aligner rigoureu- semble, la division ou le métier (unité straté-
sement sa stratégie, ses objectifs et ses gique) et enfin la fonction. Les technologies
structures sur ses technologies. Les quel- de l’information étaient traditionnellement
ques études précédentes concernant l’impact considérées comme des fonctions de soutien.
stratégique et managerial des TIC sur l’orga- Selon MORTON, c’est encore le cas au-
nisation souffrent selon nous d’une trop jourd’hui dans de nombreuses entreprises. En
grande généralité et ne semblent pas avoir tant que fonction de soutien, les technologies
tenu suffisamment compte de cette nécessaire de l’information étaient généralement clas-
cohérence. En conséquence, ce souci d’har- sées dans les charges administratives et non
monisation et de rigueur nous conduit à distin- dans les investissements.
guer le rôle des TIC selon la structure de
l’organisation productive en place et selon ses Cette fonction purement « utilitaire » attribuée
buts. Notre démarche méthodologique repose aux TIC et au SI de l’entreprise correspond se-
alors sur l’opposition firme multinationale lon nous à certains types de structures produc-
traditionnelle/firme globale, ces deux types tives très répandues jusqu’au milieu des
d’organisations privilégiant un mode de ges- années 80 : les firmes multinationales. En ef-
tion spécifique de leurs activités de produc- fet, les firmes multinationales, par opposition
tion et de distribution. aux firmes globales, sont des entreprises qui
privilégient le marché domestique mais dont
Toutefois, le recours à cette typologie élémen- les activités s’étendent le plus souvent par fi-
taire n’exclue pas de la réalité industrielle lialisation à l’étranger. Ces filiales sont relati-
l’existence d’autres formes d’organisations de vement autonomes (J. SAVARY, 1991) et
caractère plus hybride. Il existe en effet un reflètent par leur activité de fabrication les
continuum d’organisations industrielles entre besoins du marché local sur lequel elles sont
la firme multinationale et la firme globale implantées. La spécificité de la production
(A. GRATACAP, 1994). Mais l’émergence limite tout échange d’information sur le
d’entreprises caractérisées par une organisa- produit entre unités nationales et justifie
tion et une stratégie mondiale, c’est-à-dire en
l’absence de coordination horizontale. La
marge du modèle traditionnel dominant
firme multinationale traditionnelle se caracté-
qu’est la firme multidomestique et ce, au sein
rise aussi par une séparation entre les différen-
d’un contexte de concurrence mondiale, nous
tes fonctions de R-D, fabrication et commer-
conduit à privilégier l’opposition firme multi-
cialisation qui tend une nouvelle fois à limiter
nationale/firme globale. En effet, elle permet
le transfert d’information de nature horizon-
de faire clairement apparaître les implications
tale d’un site à l’autre. Les informations qui
stratégiques et organisationnelles des TIC sur
circulent au sein de la firme sont surtout des
l’activité productive et la logistique de l’entre-
données financières et stratégiques transmi-
prise industrielle.
ses à partir du siège social ; elles obéissent
Ces différentes axes de recherche nous donc à une architecture de communication
conduisent donc à envisager dans un premier verticale. Le système d’information apparaît
temps, le cas où les technologies de l’infor- fortement hiérarchisé et dédié à des applica-
mation et la communication et le système tions relativement restrictives.
d’information de la firme participent en tant
que simple support technologique à la mise en Dans une telle structure verticalement centra-
oeuvre de la stratégie productive de la firme lisée et à faible degré de coordination
multinationale traditionnelle. Puis, dans un horizontale, les dépenses d’information et de
second temps, nous montrerons la nouvelle télécommunication peuvent être relativement
dimension stratégique prise par les TIC et le importantes mais les TIC associées au sys-
système d’information dans le cadre du fonc- tème d’information de la firme ne constituent
tionnement de la firme globale. pas pour autant le support ou la source
d’avantages stratégiques pour la firme multi-
La Dimension opérationnelle des T.I.C. et du nationale. Elles restent selon A. RALLET
S.I. dans la firme multinationale (1992) un service traditionnel « apportant des
Le rôle fonctionnel des TIC et du S.I. dans la formes standards de communication (...) sa-
firme multinationale chant que celles-ci sont susceptibles d’évo-
luer. Elles sont utiles à l’entreprise (...) et sont
Pour M.S. MORTON (1995), lorsque l’on traitées comme des consommations intermé-
traite de la stratégie d’entreprise, on a diaires dont il faut s’assurer du caractère fonc-
l’habitude de répartir la stratégie en trois ni- tionnel et du contrôle des coûts ».

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A. RALLET souligne que « les télécommuni- du système d’information au sein de la firme


cations sont ramenées à un rôle fonctionnel multinationale.
dès lors qu’elles ne mettent pas en jeu
Dans ce cadre-là, les TIC ne sont pas de na-
l’organisation de l’entreprise ». Cette hypo-
ture à faire évoluer la gestion de la produc-
thèse s’applique parfaitement au cas de la
tion dans son ensemble ou à optimiser la
firme multinationale. En effet, pour que les
TIC soient en mesure d’intervenir sur mise en œuvre de sa stratégie productive.
l’efficacité du système de gestion le produc- Elles constituent l’artefact technique aux rela-
tion et de la logistique de l’entreprise, et tions hiérarchiques établies entre la Direction
qu’elles constituent donc un élément potentiel Générale et les filiales, c’est-à-dire entre une
de sa stratégie, encore faut-il que la structure administration générale et une série d’unités
de l’entreprise s’y prête. Or, une organisation (de petite ou moyenne dimension) gérées à
caractérisée par des unités productives évo- l’image de « centres de profits » (J. SAVARY,
luant sur une base territoriale s’assimile à un 1991). Chaque filiale étant spécialisée puis-
regroupement de petites structures qua- qu’elle s’adapte au marché local, les informa-
si-indépendantes sans que ne s’établisse entre tions circulent verticalement au sein de
elles un certain degré de coordination et de l’entreprise. De même, les TIC se limitent au
concertation. développement de certaines fonctions auto-
matisées au sein de la filiale concernant
Des implications managériales et stratégi- l’activité de conception ou de production.
ques faibles
Les T.I.C. facteur de rupture manageriale et
Les firmes multinationales attendent surtout strategique du processus productif
des TIC une amélioration des services déjà
Les facteurs d’évolution du rôle du SI et des
rendus à chaque filiale : « téléphoner plus TIC
efficacement, découvrir les avantages de la té-
lécopie, utiliser les bases de données du Mini- Pour rendre compte de la redéfinition du rôle
tel, gérer plus efficacement la trésorerie » (A. et de la dimension des TIC et du SI dans les or-
RALLET, 1992). Les TIC et le système ganisations productives, il faut rappeler le
d’information n’ont pas pour vocation de contexte actuel dans lequel évolue l’entreprise
transférer et de traiter au sein de la firme industrielle. Ainsi, il est possible de distinguer
les connaissances et les compétences. En trois formes d’innovations (Graphique 1) :
conséquence, dans ces entreprises, les TIC l Innovations technologiques.
ne relèvent pas d’une stratégie d’ensemble l Innovations concurrentielles.
gérée par la firme multinationale mais d’un l Innovations organisationnelles.
simple mode de gestion des filiales ou des
unités à caractère parcellaire.
Graphique 1
I. ANSOFF nous éclaire sur la nature du mode
de gestion des TIC et du SI. En effet, il Les facteurs d'évolution du rôle des T.I.C. et du S.I.
distingue les « décisions stratégiques » (à
caractère centralisé), les « décisions adminis- INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
tratives » (aux confins entre stratégie et ex- - Sophistication des technologies
ploitation) et les « décisions opérationnelles » - Tendances coûts-performances
(décentralisées). Le choix des TIC au sein de - Nécessité de connectivité
la firme multinationale et de leur politique de
gestion fait référence selon nous à des déci-
sions à la fois administratives et opération-
nelles qui ne permettent pas toujours à la ROLE STRATEGIQUE
firme d’assurer une gestion véritablement op-
timale de l’ensemble de ses ressources. Elles DU S.I. ET DES T.I.C.
peuvent se heurter aux buts collectifs et straté-
giques de la firme multinationale dans son en-
semble et sont limitées dans leur optimisation INNOVATIONS CONCURRENTIELLES INNOVATIONS ORGANISATIONNELLES
par la complexité des éléments contingents à - Réduction du cycle de vie des produits - Réseau d'entreprises et entreprise-réseau
prendre en compte (décisions opérationnel- - Mondialisation de la concurrence - Structure globale d'entreprise
les). Ainsi, une diversification de l’offre de - Homogénéisation des besoins - Modèle de production flexible
- Déréglementation (modèle japonais)
produits au niveau national et une adaptation
de l’offre à chaque spécificité locale condui- Source : nous-mêmes.
sent à limiter l’intérêt d’une gestion globale

