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Stratégie d’entreprise

Introduction
De nos jours, plusieurs déterminants pèsent particulièrement sur les décisions des
dirigeants d’entreprises. Il s’agit de la mondialisation des activités humaines, du
développement de la techno science c’est-à-dire des multiples sciences considérées
dans leurs applications techniques, d’une concurrence entre les entreprises qui
s’intensifie, du souci de responsabilité globale que les dirigeants ne peuvent
ignorer, d’un environnement en crise sérieuse et de la nouvelle localisation des
dynamismes économiques les plus nette de la montée de l’entrepreneuriat.
Face à ce complexe monde des affaires, les entreprises doivent développer diverses
stratégies pour faire face à tous les changements auxquels elles seront confrontées
au cours de leur exercice.

I- Notion de stratégie d’entreprise : concepts et définitions

1- Concept d’entreprise : organisation économique et sociale


L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire des biens ou des services pour le marché. Elle constitue pour les dirigeants
leur principal champ d’investigations. Elle est qualifiée de système ouvert et
finalisé en interaction continue avec son environnement.

 Selon une approche économique, le concept d’entreprise peut avoir 2 types


de définitions qui proviennent de la dichotomie de la discipline : macro et
micro- économie.
• Selon l’approche macroéconomique, l’entreprise est considérée comme
l’agent économique chargé, au niveau d’une nation, de la production des
biens et services par opposition aux ménages qui sont des consommateurs.
• Selon l’approche microéconomique, l’entreprise apparaît en microéconomie
comme une organisation structurée et autonome qui combine des facteurs de
production (capital, travail et ressources naturelles) pour produire et vendre
des biens et des services sur un marché, en vue de réaliser des profits.

 Selon l’approche systémique, l’entreprise est définie comme un système


« ouvert » complexe interagissant avec un autre système plus large qui est
l’environnement (clients, fournisseurs, Etat, organismes sociaux,
concurrents). Ce système est organisé et animé par des acteurs (actionnaires,
managers, personnel) en vue de réaliser trois fonctions essentielles :

o La fonction économique (création d’une valeur ajoutée, rentabilité, …) ;


o La fonction sociale (création d’emploi, amélioration du mode de vie, …) ;
o La fonction technique (développement industriel et technologique, …).

2-Concept de stratégie : un « art » militaire appliqué à toutes les organisations

La stratégie est considérée comme la pierre angulaire du développement et de la


survie de l’entreprise.


 
La stratégie consiste en une allocation des ressources qui engage l’entreprise dans
le long terme en configurant son périmètre d’activités.
• Le mot « stratégie » est apparu dans la littérature dans les années 50
(Williams, 1954). Il est issu du vocabulaire militaire, où il signifie pour
reprendre la formule de Clausewitz, « l’art d’employer les forces militaires
pour atteindre les résultats fixés par la politique ».
• La stratégie est un concept emprunté à la conception militaire. Elle
concernait l’art du combat.
• Le concept de la stratégie a été introduit dans l’économie dans la mesure où
le marché dans lequel opère l’entreprise est assimilé à un terrain de combat.
En effet, dans un contexte de concurrence, l’entreprise adopte un
comportement de combattant appelé à innover, à attirer de nouveaux clients,
à acquérir de nouveaux marchés et à se procurer des ressources humaines
compétentes et qualifiées.

3-Définitions de la stratégie :
Il n’existe pas de définition unanimement acceptée, les formulations étant tantôt
larges, tantôt étroites. Toutefois, il existe des similitudes entre elles.

 Définition de Chandler : «La stratégie est la détermination des buts et


objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation
des ressources nécessaires pour les atteindre». Il s’agit donc d’après
Chandler d’un processus consistant à :
♦Fixer des objectifs à long terme ;
♦Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
♦Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

 Pour Thiétart, la stratégie c’est « l’ensemble des décisions et des actions au


choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un
objectif ».

 Selon Mickael Porter, « la stratégie est une combinaison d'objectifs que


s'efforce d'atteindre l’entreprise et les moyens par lesquels elle cherche à les
atteindre ».

 Selon Drucker, la stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son


changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les
ressources et de ce qu’elles devraient être.

4- Objectifs de la stratégie
L’objectif de la stratégie c’est qu’elle vise à rechercher et à obtenir une compétence
distinctive ou un avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la
rentabilité de l’entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre
l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle
englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités
tant internes qu’externes.
 La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur l'essentiel pour
vaincre ou survivre dans une situation de concurrence. Elle engage les
ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et leur
affectation sur le long terme.
 Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration
des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties
prenantes (propriétaires, employés, financiers, …).
 Il n’y a pas de stratégie efficace sans la définition d’objectifs précis.

o Il peut s’agir des objectifs économiques (augmentation du volume de la


production, augmentation du chiffre d’affaires), des objectifs pour assurer la
rentabilité de l’entreprise, des objectifs de sécurité pour assurer la survie
même de l’entreprise,
o ou encore, il peut s’agir des objectifs non économiques pour l’entreprise tels
que par exemple, acquérir une plus grande renommée pour répondre à des
finalités de pouvoir, des objectifs de formation, motivation du personnel,
objectifs pour limiter les licenciements, éviter les délocalisations, lutter
contre la pollution, …afin de développer une image citoyenne et éthique.