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Les innovations en matière de TIC permet- Cette évolution se traduit aussi par
tent aujourd’hui d’obtenir un excellent rap- l’éclatement des frontières de l’entreprise (dé-
port « qualité-performance » pour des veloppement d’entreprises-réseau au sein
composantes des technologies de l’informa- desquelles la firme globale joue un rôle
tion de plus en plus sophistiquées et qui ten- majeur comme nous le verrons, et de réseaux
tent de combiner à la fois des capacités de d’entreprises). Enfin, en terme d’organisation
différenciation et d’intégration des processus de la production, le modèle dominant depuis
de gestion de l’organisation productive. Il est le début des années 80 est le modèle de pro-
aussi possible aujourd’hui en terme de pro- duction flexible japonais. Les objectifs de ce
duction et de logistique de favoriser la connec- système sont multiples (coûts, délais, qualités,
tivité de processus industriels au niveau flexibilité...). Il ne cherche pas des solutions
individuel (assistance informationnelle en cas susceptibles de minimiser les problèmes exis-
de panne d’équipements par exemple), au ni- tants, mais il tente au contraire de faire dispa-
veau des groupes de travail (ingénierie simul- raître ces problèmes (c’est par exemple le cas
tanée, groupes de projet), au niveau de des stocks). Ce système privilégie une gestion
l’extérieur aussi (quasi-intégration électro- tendue des flux (lean production) et favorise
nique des transactions dans le cadre de rela- un partenariat global dans une organisation
tions de partenariat étroite avec sous-traitants éclatée.
ou fournisseurs).
L’analyse de l’environnement productif actuel
L’importance de l’innovation concurren- conduit à poser l’hypothèse que la dimension
tielle s’appréhende en tenant compte à la fois stratégique des TIC et du SI apparaît dans un
de la nature de la concurrence mais aussi de contexte d’innovation technologique fort et de
son intensité. La déréglementation apparaît à concurrence mondiale. Cette mondialisation
la fois comme la cause et la conséquence de la favorise le passage des organisations multina-
globalisation notamment en terme financier. tionales traditionnelles vers des firmes globa-
La mondialisation s’est traduite par une exten- les. Au sein de ces organisations, les structures
sion géographique du champ de la concur- productives évoluent vers des systèmes plus
rence et par l’apparition de nouveaux complexes que l’on peut qualifier « d’inté-
compétiteurs. Cette extension nécessite de re- grés-désintégrés ». Ils privilégient en effet
penser l’organisation de la production. La ra- une étroite coordination du processus produc-
tionalisation de l’activité productive implique tif à l’intérieur de l’entreprise -même géogra-
une nouvelle implantation des équipements phiquement dispersé-, ainsi qu’une quasi-
dans l’entreprise (simplifications des trajets, intégration des transactions avec les fournis-
technologies de groupe...) et entre entreprises seurs et sous-traitants au moyen de
(partenariat global). Mais elle implique aussi l’informatique.
le nécessaire développement d’infrastructures
de communication afin de favoriser l’inté- La reconception du rôle des TIC et du SI dans
gration du processus de production, en parti- la firme globale
culier lorsqu’il est dispersé à l’échelle
mondiale. Le raccourcissement de la durée de La reconception du rôle du SI et des TIC dans
vie des produits favorise une croissance ra- l’entreprise nécessite d’étudier la structure
pide de l’offre sur les marchés industriels tant organisationnelle dans laquelle ces technolo-
en termes de qualité que de quantité. Les ma- gies évoluent afin d’identifier les ressources
nagers recherchent alors de nouvelles formes critiques susceptibles de bénéficier des op-
d’innovations (de produits, de procédés) pour portunités offertes par les TIC.
obtenir des avantages propres. Les TIC offrent
Dans le cadre d’une stratégie globale par op-
à cet égard, pour certaines organisations ayant
position à la stratégie multinationale tradition-
le souci de la rigueur dans le processus de ges-
nelle, il convient d’avoir une vision plus
tion mais aussi de la cohérence entre organisa-
unifiée et plus complexe de l’organisation de
tion, système productif et instruments de
la production. Nous concevons la globalisa-
gestion, des opportunités stratégiques intéres-
tion de la firme comme un processus combi-
santes.
natoire intrafirme impliquant la remise en
Troisième forme d’innovation : les innova- cause de la séparation traditionnelle des fonc-
tions organisationnelles. Elles se traduisent tions de l’entreprise (R-D, fabrication et com-
depuis le milieu des années 80 par le passage mercialisation). Ce processus combinatoire se
de structures multinationales à des structures traduit aussi par l’intensification des relations
globales qui remettent en cause l’organisation interfirmes et le développement des structu-
classique du système productif et logistique. res industrielles en réseau. Dans les deux cas,

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les TIC jouent un rôle majeur en permettant la Le système d’information glisse donc hors de
coordination et l’intégration des éléments tant l’entreprise globale en demeurant sous son
au sein de la firme globale (organisation intra- contrôle.
firme) qu’entre un ensemble d’entreprises
(organisation interfirme). Graphique 2
Dans la firme globale les produits sont gérés Firme globale et transversalité du système d'information
au niveau du marché mondial et non de chaque
marché domestique comme c’était le cas pour
la firme multinationale traditionnelle. Il en ré-
sulte donc d’une part, une spécialisation de
chaque pays (chaque filiale) dans la fabrica- Action FONCTION DE PRODUCTION
tion de tel ou tel élément du produit global ou
la fabrication dans un pays d’un produit global Action FONCTION LOGISTIQUE
commercialisé à l’échelle mondiale et d’autre
Action FONCTION COMMERCIALE
part, un commerce intra-groupe important
dans la mesure où les filiales exercent des acti- SOUS-SYSTEME SOUS-SYSTEME
DE DECISION D'INFORMATION
vités complémentaires. De même, un fort
degré de coordination horizontale et de cen-
tralisation se développent et nécessitent la
mise en place d’un système d’information FIRME GLOBALE ENVIRONNEMENT GLOBAL
vertical et horizontal interne au groupe. Une
coordination s’impose entre unités lorsque Firme globale constituée en réseau Flux d'information circulant de façon
chaque filiale nationale est spécialisée dans la continue entre fonctions amont et aval
fabrication d’un produit global. Les informa- Système d'information Fonction de production, logistique
tions qui circulent concernent alors non seule- et de décision transversaux et commercialisation éclatées
ment la stratégie d’ensemble de la firme Source : nous-mêmes.
(comme c’était le cas dans la firme multinatio-
nale traditionnelle), mais aussi et surtout les
caractéristiques inhérentes au produit global Les TIC et le SI : facteur de rupture managé-
tant au niveau de l’activité de recherche que de riale et organisationnelle
la fabrication ou de la distribution du produit.
La firme globale, qui apparaît dans un con- Les TIC dans le cadre de la firme globale sont
texte de concurrence mondiale (Graphique 2), utilisées non plus comme des « consomma-
se présente comme une organisation géogra- tions intermédiaires » (A. RALLET, 1992)
phiquement dispersée et éclatée dans la me- mais comme une variable stratégique permet-
sure où elle établit des relations de partenariat tant de développer une organisation indus-
avec l’extérieur (entreprise « virtuelle »). La trielle globale, basée sur un degré de
fonction logistique gère l’interface entre la coordination et de standardisation élevé. Le
production et le service commercial. Elle gère système d’information de la firme et plus
aussi les relations entre les fournisseurs et la largement les TIC constituent, en ce sens, un
production. La nouvelle structure privilégie vecteur technologique facteur de ruptures ma-
un décloisonnement des unités (les fonctions nagériales et organisationnelles qu’il convient
apparaissent en pointillés sur le graphique). de prendre en compte et d’identifier afin
d’assurer la cohérence des ressources maté-
Le sous-système d’information et de décision rielles et humaines de l’organisation.
est transversal dans l’organisation et assure
la circulation d’un flux continue d’infor- En effet, les TIC assurent la production de
mations de l’amont vers l’aval. Des possibili- connaissances et leur diffusion au sein de
tés de rétroaction des informations sont l’organisation. Cette diffusion de l’infor-
possibles. Ce système d’information et de dé- mation autorise une nouvelle organisation du
cision s’étend à l’extérieur de l’entreprise. travail en privilégiant le travail en commun
Les TIC constituent la plate-forme informa- des unités. Mais en participant à la remise en
tique nécessaire à l’élaboration de nouvelles cause du principe de la division du travail elles
relations entre la firme globale et ses partenai- conduisent aussi à un partage du pouvoir et
res. Ces relations peuvent être des relations de des responsabilités au sein de l’organisation.
partenariat « classique » ou traduire au con- De même, les modalités traditionnelles de la
traire un pouvoir de marché de nature infor- prise de décision se trouvent modifiées. En
mationnelle en faveur de l’entreprise globale. effet, les décisions peuvent être désormais le

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résultat de débats collectifs et d’initiatives présentés par un système d’information local


partagées, les nouveaux canaux d’infor- au sein même de la firme, l’existence d’un ré-
mation abolissant les obstacles que consti- seau de communication inter-firme organisé
tuent la distance géographique et les délais. autour de la firme globale lui permet de mettre
Or, ces barrières se multiplient pour une entre- en oeuvre une stratégie de domination du mar-
prise qui adopte une gestion globale et in- ché. Cette stratégie prend une dimension nou-
tégrée de la production, de la distribution... velle car elle se traduit par l’existence d’un
Les TIC permettent un accès en temps réel à pouvoir de marché à caractère informa-
l’information et favorisent le travail simultané tionnel, c’est-à-dire basé essentiellement
des activités malgré la distance géographique. sur l’adoption de normes technologiques
De même, au sein de la firme globale, les TIC et permettant la gestion efficiente des flux
le SI autorisent l’application de nouvelles mé- d’informations entre différentes unités.
thodes de management en rupture avec une Ce réseau de communication inter-firme
gestion de type multidomestique. En effet, el- s’ordonne autour des objectifs suivants :
les favorisent le mise en oeuvre d’un processus l Disposer d’une flexibilité organisation-
de fabrication intégré pour que les produits par- nelle et stratégique d’initiative source
viennent au même moment sur les différents d’avantage compétitif permettant à la firme
marchés mondiaux, une gestion commerciale d’être leader sur le marché
similaire dans les différents pays, l’application l Exercer un effet de domination, donc
de principes de gestion des ressources humai- d’exclusion ou de cooptation sur les parte-
nes basés sur des méthodes de management naires et les concurrents.
standardisées... En fait, les TIC permettent le
développement d’une organisation dont le Grâce au traitement automatique de
mode de gestion des activités est basé sur la l’information, les nouvelles TIC permettent
standardisation, l’intégration et la simultanéité. de créer des « processus interorganisation-
Le développement d’une infrastructure infor- nels » (V. GUILLOUX, 1994) facilitant le
mationnelle permet d’optimiser la gestion de partenariat entre agents. Les limites intraorga-
ces ressources en autorisant la mise en pratique nisationnelles (à l’intérieur de la firme) et in-
de tels principes de gestion. terorganisationnelles (à l’extérieur de la
firme) deviennent de plus en plus floues. Des
Les TIC : facteur de rupture concurrentielle structures industrielles en réseau se dévelop-
entre firmes pent par coopération entre fournisseurs,
Sachant que l’avantage compétitif de l’entre- clients, concurrents... Une architecture infor-
prise provient d’une asymétrie favorable du matique très intégrée qualifiée de réseau de
marché, on peut aller plus loin dans notre ana- quasi-intégration électronique sous-tend cette
lyse. Nous avons vu qu’à l’intérieur de l’entre- nouvelle organisation. C’est le développe-
prise il est possible, pour certaines fonctions ment d’un réseau de quasi-intégration électro-
critiques, de reconceptualiser le rôle du SI et nique qui est à la base de la flexibilité
des TIC. Mais les entreprises globales opèrent d’initiative de la firme globale et de l’exercice
aussi très largement au sein d’un vaste réseau de son pouvoir de domination sur l’environ-
de fournisseurs, acheteurs, intermédiaires, nement. Les TIC génèrent un effet d’inté-
sous-traitants... Les sources d’avantages gration « par élargissement des limites de
concurrentiels pour la firme résideront donc l’organisation permettant d’atteindre un ni-
aussi dans l’exploitation de ressources criti- veau de contrôle et de coordination jugé suffi-
ques déployées par l’entreprise à l’extérieur sant entre différentes entreprises » (R. REIX,
de sa propre structure productive. L’entreprise 1992). Le rôle purement fonctionnel des
peut ainsi utiliser les TIC en vue de structurer TIC dans le cadre de la firme multinatio-
le secteur dans lequel elle évolue. nale traditionnelle s’efface ici. Les TIC of-
frent ici des potentialités stratégiques
Ainsi, parallèlement à la mise en place d’un SI
fortes qui se traduisent par le maillage or-
interne dans les activités identifiées comme
ganisationnel du secteur autour d’une
« porteuses » en terme d’exploitation des pos-
firme globale.
sibilités technologiques des TIC, le dévelop-
pement d’un réseau de communication Pour profiter de l’ensemble des potentialités
public ou privé (norme propriétaire) organisé offertes par les TIC et le SI, une planification
autour de la firme constitue une opportunité préalable et simultanée de la démarche straté-
stratégique que le décideur doit intégrer lors gique et des choix technologiques s’impose
de l’élaboration d’une stratégie globale offen- dans l’entreprise. Pour y répondre, le décideur
sive. En effet, outre les avantages stratégiques doit assurer la cohérence entre la stratégie,