5-Les éléments fondamentaux de la stratégie d’entreprise :


Toute stratégie, quelle qu’en soit la nature, repose sur quatre éléments
fondamentaux :

 Mission : Chaque entreprise a besoin d’une mission, c’est-à-dire d’une déclaration


de sa raison d’être, son avenir et sa vocation, etc. C’est en quelque sorte une charte
qui permet de véhiculer en interne la culture de l’entreprise. C’est le point d’entrée
de toute réflexion stratégique qui se traduit par des questions telles que: « qui
sommes-nous? », « ce que nous voulons faire? », « où voulons-nous aller ? ».
Exemple : La mission de Facebook est d’être « un utilitaire social qui vous connecte
aux personnes de votre entourage ».

 Vision ou intention stratégique : C’est un état futur souhaité par l’entreprise, ce


que l’on veut qu’elle devienne. C’est l’aspiration vers laquelle le stratège, le plus
souvent le dirigeant, cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres de
l’entreprise. Elle répond à une question simple et déterminante pour l’entreprise :
« que voulons-nous être ? ».

Elle est donc une représentation de la stratégie imaginée par le dirigeant et elle
caractérise une intention. Elle détermine l’avenir de l’entreprise et traduit un idéal
vers l’avenir.

 Buts : Ce sont des déclarations générales d’intention qui sous-tendent l’action, les
aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné
précisément. Comme tels, exprimés en termes qualitatifs, ils ne sont jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre.

Ils reflètent souvent des ambitions relatives au positionnement externe de


l’entreprise. Par exemple: il s’agira de détenir le leadership dans l’exploitation d’une
technologie donnée, ou accéder à la reconnaissance dans une spécialité ou une autre.
Les préoccupations peuvent également être plus internes : par exemple, améliorer la
productivité des salariés.
 Objectifs : Ils indiquent les résultats à atteindre et les délais associés et constituent
les étapes du cheminement stratégique. Ils guident et orientent les actions des
différents départements de l’entreprise, permettent de contrôler et d’évaluer
l’efficacité de la stratégie et le cas échéant de la corriger. Ils sont exprimés en
termes quantitatifs et visent une intention plus précise.L’objectif est un but concret et
accessible que l’entreprise cherche à atteindre dans un délai déterminé. Il peut
être quantitatif (atteindre 10% de parts de marché par exemple dans trois ans) ou
qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).

Tandis que les buts correspondent à des intentions générales, sans horizon temporel
véritablement défini, les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à
une date donnée, des états désirés de l’entreprise pour un moment déterminé du futur. Les
objectifs doivent être suffisamment précis pour servir de guide d’action et de base
d’évaluation de performance.

6-Les composantes de la stratégie : stratégie délibérée et stratégie émergente


 D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu
d’actions. Certaines de ces actions vont dans le sens des actions futures prévues par
les dirigeants : on parle de stratégie délibérée lorsqu’elle est construite et planifiée.
 D’autres répondent à des événements non prévus auxquels les firmes réagissent.
Elles proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont la
prévision n’est pas possible : on parle de stratégie émergente lorsqu’elle est
consécutive à des évènements non prévus auxquels l’entreprise doit réagir.
 Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l’entreprise et aboutissent à la
stratégie réalisée.

7-Niveaux de stratégies :
On fait ici référence à trois niveaux de stratégies d’entreprise : On parle de stratégie
globale, de stratégie par domaine d’activité et de stratégie fonctionnelle.

• La stratégie globale ou « corporate strategy »:


Elle concerne l’entreprise dans sa totalité. Elle concerne le schéma et le périmètre de
l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans
lequel l’organisation désire œuvrer.

• La stratégie par domaine d’activité ou « business strategy »:


Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de
définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir
quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. A ce niveau, la stratégie
permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au
sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut s’agir d’un avantage
compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.

• La stratégie fonctionnelle :
Elle est spécifique à une fonction, qu’il s’agisse du marketing, de la production, de la
distribution, ou encore de la R&D. Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies
globales et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction
de l’entreprise. A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences
distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des fonctions qu’elle assume.
8-Stratégie et avantage concurrentiel :
Théorisé par M. Porter en 1985, l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif,
est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par
rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation. La
stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création puis à la
pérennité de cet avantage.
La stratégie est donc la source de l’avantage concurrentiel ; elle est inhérente au
succès d’une entreprise. Lorsqu’elle est bien conçue et bien déployée, elle
débouche sur l’avantage concurrentiel dont l’entreprise a besoin pour surclasser
ses rivales.
Un avantage concurrentiel est un atout ou une force qu’une entreprise possède et
que la concurrence n’a pas. Il peut s’agir d’une bonne visibilité de la marque,
d’une part dominante de marché, d’une capacité à fabriquer le produit à moindres
coûts ou d’une valeur ajoutée supérieure. L’avantage concurrentiel provient donc
soit d’une position favorable sur le marché, soit d’une capacité interne équivalent,
soit d’une combinaison des deux.

L’intérêt pour une entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel est la possibilité


de faire plus de profits. Pour ce faire, l’entreprise doit investir continuellement
dans les ressources qui lui permettent de garder cet avantage afin de conserver sa
position de leader.

II- Le dirigeant : Un acteur crucial dans la construction de la stratégie

1- Le dirigeant : une responsabilité collective


Les dirigeants, acteurs clés dans le processus stratégiques, jouent des rôles très
différents selon qu’ils soient des directeurs généraux, membres du comité de
direction ou administrateurs non exécutifs.

Par dirigeant, il ne faut pas entendre nécessairement un décideur unique au sommet


de l’entreprise, mais plutôt le groupe d’hommes et de femmes qui participent
directement ou indirectement à la construction de la stratégie. Il s’agit de ce que
l’on peut appeler un dirigeant collectif.

La responsabilité du succès ou de l’échec de l’entreprise peut être attribuée à une


seule personne qui se trouve au sommet de la hiérarchie et en supporte
généralement le poids. Il peut aussi s’agir d’un dirigeant collectif qui comprend
bien entendu celle ou celui à qui revient la responsabilité ultime, mais aussi ses
conseillers, ses cadres opérationnels et fonctionnels, ses adjoints qui interviennent à
différents moments dans la construction de la stratégie et de sa mise en œuvre.

2- Le dirigeant : son rôle et ses qualités principales


Il est communément admis que la stratégie est le travail des dirigeants : ceux-ci
doivent s’extraire des tâches opérationnelles afin de se consacrer aux grandes
questions stratégiques car, ils risquent d’être accaparés par des questions
secondaires et de perdre de vue les orientations à long terme.
Pour pouvoir contribuer à la fabrication de la stratégie, les dirigeants doivent
cumuler au moins trois qualités principales :

• La maîtrise des concepts et des techniques de la stratégie ;


• La capacité de conviction et d’influence est aussi importante que la capacité
analytique ;
• Le respect des autres dirigeants.

Trois tâches majeures attendent le dirigeant :


ère
♣ La 1 est consacrée à l’information. Il en diffuse beaucoup et en reçoit
autant. Il doit informer ses troupes, les guider et en être le porte-parole.
ème
♣ La 2 concerne son rôle de contact avec toutes les parties prenantes de
l’entreprise aussi bien en interne qu’en externe : salariés, clients, actionnaires,
fournisseurs, organismes publics, etc.
♣ Enfin, il a un rôle de décision. Par exemple : il va allouer les ressources,
arbitrer entre projets concurrents, négocier, prendre des initiatives.

Par ailleurs, la stratégie de l’entreprise et sa mise en œuvre dépendent du dirigeant,


certes, mais aussi de sa manière de diriger. La construction de la stratégie, son
choix, sa mise en œuvre, son suivi deviennent plus encore que par le passé des
éléments clés pour un succès durable de l’entreprise.

3- Le dirigeant : pilote ultime de l’entreprise :


Pour piloter les activités de son entreprise, le dirigeant dispose de trois leviers
principaux et complémentaires : stratégique, organisationnel, transformationnel.

♦Le levier stratégique : pour le dirigeant, ce levier consiste à imprimer une


direction, un sens collectif, une stratégie d’ensemble au sein de laquelle des actions
sont menées. Pour ce faire, il s’appuie sur sa connaissance de l’entreprise, des
atouts de cette dernière, des compétences qu’elle peut posséder.
ème
♦Le levier organisationnel : ce 2 levier porte sur le cadre organisationnel dans
lequel la stratégie est mise en œuvre. Le dirigeant est l’architecte en chef, maître
d’ouvrage, qui décide de la configuration d’ensemble de l’entreprise et de la
structure de ses opérations. Il crée le cadre dans lequel les opérationnels vont se
mouvoir. Il fait également le choix des critères de performance, critères qui sont
des mesures du degré de réalisation des objectifs qui sont fixés à l’organisation et
ses différents acteurs externes et internes.
ème
♦Le levier transformationnel : ce 3 levier est celui de la gestion du changement.
Aucune stratégie n’est pérenne. Aucun mode de gestion n’est parfait dans la durée.
Pour ce faire, des orientations nouvelles sont prises, des réaménagements sont
réalisés, des responsabilités différentes sont affectées. Il faut faire une réévaluation
constante.
III- Analyse de l’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise se compose de l’environnement interne et de


l’environnement externe.

L’analyse interne et l’analyse externe de l’environnement permettent de déduire les


orientations stratégiques que l’entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses
dirigeants pourront choisir en fonction de leurs objectifs. Cette analyse reposant sur
la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte le nom de
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

A-Analyse de l’environnement interne


 L’environnement interne regroupe l’ensemble des facteurs qui ont un lien
directe avec l’entreprise. Ces facteurs peuvent avoir un impact majeur sur la
façon avec laquelle l’entreprise va gérer ses ressources. Il est donc
important de bien identifier les forces et les faiblesses présentes chez
l’entreprise.
 L’analyse de l’environnement interne consiste à analyser les forces et les
faiblesses de l’entreprise compte tenu des produits qu’elle propose et des
marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.
 Son objectif principal est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer
un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de
l’environnement.
Parmi les outils d’analyse de l’environnement interne on peut citer : l’analyse par
Facteurs Clés de Succès (FCS), l’analyse des ressources et compétences et par la
chaîne de valeur de Porter.

• Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une


organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. Ils sont des
sources d’avantage concurrentiel. Exemples de FCS : Une technologie
adaptée, une capacité d’adaptation, un bon rapport qualité-prix, un réseau de
distribution, l’effet d’expérience, capacité de fidélisation de la clientèle.

• Les ressources (financières, techniques et humaines de l’entreprise) sont


définies comme des actifs stratégiques ; les compétences sont la somme de
savoir-faire produits par le temps et l’expérience. L’avantage concurrentiel
dépend de ses ressources et de ses compétences. Leur analyse est donc
essentielle pour comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise. Cette
analyse permet de comprendre pourquoi, et avec des stratégies comparables,
certaines entreprises réussissent là ou d’autres échouent.

• La chaîne de valeur de Porter : M. Porter propose d’analyser les sources


de l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou d’un DAS et d’utiliser, pour
ce faire, un instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur.
Toute entreprise peut, en effet, s’appréhender comme un ensemble
d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et
soutenir un produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour
l’entreprise de la valeur et de la marge.
Le processus de la traduction d’une chaîne de valeur doit permettre à
l’entreprise d’opter pour une stratégie afin d’atteindre le succès sur un
secteur déterminé. Pour parvenir à cette stratégie, l’entreprise doit procéder
à l’identification de ses forces et ses faiblesses et de ses concurrents, afin de
mieux conduire ses décisions stratégiques.