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les structures de l’entreprise et les techno- déré comme la garantie des meilleurs produits
logies de l’information, en fonction du et des meilleurs services au monde ».
contexte concurrentiel du moment. Donc, Pour atteindre cet objectif, Whirlpool déve-
c’est selon la structure et l’organisation de loppe un système d’information et un réseau
la firme industrielle et selon les modalités de de communication performants et intégrés, de
la concurrence qui s’exerce, que les TIC et dimension mondiale. L’émergence d’un ré-
plus précisément le système d’information seau de quasi-intégration électronique des
agissent comme facteur d’optimisation de la transactions lui permet d’assurer une gestion
stratégie mise en place. L’objectif de notre re- globale des ressources internes et de dévelop-
cherche n’est donc pas de savoir si les TIC per des relations contractuelles nouvelles,
constituent aujourd’hui un facteur de compé- étroites et stables avec ses différents partenai-
titivité pour les entreprises dans leur en- res. On assiste alors à une reconceptualisation
semble, mais c’est d’identifier le(s) type(s) du rôle du SI et des TIC pour les fonctions cri-
d’organisation(s) susceptible de tirer profit de tiques que sont la production et la logistique.
la dimension stratégique des TIC. Il s’agit
alors pour nous de reconceptualiser le rôle des Le système d’information de Philips au ser-
TIC et du SI dans certaines entreprises indus- vice d’objectifs opérationnels locaux
trielles et pour certaines fonctions critiques. Un système d’information différencié
L’étude de l’organisation globale de la firme
Whirlpool, en particulier en ce qui concerne Le système d’information du secteur électro-
les fonctions de production et de logistique de ménager de Philips, en 1988, se caractérise
l’entreprise, permet de faire apparaître les op- par deux éléments principaux. D’une part, il
portunités stratégiques offertes par ces tech- n’existe pas de système d’information général
nologies. à l’ensemble des fonctions de distribution de
la firme et pas d’instance chargée de la coordi-
nation de l’ensemble des systèmes d’infor-
2. Technologies de l’information mation au sein de chaque activité de Philips
Electroménager. Les fonctions d’administra-
et nouvelles perspectives tion, de commercialisation, de marketing...
en management stratégique : sont gérées par des supports informatiques
le cas de la firme globale différents. D’autre part, aucun correspondant
Whirlpool unique n’est chargé des relations avec
l’ensemble des prestataires de service exter-
Afin d’analyser le rôle joué par les TIC dans la nes. Il n’y a donc pas au sein de l’entreprise de
décision de globalisation de la firme Whirlpo- système d’information susceptible de gérer
ol et la mise en oeuvre de sa stratégie, il des activités parcellaires au départ.
convient de faire un bref rappel historique de L’architecture existante au niveau de la distri-
l’évolution récente du secteur électroména- bution des produits et de l’approvisionnement
ger. Le secteur électroménager est un secteur s’organise autour du système RETOPS qui est
sur lequel n’existe pas de marque mondiale un système de saisie et de traitement de la
jusqu’en 1989. En effet, il est caractérisé par commande et comprend un grand nombre
la présence de quelques firmes multinationa- d’applications informatiques satellites à ca-
les (Electrolux, Philips, Whirlpool) qui gèrent ractère spécifique. Il existe en effet une multi-
un grand nombre de marques dans le cadre tude d’applications spécifiques, développées
d’une stratégie multidomestique. L’année selon les besoins du moment pour une marque
1989 marque un tournant décisif dans l’orga- et/ou un produit.
nisation de ce secteur et la stratégie de deux
firmes : Whirlpool Corporation (Etats-Unis) La caractéristique principale du système
et Philips (Pays-Bas). Le numéro un de d’information existant en 1988 est donc la dif-
l’électroménager aux Etats-Unis, Brésil et férenciation des applications informati-
Mexique, s’allie avec le leader européen Phi- ques. C’est l’organisation de la firme
lips. Le 1er janvier 1989 les deux firmes créent multidomestique (autonomie des différentes
une entreprise commune qui passera définiti- filiales nationales les unes par rapport aux au-
vement sous le contrôle de Whirlpool Corpo- tres, spécificités de la production dans chaque
ration en 1991, Philips n’ayant plus les pays d’implantation...) qui justifie une telle ar-
moyens de se maintenir dans cette branche. A chitecture informatique. L’organisation du
partir de cette date, l’objectif de Whirlpool est travail, telle qu’elle existe chez Philips, néces-
clair : « Créer une marque universelle et site l’utilisation de nombreux logiciels de ges-
s’assurer que le nom de Whirlpool est consi- tion différents pour chaque fonction de

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l’activité distribution (il y a un logiciel de ges- La gestion générale de la firme est basée sur
tion des approvisionnements, un deuxième lo- une gestion par marques (Philips, Radiola, La-
giciel est destiné à la gestion des ventes, un den, Ignis) et dans la mesure où la structure ne
troisième est dédié à la distribution phy- privilégie pas les relations horizontales, le rôle
sique...) sans qu’aucune intégration générale du système d’information se limite au support
du système d’information ne soit pratiquée. technologique. Le système d’information de
De même, chaque marque de produits dispose Philips ne relève pas d’une gestion straté-
d’une marge de manoeuvre importante en ce gique mais d’une politique de gestion « au
qui concerne la gestion des différentes fonc- coup par coup ». Il participe à l’activité de la
tions de distribution. En conséquence, un firme en assurant une tâche fonctionnelle de
manque de cohésion se dégage tant au niveau transfert de l’information au sein d’unités de
des applications informatiques (software) que taille réduite, mais il ne constitue pas un fac-
du choix du matériel (hardware). Par exem- teur susceptible de faire évoluer l’organi-
ple, Bauknecht dispose de sa propre architec- sation vers un type de gestion plus efficient.
ture informatique alors que l’ensemble des Il n’offre aucune perspective en termes
autres marques du groupe Philips a tenté une d’optimisation du système de gestion de la
approche plus « harmonisée » du matériel in- firme.
formatique, même si de nombreuses spécifici-
tés d’application apparaissent.
Lors de l’achat de Philips Electroménager par
Ce type de gestion informatique se comprend Whirlpool en 1989, le rôle du système
aisément dans la mesure où la gestion des d’information est devenu plus important dans
marques se pratique de façon relativement le cadre de la gestion stratégique de la firme.
décentralisée et que chacune dispose d’un Cette nouvelle organisation industrielle se
degré d’autonomie important. Enfin, le sys- caractérise par une étroite coopération ho-
tème de base RETOPS, conçu comme un sys- rizontale entre les différentes filiales qui
tème multidivision de produits et géré par la produisent pour un marché unique et non
plupart des marques lors du traitement des plus pour le marché national. Elle implique
commandes, s’est trouvé complexifié au fil la gestion globale des marques, la mise en
des ans par des traitements spécifiques à cer- commun des différents réseaux de distribu-
taines divisions de produits. Ces traitements tion, l’arrivée simultanée sur les différents
ont contribué à alourdir et à compliquer le sys- marchés nationaux de produits globaux... Il
tème alors que l’application particulière déve- est donc devenu difficile de pratiquer une ges-
loppée était souvent ponctuelle car propre à un tion globale des produits et des marques à
produit à un moment donné. l’aide d’une architecture informatique très
lourde et dédiée à une multitude d’appli-
Le système d’information, support du système cations spécifiques.
de gestion de la production et de la logistique
Le S.I. de Whirlpool et les T.I.C. facteur
Le système d’information de Philips concer- d’optimisation organisationnelle et straté-
nant l’activité distribution en 1988 est donc un gique de la firme
système complexe et peu évolutif. Il peut ap-
paraître comme relativement désorganisé
mais il répond en fait aux besoins propres de la La mise en œuvre de la stratégie mondiale
firme multidomestique. Il correspond à une d’entreprise repose ici sur la nécessaire réor-
multitude d’applications spécifiques -tant en ganisation du système informatique. En effet,
termes de gestion de marques que de produits- celui-ci doit répondre aux nouvelles exigen-
et ne pose d’autre problème que sa complexi- ces en matière de gestion de la production et
fication croissante. Dédié au départ à la ges- des produits. Les TIC qui étaient considé-
tion unique de la marque et des produits rées jusqu’alors comme des facteurs passifs
Philips, une multitude d’unités de gestion -à caractère principalement fonctionnel-
« satellites » s’est greffée autour du système agissent comme un « effet de levier » dans le
principal afin d’assurer la gestion des autres cadre d’une stratégie de globalisation. Mais
marques. Mais comme aucune intégration pour intégrer le système de pilotage de
générale de la gestion n’est pratiquée que l’entreprise, elles doivent faire l’objet d’une
ce soit au niveau des marques ou des fonc- planification stratégique rigoureuse de façon à
tions, aucune intégration du support infor- agir en cohérence avec le contexte concurren-
matique n’est nécessaire. tiel et l’organisation de la firme.

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Technologies de l’information et management France...) est gérée de façon très centralisée.


stratégique de l’organisation En effet, un étroit degré de coordination
s’établit désormais entre les différents
En 1988, Whirlpool souhaite devenir le leader centres de recherche, de production, de
mondial du secteur électroménager. L’acqui- commercialisation... puisque les produits
sition de Philips lui offre un degré de complé-
fabriqués, les campagnes publicitaires lan-
mentarité suffisant pour assurer la mise en
cées, ne sont plus destinés uniquement au
oeuvre de sa stratégie globale mais une recon-
marché national mais à un marché de taille
figuration de l’entreprise s’impose afin de
continentale, voire mondiale.
pouvoir bénéficier des potentialités stratégi-
ques du SI. Afin de mettre en œuvre cette stratégie mon-
diale, Whirlpool Corporation a repensé totale-
a) La reconfiguration de l’organisation ment l’organisation européenne conçue par
productive Philips. En effet, l’intégration cohérente du
Afin d’exploiter les opportunités stratégiques système d’information indispensable à sa
offertes par les TIC, une reconception des pro- stratégie globale conduit Whirlpool à diviser
cessus de gestion et de la structure des deux l’Europe (au sens géographique du terme) en
organisations s’impose. Cette nouvelle stra- 5 régions principales regroupant 4 ou 5 pays
tégie se caractérise par la mise en place d’un chacune :
nouvel organigramme hiérarchique plus l Région Ouest : Belgique, France, Espagne,
plat et plus flexible permettant le développe- Portugal.
ment d’un mode de gestion standardisé des l Région Centre : Allemagne, Autriche,
ressources humaines dans les différents pays. Suisse, Hollande.
Le SI a des implications managériales visibles l Région Nord : Grande-Bretagne, Irlande,
à travers ce nouvel organigramme car il est né- Pays-Bas, Scandinavie, Norvège , Suède.
cessaire d’assurer la cohérence entre l’infra- l Région Sud : Italie (la Direction de Whirl-
structure informatique et l’organisation pool en Europe se trouve à Comerio),
hiérarchique. Une réorganisation s’impose Grèce.
donc à double titre. Il s’agit d’une part, grâce l Région Est : pays de l’Est.
aux opportunités offertes par les TIC, de favo-
Cette intégration du système d’information
riser des effets de synergie et des économies
s’opère en trois étapes successive dans le
d’échelle et d’éviter la duplication des tâches,
cadre d’une planification de long terme :
la prise de décisions contradictoires... D’autre
l Chaque région dispose d’une Direction
part, il s’agit aussi d’assurer une plus grande
Informatique dont le rôle est d’assurer la
transparence dans l’organisation du travail
gestion intégrée des différents pays qui la
afin de limiter les conflits liés à la capacité de
composent à partir des directives émanant
chacun de disposer de l’information.
de Comerio (Italie). Pour assurer cette har-
A cet objectif de cohérence s’ajoute un objec- monisation, un bilan de l’état de
tif d’intégration qui se traduit par une coordi- l’architecture informatique existante dans
nation entre les différents responsables chaque pays est établi
chargés de pratiquer la gestion globale des l Dans un second temps, il faut pratiquer la
processus de production et du marketing... gestion intégrée des 5 régions à l’échelle
Cette intégration a permis de passer d’une or- européenne à partir des directives de Co-
ganisation géographique de la production merio et de Whirlpool Corporation
chez Philips à une organisation par centre de l Enfin, dans une troisième étape, c’est au ni-
compétence ou par produit chez Whirlpool. veau mondial que l’intégration se pratique,
L’organisation géographique de Philips privi- l’idée étant de disposer d’un système
légiait à travers les différentes marques du d’information unique et homogène dans
groupe une gestion autonome d’un pays à tous les pays où Whirlpool est installé
l’autre car de type multidomestique. Une (Amérique du Nord, Europe, Asie...).
marque correspondait souvent à un pays (Phi-
b) Un système d’information intégré
lips en France, Ignis en Italie, Bauknecht en
Allemagne...) donc il y avait peu de relations Afin de pouvoir assurer la gestion de
horizontales de pays à pays. La nouvelle l’organisation globale il faut repenser la struc-
organisation de Whirlpool par centre de ture générale et le mode de fonctionnement du
compétence ou par produit (l’activité lavage système d’information de Philips. En effet,
est essentiellement située en Allemagne, le comme aucune conceptualisation générale du
froid en Italie, le marketing-publicité en système n’était en place en 1989 lors du ra-