B- Analyse de l’environnement externe


L'environnement externe de l'entreprise est l'ensemble des acteurs et des faits
extérieurs qui influencent l'entreprise. Il a pour objectif de déceler, dans la situation
actuelle et dans les évolutions des environnements de l’entreprise, les perspectives
susceptibles d’être favorables et défavorables à l’entreprise.
L’environnement est composé du micro-environnement et du macro-
environnement.

 Le micro-environnement influence plus particulièrement les entreprises


d’un même secteur d’activité. L’analyse du microenvironnement permet à
l’entreprise de vérifier si son produit ou service répond mieux aux besoins
d’un groupe de consommateurs.

Dans cet environnement, l’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui
exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose. A ce sujet, pour Michael Porter,
cinq forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur
donné :
• La menace des nouveaux entrants, c’est-à-dire de sociétés extérieures au
secteur qui désirent intégrer notre marché ;
• La pression des produits de substitution qui s’est considérablement
développée par l’évolution des technologies et des innovations ;
• Le pouvoir de négociation des clients importants achetant des quantités
importantes ;
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs, lorsque prix, délais, qualité
et/ou quantité peuvent être modifiés sans risques par le fournisseur.
• L’intensité concurrentielle.

 Le macro-environnement est l’ensemble des facteurs qui influencent


l’activité de l’entreprise, mais que l’entreprise ne peut exercer qu’un faible
contrôle. Il permet en fait de surveiller les risques et les opportunités que
pourraient rencontrer l’entreprise et son marché.

Le modèle PESTEL permet une analyse externe systématique des influences


environnementales en six grandes catégories : Politique, Économique,
Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
3-L’analyse SWOT
C’est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau du domaine d’activité stratégique (DAS). Il
s’agit donc de faire une double analyse des « Forces Faiblesses/Opportunités
Menaces ».

L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de


l’environnement de l’entreprise en général. Elle consiste à déterminer si la
combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même de faire face
aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer
d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources
uniques ou des compétences distinctives de l’organisation.
Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité
stratégique de l’organisation (en interne) et d’autre part les facteurs clés de succès
de l’environnement (en externe), soit en modifiant l’une (par acquisition de
nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s’adressant à
un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant).

4-La segmentation stratégique

La segmentation stratégique est une démarche indispensable et préalable à la


plupart des analyses d’une organisation. Elle conditionne le niveau d’analyse tant
interne qu’externe de l’entreprise et induit le niveau auquel ses décisions
stratégiques seront prises.

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes


en créant des (DAS). Un D.A.S. est un ensemble homogène de biens ou de
services, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour
lequel il est possible de formuler une stratégie. C'est un couple "produits - marché"
suffisamment global pour envisager une stratégie distincte.
Chaque DAS est régi par les facteurs clés de succès (FCS) qui sont les exigences du
marché que toutes les entreprises concurrentes doivent maîtriser si elles veulent
survivre sur le marché. Pour chacun des DAS, il convient d’en analyser les
caractéristiques intrinsèques (croissance, potentiel de développement, valeur…), de
déterminer quelles sont les principales forces qui s’exercent (rivalité entre
concurrents, pressions des fournisseurs, intervention de l’Etat, …), et d’identifier
ainsi les ressorts essentiels de la concurrence.

5- Les matrices d’analyse de portefeuille d’activités


Le portefeuille d’activités d’une organisation peut être défini comme l’ensemble de
ses DAS. Au-delà de l’analyse interne et externe de chaque DAS, l’objectif de la
gestion de portefeuille d’activités est donc de faire une analyse globale des DAS
détenus par l’entreprise. Cette analyse permet de décider quelles unités d’affaires
l’entreprise doit conserver et de quels secteurs elle doit se retirer.

La connaissance approfondie de son portefeuille d’activités permet de bien le gérer


et de prendre des décisions stratégiques efficaces et ce, à l’aide des matrices
d’analyse de portefeuille d’activités.
Ces matrices sont des outils qui ont été créés pour permettre une analyse globale et
simultanée de l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise.
• Leurs objectifs est de permettre de positionner les différentes activités
stratégiques d’une entreprise selon des critères stratégiques et financiers, et
ce faisant orientent les choix stratégiques des dirigeants.
• Leurs fonctions est d’assurer l’équilibre financier entre les activités, répartir
les flux de fond entre les différentes activités, d’assurer l’harmonie du
portefeuille, et d’assurer l’équilibre du cycle de vie d’activité.
• Les matrices d’analyse de portefeuille permettent d’identifier les activités
selon leurs cycle de vie, d’assurer l’équilibre stratégique: l’harmonie du
portefeuille ne consiste pas seulement à équilibrer financièrement le
portefeuille dans le sens où le but final est d’assurer un équilibre
stratégique.

Parmi les outils d’analyse de portefeuille, on retrouve la matrice élaborée par le


Boston Consulting Group (BCG), la matrice Attraits/Atouts de McKinsey et celle
du cabinet ADL.

• La matrice BCG positionne les DAS en fonction de leur situation au regard


de deux dimensions, la part de marché relative d’une part, et le taux de
croissance du marché d’autre part.
• La matrice McKinsey, appelée également matrice Attraits/Atouts, est un
outil d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des DAS par
rapport à deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (analyse
externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (analyse interne).
• Le cabinet de conseil Arthur D. Little a proposé, en son temps, une matrice
d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions, la
position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier
(attrait du secteur).