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chat, Whirlpool a procédé à des modifications des produits ou des marques. Ceci facilite
visant à harmoniser la gestion dans les diffé- la transparence de l’information, sa
rents pays, au niveau des marques mais aussi circulation et son exploitation au sein
des produits. d’une structure éclatée géographique-
Afin de développer un système d’information ment mais qui demeure très centralisée.
global, deux modifications essentielles ont été c) Un système d’information flexible
apportées :
l Choix d’un logiciel intégré de commer- L’intégration des différentes fonctions au sein
cialisation commun aux différents pays d’un système d’information unique et cohé-
européens (AS 400 : plate-forme IBM) et rent a nécessité une adaptation à quelques spé-
d’un fournisseur anglais unique chargé des cificités culturelles et fonctionnelles. Ainsi,
aménagements éventuels (JBA). par exemple, en France, les règlements des
l Adoption d’un système de gestion de transactions commerciales s’effectuent sou-
l’activité commercialisation identique vent à l’aide d’effets de commerce (notam-
dans tous les pays européens : c’est ment par lettre de change). Or, dans les plupart
l’European Commercial System (ECS) qui des autres pays européens, le mode de paie-
remet en cause la gestion par marque et a ment quasi exclusif est le chèque. En consé-
fortiori par pays. quence, il a fallu associer un certain degré de
flexibilité au système d’information de façon
En conséquence, les principales fonctions à ce qu’il accepte de gérer certaines spécifici-
liées à la logistique, et qui étaient jusqu’en 89 tés. Concrètement, il a fallu « greffer » autour
assurées par une multitude de logiciels, sont du ECS des modules permettant d’assurer la
désormais rassemblées autour d’une plate- flexibilité du système.
forme unique commune à tous les pays.
Whirlpool a pratiqué un « alignement stra- D’autre part, certaines fonctions particulières
continuent d’être gérées en marge du ECS à
tégique » entre l’organisation globale de
cause de leur spécificité. Elles sont confiées à
l’entreprise Whirlpool-Philips et les TIC
des logiciels de gestion utilisés par Philips en
afin de pouvoir exploiter leurs potentialités
88. L’objectif de la Direction Informatique de
et afin qu’elles agissent comme un « effet de
la région Ouest, comme celui des autres ré-
levier » sur l’organisation dans son en- gions européennes, est de limiter au maxi-
semble. mum le recours aux différents modules
Ce système intègre l’essentiel des fonctions satellites du ECS. La volonté est d’intégrer
logistiques (gestion des approvisionnements, les différentes fonctions au sein d’un projet
saisie et traitement des commandes, adminis- commun européen et mondial tout en gom-
tration des ventes, gestion des stocks...). Ce mant les spécificités culturelles et fonction-
système d’information intégré a permis la nelles.
création d’une base de données accessible par
l’ensemble du personnel de l’activité com- Whirlpool base aussi son développement sur
merciale, quelle que soit sa fonction (service l’EDI qui permet à la dizaine unités de fabrica-
du planning, comptabilité...). Il répond donc à tion qui se trouvent en dehors de la France
de nouvelles exigences en termes de gestion d’échanger régulièrement des informations
commerciale engendrées par le nouveau avec le service de commercialisation et no-
mode de fonctionnement de l’organisation. tamment le planning. L’EDI permet un suivi
Cette base de données permet aussi d’assurer de l’approvisionnement en temps réel dans la
la transparence de l’information à d’autres ni- mesure où quotidiennement les usines en-
veaux : voient les factures de produits finis à Sures-
l Elle peut être consultée par tout le person- nes. De même, une fois par semaine, elles font
nel, notamment le personnel de l’activité parvenir le plan de production fixé sur les trois
de production. Il est donc possible pour mois à venir. Pour l’ensemble des produits ré-
cette activité d’exploiter les données four- férencés, grâce à cette gestion en temps réel, il
nies par la distribution et de les traduire en est possible de planifier l’organisation de la
production, d’éviter les ruptures de stock, de
modèle de production ;
prévoir les délais de livraison...
l Elle est librement accessible par le person-
nel de Whirlpool quelle que soit sa locali- Les TIC offrent ici un ensemble de potentialités
sation géographique dans la mesure où un nouvelles indispensable à la réalisation de la
langage commun est utilisé entre les diffé- stratégie globale en permettant la transition de
rents pays. Il n’y a pas de codification la firme multinationale, gérée de façon multi-
propre à chaque pays et relative à la gestion domestique c’est-à-dire à partir d’une organi-

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sation basée sur les marques et les pays, à la troménager autour de la firme pivot. L’uti-
firme globale gérée par centres de compétences lisation d’un support de communication nor-
(produits) de façon intégrée et très coordonnée. malisé apparaît comme un facteur de
Elles assurent aussi le développement de rela- compétitivité original pour la firme car il
tions verticales et surtout horizontales en cen- constitue la condition de tout échange entre
tralisant les données, et en les répartissant Whirlpool et ses partenaires. En conséquence,
entre les différentes unités. Ces technologies l’entrée dans le réseau est conditionnée par
offrent de nouvelles perspectives en termes de la capacité des partenaires éventuels à
management stratégique. Elles autorisent s’adapter au système de normalisation
l’abolition des distances géographiques et électronique des transactions imposé par
des délais inhérents à une stratégie globale Whirlpool.
basée sur une gestion standardisée des diffé-
rentes ressources et un fort degré de complé- Whirlpool bénéficie d’un avantage concur-
mentarité entre les unités. Les activités de rentiel qui s’illustre par sa position de pivot
production, de logistique, de marketing sont re- au sein du réseau. L’intégration électronique
lativement intégrées grâce au support informa- des transactions imposée par la firme ren-
tique choisi. L’harmonisation des langages en force cet avantage. En effet, elle lui permet
matière d’information favorise la coordination de structurer son environnement en éri-
étroite d’activités « décontractées » géogra- geant une barrière supplémentaire à
phiquement tout en assurant un certain degré l’entrée de nature informationnelle. La vel-
de flexibilité au système. Cette flexibilité et léité d’entrée des firmes postulantes peut être
cette intégration constituent des avantages découragée par la nécessaire normalisation
concurrentiels pour Whirlpool. Les TI auto- électronique des transactions imposée par la
risent le management des activités de la firme firme c’est-à-dire ici par le recourt à l’EDI.
en temps réel par un partage immédiat des res- C’est particulièrement vrai pour les petits
sources et des informations. Mais elles permet- sous-traitants ou les petits distributeurs qui
tent aussi la gestion de certaines spécificités travaillaient avec la firme Philips à partir de
incontournables, tout en assurant la stabilité de processus d’échange plus traditionnels et sou-
l’organisation. vent spécifiques (gestion par marques). Cer-
taines entreprises prennent le risque de se voir
L’apparition d’une nouvelle organisation vir- exclues du réseau pour ne pas pouvoir ou ne
tuelle pas vouloir s’adapter au nouveau standard de
communication imposé.
Si l’EDI est utilisé au sein de la firme entre les
différentes unités, il permet aussi de relier la Mais le choix de ce support de communication
firme à son environnement. En effet, il faci- montre la volonté de Whirlpool de développer
lite le transfert de l’information entre le ser- un réseau ouvert. En effet, l’EDI est relative-
vice de commercialisation qui, pour la région ment facile d’accès et ne nécessite pas
Ouest, est situé à Suresnes, et les entreprises d’investissements jugés trop irrécupérables
de transport auxquelles Whirlpool recourt par les membres du réseau et donc suscepti-
parfois pour assurer les livraisons. L’EDI sou- bles de remettre en question leur partenariat
tient aussi logistiquement les liaisons établies avec Whirlpool. La firme -totalement in-
entre Whirlpool à Suresnes et des partenaires connue en Europe en 1989- veut se présenter,
indépendants qu’ils soient fournisseurs, dis- au départ, comme un « partenaire à part en-
tributeurs ou bien sous-traitants. Ce réseau tière » face aux membres du réseau. Elle sou-
s’étend jusqu’aux activités financières puis- haite dans un premier temps faciliter l’entrée
que l’EDI permet l’échange d’informations dans le réseau afin de multiplier ses partenai-
entre le service de commercialisation et les res et de profiter des compétences acquises
banques. A l’EDI sont associées d’autres par les différentes entreprises. De plus, le
technologies de l’information comme le vi- choix d’une norme publique permet de ne pas
déotex notamment qui permet la saisie des enfermer les entreprises au sein d’un réseau
commandes, le suivi des clients... unique (celui de Whirlpool). La firme entend
ainsi pouvoir bénéficier des savoir-faire des
Whirlpool est devenue le noyau d’un réseau sous-traitants qui appartiennent à d’autres ré-
d’entreprises qui basent leurs relations sur seaux et qui travaillent donc en collabora-
l’harmonisation de leur infrastructure infor-
tion avec les concurrents de Whirlpool.
matique. La coopération qui s’établit entre
Whirlpool et ses fournisseurs, clients... finit Enfin, cloisonner le réseau en en limitant
par créer un enchevêtrement organisationnel, l’entrée de partenaires potentiels signifierait
un maillage organisationnel du secteur élec- aussi cloisonner son propre marché, ce que ne

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peut se permettre une firme qui est inconnue et Notre hypothèse est que le caractère straté-
qui adopte sur un marché traditionnellement gique des TIC et du SI n’apparaît que dans le
multidomestique une nouvelle stratégie de cadre d’une organisation clairement identifiée
type mondial. Ce n’est donc qu’une fois par- -la firme globale- évoluant au sein d’un
faitement insérée dans le secteur européen de contexte concurrentiel mondial. A travers
l’électroménager, que Whirlpool pourra envi- l’exemple d’un SI intégré appliqué à la fonc-
sager d’exercer plus fortement son pouvoir de tion de production et à la logistique de la firme
domination en adoptant une norme privative. Whirlpool, les technologies de l’information
Le processus de normalisation des transac- apparaissent comme un facteur d’optimi-
tions à partir de l’EDI a donc l’avantage sation de la stratégie de la firme. Cet « effet de
d’assurer à Whirlpool un certain degré de sta- levier » sur la stratégie productive s’exerce se-
bilité parmi les membres du réseau c’est-à- lon nous à travers trois dimensions : les tran-
dire de « fidéliser » ses partenaires ainsi qu’un sactions, les stocks, les processus3.
3 – Les trois rôles dévolus au SI transfert de savoir-faire.
s’inspirent de la typologie éla- En effet, par opposition à la firme multinatio-
borée par N. VENKATRAMAN Les apports stratégiques du S.I. et des T.I.C. : nale Philips, la dimension stratégique des
(1995). Mais l’auteur ajoute une pour un nouveau management stratégique technologies de l’information en gestion de la
quatrième dimension supplé- de l’organisation production et en logistique permet première-
mentaire que nous ne retenons
pas : il s’agit de l’expertise La reconceptualisation du SI et des TIC il- ment de favoriser les transactions à travers
(échange d’informations non lustrée par la firme globale Whirlpool fait in- des échanges de données structurées entre
structurées reflétant la création
tervenir plusieurs variables qui doivent être des organisations géographiquement disper-
d’un réseau intellectuel virtuel sées. Cet échange s’effectue grâce à une
traversant les frontières physi- gérées de façon cohérente et rigoureuse dans
ques et organisationnelles). Cet l’entreprise. Elle implique donc un nouveau plate-forme informatique commune (voir AS
aspect, que l’auteur classe en processus de management stratégique de 400, E.C.S. chez Whirlpool) et grâce à
dernière position dans une typo-
Whirlpool et des facteurs clés de succès que l’utilisation de « formats prédéterminés et
logie hiérarchisée, ne nous mutuellement agréés » (tel que l’EDI par
semble pas essentielle à la re- sont la structure organisationnelle, la stratégie
conceptualisation du SI c’est globale, les partenaires et les technologies de exemple). Des applications se traduisent par
pourquoi nous n’en tenant pas l’information (Graphique 3). un système de paiement électroniques, les
compte. systèmes de prise de commandes et les systè-
mes de suivi des ordres (on passe des transac-
Graphique 3 tions entre les organisations à l’aide
d’ordinateurs et de systèmes de communica-
Reconceptualisation des technologies de l'information
tion sans intervention humaine de routine).
et processus de management stratégique de l'organisation
Le réseau qui se crée au sein des différentes
ENVIRONNEMENT unités productives de la firme globale et entre
TECHNOLOGIQUE les partenaires de la firme (fournisseurs,
EXTERNE clients, sous-traitants) permet d’estimer les
stocks disponibles sans délais excessifs. En
Structure organisationnelle de Whirlpool :
plus des échanges directs de données, il est
- unités dispersées
- coordination horizontale et verticale possible de vérifier l’état des stocks existants
- firme-réseau et de déclencher des mouvements de com-
mande. Ainsi, par exemple, l’intégration élec-
tronique de Whirlpool rend possible la mise
Stratégie globale : PROCESSUS Technologies : en place de systèmes et procédures de gestion
- leader mondial DE MANAGEMENT - SI flexible intégré des stocks en Juste-à-Temps.
- produits globaux - plateforme unique
STRATEGIQUE - EDI Enfin, à un troisième niveau, l’harmonisation
informatique de la firme globale Whirlpool a
Partenariat : quasi-intégration électronique permis d’intégrer l’ensemble des processus
des transactions avec : de fabrication à l’aide de liaisons électroni-
- fournisseurs ques. Le système fournit des informations re-
- sous-traitants latives par exemple à des processus de
- concurrents fabrication intégrés entre différentes unités de
Whirlpool. Le SI sert ainsi de base à l’appli-
ENVIRONNEMENT cation du principe de la transversalité dans les
ECONOMIQUE organisations en décloisonnant les diverses
ET SOCIAL EXTERNE activités de l’entreprise. Le SI intégré permet
Source : nous-mêmes. de mener de manière coordonnée et sans inter-
ruption de flux, les activités de recherche, de