IV- Les orientations stratégiques de l’entreprise

Les orientations stratégiques portent sur les stratégies concurrentielles, les


stratégies globales et les stratégies de développement.

A- Les stratégies concurrentielles


Les stratégies concurrentielles servent à établir une position concurrentielle
rentable et soutenable à long terme sur le marché. Elles comprennent la stratégie
de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de
concentration (de niche ou de focalisation sur un segment de marché).

1- Stratégie de domination par les coûts:


Cette stratégie consiste à réduire au maximum les coûts de production par rapport à
l’ensemble de l’industrie. Donc, une entreprise qui arrive à offrir le même produit
que la concurrence mais en accomplissant ses activités à moindre coût peut avoir un
avantage durable sur ses rivales. Pour ce faire, l’entreprise doit contrôler les coûts
internes (coûts d’exploitation et coûts administratifs).
Une entreprise qui domine le marché par ses coûts fait des profits supérieurs dans
l’industrie parce qu’elle maximise l’écart entre le coût de son produit et sa valeur
marchande, et parce qu’elle profite de cet avantage pour baisser ses prix et prendre
des clients à ses rivales, générant ainsi des profits grâce au volume accru (vente
d’une grande quantité).

Quelles sont les conditions préalables à la stratégie de domination par les coûts ?

 Pour utiliser la stratégie de domination par les coûts, une entreprise peut
offrir un bien ou un service simple sans extras ni caractéristiques
supérieures, car ces suppléments tendent à augmenter les coûts. L’accent
sera mis sur la fonctionnalité du produit, et non sur son caractère
distinctif. Dans ce sens, la priorité sera donnée à la fabrication et la
distribution du produit, à la prestation du service, afin d’obtenir
l’efficience voulu sur le plan des coûts.
 Parmi les aspects pertinents liés à l’exploitation figurent :
☻les économies d’échelle qui consistent en une réduction des coûts unitaires
obtenue par l’augmentation de la capacité de production. Le coût unitaire d’un
produit diminue à mesure qu’augmente le nombre d’unités produites.

☻la standardisation du travail ou l’uniformisation des tâches permet aux


travailleurs d’apprendre leur tâche, ce qui augmente le volume et réduit la perte au
minimum.
Toutes ces stratégies découlent de l’apprentissage et de l’expérience.

2- La stratégie de différenciation:
L’objectif de cette stratégie de différenciation est d’offrir un bien ou un service que
la clientèle considère comme unique, car il est avantageux par rapport à celui offert
par ses rivales. Plus précisément, l’entreprise s’efforcera d’ajouter une valeur
significative à son produit, ou un service associé au produit, afin de le différencier
des biens ou services standard génériques et que les clients les perçoivent comme
uniques et attrayants.

Pour une différenciation réussie, le différentiel de prix doit pouvoir se justifier


d’une manière durable à savoir :
• Le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée par le produit ou
service.
• L’entreprise de son côté poursuit une politique de compression des coûts de
cette différenciation, pour la maintenir et la renforcer.

Donc, cette stratégie est axée sur le produit et ses caractéristiques.Exemples :


Mercedes-Benz compte sur la conception et la sécurité de ses voitures pour se
démarquer; Rolex met de l’avant le style et le prestige de son produit ; Domino’s
Pizza compte sur sa livraison rapide.
Quelles sont les conditions préalables à la stratégie de différentiation ?
Pour mettre à profit la stratégie de différentiation, l’entreprise doit améliorer
continuellement son produit ou l’aspect par lequel elle veut se différentier. Ces
améliorations permettent de surpasser la concurrence et de se protéger contre les
imitations.

3- Stratégie de concentration (appelée aussi de niche ou de focalisation) :


La stratégie de concentration consiste à ce que l’entreprise s’attaque à un seul
segment bien précis ou à un groupe de consommateurs, par exemple le cas de
l’entreprise Porsche qui a choisie de se concentrer sur le créneau des voitures de
luxe sportives.
Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un
segment de marché très spécifique, sur lequel l’entreprise peut espérer être protégé
de la concurrence. Il s’agit alors de proposer une offre très fortement différenciée
qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.

La stratégie de concentration peut également s’appuyer sur une différenciation


qualitative, qui consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les besoins sont
particuliers. On peut citer par exemple les vêtements pour femmes enceintes, les
voiturettes sans permis ou encore les véhicules pour aéroports.

B- Les stratégies globales ou stratégies Corporate

1- La stratégie de spécialisation:
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de
l’entreprise sur un marché type de produit. Souvent, il s’agit de la seule possibilité
offerte à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de
coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des services fournis.

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits
fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un
domaine d’activité particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de
compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Ainsi, la
spécialisation se définit de plus en plus en termes de compétences.

L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources
sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétences. Elle est
présente sur un seul domaine d’activité stratégique, et va dans ce domaine, choisir
une des trois stratégies génériques présentées précédemment (domination par les
coûts, différenciation, concentration).

La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une
situation particulière de leur développement et est mise en place pour les raisons
suivantes :
 lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs
limités (PME, entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de
spécialisation est d’utiliser les compétences acquises dans un domaine
d’activité unique ;
 la recherche de sécurité d’un métier solide ;
 la recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance;
La stratégie de spécialisation permet d’obtenir des avantages comparatifs mais
comporte également des inconvénients qui sont essentiellement liés au risque de
miser sur un domaine d’activité stratégique en déclin, à une faible innovation et une
faible flexibilité.