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Logistique & Management

développement, et d’industrialisation, même l La spécialisation des unités par centres de


si les unités sont géographiquement disper- compétence.
sées. De même, à l’extérieur de la firme glo- l La gestion et la coordination centralisée de
bale, la quasi-intégration électronique des l’ensemble des activités du groupe.
transactions entre Whirlpool et ses partenaires
l La nécessaire gestion du changement dans
favorise la gestion de projets en commun. Elle
un contexte d’innovation technologique
contribue ainsi à développer un réseau
permanente.
d’entreprises autour ou avec Whirlpool sous
la forme d’une nouvelle organisation qua- La caractéristique centrale et spécifique de
lifiée de « virtuelle ». cette évolution est l’intégration des activités de
gestion par l’intermédiaire d’une plate-forme
La redéfinition stratégique des TIC apparaît
informatique. Cette intégration a été rendue
donc à travers les trois composantes que nous
possible grâce à une reconfiguration de l’orga-
avons énoncées. Elle reflète, d’une part,
nisation et de son environnement économique
l’efficience des technologies de l’information mais aussi et surtout par la redéfinition du rôle
au sein de la firme globale Whirlpool par rap- des TIC et du SI dans et entre entreprises.
port à la firme multinationale Philips. En effet,
celle-ci, de part son organisation peu coor- Le rôle stratégique des TIC est déterminant
donnée, gère au niveau opérationnel une dans le cadre d’une stratégie globale dans la
architecture informatique extrêmement diffé- mesure où le système de gestion de la firme
renciée. Cela se traduit par un coût de gestion doit être intégré. Ce n’est pas le cas lors
élevé et par un degré de complexité croissant d’internationalisation par multinationalisa-
des systèmes dédiés à des applications ponc- tion car cette stratégie s’appuie sur une ges-
tuelles spécifiques propres à certaines mar- tion relativement autonome et indépendante
ques. La firme Whirlpool au contraire oriente de chaque filiale. Le besoin de coordination
ses choix technologiques comme son choix globale n’existait pas ou peu lorsque Philips
organisationnel, c’est-à-dire dans le cadre laissait chaque marque décider de sa propre
d’une planification de long terme et d’un ali- politique commerciale. La mondialisation
gnement stratégique cohérent, afin de bénéfi- d’une stratégie d’entreprise, à l’image de
cier d’un certain degré d’économies sur les l’opération de Whirlpool, se fonde désormais
coûts. D’autre part, la firme Whirlpool pose, sur une nouvelle logique organisationnelle,
grâce à son système d’information, les condi- manageriale et informationnelle, englobant
tions d’un partenariat global avec les autres l’Europe et le monde. Cette démarche conduit
firmes. En spécifiant les normes de l’échange, la firme à devenir la firme-pivot d’un réseau.
elle introduit un critère de discrimination au Elle associe son propre succès au développe-
sein des partenaires potentiels. De plus, elle se ment des potentialités stratégiques des TIC.
positionne de façon originale par rapport au
marché en détenant un pouvoir de marché de Le système d’information a désormais une
nature informationnelle ce qui lui permet de se nouvelle dimension dans l’entreprise puis-
différencier par rapport à ses concurrents et de qu’il ouvre de nouvelles opportunités stratégi-
différencier ses actions. ques à la firme. Il assure la réorganisation des
différentes fonctions et permet l’établis-
sement de relations de coopération entre les
Conclusion unités spécialisées. Il occupe aussi une place
particulière dans les relations entre l’entre-
La stratégie de Whirlpool met en évidence la prise et son environnement. En fait, la compé-
remise en cause des stratégies multidomesti- titivité de la firme globale repose sur la
ques et la montée en puissance des stratégies reconceptualisation du rôle du SI et des TIC.
globales. Celles-ci se définissent simultané- Cette reconceptualisation implique une plani-
ment par : fication préalable de ces technologies afin
l L’unification relative des gammes de pro- d’assurer leur cohérence avec la structure or-
duits et la standardisation des méthodes de ganisationnelle et concurrentielle au sein de
gestion au sein de la firme. laquelle elles prennent place.
Since the early 80’s, the development of information technologies (I.T.) and the globalization are leading firms to modify in a consi-
derable way their productive, logistic and commercial organization. This reconfiguration in favour of a more global structure en-
couraged the emergence of new strategical potentialities for the I.T.
This paper deals with the conditions of reconceptualization of the role of the I.T. Our hypothesis is that their highly strategical
feature only appears in the frame of a clearly identified organization - the global firm - and for critical functions such as the produc-
tion function and the logistics.

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