2- La stratégie de diversification:
Afin de limiter les risques liés à la trop grande spécialisation de l’entreprise, de
nombreuses entreprises choisissent une option stratégique de diversification afin de
répartir leurs activités sur plusieurs couples produits-marchés.

Le choix d’une stratégie de diversification répond à plusieurs motifs :


 lorsque les produits traditionnels de l’entreprise commencent à stagner, pour
des raisons de faiblesse de la demande ou d’accroissement de la
concurrence, l’entreprise peut être tentée par une diversification dans ses
activités ou des marchés nouveaux.
 la recherche d’une meilleure répartition du risque et d’un équilibre
satisfaisant dans les flux des profits et des revenus générés par des activités
différentes qui se composent les unes aux autres.
 Enfin, une entreprise peut se diversifier lorsque ses ressources dégagées par
des produits de base sont plus que suffisantes pour assurer leur croissance.
Des possibilités d’investissements rentables dans d’autres secteurs
industriels sont alors recherchées.

La stratégie de diversification consiste donc à ajouter des métiers nouveaux aux


activités actuelles de l’entreprise. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des
secteurs d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la logique de recherche de synergie
et s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à demeurer dans un
domaine d’activité stratégique.

Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature


différente:
 le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une
opportunité qu’il doit saisir ;
 la maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise
à rechercher à développer de nouveaux produits

La stratégie de diversification permet :

 de répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des


compensations entre produits ayant des cycles de vie différents ;
 d’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de
nouveaux produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la
demande ;

La stratégie de diversification peut néanmoins entraîner des risques :


 Position concurrentielle difficile ;
 Dispersion des compétences.
On distingue généralement deux types de diversification, la diversification
concentrique (ou liée) et la diversification conglomérale (ou non liée) en fonction
du degré de proximité des nouvelles activités avec des métiers traditionnels de
l’entreprise.

 La diversification concentrique
Dans une diversification concentrique (ou liée), les nouveaux développements
conservent un lien avec les activités traditionnelles de l’entreprise, de la clientèle,
de la technologie, de la distribution, des compétences de gestion, de la marque, …
La mise en œuvre d’une diversification liée implique donc que l’entreprise a su
identifier ses compétences de base, qu’elles soient technologiques, industrielles,
marketing ou financières.
En pénétrant de nouveaux couples produits-marchés, l’entreprise rentabilise au
mieux les investissements réalisés pour développer ses compétences quitte à les
organiser différemment ou à les compléter par de nouveaux développements.

 La diversification conglomérale
Si la diversification concentrique est une source de synergies entre les nouvelles et
les anciennes activités de l’entreprise, il en est tout autrement de la diversification
conglomérale.
Une diversification conglomérale (non liée) repose sur des développements hors
des frontières de l’industrie et sur des activités qui ne présentent pas de liens avec
les métiers et les compétences de base traditionnels de l’entreprise.

Toutefois, la diversification conglomérale peut poser un problème sur le manque de


cohérence stratégique entre les différentes activités de l’entreprise, qui empêche le
développement de toute synergie autre que financière.

3- La stratégie d’intégration verticale


La stratégie d’intégration verticale consiste à internaliser au sein de l’entreprise des
activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.
Elle correspond à une prise de contrôle dans une filière d’activité grâce à
l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client.

L'intégration peut prendre deux grandes directions : intégration verticale en amont


et intégration verticale en aval :

 L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités


d'approvisionnement assurées jusque-là par les fournisseurs;
 L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées
à la distribution de ses produits.
4- La stratégie d’internationalisation

4.1-Déterminants de l’internationalisation des entreprises

4.1.1-Définition de la stratégie d’internationalisation des


entreprises
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-
delà de son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.

4.1.2- Facteurs explicatifs de l’internationalisation des


entreprises
Ces facteurs sont : les facteurs macroéconomiques ; les facteurs liés au marché et à
la demande; la recherche de la compétitivité; et les facteurs concurrentiels.

a- Les facteurs macro-économiques:


 Il s’agit essentiellement de l’ouverture des frontières douanières et
réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique
régionale;
 L’émergence de nouveaux pôles de croissance tels que l’Asie du Sud-Est
constitue un facteur important explicatif de l’internationalisation de
certaines entreprises.

b- Facteurs liés au marché et à la demande :


L’amélioration des moyens de transport facilitent les stratégies
d’internationalisation, notamment à travers la réduction des coûts et des temps de
transports. Les réseaux de communication pour le transport de biens, des personnes
et des informations constituent les conditions nécessaires à l’internationalisation
des entreprises.

L’homogénéisation de la demande internationale est une condition nécessaire pour


une entreprise qui souhaite internationaliser ses activités en adaptant ses unités de
production à des marchés plurinationaux. En effet, la demande internationale
apparaît à la fois comme plus homogène et plus segmentée.

c- Facteurs liés à la recherche de la compétitivité:


L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent les entreprises à opter pour des
stratégies d’internationalisation afin d’échapper à l’augmentation de la concurrence
dans le pays d’origine.

De même, la diminution, de plus en plus importante, du cycle de vie de certains


produits, notamment dans les secteurs de haute technologie est due à la rapide
évolution technologique. Cette réalité pousse les entreprises à opter pour des
stratégies d’internationalisation afin de rentabiliser les gros investissements
effectués dans la recherche et développement.
d- Facteurs concurrentiels :
L’évolution de la concurrence dans certains secteurs représente à la fois une
conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises. En effet,
l’intensité concurrentielle d’un secteur, à l’échelle nationale, pousse les entreprises
installées à s’internationaliser afin de diminuer la pression concurrentielle, ce qui
d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle internationale.

4.2- Modalités d’internationalisation et niveaux d’engagement


Les modalités d’internationalisation et niveau d’engagement font que la profondeur
de l’engagement de l’entreprise à s’internationaliser se révèle à travers les moyens
qu’elle utilise. Afin de limiter les risques inhérents à toute manœuvre
d’internationalisation, mais aussi afin d’acquérir progressivement les savoir-faire
indispensables à son succès, l’entreprise procède le plus souvent par étape jusqu’au
stade de la globalisation. Ainsi, l’entreprise peut opter pour une stratégie
d’internationalisation :
• soit en exportant sa production,
• soit par un contrat de partenariat en procédant à une implantation
commerciale (franchise),
• soit en implantant des unités de production par la création de filiales (IDE),
• soit en procédant à des opérations de fusion-acquisition internationales.

a- L’exportation :
Trois types d’exportation sont possibles :

 L’exportation directe: l’entreprise se charge elle-même de vendre ses


produits à l’étranger, ce qui suppose une analyse approfondie pour connaître
le ou les marchés destinataires.

 L’exportation indirecte: l’entreprise a recours aux services d’intermédiaires


spécialisés (exemple: courtiers, sociétés de commerce international qui
revendent sur les marchés étrangers, importateurs locaux; etc.)

 L’exportation associée: l’entreprise se regroupe avec d’autres entreprises


exportatrices ou utilise les réseaux commerciaux des grands groupes
installés l’étranger. Il s’agit d’une technique d’exportation qui se traduit par
le fait de se faire représenter à l’étranger par une entreprise qui y est déjà
implantée.

b- La distribution à l’échelle mondiale :


C’est un des moyens de plus en plus utilisé par les entreprises désireuses de
pénétrer les marchés étrangers. Il s’agit de la signature d’accords interentreprises
pour la distribution des produits à travers des contrats de partenariats sans investir
localement.

Les principales formes sont la cession de licence en louant notre technologie et


notre brevet (exp: Christian Dior) et la franchise (exp : McDonald’s, Benetton).
c-L’implantation à l’étranger :
C’est une forme d’internationalisation productive car elle consiste à créer des
structures locales dans les marchés étrangers.
Dans ce cas, l’entreprise réalise des investissements directs à l’étranger (IDE) qui
prennent généralement deux formes :

 La création d’entreprise: peut se faire soit, par la création de filiale de


commercialisation ou de production totalement contrôlée par l’entreprise,
dans ce cas l’entreprise devient une Firme MultiNationale (FMN), soit, par
la création d’une co-entreprise (joint-venture).
 Le rachat d’entreprise: peut être sous la forme d’opération de fusion entre
deux entreprises, l’acquisition ou l’absorption d’une entreprise ou la prise
de participation dans une entreprise installée.

d- L’entreprise mondiale ou globale :


Contrairement à la FMN (Firme Multinationale) qui adapte sa production aux
besoins spécifiques des marchés locaux, l’entreprise mondiale standardise sa
production et s’adresse au marché mondial.

Avantages et limites de l’internationalisation


-Parmi les avantages de la stratégie d’internationalisation :
 la conquête des parts de marché : Dans un contexte de concurrence
internationale, la stratégie d’internationalisation permet de s’adresser à un
marché potentiel plus vaste.
 La diminution des coûts : avec les économies d'échelle, les coûts de main
d'œuvre, les coûts de transport, les coûts de la matière première plus faibles,
etc.
 La recherche de gains fiscaux et de taux de change.

-Parmi les limites des stratégies d’internationalisation :


 Elles nécessitent des moyens financiers considérables ;
 Risques financiers considérables ;
 Risques politiques et économiques ;
 Nouvelles pratiques : * Coûts d'apprentissage ;
* Instabilité des taux de change.

5- La stratégie d’impartition :
La stratégie d’impartition consiste à réaliser des associations dans le cadre des
partenariats entre entreprises disposant de potentiels complémentaires et désireuses
de réaliser des synergies tout en restant indépendantes, en vue de réaliser des
actions communes.
Parmi les formes de la stratégie d’impartition, on peut noter :

• La sous-traitance: c’est un contrat par lequel un donneur d’ordre confie la


production d’une ou de plusieurs composantes de son produit à un sous-
traitant qui doit respecter un cahier de charges.
• La franchise: c’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à
une autre entreprise (le franchisé) le droit d’exploiter son savoir-faire, sa
marque, son assistance, en contrepartie de redevances sur la base du chiffre
d’affaire réalisé.

• La cession de licence: c’est un contrat par lequel une entreprise donne à une
autre entreprise l’autorisation d’utiliser un brevet d’invention en
contrepartie de redevances.

• La concession: c’est un contrat par lequel un commerçant, appelé


«concessionnaire», distribue exclusivement sur un territoire donné, pour un
commerçant ou un industriel, appelé concédant.

• Le groupement d’intérêt économique: sont des entités dont les partenaires


mettent en commun des moyens (recherche et développement, étude de
marché, outils de production, etc.) et conjuguent leurs efforts pour une
activité dont ils se partagent les dépenses et les recettes en fonction de leur
consommation ou de leurs apports, tout en gardant leur indépendance
juridique.

• La joint-venture ou filiale commune ou co-entreprise: Il s’agit d’une filiale


commune créée par deux entreprises ou plus et détenue à part égale par ces
dernières, dans le but de créer des synergies entre les deux entreprises,
partager les compétences et les technologies, ou diversifier leur activité.

En créant une joint-venture, les parties s’accordent sur le partage des bénéfices, des
dépenses et le contrôle, souvent à 50/50, de la co-entreprise.

6- La stratégie de désengagement:
Dans un certain nombre de cas de figure, la seule stratégie raisonnable peut être
l’abandon progressif ou définitif d’un domaine d’activité stratégique.
Le désengagement encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique, est
une stratégie qui consiste à arrêter l’exploitation d’un DAS, dans le but d’affecter
les ressources dégagées à de meilleurs emplois. Il s’agit alors, plus de minimiser les
pertes que de maximiser les profits.

L’abandon progressif consiste par exemple pour une entreprise, à fermer certaines
de ses unités de production, pour concentrer l’activité résidentielle sur les sites qui
produisent encore à un coût économiquement supportable.
Lorsque le secteur d’activité est historiquement en déclin, c’est un véritable plan de
cessation d’activité qu’il faut mettre en œuvre. Il s’agit alors de l’abandon définitif.

C - Les modalités de développement


Afin de mettre en œuvre les stratégies globales précédemment citées,
(diversification, internationalisation, etc.), l’entreprise peut procéder à des
modalités de développement. En effet, la croissance de l’entreprise se caractérise
par une augmentation de sa taille mesurée par son chiffre d’affaire, et donc deux
modalités de développement sont possibles:
 La croissance interne : l'entreprise se développe à partir de ses propres
ressources.
 La croissance externe : implique l'acquisition ou la fusion avec d'autres
organisations et les alliances et partenariats, qui visent à nouer des
collaborations avec d'autres organisations.
 On parle d'alliance pour désigner des coopérations entre concurrents;
 et de partenariats pour désigner des coopérations entre non
concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des
entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes.

C.1- Croissance interne

La croissance interne est un processus par lequel des unités économiques se


développent en créant des capacités nouvelles de production et de vente créées
grâce à leurs propres ressources.
Afin de pouvoir s’appuyer sur les orientations de développement stratégique
interne, l’entreprise peut recourir à quatre positions possibles proposées par Igor
Ansoff :

 La pénétration de marché : elle vise pour l’entreprise à accroître la part de


marché détenue. En effet, la concentration des moyens sur un savoir-faire
particulier, le choix d’une niche qui sera facilement dominée demeurent une
voie raisonnable pour les entreprises en phase de démarrage.
Certaines entreprises ont conservé leur stratégie initiale pendant plusieurs
années, par ex : BIC avec la fameuse pointe, Carrefour dans la distribution,
Michelin dans les pneumatiques. Ces entreprises ont gardé leurs
spécialisations d’origine et ont réussi à se maintenir à des niveaux de
performance élevés.
 L’expansion de marchés : la mise en œuvre d’une option d’expansion du
marché suppose que l’entreprise maintienne ses positions sur ses marchés
actuels tout en s’aventurant sur de nouveaux marchés avec les mêmes
produits.
 La diversification : l’entreprise va s’engager sur des domaines d’activités
dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de
marchés.
 Le développement de produits (Innovation): l’entreprise va proposer une
nouvelle offre sur des marchés existants

C.2- Croissance externe :

La croissance externe est une stratégie de développement d’entreprise qui s'appuie


sur un rapprochement avec une autre entreprise. Il s'agit de prendre part aux
décisions d'une société cible, ou de la contrôler totalement pour bénéficier de
synergies.
La croissance externe s'oppose à la croissance interne, qui repose uniquement sur
l'utilisation des ressources intérieures à l'entreprise pour se développer.
La croissance externe consiste donc à faire des partenariats avec d’autres
entreprises ou bien d’acquérir une autre entreprise dans le but d’augmenter la
capacité de production ou la part de marché.
En effet, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats, offrent des moyens
complémentaires à l’entreprise pour se développer lorsque les ressources internes
ne suffisent plus. Elles offrent des possibilités nouvelles de faire. De ce fait, cette
évolution doit aller dans le sens d'une accélération de la croissance ou d'une
amélioration de la rentabilité économique et financière sans accroissement relatif
des risques financiers.

1- Les fusions et acquisitions

 Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre


organisation.
Parmi les conséquences de l’acquisition, on note la prise de contrôle de la société
cible par les associés de la société acquéreur, et que le patrimoine, dans ses
éléments tant actifs que passifs, est transmis de façon universelle à la société
acquéreur.

 Quant à la fusion, il s’agit d’une décision mutuellement consentie par des


organisations de partager leurs possessions. Elle a pour conséquences :
• le patrimoine des deux entreprises est mis en commun.
• L’intégration conjointe de tout ou partie des processus de production,
distribution, etc.

Les opérations de fusion et acquisition sont qualifiées d'opérations de croissance


externe. Elles engagent au minimum deux partenaires qui mettent en commun leurs
ressources pour ne plus former qu'une seule entreprise à la suite de l'opération.

2- Les alliances et partenariats:


L'alliance et le partenariat visent à organiser un partage de ressources entre les
partenaires fondé sur la confiance et/ou l'existence d'intérêts partagés.

La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes :


• les alliances (lorsque les organisations sont concurrentes)
• et les partenariats (lorsqu’elles ne le sont pas).

Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de forme et de


complexité, du simple partenariat entre un producteur et un distributeur jusqu’aux
alliances entre de multiples concurrents. En effet, les organisations ne sont pas
toujours capables de faire face à la complexité de l’environnement global à partir de
leurs seules ressources et compétences internes. Pour obtenir des matières
premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des
marchés, les organisations peuvent établir des collaborations plutôt que d’envisager
des acquisitions.
Les alliances et partenariats permettent aussi de renforcer l’apprentissage et
d’expérimenter certains développements pour un coût inférieur à celui d’une
croissance interne ou d’une acquisition.